Copie Finale Pfe 2020

Dédicaces
« Le bonheur, c'est avoir une mère qui nous aime, un père pour nous
conduire, avoir encore ses parents à l'âge d'homme pour les voir sourire
à nos efforts, et voir nos parents applaudir à nos succès. »
[Henri-Frédéric Amiel]
A l’homme de ma vie, mon exemple éternel, mon soutien moral et source de joie et
de bonheur, celui qui s’est toujours sacrifié pour me voir réussir, que dieu te garde
dans son vaste paradis, à toi mon père MOHAMED MESSAOUD
A la lumière de mes jours, la source de mes efforts, la flamme de mon cœur, ma

vie et mon bonheur ; maman que j’adore NEFLA RACHIDA
Aux personnes dont j’ai bien aimé la présence dans ce jour, à tous mes sœur
RAHMA ET ASMA, mon cousin MAHDI et son épouse AFIFA je dédie ce
travail dont le grand plaisir leurs revient en premier lieu pour leurs conseils,
aides, et encouragements. Aux personnes qui m’ont toujours aidé et encouragé,
qui étaient toujours à mes côtés, et qui m’ont accompagné durant mon chemin
d’études supérieures, mes aimables amis, collègues d’étude, et sœur de cœur,
MAYSSA, MENYAR et SOUHIR.
Tasnim
Remerciements
C’est avec le plus grand plaisir que j’exprime ma profonde gratitude à Allah qui me
donne et me facilite tous les moyens d’être à ce niveau.
Je remercie vivement mon encadrant universitaire, Monsieur BENABDENNEJI Habib

pour ses précieux conseils, son aide et sa collaboration.
J’adresse mes sentiments de reconnaissance et de respect en premier lieu à mes

encadreurs Industriel Nidhal ABDELJAWED &Omar JENHANI pour leurs aides et leurs
directives précieuses durant le déroulement du projet.
Mes remerciements s’adressent, également à tout le personnel de FGA Aero TUNISIE et

à tous ceux qui ont contribué, de quelque manière que ce soit, à l’aboutissement de ce
projet.
Que tous les membres du jury retrouvent ici l’expression de ma reconnaissance pour
avoir accepté d’évaluer mon travail.
Tasnim
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
Chapitre1 : présentation de l’entreprise d’accueil ................................................................ 3
Introduction ............................................................................................................................. 3
1. Présentation du groupe FGA ............................................................................................... 3
1.1 Historique de l’entreprise ................................................................................................... 3
1.2. Les compétences du groupe .............................................................................................. 4
1.3. Les principaux programmes du groupe ............................................................................. 4
1.4. Quelques domaines d’excellence ...................................................................................... 5
1.5. Les partenaires dans le monde .......................................................................................... 6
2. Présentation générale de Figeac Aero Tunisie .................................................................... 7
2.1. Emplacement de FIGEAC-AERO .................................................................................... 7
2.2 Fiche technique de la société.............................................................................................. 7
2.3 Organigramme général FGAT ......................................................................................... 11
Organisation de l’activité ....................................................................................................... 14
3. Cadre du projet.................................................................................................................. 15
3.1. Titre du projet .................................................................................................................. 15
3.2. Problématique ................................................................................................................. 15
Conclusion ............................................................................................................................ 17
Chapitre 2 : Recherche Bibliographique .............................................................................. 18
Introduction ........................................................................................................................... 18
1. La technique de contrôle dans la production mécanique ........................................... 18
1.1 Enjeux de contrôle qualité ................................................................................................ 18
1.2 Les caractéristiques d’un contrôle .................................................................................... 19
1.3 La fréquence de contrôle .................................................................................................. 20
1.4 Type de contrôle ............................................................................................................... 20
1.4.1 Contrôle non destructif : ....................................................................................... 20
1.4.2 Contrôle destructif ................................................................................................ 20
1.4.3 Contrôle indirect délocalisé ................................................................................. 20
1.5 Les moyens de contrôle .................................................................................................... 21
1.6 L’autocontrôle .................................................................................................................. 21
1.7 Le contrôle un élement de la gestion de la qualité .......................................................... 23
2. Concept de Lean Management................................................................................... 24
2.1 Définition ......................................................................................................................... 25
2.1.1 L’élimination des gaspillages ............................................................................... 26
2.1.2 Le juste à temps et la gestion des stocks .............................................................. 28
2.1.3 La qualité .............................................................................................................. 29
2.1.4 L’amélioration continue ....................................................................................... 30
2.1.5 Le management des hommes ................................................................................ 31
2.1.6 Le management visuel .......................................................................................... 32
3. Outils Lean appliqués ................................................................................................ 33
3.1 Diagramme SIPOC ........................................................................................................... 33
3.2 Diagramme Ishikawa ....................................................................................................... 34
3.3 Analyse de déroulement ................................................................................................... 35
3.4 Lay-out ............................................................................................................................. 37
Le Lay-out d’une usine consiste à concevoir et mettre en place une organisation physique et
une circulation des flux optimisées. ...................................................................................... 37
Le Lay-out permet donc de : .................................................................................................. 37
3.5 L’outil 5S ......................................................................................................................... 38
4. Les outils de classification et de mesure :......................................................................... 39
4.1 Chronométrage ................................................................................................................. 39
4.1.1 Définition :............................................................................................................ 39
4.1.2 Le matériel nécessaire : ........................................................................................ 39
4.1.3 Les bons conseils : ................................................................................................ 39
4.2 Le TAKT time .................................................................................................................. 40
4.3 Le lead time ...................................................................................................................... 40
4.4 Le temps de cycle ............................................................................................................. 40
4.5 Efficience : ....................................................................................................................... 41
CONCLUSION ..................................................................................................................... 41
Chapitre 3 : Analyse de l’existant ......................................................................................... 42
Introduction ........................................................................................................................... 42
1 Descrition du processus de contrôle finale ........................................................................ 42
2.1 Présentation de l’opération de contrôle finale .................................................................. 42
2 Analyse de l’état actuel ...................................................................................................... 43
2.1 Les étapes de l’opération de contrôle ............................................................................... 43
2.2 Les équipement de contrôle finale ................................................................................... 43
3 SIPOC des produits controlés ............................................................................................ 45
4 Analyse des données historique ......................................................................................... 45
4.1 analyse de valorisation de stock ....................................................................................... 45
4.2 Analyse des couts de non-conformité .............................................................................. 46
5 Choix de réference ............................................................................................................. 47
6 Implantation et organisation de l’atelier contrôle .............................................................. 47
6.1 l’organisation actuelle ...................................................................................................... 47
6.1.1 Description de l’implantation actuel de l’atelier .................................................. 47
6.1.2 Mouvements inutiles............................................................................................. 49
6.2 Ressource de l’atelier ....................................................................................................... 51
6.3 Analyse de déroulement ................................................................................................... 52
7. Chantier MUDA HANTING ............................................................................................ 54
7.1 Classification des mudas .................................................................................................. 54
7.2 Analyse des causes ........................................................................................................... 55
7.3 Identification des 7M ....................................................................................................... 55
7.4 Schématisation arrêts de poisson : ................................................................................... 57
7.5 Plan D’action.................................................................................................................... 57
Conclusion ............................................................................................................................ 60
Chapitre 4:Etude et conception d’une nouvelle unité autonome de contrôle ................... 61
Introduction ........................................................................................................................... 61
I .Conception d’une UAC ..................................................................................................... 61
1. Réparation des taches et définition du LAYOUT ............................................................. 61
1.1 Répartition des taches (aspect technique) ........................................................................ 62
1.2 Chronométrage des temps et calcul des indicateurs ......................................................... 64
1.2.1 Chronométrage des temps .................................................................................... 64
1.2.2 Calcul des Indicateurs........................................................................................... 65
1.3. Etude capacitaire et équilibrage : .................................................................................... 65
2. Implantation de l’UAC ..................................................................................................... 67
2.1 Lay-out de la nouvelle implantation ................................................................................ 67
2.2 la conception 3D de l’UAC .............................................................................................. 68
3. Etude ergonomique de poste de travail ............................................................................. 68
3.1 Etat actuel du poste de travail .......................................................................................... 69
3.2 Amélioration de l’ergonomie de postes de travail ........................................................... 70
3.3 Standards de réalisation de postes de travail .................................................................... 70
3.4 Etat futur de postes de travail :......................................................................................... 72
4 Management visuelle de chaque poste ............................................................................... 73
5. Technique d’approvisionnement ........................................................................................ 75
5.1 Procédure d’approvisionnement....................................................................................... 75
5.2 Présentation de lay-out3D avec l’opération de lecture optique ....................................... 76
5.3 L’opération de lecture code-barre .................................................................................... 76
6 Maintien de l’organisation 5S ............................................................................................ 77
6.1 Audit 5S ........................................................................................................................... 77
6.2 grille d’audit 5S ................................................................................................................ 78
II Plan de formation .............................................................................................................. 79
1. Formation métrologie ......................................................................................................... 79
III Evaluation des gains ........................................................................................................ 79
1. Analyse de déroulement .................................................................................................... 79
2 Evaluation des indicateurs ................................................................................................. 81
Conclusion ............................................................................................................................ 82
Conclusion générale ................................................................................................................. 83
Bibliographie ............................................................................................................................ 85
ANNEXE .................................................................................................................................. 86
ANNEXE A : les couts de la non-conformité .......................................................................... 86
ANNEXE B : fiche de chronométrage ..................................................................................... 90
ANNEXE C : la cadence .......................................................................................................... 91
ANNEXE D : Exigence de l’éclairage ..................................................................................... 93
ANNEXE E : Mode opératoire................................................................................................ 94
ANNEXE F : Audit 5S ............................................................................................................. 95
Liste des figures
Figure 1: Les principaux programmes du groupe FIGEAC-AERO ........................................... 4
Figure 2: les partenaires du groupe FIGEAC-AERO dans le monde ......................................... 6
Figure 3: Parc Aéronautique ....................................................................................................... 7
Figure 4: organigramme de l'entreprise .................................................................................... 12
Figure 5: l'évolution de la production en nombre d’heures au niveau des différentes UAP .... 14
Figure 6: logigramme de l’opération de contrôle ..................................................................... 18
Figure 7: concept associé à la démarche Lean ......................................................................... 26
Figure 8: les quatre principes de juste à temps ......................................................................... 29
Figure 9: la roue de doming ...................................................................................................... 30
Figure 10: modèle situationnel de Hersey&Blanchard (1988) ................................................. 31
Figure 11: diagramme SIPOC .................................................................................................. 34
Figure 12: diagramme ISHIKAWA ......................................................................................... 35
Figure 13: symbole analyse de déroulement ............................................................................ 36
Figure 14: le bon positionnement de chronométrage ............................................................... 39
Figure 15 : diagramme SIPOC ................................................................................................. 45
Figure 16 : valoristion des stock de l’année 2019/2020 ........................................................... 46
Figure 17 : les couts de non-conformité ................................................................................... 46
Figure 18 : atelier de contrôle finale ......................................................................................... 48
Figure 19 :Les stocks en cours ................................................................................................. 48
Figure 20: layout ...................................................................................................................... 49
Figure 21 : diagramme de spaghetti ......................................................................................... 50
Figure 22: pièce de la référence Figure 23 :dessin de définition de la pièce .......... 52
Figure 24: le diagramme Ishikawa .......................................................................................... 57
Figure 25: synoptique de l’unité ............................................................................................... 62
Figure 26: histogramme des postes de contrôle........................................................................ 66
Figure 27: lay-out de nouvelle implantation............................................................................. 67
Figure 28: Conception 3D de l’unité autonome de contrôle .................................................... 68
Figure 29: le poste de travail contrôle finale ............................................................................ 69
Figure 30: les 7 critères de base de réalisation de poste de travail ........................................... 70
Figure 31: conception 3D poste contrôle finale........................................................................ 73
Figure 32: les recommandations de l’UAC .............................................................................. 74
Figure 33: les aides de mesure et sécurité de travail ................................................................ 74
Figure 34::procedure d’approvisionnement.............................................................................. 75
Figure 35: lay-out en 3D ........................................................................................................... 76
Figure 36: l’opération de lecture code à barre .......................................................................... 76
Figure 37:résultat d’audit 5S .................................................................................................... 77
Figure 38: audit 5S ................................................................................................................... 78
Liste des tableaux
Tableau 1: Domaine d'excellence ............................................................................................... 5
Tableau 2:Fiche technique de la société ..................................................................................... 8
Tableau 3: Les sections de la division d’usinage ....................................................................... 9
Tableau 4: Les sections de la division montage et tôlerie ........................................................ 10
Tableau 5: Différents services de FIGEAC-Tunisie................................................................. 13
Tableau 6: Identification de la problématique avec la méthode QQOQCP ............................. 16
Tableau 7 :Identification des outils de contrôle........................................................................ 44
Tableau 8: les caractéristiques de l’ateliers CF ........................................................................ 51
Tableau 9: analyse de déroulement actuel ................................................................................ 53
Tableau 10 : Identification des gaspillages............................................................................... 54
Tableau 11: Identification des 7M ............................................................................................ 56
Tableau 12: tableau des actions de chaque M .......................................................................... 58
Tableau 13 : plan d’action ........................................................................................................ 59
Tableau 14: répartition des taches de chaque poste .................................................................. 63
Tableau 15:chronométrage des temps opératoire de chaque tache........................................... 64
Tableau 16: équilibrage des postes ........................................................................................... 66
Tableau 17: tableau de solution ergonomique de chaque exigence .......................................... 72
Tableau 18: analyse de déroulement amélioré ......................................................................... 80
Tableau 19:résumé des résultats ............................................................................................... 81
Tableau 20 : calcul des indicateurs de l’état amélioré .............................................................. 81
Introduction générale
INTRODUCTION GENERALE
De nos jours, la plupart des entreprises focalisent leur intérêt sur l’augmentation de la
production, l’accroît de leur flexibilité, la réduction des coûts et surtout la résistance aux défis
du marché. En effet, gérer efficacement toutes ces fonctions s’avère de plus en plus complexe
et difficile.
Pour dépasser ces difficultés, une entreprise doit choisir les meilleurs outils d’analyse
et d’optimisation, qui répondent au mieux à ses besoins tels que l’amélioration de son
processus de gestion.
Dans le cadre de ce projet, nous sommes appelés à étudier les besoins de l’entreprise
Figeac Aero Tunisie qui fait partie du groupe mondial FGA Aero. Dans ce domaine de
L’aéronautique, le défi consiste à assurer une meilleure qualité et un niveau de sécurité
important. Pour répondre à ces exigences, l’entreprise doit assumer la gestion de plusieurs
activités.
Notre projet consiste à améliorer l’implantation des ateliers de contrôle en se basant

sur des différents outils d’analyse et d’optimisation. Pour cela, nous sommes appelés à
concevoir et à chercher l’implémentation la plus adéquate qui va permettre de résoudre les
problèmes existants et de proposer des nouvelles solutions au niveau de l’organisation des
unités de contrôle.
Dans ce contexte, mon projet consiste à optimiser les temps d’attente et organiser le
travail dans l’unité contrôle finale au sein de la société FIGEAC-AERO Tunisie dont le but de
diminuer le cout de stock, diminuer les temps d’attente et de limiter les réclamations clients.
Le présent rapport est réparti en quatre chapitres :
Le premier chapitre consiste à présenter l’entreprise d’accueil FIGEAC-AERO et ses

différents domaines d’activités, par suite on annonce la problématique
Le deuxième chapitre consiste à effectuer une étude bibliographique qui définira les
outils adéquats pour la résolution des problèmes.
1
Introduction générale
Le troisième chapitre sera réservé à la description de l’état des lieux, le diagnostic,

l’analyse des indicateurs des performances et l’identification des actions nécessaires.
Le quatrième chapitre est dédié à la mise en œuvre du plan d’actions en s’appuyant sur
les outils du Lean Manufacturing. Nous avons commencé par une réorganisation des postes à
travers la conception d’une unité autonome de contrôle (UAC) pour remédier aux problèmes
d’ergonomie et d’améliorer le flux. Ensuite nous avons préparé un audit 5S pour la nouvelle
unité, et enfin nous avons fait une évaluation des gains.
Ce rapport sera clôturé par une conclusion générale.
2
Chapitre1 : présentation de
l’entreprise d’accueil
Chapitre 1 : présentation de l’entreprise d’accueil
Chapitre1 : présentation de l’entreprise d’accueil
Introduction
Ce chapitre est consacré à la présentation du groupe « FIGEAC AERO » et sa filiale

en Tunisie « FIGEAC Tunisie ». Il est composé en trois partie : la première partie consacre à
la description du groupe central « FGA », la deuxième partie porte sur la présentation de
l’entreprise d’accueil et la dernière partie porte sur la définition du contexte général du projet,
on commence par l’intitule du projet, le cadre de projet, puis la définition de la problématique,
1. Présentation du groupe FGA
1.1 Historique de l’entreprise
Figeac Aero est entreprise qui a été créée en 1989 en France et se présente comme le
premier sous-traitant aéronautique en utilisant la technologie UGV (Usinage à grande
Vitesse). En 1994, l’entreprise s’est spécialisée dans la chaudronnerie, la mécano -

soudure et l’usinage des pièces de grandes dimensions.
En 2006, pour mettre à disposition de ses clients un produit avec la meilleure qualité,
Figeac Aero a été certifiée ISO 9001 et EN 9100. Depuis 2010, le groupe FGA été
retenu par Airbus dans le top 20 mondiaux de ses fournisseurs pour la famille des pièces
élémentaires. Dès 2011, Figeac Aero débute sa production en zone « Best Cost » en Tunisie
par l’ouverture d’une filiale. En 2015, la naissance des filiales au Maroc, au Mexique et à
Saint-Nazaire en 2016, Figeac Aero poursuit sa volonté de financer sa croissance vertueuse en
procédant à une troisième augmentation de capital qui a permis d’accéder au marché boursier.
En Novembre 2016, Figeac Aero a intégré d’autres branches de production dans le

domaine de production des pièces de tôlerie et de chaudronnerie. Ainsi, le Groupe est en
mesure de proposer à ses clients toutes les typologies de pièces aéronautiques en métal.
3
1.2. Les compétences du groupe
En adoptant une stratégie de croissance interne et externe, Figeac Aero poursuit son
développement pour assurer une progression constante de ses activités. Avec une rigueur
industrielle, les savoir-faire technologiques de Figeac Aero sont organisés autour de cinq
métiers principaux. En effet, les compétences du groupe sont partagées entre cinq domaines
d’excellence à savoir :
 Design & Ingénierie

 Fabrication d’outillage & machine spéciale
 Usinage
 Procédés spéciaux
 Assemblage
1.3. Les principaux programmes du groupe
En tant que spécialiste dans le domaine aéronautique, FIGEAC-AERO a participé à

plusieurs grands programmes de développement en matière d’aviation. Certains de ces
programmes sont présentés par la figure 1.
Figure 1: Les principaux programmes du groupe FIGEAC-AERO
4
1.4. Quelques domaines d’excellence
En travaillant dans un environnement dynamique, une concurrence intensive et des

clients très exigeants, FIGEAC-AERO s’est spécialisé dans plusieurs domaines de
compétences tel que :
L’usinage des pièces de différents matériaux : cette opération est considérée comme
un domaine d’excellence de cette entreprise. Elle possède le plus grand parc Européen
d’usinage constitué de plus de 125 machines. Le tableau 1 montre les domaine d’excellence
au sein de cette entreprise.
Tableau 1: Domaine d'excellence
5
La politique d’investissement : Rester à la pointe de la technologie via des

investissements dans des machines d’usinage grande vitesse les plus performantes. (Plus de
30 Millions en 2013)
Le soutient d’un site LOW-COST : Un site situé en Tunisie, pour la réalisation de

pièces en aluminium, extrudés ainsi que de l’assemblage.
Pour préserver sa position concurrentielle sur le marché, notre organisme d’accueil a

adopté une organisation robuste qui se base sur :
 Fiabilité du système qualité

 Performance des sites permettant la livraison dans les délais.
 Rapidité du processus de prise de décisions.
1.5. Les partenaires dans le monde
Pour le développement de son activité, FIGEAC AERO développé une stratégie de

diversification au maximum de ses programmes aéronautiques et de ses clients en adoptant un
profil de généraliste qui consiste à proposer une large gamme de produits. Pour cela, notre
entreprise a créé des partenariats avec plusieurs entreprises dans le domaine aéronautique. La
figure 2 présente les différents partenaires de FIGEAC-AERO dans le monde entier, tel que
STELIA, AIRBUS, SAAB, SAFRAN, EUROCOPTER……etc.
Figure 2: les partenaires du groupe FIGEAC-AERO dans le monde
6
2. Présentation générale de Figeac Aero Tunisie
2.1. Emplacement de FIGEAC-AERO
Au sein du parc aéronautique de M'Ghira (figure 3) à 15 km de Tunis, FIGEAC-

AERO a implanté une usine performante spécialisée dans la réalisation de :
 Pièces mécaniques petites et de grandes dimensions

 Profilés usinés et formés
 Pièces de chaudronnerie
 Assemblage de sous-ensembles
Figure 3: Parc Aéronautique
2.2 Fiche technique de la société

Le tableau 2, 3 et 4 résume respectivement la fiche technique de la société, Les sections de la
division d’usinage, Les sections de la division montage et tôlerie
7
Tableau 2:Fiche technique de la société
Raison sociale Figeac Aero
Date de création Décembre 2011
Effectif 479 salariés
Terrain 2ha
Bâtiment 9000 m²
Nombres de machines 39 machines implantées en un an
Chiffre d’affaire 6.2 M€
Production quotidienne 3600 pièces/jours
Adresse Rue de Gafsa, ZI Mghira III Fouchana, 2082

Gouvernorat de Ben Arous
Tel +216.79.10.72.79
Fax +216.71.40.95.75
Site web www.figeac-aero.com
FGA TUNISIE comprend deux divisions principales, une division pour l’usinage et une
division pour le montage et la tôlerie.
8
La division de l’usinage comprend quatre sections dont trois sont des unités autonomes de
productions (UAP) et l’autre est un atelier pour l’ajustage des profilés. Le tableau suivant
décrit d’une façon générale les UAP et l’atelier au sein de cette division.
Tableau 3: Les sections de la division d’usinage
Section Description Photos réelles
G-Dim Cette unité comporte quatre

machines CNC dont deux à
5 axes et les deux autres à 3
axes et un atelier
d’ajustage. Dans ces unités
les pièces sont fabriquées
en aluminium par le
procédé de fraisage sur des
outillages de grandes
dimensions (supérieur à 1,5
m).
P-Dim Cette unité comporte 12

machines CNC à 5 axes.
Les pièces sont fabriquées
en aluminium par des
outillages de petites
dimensions (inférieur à
1,5m).
Métaux durs Cette unité comporte 3
machines CNC à 4 axes et
3 autres à 5 axes. Les
pièces sont fabriquées en
aciers et en nickel qui sont
des métaux durs.
9
La division de montage et tôlerie comprend deux sections qui sont décrits d’une façon
générale dans le tableau (3).
Tableau 4: Les sections de la division montage et tôlerie
Section Description Photos réelles
Tôlerie Dans cette unité les

opérateurs réalisent le
formage et le découpage des
tôles à chaud et à froid.
Montage Assure le montage des

pièces semi finies
 Service support
FIGEAC Tunisie a mis en place toutes les services supports techniques et

administratives permettant un fonctionnement performant et en quasi autonome :
 Service industrialisation et méthodes :
Les personnels de ce service accomplissent de nombreuses tâches parmi lesquelles on cite :
 La conception et le dessin assisté par ordinateur.

 Le choix des outillages.
 La simulation numérique des procédés d’usinage.
=>Ces tâches nécessitent des connaissances en ingénierie industrielle et mécanique.
 Service de contrôle qualité :
10
Les personnels de ce bureau opèrent soit un contrôle technique des pièces en utilisant
des appareils de mesure spécifiques, soit un contrôle visuel, afin d’assurer la conformité des
produits ou bien sélectionner les produits non conformes.
 Service financier :
Ce département a pour mission l’évaluation de la situation financière de l’entreprise

par la gestion des comptes et le contrôle budgétaire.
 Service ressources Humaines :
Ce département a pour mission d’assurer la gestion des ressources humaines, garantir

la formation et la gestion des compétences tout en maintenant un bon climat social et une
gestion administrative adéquate.
 Service logistique et achat :
Ce département joue un rôle primordial dans l’achat et la gestion des flux physiques
afin de maintenir un stock optimal et une livraison au temps opportun.
2.3 Organigramme général FGAT
Notre organisme d’accueil est dirigé par une direction générale au quelle est rattachée,
plusieurs directions. La figure 4 présente d’organigramme du site FGA Tunisie dont la
structure est basée sur hiérarchie horizontale. Cette structure d’organisation est basée sur la
coopération entre les différents services tout en gardant une certaine autonome
11
Figure 4: organigramme de l'entreprise

Chaque service a des missions bien déterminées, qui sont décrites à travers le tableau 5 :
12
Tableau 5: Différents services de FIGEAC-Tunisie
SERVICE MISSIONS
LA DIRECTION Coordonner l’ensemble des activités de l’entreprise
Assurer la production dans les meilleures conditions de qualité,

LA PRODUCTION de coût et de délais
L’ACHAT Garantir les bons choix de prestataires et de partenaires (critères

de qualité / coûts / délais...)
Assurer la qualité des composants achetés.
LA LOGISTIQUE Garantir la qualité des livraisons et d’approvisionnement en

termes de délais, quantités et coûts.
Assurer la fiabilité de l’ensemble des stocks courants du site.
Assurer l’interface logistique avec les clients et les fournisseurs.
LA QUALITE Garantir la qualité des produits fabriqués aux clients.
Maintenir et améliorer le système qualité conformément aux

normes qualité du groupe FIGEAC
RH Assurer la gestion et l’administration du personnel : (effectifs,

payement, congés, contrats, formation)
Mettre en place les actions de recrutement, de formation,

d’hygiène et de sécurité.
LE FINANCE Assurer le respect des méthodes comptables.
Veiller au bon fonctionnement du système d’information

électronique et entretien le matériel informatique de l’entreprise.
13
Organisation de l’activité
Les pièces fabriquées par FGA Tunisie sont destinées à la société STELIA. Suite à la
réception des données techniques, des plans d’approvisionnement et des commandes de la
part de STELIA FGA Tunisie récupère le prévisionnel et les commandes par le biais de
l’affectation des pièces. Ensuite elle effectue la planification, les lancements, les commandes
matière, la réalisation des pièces, le contrôle, et sous-traite le traitement de surface. La société
logistique du parc SFTL assure le stockage des pièces sur le parc ainsi que le transfert entre
les partenaires.
Les prix de vente des pièces entre FGA et FGAT sont fixés suivant une règle
de calcul établie par le directeur du contrôle de gestion du groupe : (catalogue de prix)
FGAT construit un business plan sur trois ans qui afin de fixer la croissance
(CA), les investissements et l’amélioration de la rentabilité.
Les budgets pour l’année en cours sont déterminés et sont suivis
mensuellement. Un rapport mensuel est établi permettant de vérifier tous les composants de la
performance de l’entreprise (effectif, absentéisme, activité et performance des postes, non
qualité, dépenses budgétaires …).
La surveillance de l’activité prévisionnelle par rapport à celle retenu dans le
budget est réalisée par l’intermédiaire du programme d'investissement communal (PIC :
compilation des charges série, des charges en cours de transfert, des gestations de transferts
ou commerciale)
Suite à l’amélioration continue des différents processus responsables de la production

et de l’application des normes de qualité afin de satisfaire le client, la production des pièces
aéronautiques présente une augmentation de plus de 50% entre 2014 et 2015 comme le
montre la figure 5.
Figure 5: l'évolution de la production en nombre d’heures au niveau des différentes UAP
14
3. Cadre du projet
L’entreprise FGAT a une grande capacité de production qui la permet de répondre aux
demandes clients et de livrer ses produits dans les bons délais. Vu la progression continue et
l’ajout de nouveaux projets, une surcharge s’est créée dans l’entité de contrôle finale. Avec
les problèmes ergonomiques dans l’atelier ceci provoque plusieurs retards de livraison ainsi le
stock en cours dans la zone. Pour assurer sa position parmi le leader mondial dans le secteur
aéronautique, FGAT n’a pas cessé à mettre en place chantier d’amélioration pour satisfaire les
clients et améliorer l’image commerciale. C’est dans ce contexte intervient mon projet pour
réduire le lead time de contrôle de pièces à petites dimensions et les gaspillages trouvés dans
cette zone afin d’améliorer les conditions de travail.
3.1. Titre du projet
Le projet s’intitule « amélioration de la performance de l’entité de contrôle finale »
3.2. Problématique
Suite à une mauvaise organisation du processus contrôle finale, le site FIGEAC AERO
TUNISIE subi quotidiennement des pertes dues aux couts des stocks en cours et assez de
réclamations client
Pour remédier tous types des gaspillages dans la zone de contrôle finale, il faut faire
des traitements spécifiques qui vont engendrer les causes racines des pertes de temps, sous-
exploitation des ressources. A partir de ces traitements, nous allons identifier les anomalies
dans le système de contrôle, résoudre les problèmes afin d’entreprendre des mesures et des
actions d’amélioration dans une nouvelle implantation.
C’est dans le cadre que s’inscrit notre projet qui consiste à analyser la situation
actuelle de cette zone, de détecter les défaillances et d’y apporter des solutions convenables
dans un nouveau système de production Lean orienté vers une industrie 4.0.
15
Tableau 6: Identification de la problématique avec la méthode QQOQCP
QQOQCCP Les questions à poser Les réponses
Un encours élevé
Cout de pièces en attente élevé
Temps d’attente de retouche
élevé
Quoi De quoi s’agit-il ?
Un désordre de rangement et
d’organisation de l’atelier
Quel défaut ? Défaut organisationnels
Défauts ergonomiques
Quel est le risque ? La non-satisfaction du client
Perte financière
Réduction de la qualité de
travail
Quelles personnes sont-ils Les opérateurs
concernés ?
Qui
Quelle équipe ? L’équipe contrôle finale
Quel service ? Service support technique

Service logistique interne
Ou Ou le problème apparait-il ? Dans la zone de contrôle finale
PDIM
Quand Depuis quand il persiste ? Depuis le lancement du l’atelier
contrôle final
Comment se manifeste le Temps énorme perdu dans
problème ? l’attente et les mouvements
inutiles
Pertes des pièces
Stock énorme
Comment
Encombrement dans l’atelier
16
Comment mesurer le A travers le diagnostic de la

problème ? situation actuelle
(chronométrage, analyse de
déroulement …)
Pourquoi résoudre ce Pour satisfaire le client

problème ?
Pour améliorer l’image de
marque
Pour améliorer les conditions de
Pourquoi
travail
Pour réduire la perte du temps et
minimiser le lead time
Diminuer le cout de stocks
Conclusion
Suite à la présentation de l’entreprise et le cadre de projet, nous avons pu délimiter le cadre de

notre projet pour être en conformité avec les objectifs fixés par la direction générale. Dans le
chapitre suivant nous allons faire une étude bibliographique sur les éléments clé de projet .
17
Chapitre 2 : Recherche
Bibliographique
Chapitre2 : Recherche bibliographique
Chapitre 2 : Recherche Bibliographique
Introduction
Après avoir présenté l’entreprise et définir le cadre du projet et la problématique, nous allons
effectuer une étude bibliographique sur les éléments clé de ce projet.
1. La technique de contrôle dans la production mécanique
Le contrôle qualité est un aspect de la gestion de la qualité .c’est une opération destinée à
déterminer, avec des moyens appropriés, si le produit (y compris, services, documents, code
source) contrôlé est conforme ou non à ses spécifications ou exigences préétablies et incluant
une décision d'acceptation, de rejet ou de retouche.
Figure 6: logigramme de l’opération de contrôle
1.1 Enjeux de contrôle qualité
Le contrôle est un acte technique permettant de déterminer la conformité d'un produit.

Pour effectuer un contrôle sur un produit, il faut au préalable en déterminer les
18
caractéristiques et choisir les limites (les usineurs diraient les tolérances) à l'intérieur
desquelles le produit est conforme. Il faut que ces limites soient connues par le « contrôleur »
qui effectuera le contrôle.
Il implique également qu'à l'issue de l'acte technique de contrôle, une décision soit
prise en ce qui concerne la conformité :
 Produit conforme
 Produit non conforme qui doit être rebuté
 Produit non conforme pouvant être retouché
 Produit non conforme pouvant être accepté en dérogation.
1.2 Les caractéristiques d’un contrôle
Un contrôle est défini par un certain nombre de paramètres :
 La fréquence de contrôle : systématique, par prélèvement ;

 La ou les caractéristiques du produit qui doivent être contrôlée(s) ;
 Le type de contrôle : non destructif, destructif (parfois appelé « essai ») ;
 La méthode de contrôle : par mesure, par comparaison (défauthèque), par
appréciation (contrôle visuel par exemple) ;
 Les moyens de contrôle à utiliser : appareil de mesure, référentiel ;
 l'entité qui réalise le contrôle : personnel de fabrication (autocontrôle),
personnel spécialisé, personnel d'encadrement, machine (automatisation du contrôle).
Pour choisir les caractéristiques d'un contrôle, il faut tenir compte des contraintes
techniques (criticité de la caractéristique à contrôler, précision nécessaire de l’appareil de
mesure, qualification du personnel effectuant le contrôle, etc.) mais également des contraintes
économiques. L'aspect économique joue sur la nature du contrôle, sur les moyens à engager et
sur les caractéristiques à contrôler. Il faut choisir en priorité, les caractéristiques ayant une
influence sur la sécurité, la fonctionnalité du produit. Le risque associé à la non détection doit
être pris en compte. Le donneur d'ordre peut limiter ce choix en imposant un certain nombre
de caractéristiques à contrôler et/ou de contrôles à effectuer.
19
1.3 La fréquence de contrôle
Si un contrôle est effectué de manière systématique sur la totalité (100 %) des pièces,
il permet d'effectuer un tri et d'éliminer directement les non-conformités. C'est une méthode
souvent longue et coûteuse qui ne peut être choisie systématiquement.
Le contrôle par prélèvement a plutôt pour objectif de détecter une dérive de la

fabrication. Les méthodes peuvent être empiriques. Dans ce cas, l'on choisit une fréquence et
une taille de prélèvement du type « x pièces toutes les heures », « tous les lots de fabrication »
etc. Les méthodes peuvent être de type statistique en utilisant des méthodes MSP où des
normes spécifiques à ce type de contrôle.
1.4 Type de contrôle

1.4.1 Contrôle non destructif :
Certains contrôles peuvent être effectués sans détruire la pièce ou l'ensemble qui doit
être contrôlé : mesures dimensionnelles, électriques, de couleur, etc. De mêmes certaines
méthodes de contrôle appelées non destructives (contrôle par ultrasons, contrôle par ressuage,
etc.) permettent de contrôler certaines caractéristiques comme la santé matière.
1.4.2 Contrôle destructif
Dans certains cas, il n'est pas possible de contrôler une caractéristique sans détruire le
produit à contrôler. Il est donc impossible de contrôler toutes les pièces. Le contrôle destructif
d'un nombre limité de produit valide un lot 6. Dans ce cas le contrôle s'accompagne ou même
parfois est remplacé par un contrôle des paramètres de fabrication
(température, pression, intensité électrique, etc.) ayant une influence sur l'obtention de la
caractéristique ne pouvant être mesuré que par un procédé destructif
1.4.3 Contrôle indirect délocalisé
Lorsque la pièce a une géométrie complexe ou lorsqu'il est nécessaire d'effectuer des
contrôles sur des zones inaccessibles pour les instruments de mesure (fond de filet, sillon,
orifice, paroi intérieure d'une pièce...), le contrôle indirect délocalisé permet d'éviter le
contrôle destructif pour toutes les mesures dimensionnelles, de rugosité et d'état de surface.
20
Le contrôle n'est plus effectué directement sur la pièce, mais sur son empreinte, son moule
négatif réalisé en polymère de type Plastiform.
1.5 Les moyens de contrôle
Si pour effectuer un contrôle, le contrôleur utilise un appareil de mesure, il doit être

adapté à la mesure, donner le « bon » résultat et être maintenu. Là également, les choix
techniques doivent tenir compte des données économiques (coût d'achat, de fonctionnement,
de maintenance).
Le choix de l'appareil est une décision technique et économique : pour mesurer une
dimension, dois-je utiliser un réglet, un pied à coulisse, une machine à mesurer
tridimensionnelle ? Ce choix est étroitement lié à la question du « bon résultat ». Pour cela, il
faut se poser la question de la capabilité du moyen de mesure, des incertitudes de mesure. Il
ne faut pas négliger le bon sens. Inutile d'utiliser un réglet si l'on recherche une mesure
au micromètre. Inversement, il n'y a peu de raisons d'utiliser une machine de mesure
tridimensionnelle si je recherche une mesure à quelques millimètres. Il faut tenir compte des
conditions d'utilisation : la mesure est-elle effectuée en laboratoire avec une température
régulée, dans un atelier dans des conditions difficiles, sur un chantier exposé aux intempéries
? Dans un atelier on privilégiera un instrument de robustesse correcte, mono fonction et d'une
précision moyenne. Pour un chantier, où il est souvent difficile d'avoir beaucoup d'appareils et
où les conditions peuvent être difficiles, il sera plutôt multifonction et surtout robuste.
L'entretien de l'appareil est lié à la maintenance proprement dite : l'appareil doit être
maintenu en bon état de fonctionnement et doit être réparé ou remplacé en cas de panne.
Mais, il est aussi lié à l'étalonnage ou à la vérification de l'appareil. Cela répond à l'exigence
de l'ISO 9001:2000 : « ...Les appareils de mesure doivent être étalonnés ou vérifiés à des
intervalles spécifiés ou avant leur utilisation, par rapport à des étalons de mesure reliés à des
étalons de mesure internationaux ou nationaux.... »8.
1.6 L’autocontrôle
Dans le cadre d'une démarche de gestion de la qualité, l’autocontrôle est le contrôle,

généralement par l’exécutant lui-même, du travail qu’il a accompli. Il peut être un des
éléments d'une chaîne de traçabilité.
21
Il peut s'agir de démarches globales et systémiques (audits internes par exemple) ou de

contrôles plus ciblés sur un produit ou une démarche (contrôle visuels, analyses micro
logiques par exemple). Ce peut être un des gages ou critères de crédibilité d'une démarche
qualité, éventuellement labellisée.
 Objectif de l’autocontrôle
 Diminuer les gaspillages d'énergie et de matière et les pertes de temps par

une détection les défaillances le plus tôt possible et amélioration des processus par correction
des problèmes.
Le contrôle des opérations de production par ceux qui l'ont réalisé (ou un membre du
groupe ou de l'entreprise) vise à détecter précocement les éventuelles défaillances du
processus.
Une démarche qualitative veut que dès l’apparition d'une défaillance, la cause en soit
recherchée et une solution rapidement trouvée. Dans un processus de fabrication, seuls
quelques « rebuts » seront alors fabriqués avant que la défaillance soit détectée et corrigée.
La détection rapide des défauts améliore la conformité aux spécifications. Les

retombées financières positives sont liées aux économies et au fait qu'il n'y aura pas valeur
ajoutée inutile pour les produits défectueux.
 Impliquer l’opérateur dans son travail
Contrôler son propre travail est réputé responsabiliser l'opérateur (quand l'importance
et la complexité de ce contrôle ne dépasse pas ses compétences ou disponibilité. Dans ce
dernier cas, des outils mécaniques et informatiques peuvent l'aider). L'opérateur qui fournit
des produits non conformes, se sent alors plus concernés par la défaillance et est encouragé à
la limiter. L'autocontrôle est un des moyens pour l'opérateur de prouver et mesurer la qualité
de son travail (ou des qualités et défauts des machines ou du processus).
 Réduire le contrôle final des produits
Quand un process est entièrement sous autocontrôle, le contrôle final se résume

souvent à un simple contrôle documentaire, qui ne sera crédible que s'il est confirmé par des
22
audits réguliers des procédures d’autocontrôle, faute de quoi, les procédés de contrôle
pourraient dériver ou être inadéquats et engendrer la fabrication de produits non conformes.
1.7 Le contrôle un élement de la gestion de la qualité
Parfois, il existe une certaine confusion entre la notion générale de qualité et le

contrôle (appelé parfois le contrôle qualité). Le contrôle s'il est un dispositif important d'un
système de gestion de la qualité n'est pas tout le système qualité. À l'inverse, parfois certains
mettent en cause la nécessité du contrôle parce que le dispositif qualité est censé prévenir les
dérives et non conformités. Si le système de gestion de la qualité vise à la diminution des
défauts et des anomalies, il reste cependant nécessaire de vérifier la conformité du produit.
Le contrôle est un des quatre éléments de la boucle d'amélioration continue PDCA à la

base des normes ISO 9001:2000 et ISO 14001:2004. Le C de PDCA signifiant Contrôle
(check en anglais). C'est donc un des éléments indispensables au fonctionnement d'un système
de gestion de la qualité ou de management environnemental. Cette notion de contrôle ne
s'appliquant dans ces deux normes pas qu'au contrôle d'un produit mais au système entier
d'amélioration continue.
Si l'on s'attache au contrôle d'un produit, le contrôle est donc une part du dispositif
général de gestion de la qualité d'une entreprise. En amont de la réalisation d'un contrôle, cela
implique que les dispositions visant à sa réalisation soient préétablies. Ces dispositions
précisent les moyens, les méthodes et les limites de conformités. Concrètement, cela se
présente sous forme de plans de contrôle, procédures, consignes, modes opératoires,
spécifications, etc. Elles sont élaborées lors de la conception du produit. Elles sont donc une
part des données de sortie du processus de conception 11. Pour être réalisés dans de bonnes
conditions, les contrôles doivent être effectués par du personnel formé et qualifié. Les besoins
en qualification et formations sont élaborés et gérés par la fonction ressources humaines de
l'entreprise. Ce sont des données de sortie de ce processus.
En aval, pour être pleinement intégrés dans un dispositif de gestion de la qualité au

sens de l'ISO 9001 :2000, les résultats d'un contrôle doivent être enregistrés et ces
enregistrements conservés afin de démontrer la conformité du produit contrôlé. Mais le
contrôle doit également produire des informations qui après traitement et analyse génèrent
des actions correctives ou préventives. Le but de ce traitement est d'améliorer la qualité de la
23
production dans une optique d'amélioration continue. Le contrôle en fabrications destinées au

pilotage est l'exemple type (mais non unique) de cette boucle d'amélioration.
Si l'on considère le contrôle comme un processus, les produits et données
 D’entrée sont :
o Le produit à contrôler
o Les dispositions préétablies
o La qualification, la formation des personnes qui effectuent le contrôle
 De sortie sont :
o Le produit contrôlé
o Les enregistrements du contrôle
o Les informations destinées à l'amélioration.
2. Concept de Lean Management
Le Lean management est avant tout une philosophie qui nous fait tendre petit à petit vers
l’excellence. Christian Hohmann utilise la métaphore « un voyage pas une destination. La
métaphore du voyage est couramment employée pour tenter d’expliquer l’essence du Lean.
Cette métaphore associe le Lean à une quête perpétuelle de l’excellence, qui ne peut pas avoir
de point d’aboutissement, de destination »
24
2.1 Définition
Il n’existe pas de définition unique du Lean management. Lean en anglais signifie maigre,
mais ne lui donne pas tout son sens. Selon J.Womack&D.Jones (Lean Thinking 1990) « les 5
principes fondamentaux de la démarche Lean sont :
- Déterminer précisément la valeur, produit par produit

- Identifier la chaine de valeur correspondant à chaque produit
- Etablir des flux de valeur continus
- Laisser le client tirer la valeur
- Viser la perfection »
Il faut donc pour cela identifier les besoins du client pour pouvoir se concentrer sur ce qui
crée de la valeur pour lui, en analysant et optimisant les flux via la diminution voire
l’élimination des gaspillages. Tirer les flux permettra de produire au plus juste, et la
perfection passera par une amélioration continue pour répondre à ces besoins. C’est donc
avant tout une approche managériale centrée sur ses hommes, ressources clés pour
l’entreprise, ayant pour but l’amélioration de la performance via la suppression des éléments
non créateurs de valeurs aux yeux du client final.
De nombreux auteurs et chercheurs se sont intéressés au Lean, et le nombre de principes

varient du simple au triple (jusqu’à 14 selon J.Liker ou E.Deming). En 2010, dans sa revue de
littérature réalisée selon 26 auteurs référents pour sa thèse de Doctorat de l’école
Polytechnique de Savoie, B.Lyonnais a cependant pu identifier 6 principes communs :
 L’élimination des gaspillages

 Le Juste-à-temps
 La qualité
 L’amélioration continue
 Le management visuel
 Le management des hommes
25
Figure 7: concept associé à la démarche Lean
Ce sont donc ces 6 principes communs que je vais vous décrire dans les paragraphes suivants
ainsi que les outils appliqués à ces principes
2.1.1 L’élimination des gaspillages
Selon le 1er principe de définition de la valeur, il faut préciser que seul le client peut définir
cette valeur. Aucun client, s’il le savait, n’accepterait de payer le surcoût des produits ou
services qu’il achète pour compenser l’inefficience ou les gaspillages de son fournisseur. «
Toute activité créatrice de valeur s’accompagne d’activités qui ajoutent des coûts, qui
consomment des ressources, du temps, de l’énergie, etc. mais sans ajouter de valeur »
(C.Hohmann – Lean Management) Ce sont ces gaspillages, qui sont combattus dans toute
démarche Lean.
Il existe 3 formes de gaspillages :
MUDA : le gâchis, le gaspillage des ressources
MURA : la variabilité, l’irrégularité (alternance de trop ou pas assez de ressources, ou la

variabilité dans les processus)
MURI : l’excès, la surcharge, le surdimensionnement, le stress
26
Taichi Ohno, fondateur du TPS avait défini 7 catégories de Muda :
- La surproduction : produire plus que ce qui est demandé par le client, la production en
avance en constituant un stock, mais également la surproduction d’informations, de
documents
- Les temps d’attente : Attente de matière, d’outillage, d’informations, d’approbation.
- Les transports : transports et déplacements non nécessaires pouvant provenir d’une
mauvaise organisation des flux, d’une trop grande distance entre les étapes d’un
processus ou d’une multiplicité de transports, que ce soit de matière, ou de documents.
- Les stocks inutiles : stocker plus que ce qui est nécessaire pour fournir une demande
client. Ceci peut se matérialiser par un stock d’en-cours de production, un stock de
matière 1ère, un stock de produits finis, de même qu’un stock de dossiers en cours, ou
d’informations.
- Les processus : gaspillages dans le processus de fabrication, avec des opérations
inutiles, vérifications multiples des biens, services, données produites ou sur
spécifications par rapport à la demande client. Procédures inadaptées,
surdimensionnées pouvant générer de la sur-qualité.
- Les mouvements humains inutiles pouvant provenir d’une mauvaise organisation,
implantation des postes de travail. Gestes inutiles en production ou en manutention de
dossiers ou de données.
- Les pièces défectueuses : fabrication de pièces défectueuses pouvant provenir d’erreur
de conception, de fabrication, de contrôle. Retouches ou rebus de pièces, de
documents ou d’informations.
Un 8e gaspillage est de plus en plus identifié, celui de la sous-utilisation des

compétences, des avis, de l’expertise du potentiel humain. L’humain étant un élément
essentiel dans une démarche Lean, sa non implication, ou sa non motivation peut générer une
27
perte de créativité ou de productivité. La démarche participative permettra de réduire voir de

proscrire ce Muda. Ces Muda initialement définit dans un contexte de production sont
entièrement transposables dans un cadre administratif, ou de prestation de service, on pourra
ainsi retrouver des termes comme le Lean Office, Lean IT…. Ces Muda s’ils sont réduits voir
proscrits sont sources d’économies pour l’entreprise, afin de fournir au client ce qu’il souhaite
au juste prix, dans les délais et à la qualité voulue.
L’optimisation de la chaine de valeur et l’élimination des gaspillages permettra de tendre les

flux et ainsi produire en juste à temps.
2.1.2 Le juste à temps et la gestion des stocks
Le Juste-à-temps est une stratégie visant à limiter, voir proscrire, la production ou

l’approvisionnement anticipé. C’est donc de produire la quantité désirée par le client, à la
qualité souhaitée, au moment et à la vitesse voulus. Les flux sont alors tirés par les besoins
clients, la production est lissée (Heijunka), et les stocks, perçus comme indicateurs de
dysfonctionnement (qualité, délais fournisseurs, processus…), sont diminués. « Le Juste-à-
temps ambitionne principalement quatre résultats :
- Une diminution des stocks de toute nature, et plus particulièrement des stocks d’en-
cours (situés entre 2 postes de travail) à l’aide d’une planification des
approvisionnements,
- Une réduction des coûts globaux résultant des réglages, des manutentions et des
stocks,
- Une diminution du cycle de fabrication réduisant le délai de livraison d’une
commande
- Une augmentation de la flexibilité conduisant la production à s’adapter aux variations
de la demande » (B.Lyonnet – Lean Management)
28
Figure 8: les quatre principes de juste à temps
Afin d’obtenir ces résultats, on peut agir sur différents leviers :
- Changer l’implantation des ateliers par la mise en place de ligne en U (U Shapes) qui
permettra une organisation plus flexible de la production
- Modifier les règles de gestion des flux et des stocks par la méthode Kanban, et
cadencer les flux avec le takt time
- Jouer sur les changements rapides de séries grâce au SMED (Single Minute Exchange
of Die)
- Modifier les démarches qualité avec le TQM
2.1.3 La qualité
La notion de qualité a connu plusieurs phases au fil des décennies suivant les
différents contextes socio-économiques auxquels les entreprises ont été confrontées, passant
d’actions curatives à une anticipation des problèmes de qualité afin de les éviter, soutenue par
la création de standards et de normes.
L’anticipation par le management de la qualité totale (TQM) est étroitement liée à la

notion d’amélioration continue regroupant un « ensemble de principes et de méthodes ayant
comme stratégie globale la mobilisation de toute l’entreprise pour obtenir une meilleure
satisfaction du client au moindre coût » (Lean Management, B.Lyonnet 2015) reposant sur 3
axes :  La focalisation sur le client  L’amélioration continue  Le travail en équipe Des
29
outils de résolution de problèmes, comme les 5 Why, diagramme d’Ishikawa, QQOQCCP,

AMDEC, A3, permettront d’identifier les causes racines de problèmes qualité afin de mettre
en place des actions correctives durables, mais aussi préventives si ces outils sont utilisés par
anticipation.
2.1.4 L’amélioration continue
La démarche Lean implique une recherche d’amélioration permanente et durable. La

roue de Deming permet d’organiser ces améliorations Plan – Do – Check – Act (Deming)
permet de définir, mettre en œuvre et maitriser les actions correctives et les améliorations
Figure 9: la roue de doming
Plan : Planifier, préparer, établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des
résultats correspondants aux exigences des clients, aux exigences légales et règlementaires
applicables et aux politiques de l’organisation
Do : mettre en œuvre les processus
Check : Contrôler, surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques,
objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats
Act : entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus «
La mise en place de l’amélioration continue va impliquer :
- D’augmenter l’efficacité et l’efficience

- De contrer l’entropie des processus
- D’analyser les écarts
- De rechercher des causes
- De définir des actions correctives
- De définir des actions préventives
30
- De conduire des actions d’amélioration

- De suivre les impacts des actions d’améliorations La cible détermine les efforts à
accomplir ; c’est le moteur du progrès » (10 clés pour réussir sa certification ISO 9001
– Claude PINET)
Le terme japonais utilisé pour l’amélioration continue est le Kaizen

(Kai=Amélioration personnelle + Zen = Continu) Il existe également des améliorations
radicales de type Hoshin ou par percée. Améliorer continuellement son propre poste de travail
& Résoudre ses problèmes La philosophie Lean, nous pousse à anticiper ou résoudre sans
cesse nos problèmes (esprit Hoshin + Kaizen)
2.1.5 Le management des hommes
L’un des principes fondamentaux du Lean repose sur le management des hommes,
ressources clés pour son organisation. En effet, Taichi Ohno replaçait l’humain au centre de
l’entreprise, par des méthodes participatives « bottom-up », afin de bénéficier de la
connaissance des gens du terrain, là où les choses se passent, et en leur donnant de
l’autonomie. Il faut ainsi présenter les différents types de management schématisés ci-dessous
dans le modèle situationnel de Hersey&Blanchard (1988) complété par des données de J.Liker
(2004)
Figure 10: modèle situationnel de Hersey&Blanchard (1988)
31
« De nombreuses pratiques et outils Lean favorisent l’emploi d’un mode de

management de type participatif. En effet l’implication du personnel est un élément essentiel
de la réussite du système Lean, de même que la prise en compte des idées et de l’expérience
de chacune des personnes dans l’entreprise. » (B.Lyonnet – Lean Management)
Si le style participatif est privilégié, il faut tout de même souligner qu’une démarche
Lean, nécessite l’engagement de la direction, afin que ce soit une transformation globale et
durable. Toyota avait placé sa philosophie comme base de son temple afin de soutenir ses 2
piliers majeurs de JIT et Jidoka. Ainsi pour être une réussite, la culture Lean doit être la base
de toute transformation Lean. Les méthodes de management, ainsi que le rôle des managers
doivent donc être différents des méthodes traditionnelles, directives de management « top-
down ». Le manager doit être un agent du changement, un leader au service de son équipe. On
pourra parler de « servant leader ». C.Hohmann définit les agents du changement comme «
des ressources précieuses et nécessaires pour incarner le changement, l’inspirer et le conduire.
Un agent du changement est un provocateur qui remet l’organisation et des règles établies en
question. On attend d’un agent du changement d’inspirer, de stimuler et idéalement de
passionner les autres. »
Selon Bösenberg et Metzen (Lean Management 1994), le Lean manager doit présenter
les qualités suivantes :
« Une attitude prospective ;
- Une disponibilité pour le changement, résultant de capacités sensitives et/ou

cognitives ;
- Une vision systémique ou globale ;
- Une volonté de valorisation de toutes les ressources acquises ou développées ;
- Un souci d’économie, en évitant tout gaspillage »
2.1.6 Le management visuel
Le management visuel est un ensemble de dispositifs permettant de gérer une activité

par le visuel. Il permet de rendre visible les écarts, de gagner en réactivité face à ces écarts et
de systématiser et de contrôler la résolution des écarts. La communication visuelle permet
d’éviter les ambiguïtés et de communiquer plus efficacement. Son efficacité repose sur un
accès simplifié aux informations claires pour tous les acteurs en toute transparence. Ainsi le
32
manager pourra, grâce à l’affichage des indicateurs, suivre l’avancement des plans d’actions,
les acteurs seront plus réactifs dans l’identification de dysfonctionnements. Les AIC,
Animations à Intervalles Courtes, sont des réunions, le plus souvent quotidiennes, qui
s’appuient sur le management visuel. Les tableaux de bords, et plans d’action sont affichés
afin de partager les informations, les avancements, problèmes rencontrés ainsi que ceux
résolus. C’est un moment de partage collectif, qui permet de renforcer l’esprit d’équipe.
3. Outils Lean appliqués
Le LEAN Management dispose d’une boite à outils très riche qui a été développée soit
chez Toyota, soit au sein du MIT, soit par d’autres structures. L’utilisation de ces méthodes
est indispensable pour l’entreprise, afin de faciliter la mise en œuvre de la démarche LEAN
pour obtenir des résultats meilleurs. Cependant, on peut distinguer quelques outils de base qui
se situent au cœur du LEAN. Dans cette section, nous présenterons quelque méthode de la
boite à outil du LEAN.
3.1 Diagramme SIPOC
Au démarrage d’un projet d’amélioration, deux étapes clés sont nécessaires :

comprendre la situation actuelle et définir la situation cible. Pour réaliser rapidement et
efficacement ces deux étapes, il existe plusieurs outils. Nous nous proposons de vous
présenter le diagramme SIPOC dans cet article.
Le diagramme SIPOC (FIPEC en français) permet de visualiser sur un seul support

toutes les informations essentielles relatives à un processus. D’apparence simple, voire
simpliste, cet outil est l’un des plus puissants de la méthodologie Lean révélant souvent une
visibilité inattendue.
Cet outil de cartographie comporte cinq sections :
 Les Fournisseurs (Suppliers)

 Les Intrants (Inputs)
 Le Processus (Process)
 Les Extrants (Outputs)
 Les Clients (Customers)
33
Figure 11: diagramme SIPOC
L’outil SIPOC peut être utilisé comme support d’animation d’un atelier auquel participent
toutes les personnes impliquées dans le processus étudié, afin de réunir le maximum
d’informations et augmenter ainsi le niveau de pertinence de l’analyse de la situation actuelle.
3.2 Diagramme Ishikawa
Le diagramme causes-effets, encore appelé « diagramme d'Ishikawa » ou « diagramme des

7 M », est un outil qui permet d'effectuer une typologie des différentes causes d'un problème.
L'objectif est de permettre au chef d'entreprise de visualiser les causes de problèmes qu'il
convient de traiter prioritairement.
Afin d'aider au regroupement, on retient généralement sept grands types de cause.
o Milieu : Environnement matériel ou immatériel : conditions de travail, bruit,

éloignement, exiguïté des lieux…
o Matière : Matières premières traitées, informations, marchandises…
o Matériel : Machines utilisées : souvent en panne, en nombre insuffisant,
obsolètes, inadaptées…
o Main-d'œuvre : Personnel peu compétent, mal formé, non motivé, absent, en
nombre insuffisant…
o Méthode : Procédures utilisées, processus d'échange d'informations…
o Management : Méthodes d'encadrement, style de commandement,
délégation, organigramme imprécis…
o Moyens financiers : Budget alloué, coûts…
34
 Représentation schématique
La représentation prend la forme schématique d'une arête de poisson. On trace donc, dans un
premier temps, une flèche horizontale avec, à l'extrémité, l'expression du problème général.
Des flèches convergent vers cette première flèche, qui correspondent chacune à un type de
cause (milieu, matière, etc.).
On trace autant de flèches convergentes que l'on a trouvé de grandes catégories mais il n'est
cependant pas nécessaire de représenter toutes les catégories. On inscrit les différentes causes
relevées par types sur chacune des flèches convergentes.
Figure 12: diagramme ISHIKAWA
3.3 Analyse de déroulement
L'analyse de déroulement (AD) ou analyse en profondeur de processus (APP) est

une analyse chronologique de processus, plus détaillée qu’une VSM et sur un périmètre plus
restreint, visant à identifier de manière exhaustive les différentes étapes de réalisation du
processus.
La méthodologie de l’analyse de déroulement peut également être mise en œuvre pour

réaliser une analyse de poste de travail : il ne s’agit plus de suivre les étapes d’un processus
mais les tâches, dans un ordre chronologique, réalisées par un opérateur pour réaliser une
gamme de travail.
L’analyse de déroulement a pour objectif de déterminer et d'améliorer l’efficience du

processus actuel en catégorisant chacune des étapes en tâche à valeur ajoutée (VA) ou à non
valeur ajoutée (NVA).
L’analyse de déroulement est standardisée par l’utilisation des symboles suivants pour
qualifier les étapes constitutives du processus :
35
Figure 13: symbole analyse de déroulement
Les quatre derniers symboles sont dédiés aux étapes à non-valeur ajoutée.
Ces symboles sont utilisés à la fois pour établir le graphique de flux (enchaînement des
tâches) et la matrice de déroulement (quantifiant les temps dédiés à chaque étape mais aussi
les distances parcourues, les quantités de matière transformées, les poids en jeu et le nombre
d’opérateurs impactés).
En fin d’analyse du processus actuel, on définit les paramètres suivants que l’analyse
de déroulement vise à améliorer :
· Efficacité du processus = nbr étapes à VA / nbr étapes VA + NVA
· Temps de traversée du processus = ∑ VA + NVA (temps) = LT
· Efficience du processus = ∑ VA (temps) / LT
· Indice de tension du flux = 1 / Efficience
L’amélioration du processus consiste à imaginer les actions à conduire pour simplifier

le processus en éliminant les gaspillages qui le polluent. Pour ce faire, chaque étape est
analysée afin d’évaluer s’il est pertinent de l’éliminer, de la combiner ou permuter avec une
autre étape ou encore de la simplifier.
On construit alors le processus futur avec les symboles ci-dessus et on détermine les
ratios d’amélioration des paramètres présentés plus haut.
L’analyse de déroulement peut être complétée par un diagramme Spaghetti afin de

visualiser graphiquement les déplacements nécessaires à la réalisation du
36
processus (mouvements de matière et/ou d’opérateurs) : celui-ci pourra servir à imaginer une
nouvelle implantation du processus de production participant à la simplification du flux.
3.4 Lay-out
Le Lay-out d’une usine consiste à concevoir et mettre en place une organisation physique et
une circulation des flux optimisées.
Le Lay-out permet donc de :
 Réduire les distances pour les flux physiques

 Optimiser les volumes et les surfaces disponibles
 Minimiser la manipulation de matériaux
 Réduire les attentes et le niveau de stock
Les facteurs qui affectent le Lay-out
 Évolutions dans la conception de l’usine

 Ajout de nouveaux produits / articles dans la gamme de production
 Changement dans le volume de production
 Identification des ressources ou unités obsolètes
 Fréquence des incidents et des accidents de travail
 Nouveaux programmes d’amélioration de la production
Les éléments à considérer pour étudier le Lay-out
 Les produits
 Les matériaux
 Les outils
 Les machines
 Les unités de production
 Les quantités de produits
 Les parcours et sens des flux physiques internes
 Les services et zones de repos
 Les temps de standard de production
 La capacité de production de chaque sous-unité de production
37
3.5 L’outil 5S
Le 5S est un outil du management visuel qui prône le débarras, le rangement et la

propreté comme bases de toute démarche de progrès permanent. Il vise la transformation
radicale de l’espace de travail, en agissant en profondeur sur le comportement et l’état d’esprit
du personnel. Il est un préalable indispensable à toute autre démarche aidant le management
visuel. Il permettra d’enlever tout ce qui est inutile, les surcharges, les encombrements. Il est
constitué de 5 phases :
Seiri : Débarrasser
On constate fréquemment des postes de travail et leur environnement encombrés

d’objets dont l’utilité est rare. Débarrasser consiste à trier ce qui se trouve dans la zone de
travail et à éliminer les choses inutiles.
Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. Trouver, prendre et remettre
en place chaque objet, doit être évident pour tous.
Le nettoyage régulier est une forme d’inspection. Pour cela, on peut identifier et
éliminer les causes de salissures et définir ce que doit être nettoyé, les moyens pour y parvenir
et la fréquence de nettoyage.
Pour que le maintien de la propreté et l’élimination des causes de désordre deviennent

des actes normaux du quotidien.
Il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remette en mémoire.
Le management visuel est la clé de succès des 5S, c’est une méthode efficace de
standardisation grâce aux outils visuels tels que les symboles, étiquettes, couleurs, marquage
38
qui mène à une meilleure organisation du milieu de travail par le contrôle visuel de l’existant
par l’identification rapide des anomalies, ceci permet d’agir rapidement et supprimer les
gaspillages pour assurer l’amélioration continue.
4. Les outils de classification et de mesure :
4.1 Chronométrage
4.1.1 Définition :
C'est la mesure de temps pendant lequel un travail s’accomplit. Elle consiste à effectuer une
mesure chronométrique directe du cycle de travail puis d’en déduire un temps standard de
l’opération
4.1.2 Le matériel nécessaire :

On doit utiliser un support rigide et léger sur lequel doit pourvoir tenir tout seul la feuille de
relevé, le stylo et le chronomètre (de préférence en haut à droite).
Le chronomètre doit garder en mémoire l’ensemble des mesures et d’afficher le temps en

seconde, centième d’heure et 10 000 millième d’heure.
4.1.3 Les bons conseils :
 Le chronométreur doit se placer à gauche de l’opérateur et dans le même sens.

 Le chronométreur doit se tenir debout pour mieux observer le travail, lire le chrono
et écrire sur la feuille des relevés sans faire de mouvements de tête.
 Le chrono, le travail à observer et la main sont dans le champ de vision du
chronométreur.
Figure 14: le bon positionnement de chronométrage
39
 Il faut éviter dans la mesure du possible, de chronométrer le lundi matin et le

samedi.
 Il faut arrêter avant l’heure de sortie et ne jamais chronométrer au début du travail.
4.2 Le TAKT time

Le TAKT time est un terme allemand qui désigne la cadence, le tempo. Il représente le
rythme de production nécessaire pour répondre à la demande client. Il présente l’unité de
temps qu’il faudrait pour une pièce à être livrée au client. Cette valeur permet
de dimensionner la ligne (équipements, ressources, encours) de façon à répondre aux besoins
du client tout en éliminant la surproduction. Enfin le TAKT time permet de mettre en lumière
les ressources / équipements goulots en comparant le temps de cycle au TAKT time.
Le TAKT time est définit par le rapport du temps disponible sur la demande du client dans un
intervalle de temps donné :
4.3 Le lead time

Il s’agit du temps entre la commande et la livraison du produit ou du service. Dans certains
cas, il équivaut au temps de cycle mais pas toujours. Voici quelques exemples :
o Dans le secteur automobile ce temps varie de deux semaines à plusieurs mois. On le
mesure entre calculant le délai entre la commande par le client de son véhicule et la
livraison.
o Au restaurant, il s’agit du temps entre l’arrivée au restaurant et le départ.
o Même chose pour un rendez-vous médical. Le délai inclut le temps d’enregistrement
auprès du secrétariat, ainsi que l’éventuel retard du médecin…
Les clients s’attendent à avoir un lead time (délai) le plus court possible. L’organisation doit
trouver des solutions pour le réduire, car elle prend le risque que le client change d’avis entre-
temps.
4.4 Le temps de cycle

o Le temps de cycle, c’est le temps requis pour fournir les produits ou les services sont
fournis. On le mesure en calculant le temps entre la première opération et la fin de
l’opération.
40
o Dans le secteur automobile, une ligne de production semi-automatisée peut produire une
voiture toutes les cinq minutes, c’est le temps de cycle standard de cette ligne de
production.
o Le restaurant peut servir ses clients en une heure (depuis la commande du client, jusqu’au
paiement)
o Le coiffeur prend 30 minutes pour couper les cheveux d’un client, depuis la pose de la
cape, jusqu’au paiement.
o Pour un médecin le temps requis pour diagnostiquer un patient et lui prescrire les soins est
de 15 minutes.
o La secrétaire a besoin de 4 minutes pour donner un rendez-vous à un patient.
4.5 Efficience :
Efficience est le rapport entre le temps des valeurs ajoutées (client et entreprise) sur le temps
total.
L’écart de l’efficience vis à vis des 100% de temps total provient de la non-valeur-ajoutée.
CONCLUSION
Dans ce chapitre nous avons effectué une étude bibliographique concernant méthode
de contrôle technique ainsi que le « Lean Manufacturing ». Nous avons ainsi défini les outils
de mesures, les outils d’analyse ainsi que les outils appliqués.
Nous entamons, dans le chapitre qui suit, la première phase du projet, à savoir le
diagnostic de l’existant tout en restant dans le cadre que nous avons établi.
41
Chapitre 3 : Analyse de
l’existant
Chapitre3 : Analyse de l’existant
Chapitre 3 : Analyse de l’existant
Introduction
Avant toute intervention, un diagnostic de l’état actuel de l’atelier de contrôle finale

s’avère nécessaire
Dans ce chapitre nous allons présenter une analyse de l’existant afin de bien préciser
notre problématique et la solution proposée. L’étude de l’existant consiste à présenter la zone
de contrôle finale et étudier la chasse aux gaspillages effectuée sur cette zone.
1 Descrition du processus de contrôle finale
2.1 Présentation de l’opération de contrôle finale
L’opération de contrôle finale est la derniére phase avant l’expédition vers le client, en
effet aprés les opération d’usinage, ajustage et contrôle série, les produit seront expédiés vert
un sous traitant (mecaprotec) pour réaliser l’opération de traitement de surface, après ils
seront retournés dans FGAT pour le contrôle finale ou s’appelle aussi le contrôle après
traitement de suface. Dans cette étape, l’opérateur déballe le produit et vérifie l’aspect général
de la pièce en se référant à la gamme de contrôle propre à chaque pièce. Le produit final subit
une série de tests et de vérifications de conformité auprès du service « contrôle qualité », en
effet deux tests seront faits au produit, en premier lieux un contrôle cosmétique ou il vérifie la
couleur des pièces, et un Contrôle dimensionnel qui contrôle les dimensions, les conformités
d’assemblage, les états de surface (rayures, impacte), les défauts géométriques. Dans le cas de
non-conformité, les pièces non conformes ou représentant un risque de défaillance seront
systématiquement rebutées, ils sont retournés pour la retouche aux postes d’ajustage de
marquage ou de peinture selon le défaut trouvé alors que, les Pièces conforme seront
réemballées et expédié vers le client.
42
2 Analyse de l’état actuel
2.1 Les étapes de l’opération de contrôle
Les opération de contrôle finale se realise selon le standard LIS-068 reparties selon :
 Contrôle visuelle
 Vérifier la configuration de la pièce :
1. Contrôler la géométrie de la pièce par rapport aux documents clients (Plan / sym /suffixes)
et par rapport aux documents de détrompage si disponible.
2. Contrôler le nombre de perçages, soyages, ressauts (Suivant documents clients et/ou DA de
réserve)
3. contrôle de l’état de la surface
 Vérifier l’absence de dommages
 Vérifier l’absence de corrosion
 Vérifier le marquage
 Vérifier la protection
 Contrôle DIMENSIONNEL
1. Contrôler les réserves d’usinage.

2. Contrôler les KC au plan client.
3. Contrôler toutes les côtes avec une tolérance inférieure ou égale à 0.05mm, les arbres et
Alésages.
4. Contrôler les autres caractéristiques dimensionnelles.
 Contrôle géométrique
2.2 Les équipement de contrôle finale

Dans ce tableau nous allons définir les instruments de mesure utilisé a l’entité contrôle finale.
43
Tableau 7 :Identification des outils de contrôle
Outils Désignation
Pied a coulisse
Mesure l'épaisseur ou la profondeur d'objets de
faibles dimensions ainsi que les diamètres tant
intérieurs qu'extérieurs de tubes.
Calibre a rayon
Permet de vérifier ou d'étaler les rayons ou les
filets plus facilement, plus rapidement et avec plus
de précision
Les tampons de mesure
Permettent le contrôle de la profondeur, du

parallélisme, des formes géométriques et du
diamètre extérieur.
Jauge de profondeur
La réglette
Permet de mesurer la planéité, la rectitude
Le rapporteur d’angle
44
3 SIPOC des produits controlés
Pour identifier tous les éléments pertinents associés à notre processus de fabrication :
son périmètre (frontières, début et fin), les sorties (O) les entrées (I), les fournisseurs (S) et les
clients (C), nous avons utilisé le diagramme SIPOC. Il est recommandé dans la phase initiale
d’un projet d’amélioration d’un processus. En effet, cet outil de visualisation fournit plus
d’information qu’une cartographique en se concentrant sur la description des étapes.
Figure 15 : diagramme SIPOC
4 Analyse des données historique
Afin d’identifier et évaluer les problèmes au sein de l’atelier contrôle finale des PDIM,
nous avons procédé à une analyse des données historiques en faisant référence à des
différentes sources de documentation manuelles et électroniques.
4.1 analyse de valorisation de stock
Pour mesurer le stock en cours dans la zone de contrôle finale, nous avons utilisé un
document de pointage de stock par semaine. Ce document a été conçu par les managers de
contrôle pour pointer toutes les valeurs de stock. Cette analyse a été menée sur une période de
6 mois à partir du mois de septembre 2019 jusqu’au février 2020.
45
Figure 16 : valoristion des stock de l’année 2019/2020
Nous soulignons un dépassement important de valeur de stock par rapport a la valeur

objectif, et ce dépassement est casiment permanent durant toute la période d’étude. Une
intervention immédiate à la résolution de ce problème afin d’éliminer leurs effets comme le
retard de livraison, la perte de pièces et d’OFs.
4.2 Analyse des couts de non-conformité
Pour mesurer le cout de la non-conformité dans la zone de contrôle finale, nous avons
utilisé un document historique des défauts et problèmes et leur cout de non-conformité (couts
FNC) Annexe A
Figure 17 : les couts de non-conformité
46
D’après cette analyse durant une période (de janvier 2019 jusqu’à février 2020), nous
avons remarqué un cout important des piéces perdus malgré sa quantité est faible,une étudede
ce probléme savère nécessaire afin de trouver des solution convenable pour cette perte.
5 Choix de réference
Le produit d’etude est la réference D5281001420000 ; ce choix est pris suite que cet
article est couramment demandé ainsi forme un chiffre d’affaire important pour l’entreprise.
Malheuresement, suite à des confidentialités, je n’arrive pas à acquerir ces données.
6 Implantation et organisation de l’atelier contrôle
Figeac Aero Tunisie est organisée en ateliers technologiques ou en section homogène.

En effet, tous les équipements assurant une même fonction sont réunis dans un même lieu
(entité usinage, entité ajustage, entité redressage, entité de contrôle, etc.…).
6.1 l’organisation actuelle

6.1.1 Description de l’implantation actuel de l’atelier
L’implantation actuelle des ateliers de notre organisme d’accueil est en production

en discontinu qui convient bien à des produits très diversifiés (plus de 3 000 références) et
fabriqués en petites et moyennes séries (taille maximale d’un OF 50 pièces). Bien que
cette organisation soit coûteuse en termes d’en-cours du fait de la complexité de la
circulation, elle reste néanmoins très flexible. Dans ce type d’implantation la manutention
est assurée par des chariots…
l’implentation actuelle de l’atelier de contrôle finale se compose de quatre poste

(figure 20 : layout) qui réalisent les mémes taches de contrôle (de
forme,dimensionnel,géométrique) et un poste de pointage mural dans un espace mal organisé
qui regroupe les stock en cours (figure 19) des chariots et des tableaux de bord .
47
Figure 18 : atelier de contrôle finale
Figure 19 :Les stocks en cours
48
Figure 20: layout
6.1.2 Mouvements inutiles
Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à identifier les flux redondants, les
croisements récurrents et à mesurer le trajet parcouru par chaque produit choisi pour l’étude
(D5281001420000). Il aide à la réimplantation géographique des machines pour

limiter les temps de déplacements. La figure 21 illustre les mouvements inutiles par
application du diagramme spaghetti suite à cette mauvaise organisation de cette entité qui
oblige des déplacements très long pour atteindre les postes de retouche
49
Figure 21 : diagramme de spaghetti
50
6.2 Ressource de l’atelier

Dans cette partie, nous avons intérêt d’avoir une vision sur les ressources actuelles de l’atelier
concernant notre étude d’implantation.
Tableau 8: les caractéristiques de l’ateliers CF
Contrôle finale
Surface occupé 123 m²

Type d’atelier Job shop
Type de procédé Manuelle
Nombre de poste 3 équipes
Nombre d’opérateur 4
Nombre de poste de contrôle 4
Nombre de poste de saisie 1
Moyen de manutention Chariot

Moyen de stockage en cours Bacs
51
6.3 Analyse de déroulement

Pour mieux visualiser la circulation de flux au sein de processus, nous avons appliqué
l'analyse de déroulement. Il s’agit d’un outil qui permet de déterminer et d'améliorer
l’efficience du processus actuel en catégorisant chacune des étapes en tâche à V.A ou à NVA.
Dans ce cadre, nous nous sommes focalisés sur le processus de contrôle de la référence
étudiée (ex : D5281001420000) en identifiant la nature des tâches, les temps et les distances
parcourues.
Figure 22: pièce de la référence Figure 23 : dessin de définition de la pièce
Dans ce tableau nous avons mentionné le déroulement du produit contrôlé et nous avons
chronométrer chaque opération en catégorisant chacune ANNEXE B
A partir de la mesure des temps et l’analyse de poste de travail, on a pu identifier les

différentes pertes telles que les mouvements inutiles, l’attente et le stock (qui se résument
dans notre cas aux déplacements pour chercher les OF’s et ce que manque des composants ou
d’outillage)
52
Tableau 9: analyse de déroulement actuel
Analyse De Déroulement Actuel
Réf D5281001420000 Etat Valeur
N° Déroulement Distance Temps(h)

(m)
Déplacement Opération Contrôle Stockage Attente
1 Déplacement vers la zone de stockage 5m 0.016

pour la recherche de l’OF concerné
2 Attente la recherche de l’OF 0.5
3 Déplacement au poste de travail concerné 5m 0.016
4 Vérifier la fiche DA 0.2
5 Eliminer l’emballage initiale 0.0045
6 Vérifier l’aspect cosmétique de l’OF 0. 55

(forme)
7 Vérifier les dimensions de l’OF selon la 0.40

fiche DA
8 Vérifier l’aspect géométrique de l’OF 0.33
9 Déplacer au atelier de retouche pour la 65m 0.016

retouche de la piéce
10 Attente retouche piéce 4h
11 Retouné vers la poste contrôle pour le 65m 0.21

contrôle finale
12 Réalisé le contrôle finale 0.30
13 Emballer l’OF 0.002
14 Mettre l’of sur le rack output contrôle 1m 0.016
17 Total 0.274h 1.5005h 0.30h 4.5h 141m 6.8805
En fin d’analyse du processus actuel, on conduit aux indicateurs suivants :
· Efficacité du processus = nbr étapes à VA / nbr étapes VA + NVA = 35 %

· Temps de traversée du processus = LT = Σ VA + NVA (temps) = 6.8805 h
· Efficience du processus = Σ VA (temps) / LT = 26.22 %
· Indice de tension du flux = 1 / Efficience = 3.81%
53
Ces indicateurs montrent un faible taux d’efficience, un lead time très élevé et un indice de
flux élevé
7. Chantier MUDA HANTING
Afin de justifier le besoin d’amélioration au niveau du l’entité de contrôle, dans ce qui suit,
nous allons nous intéresser à l’identification des différentes formes de gaspillage.
7.1 Classification des mudas

Dans ce tableau nous avons identifié les modes des gaspillages dans l’atelier de contrôle final
Tableau 10 : Identification des gaspillages
Identification des MUDAS
 Fil d’attente énorme sur l’instrument de mesure

 Temps d’attente pour recherche d’outils
Attente
 Temps d’attente pour la recherche d’emplacement de

l’OF
 Attente d’une décision
 Attente retouche pièce (minimum 4h)
 Attente saisie de la décision
 Déplacement des personnes physiques inutiles, qui
n’apporte pas de valeur au client.
Mouvement
Causé par des mauvaises ergonomies des postes de travail :

 Déplacement pour apporter l’OF
inutile
 Déplacement pour vérifier des paramètres de

l’ordinateur de pointage
 Déplacement vers la salle de marquage, ajustage et
peinture pour la retouche de la pièce
 Déplacement pour chercher l’instrument de mesure
 La non responsabilité des pièces perdu

compétences
 Manque affectation des personnels (goulot

utilisation
d’étranglement)
Sous-
des
 Manque répartition des taches
54
Pour pousser l’identification des sources de gaspillages, nous proposons dans ce qui
suit l’application du diagramme d’Ishikawa.
7.2 Analyse des causes
Après avoir compris les systèmes de contrôle et les circuits de valeur de FGAT. Nous
avons fait des tournées de supervision, des audits et nous avons rassemblé des personnes de
divers services pour un brainstorming avec lequel nous avons réfléchi à toutes les causes
possibles de gaspillage que nous avons, ensuite, classés suivant les 7M.
7.3 Identification des 7M
Dans le tableau ci-dessous on a mentionné toutes les causes de gaspillages selon les types.
55
Tableau 11: Identification des 7M
Les 7M Les causes des gaspillages
Matière
 Mauvaise implantation, architecture difficile

de l’atelier qui a pour conséquence que le
Méthode produit doit parcourir une grande distance
pour être retouché
 Des pièces par fois perdu
 Les stocks d’encours très élevés.
 La non répartition des taches (attente
instrument de mesure)
 5S non maintenu ou non appliqué
régulièrement, désordre dans les ateliers, des
outils sont quelque fois difficiles à retrouver
quand on a besoin de les utiliser.
 Poste manuelle
 Mauvaise ergonomie & encombrement des
Machine postes de travail.
 Beaucoup de mouvements & des

déplacements inutiles.
Main d’œuvre  Manque de polyvalence pour certaines
familles de produits.
 Sans climatisation
 Zone non isolé (bruit, poussière)
Milieu
Management visuel (manque d’affichage et des

problèmes d’identification).
Management Management de la qualité (aucune vision sur les
alertes et les défauts qualité).
Aucune analyse n’a été faite sur les moyens
financiers faute de manque d’information pour des
Moyen financière raisons de confidentialité
56
7.4 Schématisation arrêts de poisson :
Figure 24: Le diagramme Ishikawa
Cette figure regroupe l’ensemble des causes mentionnées dans le tableau

d’identification des 7M et leurs effets.
7.5 Plan D’action
Suite à l’analyse réalisée dans l’atelier, nous avons établi un plan d’action qui permet
de fixer l’ensemble des objectifs à atteindre tout en évaluant le temps nécessaire pour la mise
en œuvre des améliorations à apporter. Ainsi, nous avons pu veiller sur la progression du
projet et constater les résultats obtenus.
57
Tableau 12: tableau des actions de chaque M
Les 7M Les causes des gaspillages Action améliorative
Matière
 Mauvaise implantation,  Etude et

architecture difficile de l’atelier
Méthode conception d’une
qui a pour conséquence que le
produit doit parcourir une grande UAC
distance pour être retouché
 Des pièces par fois perdu et OF
non localisé
 Les stocks d’encours très élevés.
 La non répartition des taches
(attente instrument de mesure)
 5S non maintenu ou nonappliqué
régulièrement, désordre dans les
ateliers, des outils sont quelque
fois difficiles à retrouver quand on
a besoin de les utiliser.
 Poste manuelle
 Mauvaise ergonomie &
Machine encombrement des postes de
travail.
 Sans climatisation
 Zone non isolé (bruit, poussière)
Milieu
 Management visuel (manque
d’affichage et des problèmes
Management d’identification).
 Beaucoup de mouvements & des

déplacements inutiles.
Main d’œuvre  Manque de polyvalence pour
certaines familles de produits. Plan de formation
Aucune analyse n’a été faite sur les
moyens financiers faute de manque
Moyen financière d’information pour des raisons de
confidentialité
58
Tableau 13 : plan d’action
Thématiques Action Pilote Délais
Conception Réparation des taches et Responsable

d’une UAC définition du LAYOUT logistique
 Répartition des Responsable
opérations Lean
 Etude capacitaire Stagiaire
 Équilibrage Tasnim
Implantation de l’UAC Responsable
lean
Stagiaire
Tasnim
Etude ergonomique de Responsable
chaque poste contrôle
 Intensité finale
 Éclairage stagiaire
 Hauteur table
 Position des
instruments
Management visuelle de Responsable
chaque poste lean
Stagiaire
Tasnim
Technique Responsable
d’approvisionnement logistique
Maintien de Stagiaire
l’organisation 5S Tasnim
 Formation Responsable
métrologie lean
Plan de  Test de
formation reproductibilité
R&R
59
Conclusion
L’étude de l’existant nous a permis de présenter les problèmes courants de l’unité de

contrôle finale, d’extraire les causes et les effets de ces problèmes, pour enfin proposer des
améliorations sous forme d’un plan d’action. Les solutions à implanter sont le propos du
chapitre suivant.
60
Chapitre 4:
Etude et conception d’une nouvelle unité
autonome de contrôle
Chapitre4 : Etude et conception d’une nouvelle unité autonome de contrôle
Chapitre 4:Etude et conception d’une nouvelle unité autonome de

contrôle
Introduction
Ce chapitre est consacré pour la mise en place des actions d’améliorations proposées
dans le plan d’action. Dans ce chapitre on va mettre en place des actions d’améliorations afin
de chasser et réduire quelque mudas d’améliorer les conditions de travail pour les opérateurs.
I .Conception d’une UAC
Dans cette partie nous sommes intéressés par la réorganisation de l’entité de contrôle
finale à travers la conception d’une nouvelle unité autonome de contrôle.
1. Réparation des taches et définition du LAYOUT
La poste de contrôle finale représente la poste goulot dans l’entreprise à cause de

difficulté, précision et de sensibilité de cette tache puisque c’est la dernière phase avant
l’expédition vers le client. Donc réellement l’opérateur réalise trois contrôles à la fois sur la
pièce (contrôle visuelle, contrôle dimensionnel et contrôle géométrique). Selon cette façon de
travail, tous les opérateurs de l’unité utilisent le même instrument, qui engendre dans la
majorité des cas, des attentes pour ces instruments.
Notre idée se base sur la répartition des taches en trois catégories de telle sorte que
chaque poste réalise un type de contrôle soit (visuel, dimensionnel ou géométrique) afin
d’optimiser le temps d’attente de l’instrument de mesure ou chaque poste exploite ses propre
matériel concerné a l’opération, de plus, on garantit la traçabilité de l’opération de contrôle,
soit au niveau de réclamation client, soit pour les pièces perdus, de même, on facilite la
formation au différents opérateur de telle sorte chaque opérateur doit former dans un type de
contrôle .
61
Contrôle Contrôle Contrôle

Contrôle
Visuel Dimensionnel Dimensionnel
géométrique
Unité de contrôle finale
Figure 25: synoptique de l’unité
L’objectif de cette partie est d’augmenter la cadence de l’unité afin d’éliminer les
retards de livraison et les stocks d’encours et d’équilibrer les postes en effectuant l’équilibrage
nécessaire des postes de travail tout en minimisant le nombre de transfert entre postes
éloignés et en affectant un maximum d’opération sur chaque poste tout en tenant compte des
contraintes. Ces opérations permettront d’assurer une amélioration de la cadence et la
minimisation de temps de contrôle.
1.1 Répartition des taches (aspect technique)

Le tableau 13 présente la répartition des taches par catégorie tout en respectant les contraintes
technologiques
62
Tableau 14: répartition des taches de chaque poste

Poste Les opérations
Vérifier le DA apporté aves l’OF
Poste de contrôle Vérifier l’absence de dommages

visuel
Vérifier l’absence de corrosion
Vérifier le marquage
Vérifier la protection
Contrôle Contrôler caractéristiques dimensionnelles.

dimensionnel
Contrôler les réserves d’usinage.
Contrôler les KC au plan client.
Contrôler toutes les côtes
Contrôle Contrôler les caractéristiques géométriques

géométrique
Vérifier la configuration de la pièce
63
1.2 Chronométrage des temps et calcul des indicateurs

1.2.1 Chronométrage des temps
Dans ce tableau nous avons réparti les tâches en chronométrant leur temps opératoire
Tableau 15:chronométrage des temps opératoire de chaque tache
Poste Les opérations Temps Totale

opératoire
Vérifier le DA apporté aves l’OF 8min 33min
Poste de contrôle Vérifier l’absence de dommages 6min

visuel
Vérifier l’absence de corrosion 8min
Vérifier le marquage 10min
Vérifier la protection 1min
Contrôle Contrôler caractéristiques dimensionnelles. 20 min 20min

dimensionnel
Contrôler les réserves d’usinage.
Contrôler les KC au plan client.
Contrôler toutes les côtes
Contrôle Contrôler les caractéristiques géométriques 18 min 18min

géométrique
Vérifier la configuration de la pièce
64
1.2.2 Calcul des Indicateurs

 Calcul du TAKT time :
Le calcul du TAKT time est nécessaire pour l’élaboration de l’histogramme du temps de

production. Nous avons utilisé la formule ainsi de suite pour le calculer :
Temps du travail disponible par jour=7h=420min
Nombre de poste=3
La cadence= 2588pièces/jours (ANNEXE)
420*3
TAKT TIME= = 0.48 min
2588
TAKT TIME d’un OF (32piéce) = 0.48*32=16min
1.3. Etude capacitaire et équilibrage :

La figure 26 présente la réparation des temps dans chaque poste de contrôle dans cette
nouvelle UAC par rapport aux besoins clients (TAKT Time)
65
Figure 26: histogramme des postes de contrôle
D’après l’histogramme nous avons constaté que les différents temps du cycle
dépassent le TAKT Time, afin de respecter cette exigence, on est dans l’obligation de
multiplier le poste de contrôle visuel ainsi que le poste de contrôle dimensionnel, alorsqu’un
seul poste pour le contrôle géométrique Afin de résoudre ce dépassement
 Équilibrage
Dans ce tableau nous allons calculer les taux de charge de chaque poste et les équilibrés
Tableau 16: équilibrage des postes
Poste Taux de charge Nombre de poste Solution
Visuel 33/16=2.06 2 Equilibrage
Dimensionnel 25/16=1.56 2 Equilibrage
Géométrique 18/16=1.1 1 Heures

supplémentaires
66
Solution : Deux postes parallèles pour le contrôle Visuel, deux postes parallèles pour le
contrôle dimensionnel et 1 seul poste géométrique tout en s’aidant par les heures
supplémentaires.
2. Implantation de l’UAC
2.1 Lay-out de la nouvelle implantation

Après la mise en place d’un plan d’actions, on a préparé le nouveau lay-out de cette zone
comme illustre la figure 27 mais dommage le confinement nous empêche de réaliser la
nouvelle implantation
Figure 27: lay-out de nouvelle implantation
Une présentation de la solution sous forme de lay-out permet de visualiser le système

avant le mettre en place.
Le nouveau lay-out comporte, en plus de l’UAC, l’unité de retouche afin de réduire les
déplacements longs.
Cette étude a abouti à la conception de l’implantation théorique pour bien visualiser le

système où on peut vérifier les encombrements, le placement des postes de travail, la
circulation de flux….
67
Cette implantation nous a permis de gagner le temps d’attente des pièces en retouche
puisque nous avons implanté à l’intérieur une zone spéciale de retouche juste pour le contrôle
final et comme ça le produit sera retouché sans retours vers les ateliers de production et
attente, la zone extérieure sera occupé par des autres postes de contrôle et de cette façon, nous
avons exploité l’espace, cette zone portera le nom de l’unité autonome de contrôle.
2.2 la conception 3D de l’UAC
La figure 29 présente cette UAC en 3D
Figure 28: Conception 3D de l’unité autonome de contrôle
3. Etude ergonomique de poste de travail
En se basant sur le plan actions réalisé dans le chapitre 3, nous avons lancé un chantier
de ré-conception ergonomique des postes du travail. Notre objectif est de concevoir des
nouvelles postes de travail et d’améliorer d’autre afin d’obtenir un processus optimisé par
rapport à la manipulation des produits, des outillages, des matières premières et de la
documentation ainsi que vis-à-vis aux mouvements du personnel et de son environnement
68
3.1 Etat actuel du poste de travail
Avant de se lancer dans la conception d’un poste de travail il est primordial d’analyser
et étudier l’état actuel afin de déceler les défaillances existantes et observées sur la figure29
Figure 29: le poste de travail contrôle finale
- La figure 29 montrent l’état médiocre des postes de travail de l’atelier de

contrôle finale parmi les anomalies on cite :
- La chaise n’est pas ergonomique pour effectuer l’opération de contrôle.
- Absence des chaises pour les autres postes de travail.
- Système d’éclairage non adapté : la zone de travail n’est pas éclairée pour que
l’opérateur puisse effectuer sa tâche convenablement.
- Pas d’emplacement spécifique pour les pièces rebuts dans les postes de
contrôles.
- Pas d’emplacement ou de rangement pour le matériel et les instruments de
mesures pour le contrôle.
- Pas d’emplacement des DA ce qui cause la non propreté des documents et
parfois sa déchirure.
69
- Opérations des contrôleurs devisés sur deux postes, plan pour le contrôle et un
autre pour les tâches administratives.
- Mal exploitation des postes de travail.
3.2 Amélioration de l’ergonomie de postes de travail
Amélioration de l’ergonomie de poste et l’adaptation des postes de travail aux

travailleurs permet d’avoir les conditions favorables de travail afin d’assurer la sécurité au
travail et la protection de santé. Dans cette partie on va expliquer le standard de réalisation de
FGAT et l’état futur de postes de travail.
3.3 Standards de réalisation de postes de travail
Le standard du FGAT dans la réalisation de ses postes de travail se base sur 7 critères
comme l’illustre la figure 30
Figure 30: les 7 critères de base de réalisation de poste de travail
 F1 : Produit
F1 : Le poste de travail doit posséder un espace assez volumineux pour permettre de

manipuler aisément le produit, de ce fait il doit tenir compte des éléments suivant :
L’espace nécessaire suivant les dimensions des produits dans leurs différentes
positions de manipulation selon les instructions de travail.
Un état de surface ainsi que des accessoires adéquats suivant la nécessité de fixation
ou non du produit. Absence de tout angle vif présentant un risque pour la sécurité du produit.
70
 F2 : Outillage
F2 : Le poste de travail doit posséder des emplacements adéquats pour permettre de

ranger et d’utiliser aisément et dans toute sécurité les outillages de travails, en tenant compte
de la fréquence d’utilisation de chaque outil de travail.
 F3 : Documents de travail
F3 : Le poste de travail doit posséder des emplacements adéquats pour permettre

l’affichage, la consultation et le traitement de la différente documentation (Instruction de
travail, défaut-thèque, plans, documentations de traçabilité, la réglementation sécurité du
travail
etc.…).
 F4 : Opérateurs
F4 : Le poste de travail doit permettre au personnel exécutant de réaliser ses tâches

dans les conditions d’hygiène et de sécurité de travail. Dans ce contexte la réalisation du poste
de travail doit tenir compte des éléments suivant :
Des moyens de lutter contre les mauvaises postures de travail.
Son propre système d’éclairage qui doit être indépendant des systèmes d’éclairages
des allés & couloirs et adéquats selon les normes de sécurité de travail (valeurs en lux suivant
la catégorie des tâches à réaliser).
Les équipements de protection individuels suivant les risques éventuels liés à la

réalisation des tâches dans le poste de travail concerné.
 F5 : Matière première

stocker et d’utiliser aisément et dans toute sécurité la matière première nécessaire au
dépannage du produit, en tenant compte des volumes de consommation de chaque matière.
71
 F6 : Déchets industriels

stocker tous déchets ou/et résidu issus du processus de production, de transformation ou
d'utilisation de toute substance, matériau, produit, que son détenteur destine à l'abandon, en
tenant compte de la catégorie de ses déchets (l'élimination, la valorisation et le tri).
 F7 : Perte matière
F7 : Le poste de travail doit posséder des emplacements adéquats pour permettre d’isoler&
comptabiliser tous composants détectés non conforme.
3.4 Etat futur de postes de travail :
La nouvelle conception du poste de travail nécessite le respect des différents critères

cités, tout en précisant le type d’éclairage
Cette exigence d’éclairage nécessite d’équiper notre poste de contrôle par un éclairage
suffisant (standard : 800 lux, classe 1 ou Rolls Royce : 1000 lux) afin de s’assurer que la ou
les pièces n’ont pas subi de dommages quelconques de types rayures, chocs, FOD… (Voir
ANNEXE D)
Tableau 17: tableau de solution ergonomique de chaque exigence
Exigence Solution Ergonomique
F1 Table de 2m*75cm*85cm
F2 Armoire pour l’emplacement des outils
F3 Emplacement spécifique pour les documents ateliers
F4 Un éclairage de 800 luxes selon la norme de sécurité
F5 Emplacement spéciale pour les OF’s à contrôler
F6 Table aspirante
F7 Des bacs rouges pour les pièces rebutées
72
La figure suivante est la conception 3D du poste future avec le respect de toutes les
exigences ergonomiques données par le standard de sécurité de travail dans FGAT Aero.
Figure 31: conception 3D poste contrôle finale
4 Management visuelle de chaque poste
Après l’installation des postes de contrôle, nous avons élaboré un système de management
visuel composé de :
- 1ère tranche : fournir chaque poste par les informations et les aides visuels nécessaires
afin de bien accomplir le travail demandé.
- 2ème tranche : mettre en place des indications et des obligations afin de réussir le
travail
Ce système permettra de :
- Fournir les aides visuels aux opérateurs en premier lieu et afficher les résultats
(rendement, efficience et productivité) de chaque poste (cadre de formation).
- Support de motivation à travers des affiches et des posters d’encouragement.
 Aides visuels
Un standard de contrôle peut être agrandi et servira comme ou élément de
management visuel permettra d’aider les contrôleurs à l’identification des différents
73
types de défauts, la manière de contrôle, le manière de pointage sur l’ERP SYLOB,

ANNEXE C
 Aides visuels
- Les figure 34 et 35 résument les obligations à respecter afin de réussir le travail
Figure 32: les recommandations de l’UAC
Figure 33: les aides de mesure et sécurité de travail
74
5. Technique d’approvisionnement
Comme il a été signalé au chapitre précédent que les stocks en cours contrôle finale est
énorme et que l’opérateur perd beaucoup de temps pour la recherche d’un OF à contrôler
(parfois plus que 30 min), avec la collaboration de l’équipe de logistique, nous avons proposé
une solution d’un système de douchage (code-barre) Afin de réduire le temps d’attente à la
recherche des OF. C’est une solution indispensable dont le but est d’améliorer la traçabilité,
la cadence et la précision.
Cette solution permet à l’opérateur de gagner du temps en scannant les produits à
mesurer qu’ils les reçoivent au lieu de vérifier manuellement chaque article en scannant des
codes à barres imprimés sur le bon de réception et mettre l’OF dans leur emplacement dans le
rack. Les unités de codes-barres à fréquence radio (RF) seront envoyées électroniquement au
responsable de contrôle finale et de cette façon l’opérateur saura l’emplacement de son OF
qui désire le contrôler sans perdre de temps pour le trouver.
5.1 Procédure d’approvisionnement

L’algorithme figure 34 explique la procédure d’approvisionnement ainsi que la figure
35 le lay-out suite à l’utilisation du système de douchette.
Figure 34: procédure d’approvisionnement
75
5.2 Présentation de lay-out3D avec l’opération de lecture optique
Figure 35: lay-out en 3D
5.3 L’opération de lecture code-barre
Figure 36: l’opération de lecture code -barre
76
La solution du douchage magnétique permettra d’optimiser le temps de recherche de

l’OF, grâce à ce système l’opérateur connaitra directement l’emplacement de l’OF dans la
case correspondante donc une réduction du temps de recherche, lus de temps de contrôle qui à
son tour abouti à la réduction de stock d’attente, donc un gain d’espace et d’argent.
6 Maintien de l’organisation 5S
Dans le cadre d’améliorer les états des lieux afin de réussir l’audit EN9100, une
attention particulière est portée à l’application du chantier 5S dans l’atelier de contrôle finale.
6.1 Audit 5S
Un premier audit est fait au départ dans l’entité de contrôle finale pour mesurer le
degré d’écart par rapport aux exigences 5S et pour décider quels sont les actions à
entreprendre dans l’atelier. En effet j’ai conçu un tableau d’évaluation par attribution d’une
note en fonction du critère pour chaque S. (ANNEXE E)
Figure 37: Résultat d’audit 5S
Le degré d’application des exigences 5S sont très faible, pour ces raisons, une
implémentation de ces exigences s’avère nécessaire dans la nouvelle UAC
La nouvelle UAC doit respecter les consignes 5S, donc pour une période
hebdomadaire, on doit valider les points d'audit suivants :
77
6.2 grille d’audit 5S
Figure 38: audit 5S
78
II Plan de formation
Pour raffiner les compétences des opérateurs nous avons proposées des formations animées
par les chefs d’équipe. Ces formations ont pour objectifs de familiariser les opérateurs avec
les postes de contrôle et les opérations à accomplir ainsi qu’améliorer leurs rendements.
1. Formation métrologie
La formation doit portera sur les contrôles visuels, dimensionnels et géométriques. Elle doit
comporter sur :
 La définition des exigences normatives propres à chaque type de contrôle tant pour
l’étalonnage que pour les contrôles proprement dits
 La définition de la capabilité des moyens de contrôle et des conditions d’étalonnage
 La détermination des incertitudes de mesure (normes, statistiques, grandeurs
d’influence)
La validation de la formation peut être évalué à travers le test R&R
III Evaluation des gains
Après avoir implémenté la nouvelle UAC, nous avons évalué les gains estimés apportés par
ces améliorations.
Nous avons comparé les indicateurs de performance avant et après l’application des
améliorations et en tenant compte des contraintes de production.
1. Analyse de déroulement
Dans ce tableau nous avons recalculé les temps d’attente et les distances parcourues après la
mise en place des solutions sachant que nous avons les distances et le standard de temps
79
Tableau 18: analyse de déroulement amélioré
Analyse De Déroulement Actuel
Réf D5281001420000 Etat Valeur
N° Déroulement Distance Temps(h)

(m)
Déplacement Opération Contrôle Stockage Attente
1 Déplacement vers la zone de 5m 0.016

stockage pour la recherche de
l’OF concerné
2 Attente la recherche de l’OF 0.0116
3 Déplacement au poste de travail 5m 0.016

concerné
4 Vérifier la fiche DA 0.2
5 Eliminer l’emballage initiale 0.0045
6 Vérifier l’aspect cosmétique de 0. 55

l’OF (forme)
7 Vérifier les dimensions de l’OF 0.40

selon la fiche DA
8 Vérifier l’aspect géométrique de 0.33

l’OF
9 Déplacer au atelier de retouche 6m 0.21

pour la retouche de la piéce
10 Attente retouche piéce 0.5
11 Retouné vers la poste contrôle 6m 0.21

pour le contrôle finale
12 Réalisé le contrôle finale 0.30
13 Emballer l’OF 0.002
14 Mettre l’of sur le rack output 1m 0.016

contrôle
17 Total 0.226h 1.5005h 0.30h 0.51 23m 2.7661
80
D’après ce tableau nous avons remarqué des améliorations considérables des distances
parcourues et de temps d’attente.
Tableau 19:résumé des résultats
Flux Distance parcourue Temps d’attente
Avant/après Avant Après Réduction% Avant Après Réduction%
L’UAC 141m 23m 83.68 4.5h 0.51h 88.66%
2 Evaluation des indicateurs
Tableau 20 : calcul des indicateurs de l’état amélioré
Indicateur Etat actuel Etat amélioré Pourcentage
TAKT time 16 min 16 min -----------
Temps de cycle 6.888h 2.7661h 59.84%
Efficience 26% 54% 48.14%
Indice de flux 3.81 1.85 51.44
Nombre d’opérateur 4 5 ------------
Vu que le stage n’a pas été terminer à cause du confinement et l’entreprise nous a empêché
de continuer la période pour des consignes sanitaire obligé par l’état contre le covid-19, ont
été obligé de travailler à distance et par la suite les actions n’ont pas été mis tous sur terrain
sauf quelqu’une car l’entreprise a resté fermée jusqu’au fin de ramadan, et a l’état actuel elle
ne fait travailler que 20% de l’effectif totale avec l’interdiction d’accès des stagiaires, suite à
ses raisons, nos taches devient de plus en plus difficile pour exécuter la plan d’action.
Suite aux améliorations que nous avons mentionnées dans le plan d’action, nous avons
pu estimer :
81
- Le temps de cycle à diminuer de 59,84% diminution est traduite par la

diminution de temps d’attente perdus sur tout dans la recherche de l’OF résolus par la lecture
code a barre (cette solution est réellement exécutée) et perdus aussi dans le temps d’attente de
retouche pièce avec la nouvelle implantation le temps de retouche a diminuer.
- L’efficience à augmenter de 48,14% Cette augmentation augmente directement
l’efficacité de L’UAC.
- L’indice de flux a diminué de 51,44%
- Cette amélioration a apporté des gains directs qu’on peut évaluer
quantitativement mais d’autres gains non chiffrés peuvent êtres remarqués tel que :
- L’étude ergonomique des postes a supprimé les mouvements inutiles.
- L’amélioration de la performance des opérateurs après l’amélioration de
l’éclairage.
- La formation des opérateurs augmente la performance de l’UAC
Conclusion
La réorganisation et le réaménagement de l’unité de contrôle finale UAP nous a

permet de gérer et organiser le travail dans la zone de contrôle afin de réduire le stock en
cours, diminuer le temps d’attente, l’encombrement entre les postes et éliminer le croisement
de flux malheureusement le travail n’a pas été accomplis à cause de confinement mais ils
seront exécutés après que l’usine revienne à son état normal.
82
Conclusion générale
Le secteur aéronautique est connu par une concurrence acharnée entre les entreprises.
De plus ce secteur se caractérise par une grande variabilité dans le marché. Ces facteurs avec
les exigences strictes de clients en termes de qualité et de délais obligent les entreprises à
entamer des chantiers d’amélioration afin de renforcer leurs positions dans les marchés
internationaux. Dans ce contexte, Figeac Aero Tunisie a lancé plusieurs chantiers
d’amélioration pour améliorer la performance et maintenir la compétitivité afin d’améliorer
son image commerciale et satisfaire ses clients.
En synergie avec cette notion d’amélioration, nous avons commencé ce projet intitulé
« L’amélioration de la performance de la zone de contrôle finale » qui a comme objectif
diminuer le cout de stock, diminuer les temps de retouche et de limiter les réclamations
clients.
Afin d’entamer ce projet, nous avons commencé par une présentation de l’entreprise,
une définition de cadre de projet et de la problématique. Ensuite nous avons faire une étude
bibliographique afin de mieux connaitre la technique de contrôle et les outils Lean. Puis, nous
avons effectué un diagnostic de l’état actuel de la zone d’étude afin de détecter les anomalies
et les défaillances de cette zone et d’identifier leurs causes potentielles. Nous avons clôturé
cette partie par élaboration d’un plan d’action qui contient toutes les actions d’amélioration
qu’on va développer dans le chapitre suivant.
Ensuite, nous avons passé à la mise en place des actions d’amélioration et réévalué
l’état de l’unité après les améliorations apportées.
Suite à ces actions, nous sommes arrivés à équilibrer et réorganiser les postes dans un
objectif de maximiser l’efficience de l’unité. Les gains engendrés par cet équilibrage
permettront à l’entreprise de mieux assurer une certaine flexibilité et améliorer l’image de
marque notamment dans l’entreprise qui tend à se hisser envers ces objectifs souhaités.
Puis, dans le but d’améliorer les conditions de travail dans la nouvelle UAC nous
avons réalisé un audit 5S pour appliquer aux nouveaux postes de travail et un chantier
d’amélioration d’ergonomie de postes de travail. Ceci nous a permet d’assurer l’organisation
83
de périmètre de projet et améliorer les conditions de travail afin de réduire les temps perdus
dans la recherche et les mouvements inutiles.
Dans cette perspective, j’espère que cette étude sera appliquée dans les prochains jours
car le confinement nous a empêchés de terminer le travail et j’ai continué à travailler à
distance, mais malgré les difficultés rencontrées j’ai réussi à réaliser mon projet et d’estimer
le gain même si je n’arrive pas à appliquer mes solutions sur terrain.
Je trouve que cette expérience est très enrichissante dans la mesure pour l’acquisition
des nouvelles compétences. En effet, j’ai découvert des nouvelles notions en communication,
Lean et informatique.
Ce stage a vraiment confirmé nos ambitions futures d’exercer dans le domaine

industriel, même s’il nous reste encore beaucoup à apprendre.
84
Bibliographie
Bibliographie
1] Service Ressources humaines. Présentation de groupe Figeac Aero.
2] « MÉTIERS,» . [En ligne]. Available: http://www.figeac-aero.com/
3]https://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_qualit%C3%A9#Voi
r_aussi
4] file:///C:/Users/TASNIME/Downloads/Lean2%20(1).pdf
5] Standards de Figeac Aero Tunisie
6]http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-
optimisation/5s.htm
85
Annexes
ANNEXE
ANNEXE A : les couts de la non-conformité
86
Annexes
87
Annexes
88
Annexes
89
Annexes
ANNEXE B : fiche de chronométrage
90
Annexes
ANNEXE C : la cadence
La cadence de l’atelier durant 5 jours (09/07 jusqu’à 13/07) pour connaitre la cadence nous
avons calculé la moyenne durant 5 jours
91
Annexes
92
Annexes
ANNEXE D : Exigence de l’éclairage
93
Annexes
ANNEXE E : Mode opératoire
94
Annexes
ANNEXE F : Audit 5S
95
Résumé
Pour conserver sa place de leader dans le marché hautement compétitif, les études à des fin
d’amélioration sont prioritaires afin d’améliorer sa performance industrielle
Ce projet de fin d’étude pour l’obtention de diplôme d’ingénieur en génie industriel s’est
déroulé au sein de l’entreprise de construction aéronautique « FIGEAC Aero TUNISIE » la
mission de ce projet est la réorganisation et l’implantation de l’atelier de contrôle finale afin
d’améliorer l’efficience.
J’ai trouvé la mission de ce projet très enrichissante et intéressante, puisqu’il s’agissait pour
moi et toute l’équipe d’un challenge.Notre objectif était la diminution des encours, la
diminution des temps d’attente et la limitation des réclamation clients par le changement et la
réorganisation de l’atelier et nous avons terminé par la mise en place des actions
d’améliorations afin de réduire les gaspillages.
Abstract
To maintain its leading position in the highly competitive market, studies for improvement are
priority in order to improve its industrial performance
This end-of-study project for obtaining an industrial engineering degree took place within the
aeronautical construction company "FIGEAC Aero TUNISIA" the mission of this project is
the reorganization and establishment of the final control workshop to improve efficiency.
I found the mission of this project very rewarding and interesting, since it was a challenge for
me and the whole team. Our goal was to reduce outstanding amounts, reduce waiting times
and limit customer complaints by changing and reorganizing the workshop, and we ended up
implementing improvement actions in order to reduce waste. .
96

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Dédicaces

A la lumière de mes jours, la source de mes efforts, la flamme de mon cœur, ma

Je remercie vivement mon encadrant universitaire, Monsieur BENABDENNEJI Habib

J’adresse mes sentiments de reconnaissance et de respect en premier lieu à mes

Mes remerciements s’adressent, également à tout le personnel de FGA Aero TUNISIE et

Notre projet consiste à améliorer l’implantation des ateliers de contrôle en se basant

Le présent rapport est réparti en quatre chapitres :

Le premier chapitre consiste à présenter l’entreprise d’accueil FIGEAC-AERO et ses

Le troisième chapitre sera réservé à la description de l’état des lieux, le diagnostic,

Ce rapport sera clôturé par une conclusion générale.

Chapitre1 : présentation de l’entreprise d’accueil

Ce chapitre est consacré à la présentation du groupe « FIGEAC AERO » et sa filiale

1. Présentation du groupe FGA

1.1 Historique de l’entreprise

Vitesse). En 1994, l’entreprise s’est spécialisée dans la chaudronnerie, la mécano -

En Novembre 2016, Figeac Aero a intégré d’autres branches de production dans le

1.2. Les compétences du groupe

 Design & Ingénierie

1.3. Les principaux programmes du groupe

En tant que spécialiste dans le domaine aéronautique, FIGEAC-AERO a participé à

Figure 1: Les principaux programmes du groupe FIGEAC-AERO

1.4. Quelques domaines d’excellence

En travaillant dans un environnement dynamique, une concurrence intensive et des

Tableau 1: Domaine d'excellence

La politique d’investissement : Rester à la pointe de la technologie via des

Le soutient d’un site LOW-COST : Un site situé en Tunisie, pour la réalisation de

Pour préserver sa position concurrentielle sur le marché, notre organisme d’accueil a

 Fiabilité du système qualité

1.5. Les partenaires dans le monde

Pour le développement de son activité, FIGEAC AERO développé une stratégie de

STELIA, AIRBUS, SAAB, SAFRAN, EUROCOPTER……etc.

Figure 2: les partenaires du groupe FIGEAC-AERO dans le monde

2. Présentation générale de Figeac Aero Tunisie

2.1. Emplacement de FIGEAC-AERO

Au sein du parc aéronautique de M'Ghira (figure 3) à 15 km de Tunis, FIGEAC-

 Pièces mécaniques petites et de grandes dimensions

Figure 3: Parc Aéronautique

2.2 Fiche technique de la société

Tableau 2:Fiche technique de la société

Raison sociale Figeac Aero

Date de création Décembre 2011

Effectif 479 salariés

Nombres de machines 39 machines implantées en un an

Chiffre d’affaire 6.2 M€

Production quotidienne 3600 pièces/jours

Adresse Rue de Gafsa, ZI Mghira III Fouchana, 2082

Site web www.figeac-aero.com

Section Description Photos réelles

G-Dim Cette unité comporte quatre

P-Dim Cette unité comporte 12

Section Description Photos réelles

Tôlerie Dans cette unité les

Montage Assure le montage des

FIGEAC Tunisie a mis en place toutes les services supports techniques et

 Service industrialisation et méthodes :

Les personnels de ce service accomplissent de nombreuses tâches parmi lesquelles on cite :

 La conception et le dessin assisté par ordinateur.

=>Ces tâches nécessitent des connaissances en ingénierie industrielle et mécanique.

 Service de contrôle qualité :

Ce département a pour mission l’évaluation de la situation financière de l’entreprise

 Service ressources Humaines :

Ce département a pour mission d’assurer la gestion des ressources humaines, garantir

 Service logistique et achat :

2.3 Organigramme général FGAT