Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Direction générale des études technologiques

Institut Supérieur des Études Technologiques de Zaghouan

Département Sciences Economiques et de Gestion

Mémoire de Stage De Fin D’étude

Présenté en vue de l’obtention du Diplôme de Master Professionnel

En Modernisation de la Production et Ingénierie de la chaine logistique MOPIL

Intitulé du sujet :
Chantier Lean Manufacturing Pour Flux Matière Interne

Organisme d’accueil :

Société Industrielle de Fabrication Accessoires Intérieures Automobile

Réalisé par : Houyem Ben Abid

Encadré par : Mr. Riadh Bouaziz (Encadreur pédagogique)
Mr. Haythem Ben.Abdessalem (Encadreur industriel)
Année universitaire : 2020/2021
 Dédicaces

À toute la famille

Pour tout le confort et le bonheur qu’elle m’a procuré, pour le respect et

l’encouragement qu’elle m’a fait sentir, et pour avoir fait de mis ce que je
suis.

À ma mère Hbiba & Henda

Qui a toujours cru en moi t m’accompagnée moralement tout au long de ce parcours.

À mon père Sadok & &Mohamed Hedi

Ma toujours guidé pour faire les bons choix dans ma vie, sans leur soutien,
encouragement et prières, rien n’aurait été possible.

A mes adorables sœurs Houyem et Tasnim,

Dont je suis fière pour leur soutien moral et leur amour,

Ames frères Hamdi et Nassim

Que j’aime de tout mon cœur, et que je lui souhaite tout le bonheur du monde,

A tous mes chers amis et ce qui m’aiment,

Pour leurs encouragements et leurs soutiens moraux,

A mes encadreurs

Qui m’ont soutenu à réaliser ce travail, dans lequel je souhaite qu’ils trouvent le
résultat de leurs encouragement
Houyem Ben Abid
 Remerciements
Mes sincères gratifications et estimes sont voués à Monsieur Riadh Bouaziz mon enseignant
encadreur à l’ISET Zaghouan pour son accompagnement ,son soutien et ses orientations durant la
période du stage et pour la réalisation de ce projet, et à monsieur Mohamed BelFahem qui n’a pas
hésité à répondre à mes interrogations et aussi à tous les enseignants de département de sciences
économiques et de gestion à l’ISET de Zaghouan , à eux j’aimerais exprimer toute ma reconnaissance
pour le soin qu’ils ont eu à me guider et m’orienter avec beaucoup de patience et de pédagogie le long
de mes années d’études.

Mes infinis remerciements sont aussi à mes parents, mes frères et sœurs, mes médecins et à tous
ceux qui m’ont aidé de prêt ou de loin à réaliser avec succès ce travail.

Je veux témoigner ma reconnaissance à tout le personnel FRACAMA, surtout le Directeur Générale

De la Société FRACAMA, monsieur Haythem Ben Abedssalem, le responsable production monsieur
Wissem et monsieur Kais qui m’ont accordé de bon gré, leur collaborations et encouragements ce
qui avait rendu l’ambiance favorable pour l’accomplissement de mon stage.

Houyem Ben Abid

 Table des matières

Introduction générale..................................................................................................................1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre général du projet...........................................2
Introduction.............................................................................................................................3
I. Présentation du cadre générale du projet.........................................................................3
I.1. Historique......................................................................................................................3
I.1.1. Société mère............................................................................................................3
I.1.2. Implantation de FRACAMA..................................................................................4
I.2. Fiche technique..............................................................................................................6
I.3. Les clients......................................................................................................................6
I.4. Organigramme...............................................................................................................7
I.5. Les Produits de FRACAMA.........................................................................................8
I.5.1. Les Produits fabriqués par injection.......................................................................8
I.5.2. Les produits liés à la confection.............................................................................8
II. Présentation du cadre général du projet...........................................................................9
II.1. Le processus de fabrication de PANTANA.................................................................9
II.1.2. Zone Injection.......................................................................................................9
II.1.3. Zone Coupe.........................................................................................................10
II.1.4. Zone Soudure......................................................................................................11
II.2. Processus de fabrication des autres produits (Figure N°7)........................................12
II.2.1. Contrôle qualité...................................................................................................12
II.2.2. Façonnage............................................................................................................14
II.2.3. Confection...........................................................................................................14
II.2.4. Montage et Contrôle............................................................................................15
III. Contexte général du Projet.........................................................................................16
III.1. Contexte Pédagogique..............................................................................................16
III.2. Problématique...........................................................................................................16
III.4. Cahier de Charge Du Projet......................................................................................17
III.5. Phases de réalisation adoptées..................................................................................18
Chapitre 2: Étude théorique......................................................................................................19
Introduction...........................................................................................................................20
I. Lean Management..........................................................................................................20
 I.1. Lean Manufacturing....................................................................................................20
I.2. Les Principes du Lean Manufacturing........................................................................21
I.3. Les objectifs du Lean..................................................................................................21
II. Les 7 Gaspillage.............................................................................................................22
III. Les Outils Lean..........................................................................................................25
IV. Différence entre le flux poussé et flux tirée...............................................................26
IV.1. Flux Poussé...............................................................................................................26
IV.2. Flux Tirée.................................................................................................................26
V. Les Outils Management de la qualité.............................................................................27
V.1. Le diagramme d’Ishikawa.........................................................................................27
V.2. Le brainstorming........................................................................................................28
V.3. L’outil d’analyse QQOQCP......................................................................................28
V.4. Diagramme PARETO................................................................................................29
V.4.1. Définition............................................................................................................29
V.4.2. L’objectif de digramme de Pareto.......................................................................29
V.4.3. Les étapes de Pareto...........................................................................................29
VI. Les Méthodes Management de la qualité..................................................................29
VI.1. La Méthode 5S.........................................................................................................29
VI.2. Kanban......................................................................................................................30
VI.2.1. Origine...............................................................................................................30
VI.2.2. Définition...........................................................................................................31
VI.2.3. Contexte générale de Kanban............................................................................31
VI.2.4. Les règles de base de Kanban............................................................................31
VI.2.5. Calcul de KANBAN..........................................................................................32
Conclusion.............................................................................................................................33
Chapitre 3 : Diagnostic de l’existant.........................................................................................34
Introduction...........................................................................................................................35
I. Description des Processus..............................................................................................35
I.1. Zone Coupe.................................................................................................................36
I.1.1. Collecte des informations.....................................................................................36
I.1.1.1. Les machines...................................................................................................36
I.1.1.2. La zone des stockages....................................................................................37
I.1.1.3. Les Opérations liées à la zone Coupe............................................................37
 I.2. Zone Confection..........................................................................................................38
II. Réalisation de la VSM...................................................................................................40
II.1. Analyse VSM.............................................................................................................42
II.2. Analyse des Pertes.....................................................................................................43
II.2.1. Analyse par Pareto...............................................................................................45
II.2.2. Identification des anomalies.................................................................................45
II.2.3. Quantification des anomalies..............................................................................46
II.2.4. Calcul des pourcentages......................................................................................46
II.2.5. Classification des résultats et traçage du Graphique...........................................46
II.3. Plan D’action..............................................................................................................48
Chapitre 4 Mise en place du chantier 5S..................................................................................49
Introduction...........................................................................................................................50
I. Phase Définir..................................................................................................................50
I.1. L’État Actuel dans la Zone coupe...............................................................................50
II. Phase Mesurer................................................................................................................51
III. Phase Analyser...........................................................................................................51
III.1.1. Seiri- Débarrasser...............................................................................................52
III.1.2. Seiton Ranger....................................................................................................53
III.1.3. Seiso Nettoyer...................................................................................................54
III.1.4. Seiketsu : standardiser........................................................................................54
III.1.5. Shitsuke : Progresser..........................................................................................55
IV. Phase d’amélioration..................................................................................................55
IV.1. Comparaison état avant- état après...........................................................................55
V. Phase Contrôler..............................................................................................................60
V.1. Suivi de l’enregistrement t du chantier 5S.................................................................60
V.2. Les Résultats..............................................................................................................61
V.3. Propositions...............................................................................................................62
Conclusion.............................................................................................................................63
Chapitre 5 Mise en place du système Kanban..........................................................................64
Introduction...........................................................................................................................65
I. Rappel du problème.......................................................................................................66
I.1. Problème......................................................................................................................66
I.2. Détermination du besoin.............................................................................................67
 I.2.1. Les moyens utilisés...............................................................................................67
I.2.1.1. Les Moyens de conditionnement (les Box= Bacs Plastiques).......................67
I.2.2. L’espace................................................................................................................69
I.2.3. Les Agents............................................................................................................69
I.3. Instauration d’un système KANBAN entre la zone de coupe et la zone de confection
........................................................................................................................................... 70
II. Méthodologie de la mise en place d’une démarche Kanban..........................................70
II.1. Les principales étapes................................................................................................70
II.1.1. Étape 1 : Collecter les informations sur les flux à organiser...............................70
II.1.1.1. Caractéristiques du poste amont (Atelier coupe)..........................................70
II.1.1.2. Caractéristiques du poste aval (Atelier de confection).................................70
II.1.2. Étape 2 : Mixte Produit.......................................................................................71
II.1.3. Étape 3: Définir les paramètres de fonctionnement............................................72
III. Mise En Œuvre...........................................................................................................72
III.1. Les Plannings Suivi..................................................................................................72
III.2. Résultats....................................................................................................................73
III.2.1. Taille de la boucle..............................................................................................73
III.3. Calcul de quantité le globale du Kanban..................................................................73
III.4. Mise en place de Kanban..........................................................................................74
III.5. Résultats après la mise en place de KANBAN.........................................................76
Conclusion Générale.................................................................................................................79
Les Annexes..............................................................................................................................80
Bibliographie.............................................................................................................................91
 Liste des Figures
Figure 1: Localisation De filiales leva spa..................................................................................4
Figure 2: Les Filiales e la Société FRACAMA.........................................................................5
Figure 3: Société FRACAMA....................................................................................................5
Figure 4: les clients de FRACAMA............................................................................................6
Figure 5: L’organigramme de FRACAMA................................................................................8
Figure 6: Les produits liés à L’injection.....................................................................................8
Figure 7: Les produits dans la zone confection..........................................................................8
Figure 8: le Processus de fabrication PANTINA........................................................................9
Figure 9 : Sodure Figure 10: Produit fini PANTINA............11
Figure 11: Le processus de fabrication des Produits FRACAMA............................................12
Figure 12: Machine Coupe Tissus............................................................................................13
Figure 13: Machine Coupe Fils.................................................................................................13
Figure 14: Machine Coupe Sponia...........................................................................................13
Figure 15: Machine de façonnage.............................................................................................14
Figure 15: Lamette Façonnage..................................................................................................14
Figure 17: Zone de confection..................................................................................................15
Figure 18: Boite vitesse finis dans les (Cuffia).........................................................................15
Figure 20 : Les symboles de VSM............................................................................................25
Figure 21:Flux Tiré Figure 22:Flux Poussé.............27
Figure 5: Diagramme Ishikawa.................................................................................................28
Figure 23 : La Méthode 5S.......................................................................................................30
Figure 23 : Exemple de KANBAN...........................................................................................32
Figure 24: Machine façonnage..................................................................................................36
Figure 25: Lamette façonné......................................................................................................36
Figure 27:Zone stockage Tissu.................................................................................................37
Figure 28: Les Zones du Stockage des produits Semi finis......................................................37
Figure 29: Schématisation des déplacements des matières.......................................................39
Figure 30: Graphique Temps de Cycle.....................................................................................42
Figure 31: Diagramme Ishikawa...............................................................................................44
Figure 30: démarche du Diagramme de Pareto.........................................................................45
Figure 33:Graphique Pareto des anomalies..............................................................................47
Figure 34:Graphique Évaluation des 5S..................................................................................51
Figure 35 : Les objets Supprimés..............................................................................................52
Figure 36 : Les objets Rangés...................................................................................................53
Figure 37 : Exemple de la saleté de la zone..............................................................................54
Figure 38 : Exemples de standardisation des palettes des produits semi finis..........................54
Figure 39 : Les Objets Supprimés.............................................................................................55
Figure 40 : État actuel et état après l’élimination et le rangement des objets inutiles............56
Figure 41 : La zone après le nettoyage.....................................................................................56
Figure 42 : La zone après Standardisation................................................................................57
Figure 43 : La zone après le traçage........................................................................................58
Figure 44 : Fiche démarrage Machine......................................................................................59
Figure 45 : les affiches..............................................................................................................60
Figure 45 : L’évaluation après 5S.............................................................................................61
Figure 42 : Construction de la Table de Contrôle.....................................................................62
Figure 44 : Réalisation de la Table de Contrôle......................................................................62
Figure 49 : Les Différentes couleurs des Bacs.........................................................................68
Figure 50 : Exemple d’un Ticket d’identification.....................................................................68
Figure 51 : Exemple d’un Bac identifié....................................................................................69
Figure 49 : Zone pour le Kanban..............................................................................................69
Figure 53 : Pourcentage des Produits Vendus Durant 4mois...................................................71
Figure 54 : Mise en place de KANBAN...................................................................................76
 Liste des Tableaux
Tableau 1: Fiche technique de la société d’accueil.....................................................................6
Tableau 2: Injection de produits.................................................................................................9
Tableau 3: Moulage..................................................................................................................10
Tableau 4: Coupe......................................................................................................................10
Tableau 5: Façonnage...............................................................................................................11
Tableau 6 : Cahier de charges du projet....................................................................................17
Tableau 7 : Tableau définir 5S..................................................................................................30
Tableau 8: Les opérations de la coupe......................................................................................38
Tableau 9: Tableau de la Tak time............................................................................................42
Tableau 10 : Les données collectées via le bilan des opérations..............................................47
Tableau 11: Barème des 5S.......................................................................................................50
Tableau 13: Évaluation des 5S..................................................................................................51
Tableau 13: Tableau de Résultats d’améliorations après les 5S...............................................61
Tableau 14: Tableau QQOQCP................................................................................................67
Tableau 15: Pourcentages des produits vendus durant 4 mois.................................................71
Tableau 16: Exemple de taille de la boucle..............................................................................73
 Liste des Abréviations

5M : Milieu, Matière, Main d’œuvre, Machine, Méthode.

VSM : Value Stream mapping

KAIZEN : Méthode graduelle et douce d’amélioration continue.

MUDA : Gaspillage en japonais.

5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Outil d’amélioration basé sur l’organisation du
poste de travail.
 Introduction générale

La globalisation de la concurrence, la complexité de l’économie et l’abondance

d’informations disponibles aujourd’hui placent les entreprises dans un contexte flottant avec
lequel elles doivent composer. Les entreprises ont donc plus de mal à prévoir les évolutions
politiques, sociales, économiques, technologiques et industrielles. Elles doivent cependant
pouvoir définir une vision lointaine du futur tout en gérant des changements plus fréquents.
C’est pour cela les entreprises se sont lancées à la recherche de nouvelles méthodes de gestion
et de meilleures façons de faire afin de s’adapter au changement et de mieux faire face aux
défis, ceci en ayant l’espoir de survivre, grandir et d’accaparer le titre de leader. L’exemple
illustratif d’une telle entreprise FRACAMA est situé à dédiée à l’univers de l’habitacle plus
précisément la fabrication et l’assemblage accessoire Interne d’automobile consacrés.

C’est dans ce cadre que s’inscrit mon mémoire qui consiste à l’analyse du flux Coupe et
confection et la mise en place de l’outil kanban pour optimiser et minimiser les stocks.
L’objectif principal de ce projet est de trouver des solutions qui aident l’entreprise à dépasser
les anomalies trouvées.

Pour ce faire, le travail est donc scindé en 5 chapitres :

 Première Chapitre : Présentation de l’entreprise et cadre général du projet

 Deuxième Chapitre : Étude théorique
 Troisième Chapitre : Diagnostic de l’existant
 Quatrième Chapitre : Mise en place du chantier 5S
 Cinquième chapitre : Mise en place du système KANBAN

1
 Chapitre 1 :

Présentation de l’entreprise et
cadre général du projet

2
Introduction :

Dans ce premier chapitre, on présente le cadre du projet. D’abord on présente la société hôte
de mon stage de fin d’études à l’entreprise FRACAMA, puis on décrive les processus de
fabrication des équipements intérieurs des automobiles au sein de l’usine, on va présenter le
cahier des charges et enfin on annonce la problématique du travail.

I. Présentation du cadre générale du projet

I.1. Historique

I.1.1. Société mère

FRACAMA est une filiale de la société LEVA SPA

LEVA SPA a été fondée dans les années 50 à Turin, et depuis son origine, elle
a concentré ses activités dans l’utilisation du cuir, du vinyle et du tissu pour
divers secteurs.
Dans les années 80, avec la fourniture de nombreuses pièces coupées et
cousues pour Lancia, Leva a commencé à être un fournisseur important pour
l’industrie automobile.
A la fin des années 90, un changement de propriétaire, avec l’introduction de
nouveaux capitaux, a permis à Leva d’explorer de nouveaux secteurs d’activité
et d’acquérir de nouveaux clients importants
Depuis l’année 2000, Leva a implémenté sa famille de produits grâce a l’achat
de nouvelles machines modernes et à l’utilisation de soudures H.F et U.S.
En 2012, le déménagement a été achevé dans une nouvelle grande superficie
de 7000 mètres carrés. Les nouveaux bâtiments sont totalement efficaces du
point de vue énergétique, grâce à une installation photovoltaïque moderne pour
la production d’énergie électrique. Dans ces nouveaux domaines, il y a des
machines de soudage H.F et un laboratoire de qualité

3
 Figure 1: Localisation De filiales leva spa

I.1.2. Implantation de FRACAMA

FRACAMA est une entreprise industrielle, comptant aujourd’hui 150 Salariés,

Créé en 2008 par ELICA et puis a été vendue en avril 2012 à Mr ALBERTO RUSSO.
Implantée sur une superficie 2400 m2 dans la Zone Industrielle 3 Rue Nabeul Mghira 2
Fouchenna, Ben Arous. Elle a d’autres filiales implantées en Afrique.

Le Comptoir de Fabrication d’accessoire interne d’automobile « FRACAMA » est

un exemple des entreprises tunisiennes qui ne cessa d’évoluer et de s’adapter aux
nouvelles situations économiques.

Elle est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des accessoires

internes d’automobiles. Dans ce contexte, elle s’est orientée vers les meilleurs fabricants
des automobiles

Et elle a réussi, ainsi, à offrir un produit de qualité qui respecte les exigences de
qualité et des délais de ses clients.

FRACAMA est une entreprise tunisienne entièrement exportatrice spécialisée dans

l'injection des pièces plastiques et la fabrication d'accessoires d'intérieur.

Elle produit des pièces moulées par injection qui seront assemblées à des pièces
produites par les autres usines du groupe ainsi que des pièces en cuir servant à la
fabrication d'accessoires intérieurs pour voitures.

4
 FRACAMA est une société tunisienne italienne , Son capital est réparti sur
plusieurs actionnaires (LEVA, GESTIND, MICHAUD, CASCO, Yepsilon, ENEDIS)
avec un pourcentage revenant à l’État tunisien

Figure 2: Les Filiales e la Société FRACAMA

Figure 3: Société FRACAMA

5
 I.2. Fiche technique
Raison sociale FRACAMA

Forme Juridique SARL

Pays d’origine Ben Arous

Adresse (usine) 3 Rue Nabeul El Mghira 2 2082 Fouchana

Ben Arous
Téléphone +216 (79408805)

E-MAIL administration@fracama.com

FAX 79408105
Date de Création 2012
Activités  Injection
 Confection
 Assemblage

LOGO

Tableau 1: Fiche technique de la société d’accueil

I.3. Les clients

Figure 4: les clients de FRACAMA

6
I.4. Organigramme

7
 Figure 5: L’organigramme de FRACAMA

I.5. Les Produits de FRACAMA

I.5.1. Les Produits fabriqués par injection

Figure 6: Les produits liés à L’injection

I.5.2. Les produits liés à la confection

Figure 7: Les produits dans la zone confection

8
 II. Présentation du cadre général du projet

II.1. Le processus de fabrication de PANTANA

Le processus de fabrication de PANTANA (Figure 7) est schématisé comme suit

Injection Montage Façonnage

Controle Coupe Sodure+

Controle

Figure 8: le Processus de fabrication PANTINA

II.1.2. Zone Injection

Le processus comporte deux étapes :

1ére étape : Transformation matières premières Presse Injection

Code Désignation Image Machine

6002.1

6002. PA Code Moule

étuve
90° 4h

Tableau 2: Injection de produits

9
 Etape 2 : Montage Moule
 Assemblage Insère
 Graisse

Code Désignation Image

Moule A droit
6002.1
DX
6004.1
Moule A
gauche SX

Tableau 3: Moulage
II.1.3. Zone Coupe
Etape 1 : Coupe

Code Désignation Image

SPONIA
50081

14076 PVC

35030 TASKA

Tableau 4: Coupe

10
 Etape 2 : Façonnage

Code Désignation Image

50081 SPONIA

PADAA00.1F PVC
PADAA00.2F

5801000SX TASKA

Tableau 5: Façonnage

II.1.4. Zone Soudure

Figure 9 : Sodure Figure 10: Produit fini PANTINA

11
 II.2. Processus de fabrication des autres produits (Figure N°7)
Les plus importants produits fabriqués par l’entreprise autres que PANTANA sont :
 CUFFIA
 APB
 APT
 SUFFTTO
 Borsa

Le processus de fabrication est schématisé comme suit :

1.Controle
Qualité

2.coupe 5.Montage et Fintion

3.Faconnage 4.Confection et Controle

Figure 11: Le processus de fabrication des Produits FRACAMA

II.2.1. Contrôle qualité

Étape très importante pour diminuer les nombres des défauts de fabrication qui permet de
Contrôler :

Les tissus importés ;

Les Bobines des fils ;
Les accessoires liés à la coupe, assemblage, confection.
1.1Coupe
Étape cruciale moyennant des équipements adaptés et qui consiste à :

Découper les rouleaux des tissus en plis sur machines selon les mesures demandées ;
Placer les plis sur une palette pour prendre les mesures précises

12
 Figure 12: Machine Coupe Tissus

Figure 13: Machine Coupe Fils

Figure 14: Machine Coupe Sponia

13
 II.2.2. Façonnage :
Le façonnage est un processus complémentaire à la coupe qui consiste à découper des gabarits
spécifiques de textile par des machines de façonnage

Figure 15: Machine de façonnage

Figure 16: Lamette Façonnage

II.2.3. Confection :
Les pièces de tissu découpées selon des gabarits spécifiques pour chaque projet, se sont
rassemblées dans des chaines de couture. À la fin de chaque chaine, il y a une étape de
contrôle-finition et aussi des postes de travail destinés au ramassage des pièces dans des
boites de carton afin de les transférer à l’étape du montage. Le produit de la boite de vitesse
d’une voiture (CUFFIA), par exemple, il passe par huit lignes de confection en présence de
quatre contrôleuses-qualité et la supervision de trois chefs lignes pour s’assurer de la
conformité des exigences demandées.
14
 Figure 17: Zone de confection

II.2.4. Montage et Contrôle

C’est la dernière étape du processus de fabrication des produits. L’opérateur va contrôler les
produits et mettre le socle de la boite de vitesse et aussi organiser les pièces dans une boite en
carton et enfin préparer l’emballage pour l’expédition.

Figure 18: Boite vitesse finis dans les (Cuffia)

15
 III. Contexte général du Projet :

III.1. Contexte Pédagogique

Ce projet est réalisé dans le cadre des projets de Mémoire de fin d’études pour l’obtention du
diplôme de master en « Modernisation de la production et ingénierie de la chaine logistique »
à l’Institut supérieure des études technologiques de Zaghouan.

III.2. Problématique
La zone de la coupe est très importante dans le processus de fabrication de la société. Mais
malgré les efforts et le travail accompli pour assurer la continuité du processus, elle présente
toujours les problèmes suivants :

Des arrêts répétitifs au niveau de la zone de confection suite parfois à un manque des
produits semi fini façonnés ;
Un stockage inutile des Produits Semi-finis ;
Faible synchronisation entre le programme de la zone de coupe et de la confection ;
Mauvaise organisation, Process non défini : la planification n’est pas optimisée (mixte
entre push et pull)
Les Muda (attentes, Surproduction, Rupture de stocks, Mouvements inutiles…) ;
Gaspillage en termes du temps, des rebuts, d’espace…
État 5S dégradé ;
 Ces problèmes sont déclarés par les responsables de la société FRACAMA, qui réclament
ainsi la mise en place d’une démarche d’amélioration continue du flux interne en déployant la
démarche Lean Manufacturing de la zone Coupe et par la suite éliminer les gaspillages et les
Mudas constatés au niveau de cette zone. Le maitre d’ouvrage cherche ainsi à éliminer toutes
ces sortes de gaspillage et produire de façon optimale, en arrivant à :
Dimensionner et organiser le travail du la zone ;
Améliorer le management visuel de zone pour mieux faciliter les Taches
; Piloter l’approvisionnement des postes de coupe en matières premières ;
Équilibrer la coupe avec tous les processus de production pour éliminer les mudas de
« Surproduction », « Attente » et « Surstock » « Mouvement inutiles » : Définir un
process de planification claire, efficace et robuste ;
Améliorer l’ergonomie des postes de travail.

16
 Dans quelle mesure le chantier de Lean Manufacturing des flux des matières internes
(la zone de la coupe) Permet de minimiser les gaspillages et améliore La productivité de
l’entreprise et assurer l’interactivité entre toutes les zones de fabrication ?

III.4. Cahier de Charge Du Projet

Nom de la société FRACAMA

Produits fabriqués Accessoires intérieures Automobile - Zone Coupe

Mission  Mise en place d’un chantier Lean Manufacturing pour flux

matières internes pour l’entreprise ;
 Réalisation d’un stage et production d’un rapport.
Responsables  Encadrant Pédagogique à l’ISET : Monsieur Riadh Bouaziz
 Encadrant Professionnel Monsieur Haythem Ben Abdeslam,
Directeur Générale de la Société FRACAMA.
Réalisation  Houyem Ben Abid

Date de début :  08/02/2021

Date de fin :  29/05/2021
Résultats attendus par FRACAMA  L’amélioration continue ;
 Élimination des gaspillages ;
 Organisation et dimensionnement de la zone Coupe ;
 Système organisant les flux de matières internes.
Les apprentissages du projet :  L’intégration dans une équipe ;
 Dotation des compétences pratiques et des expériences ;
 Application des techniques et maitriser des outils d’amélioration
continu
Périmètre  La zone Coupe essentiellement et toutes les autres zones de
Équipe du projet passage des produits ;
 Les responsables, les chefs des lignes, les opérateurs.

Tableau 6 : Cahier de charges du projet

17
III.5. Phases de réalisation adoptées :
1. État des lieux des flux de matières en intérieur ;
2. Définir les points d’étranglement ;
3. Éliminer les gaspillages ;
4. Faciliter les flux ;
5. Faire une étude de faisabilité de la démarche KANBAN ;
6. Mettre en place un système KANBAN ;

18
 Chapitre 2:

Étude théorique

19
Introduction :

1. Depuis toujours, les entreprises cherchent à améliorer la qualité de leur produit et de

leurs services, tout en améliorant leur productivité. De cette
recherche était né le concept du Lean Manufacturing.
2. En effet pour suivre une démarche Lean il faut s’armer des
bonnes méthodes et outils qui facilitent la gestion du projet.
Dans ce sens, nous allons définir les concepts fondamentaux
dont nous allons nous servir tout au long de notre projet
notamment : Lean, Kaizen, QQQOCP, Brainstorming, VSM,
Muda, Ishikawa, Pareto, les 5 S et KANBAN

I. Lean Management :
Ce terme couvre généralement le mode de gouvernance d’une initiative Lean avec les
responsabilités et les devoirs des acteurs concernés. Ex : Le Lean Mangement peut faire état
de responsables de processus en complément de responsables Métiers.

I.1. Lean Manufacturing :

Les outils et les techniques du Lean sont nés dans un environnement industriel, de fabrication
soit Manufacturing en langue anglaise. Ce terme s’est imposé comme générique à la pratique
de tous ou d’une partie de ces outils et technique.

Le Lean Manufacturing est basé sur l’élimination des Gaspillages ou Muda au sein des
processus de production.

Les apports du Lean sont une réduction des stocks et des temps de production ainsi qu’une
meilleure qualité, moins de dommages et d’obsolescence, et une plus grande flexibilité grâce
à une organisation autour des processus.

20
 I.2. Les Principes du Lean Manufacturing :

- Quantifier la Valeur : La valeur est définie en relation avec le client.

- Identifier la Chaine de Valeurs : Mettre en évidence l’énorme quantité de gaspillages.

- Créer un nouveau Flux : Réduire les Gaspillages et réduire la taille de lots et les
encours.

- Laisser le client tirer le produit à travers la chaine de valeur : Produire seulement ce

que le client a commandé.

- Rechercher la Perfection : Améliorer continuellement la qualité et éliminer les

gaspillages.

- S’attacher à organiser les lieux de travail pour les rendre visuels et fonctionnels

- Améliorer en continu

I.3. Les objectifs du Lean :

Les objectifs : réduire les sources des gaspillages qui regroupés régulièrement sous
l’appellation « 3M ». Ces trois « M »font référence aux termes :

- MURI : surcharge physique, pénibilité, stress mental…

- MURA : irrégularité, uniformité…

- MUDA : surproduction, temps d’attente, transport, stockage, mouvement et

production de pièces défectueuses.

Qui représentent respectivement : « Les gâchis », « la variabilité » et « l’excessif ».

Il cherche :

- D’accroître la valeur créée pour le client,

- D’améliorer les performances de l’entreprise,

- De prendre en compte les besoins des collaborateurs.

Les tâches à Valeur Ajoutée (VA) s’apprécient par « ce que le client accepte de payer pour
obtenir le produit ou le service proposé » : il s’agit de la valeur des activités humaines et
technologiques, qui contribuent directement à la réalisation du produit ou du service, et du

21
 coût nécessaire à la transformation d’un produit pour satisfaire les attentes et besoins du
client. La Non-valeur Ajoutée (NVA) représente la totalité des coûts de production et de
gestion du produit ou du service généralement assimilé aux gaspillages, pertes.

II. Les 7 Gaspillage

La surproduction (production excessive)
C’est-à-dire en fabriquant plus de produits qui dépassent la
demande

Principales causes :

 Taille des Lots ;

 Qualité Instable ;
 Plan de production instable ;
 Automatisation excessive ;
 Politique de gestion des ateliers.

Comment éviter de surproduire ?

La solution à la surproduction est de mieux gérer la planification et les stocks. L’idée est
de planifier et de produire que ce qui peut être immédiatement vendu et expédié.

Les Mouvements inutiles

Ce MUDA représente tous les mouvements réalisés par les employés mais qui ne procurent
aucune valeur ajoutée aux produits. Au contraire, ils augmentent la pénibilité du travail et
utilisent de l’espace.

Principale Causes

 Mauvaise implantation de l’usine et/ou des services ou ateliers.

 Mauvaise organisation du travail.
 Gestion centralisée des outillages.
 Gestion centralisée des documents.
 Documents complexes.
 Manque de moyens aux postes de travail:
Comment éviter les mouvements inutiles ? Les postes nécessitant des mouvements
excessifs doivent être analysés et revus pour améliorer la qualité du travail du personnel de
22
l’usine. La configuration des postes de travail doivent permettre la prise de pièces au plus près
de la main de l’opérateur

Non Qualité (Rebuts, Retouche) :

La non-qualité correspond à des produits finis non conformes, ne respectant pas le cahier des
charges. Ce sont des erreurs nécessitant des opérations correctives.

Principales Causes

 Procédés de production non maîtrisés.

 Manque de polyvalence des opérateurs.
 Manque de qualification des opérateurs.
 Machines et/ou outillage non performants.
Comment éviter la non-qualité ? L’élimination des rebuts passe par l’idée de ne pas en
générer ; cela revient à créer un environnement et une ergonomie adaptés.

L’Attente
Cela concerne toutes les attentes qui peuvent se produire dans une entreprise : les
attentes pour finir le cycle de production, que ce soit une pièce ou une machine, les
informations et les matières en attente de traitement, les attentes des clients, des employés
et des équipements ayant une sous-capacité. « Une heure perdue sur un goulot
d’étranglement est une heure perdue pour tout le système », soit l’usine entière, et ne peut
jamais être récupérée

Principales Causes

 Panne machine.
 Fluctuation du plan de production.
 Politiques de gestion des ateliers.
 Politique de lancement des ordres.
 Manque de polyvalence des opérateurs
Comment éviter ces temps d’attente ? Pour pallier ces attentes, il faut repenser la
production en reliant les processus de sorte à ce que l’on alimente directement ce qui
est nécessaire pour la prochaine production. Une remise en cause des modes de
fonctionnement est très souvent nécessaire pour supprimer ces attentes

23
Transport
Cela concerne les transports des matières et des informations d’une entreprise, d’un
département et d’une personne à l’autre. Les transports sont considérés comme une non-
valeur ajoutée car même s’ils sont nécessaires, ils ne contribuent pas à augmenter la valeur
des produits.

Principales causes

 Organisation des ateliers par sections homogènes.

 Processus de production comprenant plusieurs niveaux de production, avec des
stockages et déstockages intermédiaires.
Comment limiter les transports ? Il peut être difficile de réduire les coûts du transport mais
une cartographie des flux de produits et/ou d’informations peut rendre cela plus facile à
visualiser.

Stocks :
Les stocks représentent l’ensemble des biens achetés, transformés et à vendre par l’entreprise.
Ils représentent les matières qui ne sont pas utilisées pour satisfaire un besoin immédiat. La
fabrication d’un produit nécessite des pièces qui doivent être en stock. Le MUDA Stock est
souvent lié au MUDA Surproduction.

Principales Causes

 Taille des lots.

 Surproduction.
 Production en flux poussé.
 Espace
 Stocker des PF Semi finis sans commande client ou produire hors kanban (stocker sur des
palettes).
Comment éviter les stocks inutiles ? Il est envisageable d’utiliser de petits
conditionnements et d’augmenter la fréquence des livraisons, cela permettra la réduction
des stocks. Ceci s’effectue par la mise en place de rayonnages dynamiques de type
supermarché au plus près de la ligne : le manutentionnaire peut saisir directement les
produits pour approvisionner la ligne de production. Limiter l’espace de stockage

24
 disponible peut également être une piste d’amélioration afin de ne pas être tenté de
stocker toujours plus.

Processus excessif :
La notion de processus excessif sous-entend de faire plus que le travail
demandé dans la gamme de temps standard. Il faut garder à l’esprit qu’un processus doit
répondre au besoin du client, sans en faire plus, ni moins. Un exemple de processus
excessif est de faire de la sur-qualité par rapport à ce qui a été commandé par le client.

Principale Cause

 Sur qualité par rapport demande client

Comment éviter les processus excessifs ? Les revues de contrats, la création de gammes
fiables, la communication à tous les niveaux, sont autant de moyens de lutter contre les
processus excessifs. Il est nécessaire d’identifier où se trouve la création de la valeur ajoutée

III. Les Outils Lean

Value Stream Mapping « VSM » :

Figure 19 : Les symboles de VSM

25
La Value Stream Mapping, ou VSM, a été francisée en Cartographie de la Chaîne de Valeur.
La « cartographie » désigne la réalisation de carte, c'est-à-dire la simplification de
phénomènes complexes, synthétisée sur un support physique, et permettant une
compréhension rapide et pertinente. Dans ce cas précis, la cartographie concerne la « chaîne
de valeur ».

La chaîne de valeur est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une séquence

d’opérations élémentaires. Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles de
non-valeur ajoutée) entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel qu’il est
attendu par le client. La détection de la non-valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au
long de sa fabrication, et en identifiant les gaspillages. Les opérations à valeur ajoutée sont à
l’inverse les activités qui transforment la matière et contribue à la rendre conforme aux

IV. Différence entre le flux poussé et flux tirée

IV.1. Flux Poussé

On parle de flux poussé lorsque la production d’un processus est décidée sur la base d’une
anticipation, et non en réponse à une commande passée par l’un de ses processus- clients.

Cette anticipation peut être le fruit d’une prévision portant sur des demandes non encore
formulées (demande potentielle), c’est le cas d’une production pour stock

Inconvénients :

 Surproduction
 Trop de stock encours
 Déplacements inutiles (les opérateurs vont déplacer pour s’approvisionner)
 Perte surface

IV.2. Flux Tirée

Système Flux Tiré, c’est à dire fabriquer uniquement la quantité demandée qui est la
base d’un système de planification de la production.

26
Avantage :

 Production à Just-temps ;
 Stock d’encours standard ;
 Pas déplacements ;
 Surface optimisée ;

Pas des risques

Figure 20:Flux Tiré Figure 21:Flux Poussé

V. Les Outils Management de la qualité :

V.1. Le diagramme d’Ishikawa :

$Le diagramme d’Ishikawa peut être mis à profit lors de l’étape analyser de la méthode
DMAIC. La méthode de recherche des causes des effets ou diagramme d’Ishikawa permet de
structurer la réflexion sur un évènement. L’objectif est d’identifier la ou les causes racines du
défaut, de réaliser une analyse pour mettre en place des actions efficaces. Cet outil est facile à
appliquer, souvent utilisé en routine et en groupe de travail. 1Le diagramme d’Ishikawa est
une représentation graphique, regroupant des catégories pour classer les causes possibles.

- Main d’œuvre : regroupe toutes les causes liées au personnel

- Matière : regroupe toutes les causes liées à la qualité des produits ou matériaux utilisé

- Matériel : regroupe toutes les causes liées aux équipements et machines utilisés

- Méthode : regroupe toutes les causes liées aux procédures, modes opératoires

- Milieu : regroupe toutes les causes liées à l’environnement physiques dans lequel les
opérations ont été réalisées
1
Diagramme d’Ishikawa [Internet]. [cité 8 sept 2018]. Disponible sur: https://wwwtechniques-ingenieur-
fr.docelec.u-bordeaux.fr/fiche-pratique/genie-industrielth6/organiser-et-animer-un-projet-dt58/diagramme-
causes-effets-d-ishikawa0585/0585.pdf
27
 Figure 22: Diagramme Ishikawa

V.2. Le brainstorming
:
Traduction assaut de cerveaux, assaut d’idées. Le brainstorming est une technique de
créativité pratiqué en groupe pour la production d’idées nouvelles en réponse à un problème
clairement identifié

Est une technique de recherche qui consiste à recenser le maximum d’idées, d’information ou
de solutions sur un thème ou problème donné, et en un laps de temps réduit. Cette recherche
d’idée est faite dans le cadre d’un groupe de travail hétérogène, pluridisciplinaire et
suffisamment représentatif de la population concernée par le projet. Les termes « remue-
méninges », « tempête d'idées » et « créativité » sont quelques fois utilisés pour désigner cette
méthode.

V.3. L’outil d’analyse QQOQCP :

La méthode QQOQCP est l’acronyme des 6 questions : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment,
Pourquoi. C’est une technique de questionnement qui permet de décrire une problématique de
façon exhaustive. Toutes les dimensions d’une situation donnée sont explorées en collectant
le maximum d’informations précises

Quoi : description du problème ;

Qui : les personnes concernées et/ou responsables ;

Où : localisation du problème ;

Quand : caractéristiques temporelles du problème (à quel moment, à quelle fréquence) ;

Comment : les effets du problème ;

Pourquoi : les raisons, les causes du problème.

28
 V.4. Diagramme PARETO

V.4.1. Définition :

Le diagramme de Pareto est un outil statistique qui permet d'identifier l'importance relative de
chaque catégorie dans une liste d'enregistrements, en comparant leur fréquence d'apparition.
Un diagramme de Pareto est mis en évidence lorsque 20 % des catégories produisent 80 % du
nombre total d'effets. Cette méthode permet donc de déterminer rapidement quelles sont les
priorités d'actions. Si on considère que 20 % des causes représentent 80% des occurrences,
agir sur ces 20 % aide à solutionner un problème avec un maximum d'efficacité.

V.4.2. L’objectif de digramme de Pareto :

Le diagramme de Pareto est un moyen simple de classer les phénomènes par ordre
d’importance. Parmi les objectifs on cite :

- Hiérarchiser les causes du problème

- Mieux cibler les actions à mettre en œuvre

- Faire apparaitre les causes essentielles du phénomène

- Évaluer les effets d’une solution

V.4.3. Les étapes de Pareto

Ce diagramme est construit en plusieurs étapes :

- Collecte des données.

- Classement des données au sein de catégories.

- Calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total.

- Tri des catégories par ordre d'importance.

VI. Les Méthodes Management de la qualité :

VI.1. La Méthode 5S
C’est une méthode basée sur l’organisation du poste de travail et la prise en conscience qu’un
environnement propre et rangé est bien évidemment la clé d’une production optimale et de
bonne qualité. Étant d’origine japonaise, la méthode 5S tire son appellation de la première
lettre de chacune des cinq opérations à effectuer : « Seiri », « Seiton », « Seiso », « Seiketsu
»

29
et « Shitsuke ». Nous présentons dans le tableau qui suit la traduction de chaque mot japonais
ainsi que l’objectif à atteindre durant la phase qu’il représente.

Mots japonais Traductions en français Significations

Seiri Eliminer (débarrasser) Mettre en place les outils utiles pour un travail
efficace et ne pas être gêné par l’inutile
Seiton Ranger Aboutir à un rangement optimal et efficace pour
réduire au maximum les déplacements et gestes
inutiles
Seiso Nettoyer Ne plus salir et rendre le milieu de travail propre
Seiketsu Standardiser Ne pas oublier les meilleures pratiques en
définissant les standards
Shitsuke Progresser Utiliser les meilleures pratiques et veiller à les
améliorer en permanence
Tableau 7 : Tableau définir 5S

Figure 23 : La Méthode 5S

VI.2. Kanban

VI.2.1. Origine
Ce mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les années 60,
demandaient aux aciéries des livraisons tous les 3 jours au lieu d'une fois par mois. La
méthode industrielle a été mise au point plus récemment chez TOYOTA avec le concours de
Taïchi OHNO, qui avait observé, dans les supermarchés, les employés renouveler, sur les
présentoirs, les denrées périssables au fur et à mesure de la demande. En Japonais Kanban
signifie étiquette, fiche, carte.

30
 VI.2.2. Définition
Kanban (Etiquette) en japonais est un outil du Just à temps-produire la quantité juste,
ni retard ni en avance. Dans un atelier de production, chaque poste ne doit travailler que sur
les demandes postes situé en aval de lui : le système titré par l’aval, synchronisé sur la
consommation réelle de pièces.

La carte kanban est donc une autorisation à produire

Pas de besoin en aval aucune production

Dans un atelier de production, cela se produit par le fait qu’un poste amant ne doit
produire que ce qui lui demandé par son poste aval, qui lui-même ne doit fabriquer que ce lui
demandé par le poste aval. Le dernier poste ne devant produire que pour répondre à la
demande des clients.

Dans ce contexte, la production est donc tirée vers l'aval à partir des commandes.
Plusieurs conditions sont importantes pour le bon fonctionnement de la méthode KANBAN :

Stock très élevé ;

Production répétitive (grande ou moyenne série) ;
Commandes clients bien réparties.

VI.2.3. Contexte générale de Kanban :

 Recherche de performance pour plus de compétitivité ;
 Production au plus juste LEAN (effort, matière, argent immobilisé, espace, temps).
 Réduction des inventaires, des en-cours, des attentes Juste à temps Flux tirés
Synchronisation des flux ;
 Niveau de service élevé Pas de rupture Forte réactivité ;
 Implication du personnel Délégation de décisions Pilotage au plus près de la réalité
de l’atelier ;
 Qualité Respect de FIFO.

VI.2.4. Les règles de base de Kanban :

La quantité de pièces dans un contenant est fixe ;
Tout contenant rempli possède obligatoirement une carte Kanban provenant du
fournisseur ;
31
 Toujours finir un contenant avant de commencer le suivant - Les contenants doivent
être aux emplacements prévus ;
Ne jamais accepter un produit défectueux dans un conditionnement Kanban ;
Respecter les FIFO dans les lanceurs et stockeurs : premier entré, premier sorti
Exemple

Figure 24 : Exemple de KANBAN

VI.2.5. Calcul de KANBAN
Généralement le nombre maximal de kanban (Nmax) à mettre en circulation entre un
poste amont et un poste aval est calculé à partir des paramètres suivants :

P : cadence de production du poste amont (unités /unité de temps, en général heure ou minute)

D : Cadence de consommation du poste aval (unités /unité de temps)

Q : capacité d’un conteneur (unités)

Tr : temps de recyclage d’un kanban depuis le poste aval vers le poste amont

Ta : temps d’attente moyenne d’un conteneur ou carte kanban dans le lanceur (= Q/P)

Tcs : Temps de changement de série

Tt : temps de transport d’un conteneur depuis le poste amont vers le poste aval

32
Avec E = ((D-P) X tps d’ouverture) / Q

Le seuil d’alerte

Les étiquettes qui sont posées sur le tableau du poste amont donnent une image inverse de la
file d’attente au pied du poste aval. Plus il y a d’étiquettes sur le tableau, moins il y a de
conteneurs en attente devant le poste aval. Dans ce cas, un seuil va indiquer à l’opérateur du
poste amont le moment où il devra absolument produire pour éviter la rupture
d’approvisionnement du poste aval. Ce seuil d’alerte se trouve entre le stock tampon qui
régularise la production et les en-cours mini.

Conclusion :

Dans un milieu industriel, les potentiels d’amélioration sont pratiquement infinis.

Ce qui procure autant d’opportunités d’applications aux approches, outils et méthodes

exposés dans cette première partie. Cependant, le temps et les ressources disponibles sont
limités. Le champ des possibles doit donc être restreint à l’aide de filtres et de contraintes

33
 Chapitre 3 :

Diagnostic de l’existant

34
Introduction

Le chantier VSM concernant les ateliers coupe/confection a été mené au sein de la société
FRACAMA pour diagnostiquer l’état actuel de flux.

Ce chantier a été piloté par moi-même et il avait pour objectif de tracer une cartographie
descriptive des flux dans le processus de fabrication. Des produits FRACAMA (BORSA,
Suffito, APB, APT, CUFFFIA)

Cette schématisation est considérée comme la première étape dans la compréhension des
gaspillages et de leur localisation dans le processus, ce qui permet de mieux d’identifier les
points d’amélioration.

I. Description des Processus

Avant d’entamer une analyse de l’existant, il sera utile de mettre la lumière sur l’état des lieux
de l’atelier de découpe ainsi que celui de la confection.

En effet, beaucoup de problèmes sont rencontrés dans le quotidien des opérateurs, ce qui
impacte la productivité des deux ateliers. Cela dit pour analyser le processus et représenter la
cartographie VSM, Nous allons procéder comme suit :

 Recueillir toutes les informations concernant la référence des produits de notre

démarche :
 Les fournisseurs ;
 Les matières primaires ;
 Les zones des stockages ;
 Les produits finis ;
 Identification Lamette.

 Commencer à partir du premier point dans la chaine de création de la valeur qui est
l’atelier coupe jusqu’à la confection.
 En prend note les données très importantes telles que : les durées opération de
fabrication, les stocks, les déplacements,
35
I.1. Zone Coupe

I.1.1. Collecte des informations

Le travail dans la zone Coupe consiste à couper les différents composants nécessaires
pour réalisation de la gaine des accessoires automobiles, la confection et l’assemblage.

La zone regroupe plusieurs types de machines utilisées par « FRACAMA ». Dans

cette zone de coupe, on trouve plusieurs références des tissus pour préparer les différents
produits finis.

I.1.1.1. Les machines :

 Des presses de découpe
 Des Presse des façonnages

Figure 25: Machine façonnage

Figure 26: Lamette façonné

36
 I.1.1.2. La zone des stockages :

Regroupe partie de stockage des Matière Primaire (Tissu)

Figure 27:Zone stockage Tissu

Regroupe partie de stockage des produits semi finis

Figure 28: Les Zones du Stockage des produits Semi finis

I.1.1.3. Les Opérations liées à la zone Coupe

 Méthode :

Pour bien analyser le flux de découpage, on a fractionné le processus en un ensemble

d’opérations. Pour chaque opération on déterminé son temps d’exécution et l’on a
chronométré. On a examiné l’existence d’un stockage intermédiaire ou pas.

37
Toutes ces informations nous permettent d’acheminer la matière et de déterminer n’importe
quel arrêt ou stockage non désirable.

Les opérations Temps du Stockage

stockage intermédiaire

1 Déplacement des rouleaux des tissus du 10 mn a 2j 

magasin à la zone coupe
2 Fixation du Rouleau dans la machine et 5mn 
alimentation de la machine
3 Découpage des Rouleaux 10 mn 
4 Stockage provisoire des plies découpées sur 30 mn à 2h 
la table
5 Arrangement des plis pour le façonnage sur 10 mn 
la lamette de référence Avec respect des
largeurs et du nombre de plies données

6 Façonnage de la plie 10 s 
7 Vérification de la conformité des pièces 9 mn 
8 Stockage provisoire des pièces façonnées 5 mn à 5 j

dans un bac de 450 pièces

Tableau 8: Les opérations de la coupe

I.2. Zone Confection

- Une fois les opérateurs de l’atelier de la confection reçoivent une commande,
l’opérateur d’alimentation se déplace vers le stock des produits découpés et des
composants.
- Il s’approvisionne de la quantité dont il a besoin. Le déplacement de la matière de la
zone de stockage jusqu’à la zone de la couture se fait en plusieurs étapes et prends 15
mn pour la mettre dans le monte-charge.

38
- Le premier déplacement se fait du stock jusqu’au magasinier qui vérifie la quantité
transférée, s’assure des références et remplie le papier nécessaire.
- Ensuite l’opérateur d’alimentation continu son chemin jusqu'à mettre dans le monte-
charge.
- Une fois arrivée à l’étage de la confection, la matière est posée dans les chaines de
production.
- Pour les composants de la confection, ils sont déplacés d’un premier stock à un
deuxième qui est loin de 30 mètres et ils sont encore une fois stockés.
- À 15 mètres du stock des composants se trouve les chaines de production où les
opérateurs réalisent l’assemblage des pièces découpées et des composants afin d’avoir
les accessoires internes d’automobiles.

Figure 29: Schématisation des déplacements des matières

- Le processus d’assemblage de la référence prend 14.30 min, sans prendre en
considération le stockage après chaque opération.
- En effet, l’opérateur stock le produit semi fini dans son poste en attendant qu’il
rassemble plusieurs pièces dans un bac qu’il donnera au poste suivant.
- Entre deux postes successifs les pièces restent jusqu’à 10 min pour être transférées au
poste suivant.

39
 II. Réalisation de la VSM

La VSM a pour utilité de mieux comprendre ce qui se passe réellement dans le

mouvement des processus.

D’ailleurs, il était essentiel pour nous en premier lieu de mener une marche d’aller sur le
terrain pour rechercher les gaspillages et les possibilités d’amélioration.
Après une réunion avec la direction de la société, on a choisit un produit pour IVECO

40
VSM: Article CCD19N02L (IVECO)

41
 II.1. Analyse VSM

Processus de Coupe Façonnage Couture Contrôle

fabrication emballage

Temps de Cycle 0,375 4,65 43,66 75

Temps de 8,5*3600= 30600 s

travail

TAK TIME 30600/920=33.26 s

Tableau 9: Tableau de la Tak time

Processus de fabricationtemps de Cycle

Temps de travail
80
70
60
50
40
30 Processus de fabrication temps
20 de Cycle Temps de travail
10
0

CoupeFaçonnagecouturecontrôle
emballage

Figure 30: Graphique Temps de Cycle

 La première colonne des processus qui entre dans la fabrication de la référence

Les composants sont soit des rouleaux de différents tissus, soit les composants utilisés à la
confection comme les fils.

Une fois ces derniers sont reçus par l’entreprise, ils restent 2 heures de plus dans la zone de
réception, L’opération de découpage se fait entre 10 et 30 minutes, cela dépend de la quantité
à couper.
42
Pendant ce processus l’opérateur arrête la machine pour vérifier la conformité de la première
pièce.

Ensuite à la fin du processus les découpes sont mises sur la table et finalement dans des
chariots sans étiquette avant d’être envoyé au stock. Par conséquent au niveau de la zone
coupe de FRACAMA il y avait 2 stockages intermédiaires.

KANBAN A Finaliser

FIFO Non Respecté

II.2. Analyse des Pertes

I.1.1 Diagramme ISHIKAWA

Le VSM nous a permis de découvrir et distinguer les problèmes qui engendrent des pertes
tout au long de la chaine de production.

Pour cela et en se basant sur l’étude précédente, on a pu établir un diagramme d’Ishikawa qui
réponds aux 5 interruptions dit 5M :

 Méthodes,
 Matière,
 Machine,
 Main d’œuvre
 Milieu.

43
 Figure 31: Diagramme Ishikawa

La variabilité des processus de fabrication dans les deux ateliers, découpe/confection,

fait en sorte d’avoir plusieurs sources de gaspillages, notamment ces 8 causes ont été
identifiées :

Les déplacements inutiles

Les Stockage au niveau des composants
Le manque d’espace
FIFO non respecter
Locaux Sales
Perte du Temps
Mauvaise organisation
Processus lent

44
 II.2.1. Analyse par Pareto
La méthode de Pareto cherche à identifier l’importance relative de chaque type de gaspillage.

À ce niveau, découvrir et analyser les problèmes qui engendrent les gaspillages tout au long
de la chaine de production s’avère un moyen utile.

Pour ce faire, et en se basant sur les donnes collectées à partir de la cartographie VSM et un
Brian Stromaing avec les responsables pour donner des votes sur 50.

Nous pouvons ainsi déterminer les mudas en quantités mesurables et par la suite les
quantifier par la valeur ajoutée, ce qui permettra de voir l’influence de Mudas.
Calculer pour chaque catégorie, sa part en pourcentage

Identifier les catégories des défauts

Construire le graphique

Quantifier chacune des catégories

Classer les résultats obtenus par ordre décroissant

Figure 32: démarche du Diagramme de Pareto

II.2.2.Identification des anomalies
Pour effectuer le diagramme de Pareto, on a choisi les données sur lesquelles on va travailler
selon leur importance et fréquence et sur lesquelles on peut agir :

Anomalies

1 Risque de Sur stockage

2 FIFO non respecter

3 Attente des matières

4 Mouvement inutiles

5 Mauvais aménagement du magasin (organisation / identification de zone/Indentification des Produits)

45
II.2.3. Quantification des anomalies
Anomalies Score/50

1 Risque de surstockage 23

2 FIFO non respecter 15

3 Attente des matières 4

4 Mouvement inutiles 2

5 Mauvais aménagement du magasin (organisation / identification de

4
zone/Indentification des Produits)

II.2.4. Calcul des pourcentages

Anomalies Score Pourcentage

Risque de surstockage 23 48%

FIFO non respecter 15 31.25%

Attente des matières 4 4.76%

Mouvement inutiles 2 4%

Mauvais aménagement du magasin (organisation / identification de

4 4.76%
zone/Indentification des Produits)

Total 48 100%

II.2.5. Classification des résultats et traçage du Graphique

Défaut & Anomalie Score Pourcentage Cumul

Risque de sur stockage 23 48% 48

FIFO non respecté 15 31.25% 79.25

46
 Attente des matières 4 8.33% 87.58%

Mauvais aménagement du magasin

(organisation / identification de 4 95,91 %
zone/Indentification des Produits) 8.33

Mouvement inutiles 2 4% 100%

Totale 48 100%

Tableau 10 : Classification des résultats

Diagramme pareto
25 120%

100%
20
80%
15
60%
10 score
40% Cumul
5
20%

0 0%
Risque de Sur Stockage FIFO non RespecterAttend Des MatièreMouvement Unitilesmauvaise
aménagement du magasin (organisation / identification de zone/Indentification des Produits)

Figure 33:Graphique Pareto des anomalies

L’interprétation le digramme de Pareto nous permet d’affirmer que presque 80% des
gaspillages constatées sont dus essentiellement à 2 anomalies qui sont les plus
importantes à savoir :
Le risque de surtockage qui représente 48%
Le FIFO non respecté représentant 31,25 %

47
 Ces deux causes méritent d’être traité par les responsables de l’entreprise pour
diminuer les gaspillages au niveau de la ligne de production.

II.3. Plan D’action

Avant d’entamer la démarche KANBAN et envisager de la mettre en place il faut d’abord
préparer un endroit adéquat. En effet dans une industrie Couture interne d’automobile il est
évident que le lieu de travail soit plein des déchets que ce soit au niveau de l’atelier de coupe
ou de confection.

 Pour soigner tout cela et mettre de l’ordre dans les ateliers, on a lancé un chantier 5S.
avant de procéder à n’importe quel changement.
 Ensuite mettre en place le système KANBAN

48
 Chapitre 4

Mise en place du chantier

5S

49
Introduction

Généralement reconnue comme étant originaire du Japon, la méthode des 5S est une
méthode d’organisation de l’environnement de travail, permettant de gagner en efficacité mais
aussi en qualité et sécurité. Afin de pouvoir mettre en place cette dernière j’ai commencé tout
d’abord, par définir la problématique, ainsi que les indicateurs nécessaires pour le suivi du
chantier. Ensuite, une analyse rigoureuse de l’état actuel a été menée, ce qui a donné lieu à
plusieurs actions d’amélioration qui ont été mises en place sur le terrain

I. Phase Définir :

I.1. L’État Actuel dans la Zone coupe

Pour mieux analyser le problème va enregistrer l’état actuel de la zone Coupe :

 Fiche d’audit et un appareil photo.
 Prendre des mesures correctives et définir l’objectif
Dans la phase, nous avons créé un référentiel avec lequel seront effectué les Audit 5S :

 La Fiche Audit (Annexe1), contient des tests d’évaluation en se référant

respectivement à un 5 principal de la méthode. Chaque critère d’évaluation, Nous
mettons un score de 1 à 5 qui décrit l’état actuelle .Voici Un tableau qui Contient les
Barèmes Vu :

1 2 3 4 5
Très Bien Bien Moyen Mauvais très Mauvais
Tableau 11: Barème des 5S

50
 II. Phase Mesurer

Evaluation 5S dans La
Étape Score Évaluation zone Coupe
S1-Eliminer 4 80% score Evaluation
S1-Eli4miner 4
S2-Ranger 4 80% 3

S3-Nettoyer 4 80% S5- 2 80%

S24-Ranger
Progresser 3 1
60% 80%
S4-Standardiser 3 60% 0
60%
S5-Progresser 3 60% 80%

18 S4-
Total Standardiser
3 S3-Nettoyer 4

Tableau 12: Évaluation des 5S Figure 34:Graphique Évaluation des

5S

III. Phase Analyser

Améliorer le niveau des 5S et le soulever au sein des deux ateliers de coupe et confection.
Les actions correctives :
Se débarrasser des objets inutiles autour des postes.
Mettre à disposition des opérateurs des pistolets d’air pour nettoyer leur poste de travail.
Récompenser par une prime l’opérateur qui veille le plus à garder la propreté.
Dupliquer les équipements et les outils qui sont nécessaires et indispensablement utilisés
dans les postes de contrôle.
Former et encadrer les opérateurs dans la mesure de leur inculquer les principes des 5S.
Mettre en place des fiches de procédures et des fiches de poste.
Identifier des endroits spécifiques pour les pièces à retoucher et à jeter.
Traçage de la zone.

51
 III.1.1. Seiri- Débarrasser

L’application de cette étape dans la zone coupe consiste à faire un tri entre tout ce qui est utile
et inutile.

Pour bien mener cette étape on se pose les questions suivantes :

-Est-ce- que l’objet est utile ?

Si toutefois la réponse à ces questions est

‘’Oui’’ alors on garde

Si Non on s’en débarrasse.

La figure ci-dessous représente les objets à garder et à supprimer.

Supprimer
Supprimer

Supprimer

Figure 35 : Les objets Supprimés

52
 III.1.2. Seiton Ranger

Il’ s’agit de ranger les différents outils et matériels pour le travail. Après avoir trié l’utile de
l’inutile, il était temps de mettre en ordre ce qui est essentiel dans la zone Coupe

L’idée du rangement consiste à mettre les cartons vides, les déchets, les tables dans un ordre
de manière à :

 Réduire les distances entre le lieu de rangement du poste de travail et les machines
. Ranger Ranger

Ranger

Figure 36 : Les objets Rangés

53
 III.1.3. Seiso Nettoyer
Après suppression des anciens équipements, rangement les cartons, tables dans un milieu
adéquat, nous passons à la troisième étape qui est le nettoyage de Zone Coupe

Le nettoyage permet de maintenir le poste en bon état et d’améliorer la sécurité. Donc le

nettoyage doit être fait de manière régulière.
A nettoyer

A nettoyer

Figure 37 : Exemple de la saleté de la zone

III.1.4. Seiketsu : standardiser

Cette S a pour maintenir des 3 premiers S pour une culture des bonnes pratiques habituelles.
Encourager tous les opérateurs pour la bonne démarche des règles de travail écrites pour
que tout reste constamment en ordre.

Nous avons dans cet objectif organisé plusieurs réunions au cours desquelles nous avons
insisté sur les points suivants :

Dans l’étape de standardisation je choisir deux grandes anomalies qui sont les bacs des
composante de produit finis dans la terre et les chariots des produit ou prés de la poubelle
Standardiser Standardiser

Figure 38 : Exemples de standardisation des palettes des produits semi finis

54
 III.1.5. Shitsuke : Progresser

L’objectif de 5ieme S est la mise en place d’un système favorisant continuellement le

progrès qui nous empêche de revenir en arrière. Après avoir consacré autant d’efforts sur les
quatre premières étapes, il est important d’éviter toutes les anomalies pouvant jouer sur les
bonnes marches des 5S comme:

 Veiller à l’application quotidienne des 5 S par des réunions régulières et des audits
internes.
 Ne pas s’arrêter au seuil de troisième S et proposer des améliorations.

IV. Phase d’amélioration :

IV.1. Comparaison état avant- état après

Seiri- Débarrasser

Figure 39 : Les Objets Supprimés

55
Seiton – Ranger

Figure 40 : État actuel et état après l’élimination et le rangement des objets inutiles

Seiso– Nettoyer

Figure 41 : La zone après le nettoyage

56
Seiketsu -standardisé

Figure 42 : La zone après Standardisation

57
 Traçage au sol de la zone

Figure 43 : La zone après le traçage

58
 Fiche démarrage Machine

Figure 44 : Fiche démarrage Machine

59
 Figure 45 : les affiches

V. Phase Contrô ler

V.1. Suivi de l’enregistrement t du chantier 5S :

Une fois le chantier terminé, il faut suivre son avancement, pour cela, j’ai procédé à
l’enregistrement de l’état actuel à l’aide de la fiche d’évaluation définie précédemment.
La figure ci-dessous représente la situation initiale et après amélioration.

60
 Evaluation des 5S avant et aprés
S1-Eliminer 100%
80%
60%
40%
S5-Progresser 20% S2-Ranger
0%
Evaluation

S4-Standardiser S3-Nettoyer

Figure 46 : L’évaluation après 5S

V.2. Les Résultats

:
Le tableau ci-dessous illustre quelques différences entre l’état initial et l’état actuel et l’état
après le déploiement des 5S

Étapes Corrections Résultats

Éliminer  Se débarrasser tout ce qui est
inutile
Ranger  Ranger les cartons vides
 Ranger les bacs vides
 Choisir un emplacement
pour les bacs
Nettoyer  Ramasser les déchets
de Tissus et des Fils
 Élaborer un planning de
nettoyage (après chaque
Référence)
Standardiser  Faciliter le Travail pour tous
les opérateurs
progresser  Faire comprendre à tous les
opérateurs l’utilité des 5S
 Respecter le planning des
réunions et de nettoyage
Tableau 13: Tableau de Résultats d’améliorations après les 5S
 Profiter d’espace plus important
 Zone plus sécurisée
 Profiter d’espace
 Facilite la circulation des chariots et
des opérateurs
 Milieu sécurisé
 Accès plus rapide aux postes amont
 Rendre l’environnement agréable à
l’œil
 Sécurité des opérateurs
 Personnel sensibilisé
 Bonne organisation de la zone de
travail
 Tous les opérateurs ont appropriés les
5S

61
 V.3. Propositions :
 Table De Contrôle :

J’ai proposé des tableaux des contrôles qualité et tri dans la zone coupe pour faciliter
la tâche à l‘opérateur de contrôle qualité.
Pour le problème du stockage au niveau du mur qualité, il s’est avéré être dû à la distance
de 7 m qui sépare les 2 opérateurs qui font le contrôle successivement. Cette figure illustre la
construction de la table de contrôle

Figure 47 : Construction de la Table de Contrôle

Figure 48 : Réalisation de la Table de Contrôle

62
Conclusion

La méthode 5S est un outil assez efficace qui a montré son apport au niveau de l’organisation
ainsi que l’élimination des gaspillages. Grâce aux différents changements que j’ai apporté, on
constate une nette amélioration dans l’organisation du lieu de travail.

Ce qui présente une condition adéquate pour faire un meilleur Kanban.

63
 Chapitre 5

Mise en place du système

Kanban

64
Introduction

Les stocks constituent des valeurs d’exploitation à gérer. Malgré Cela leurs existences
engendrent des couts.

Lorsque les stocks sont moins importants, l'entreprise est menacée de rupture de stock. Cette
rupture crée des coûts supplémentaires et surtout entache l'image de marque de l’entreprise.
Au contraire, lorsque les stocks sont trop importants, ils constituent des immobilisations qui
gonflent le prix de revient et perturbent l'équilibre de la trésorerie.

Aussi, il est nécessaire pour toute entreprise d’établir nécessairement une gestion efficace des
stocks dont elle a la possession.

Toute optimisation de la gestion de stock génère de la minimisation des coûts des produits
laquelle dépend d'une bonne politique d'approvisionnement et d'une gestion rationnelle et
adéquate des stocks. L'importance de la gestion des stocks n'est donc plus démontrée de nos
jours. Mais elle reste un concept vaste et complexe, encore mal perçu par certains dirigeants
d'entreprises. Il apparaît donc nécessaire aux décideurs d'entreprise qui ont la charge de la
gestion des stocks de se mettre au travail pour accorder à cette discipline toute son
importance.

Et c'est en considération de l'importance de cette discipline qu'est la gestion des stocks que
j’ai décidé de faire une étude de faisabilité de la démarche KANBAN qui est considérée
comme une modalité de mise en route d'une production en flux tiré, c'est-à-dire dans laquelle
ce sont les commandes qui déclenchent automatiquement la fabrication par remonté des
ordres depuis la sortie des produits. Nous allons au terme de notre travail :

- Définir le problème ;
- Présenter la démarche et les étapes à suivre pour réussir un projet KANBAN ;
- et énumérer les ressources nécessaires pour sa mise en place.

65
 I. Rappel du problème

I.1. Problème
D’après l’analyse réalisée avant, et les résultats obtenus il est clair qu’il existe un sérieux
problème au niveau de la gestion des stocks.

Donc pour mieux assimiler la problématique, la méthode QQOQCP, déjà définie, nous sera
utile pour répondre à toutes les questions afin de trouver d’éventuelles solutions

QQOQCP
QUI

Qui est concerné ?

 Les Chefs des lignes
Qui est intéressé par le résultat ?  Les parties prenantes internes (le magasin, Zone
Confection)
Qui est concerné par la mise en œuvre
?
 Un groupe polyvalent de la Zone Coupe
QUOI ?
 Une mauvaise gestion des stocks
Quel est le problème ?
 Un niveau de stock important
 Un déséquilibre entre la demande et la
production

 Cout important de possession des stocks

 Beaucoup de stockage inutile

 Production en flux poussé
 Attente importante pour les agents
 Mouvements inutiles

OÛ ?  Le stock de la zone coupe vers Zone de la

OÛ apparait le problème ? confection et aussi au niveau de stockage des produits
semi-fini.
Quand ?  Au cours de production, il apparait beaucoup de
Quand apparait le problème ? stockage mal gérer et lal organisé
COMMENT ?  Étudier la faisabilité de la démarche
Comment apparait le KANBAN pour l’optimisation du stock de la coupe.
problème ?

66
 Pourquoi ?  La Zone Coupe est mal organisée
Pourquoi existe-t-il le problème
 Mauvaise Gestion des Stocks :
 Espace non optimisé ;
 Risque de détérioration du stock démodé,
obsolète,
 Un surcoût à cause des frais supplémentaires
(Packaging, Bac.)

Tableau 14: Tableau QQOQCP

I.2. Détermination du besoin

Parmi les difficultés particulières en production juste-à-temps est de s’assurer que chaque
poste de travail reçoit ses matières premières ou composantes au bon moment et, par le fait
même, alimenter l’autre poste au bon moment, bon endroit, sans gaspillage de temps. Ceci
pour ne pas créer de rupture de découpe et ainsi gagner le temps et garantir une rapidité des
processus.

Alors dans le cas de FRACAMA on va mettre en place à un planning de KANBAN de

production au niveau de la zone coupe et un KANBAN de transfert entre la zone coupe et
zone confection.

Cette démarche est très importante pour la société et elle représente une mutation radicale et
efficace de la gestion du stock et du flux. Chaque amélioration a besoin de :

Ressources Financière ;
Ressources Humaines.

I.2.1. Les moyens utilisés

I.2.1.1. Les Moyens de conditionnement (les Box= Bacs Plastiques)

Pour mettre en place une démarche KANBAN, il faut tout d’abord penser à standardiser les
moyens de conditionnement des pièces découpées vers la zone confection.

Pour le moment la société utilise des Bacs pour le déplacement des découpes, mais ces
derniers sont inappropriés pour la démarche KANBAN.

67
  En Premier lieu : les Couleurs des Bacs sont différents, car il y avait des Bacs en
couleur Jaune, Bleu et Gris à Standardiser pour avoir des Bacs Gris Seulement.

Figure 49 : Les Différentes couleurs des Bacs

En Seconde Lieu : Ils occupent un grand espace, Soit 70 /60 donc un simple Box qui
occupe 1.52 mètre carrée sera plus utile et il peut contenir jusqu’à +450 pièces.

En plus le besoin moyen journalier d’une référence ne dépasse pas les 100 pièces par heure
donc si on continue à utiliser des bacs des grand espace, on aura à déplacer des bacs à moitié
vides et comme on ne doit pas mélanger les références dans un même bac par risque de
confusion on aura non-optimisation de l’espace, des déplacements et des ressources.

Donc la meilleure solution c’est de mettre en place un nouveau moyen de conditionnement :

des Bacs 40/60

Enfin on identifie les nouveaux Bacs par des Références Produits d’une part et des
Produits Semi-finis d’autre part.

Code
Famille Code Produit Fini Matière Code Semi Fini
Première
CCD19SN03L
Cuffia 26275 CCD19SN01.1F
(CCD19SN02.4)

Figure 50 : Exemple d’un Ticket d’identification

68
 Figure 51 : Exemple d’un Bac identifié

Cette figure représente un exemple Références de ticket d’identification de bacs de famille

Cuffia et on a d’autres exemples au niveau de (Annexe 2)

I.2.2. L’espace
Pour respecter la démarche visée et atteindre le flux tiré, il faut envisager des zones
spécifiques réservées aux conteneurs avec deux étages : un étage pour les lanceurs et un étage
pour Kanban

Figure 52 : Zone pour le Kanban

I.2.3. Les Agents

Le principe des cartes KANBAN ainsi que le déplacement des conteneurs (bacs)
doivent être effectué par deux agents d’alimentation qui suivront en permanence :

- L’évolution de la production.

69
 - Le déplacement des conteneurs de la coupe à la Zone Couture

I.3. Instauration d’un système KANBAN entre la zone de coupe et la zone de

confection
Nous allons nous intéresser à voir d’implémenter un système KANBAN entre la zone Coupe
et la confection.

En effet, il est ressorti lors de la réalisation du chantier VSM que le stock est un des muda le
plus influant qui pénalise les flux de production,

Et plus précisément, au niveau de la découpe qui s’approvisionne directement du stock de

découpe, où il a été constaté que les gabarits qui sortent de la découpe et qui sont prêts

D’où la nécessité changer les flux poussé et passer au flux tiré pour traiter ce problème de
stockage.

II. Méthodologie de la mise en place d’une démarche Kanban

II.1. Les principales étapes

Notre travail comporte principalement trois étapes. On va prendre les 60 références fabriquées
par FRACAMA.

Le tableau indiqué en annexe 3 englobe les informations associées à cette référence.

II.1.1. Étape 1 : Collecter les informations sur les flux à organiser

Flux : J’ai une demande journalière en moyenne dépassant 600 références.

II.1.1.1. Caractéristiques du poste amont (Atelier coupe) :

 L’atelier de découpe comporte 6 machines ;
 La cadence moyenne de chacune est égale à 150 découpes par heure ;
 L'atelier travaille en moyenne 8.5 heures/jours ;
 Le nombre de jours de travail par semaine est 5 jours ;
 Le temps de changement des outillages est de 10 minutes par machine.

II.1.1.2. Caractéristiques du poste aval (Atelier de confection) :

 Il travaille 8.5 heures, 5 jours par semaine ;
 La cadence moyenne est de 100 pièces par heure.

70
 II.1.2. Étape 2 : Mixte Produit

Pour bien structurer le kanban j’ai besoin des mix-produits pour toutes les familles des
produits (Annexe3) :

Étiquettes de lignes Somme de TOTAL

APB 51500 6%

APT 63400 8%

Borsa 45970 6%

Cufia 211840 27%

Divers 154236 19%

Pantina 83707 10%

Sofitto 186636 23%

Total 797289

Total général 1594578

Tableau 15: Pourcentages des produits vendus durant 4 mois

Pourcenatge Mixte Produit

27%

23%
19%

10%
8%
6% 6%

APB APT Borsa Cufia Divers PantinaSofietto

Figure 53 : Pourcentage des Produits Vendus Durant 4mois

71
 II.1.3. Étape 3: Définir les paramètres de fonctionnement
 Capacité des Bacs

Pour calculer la capacité d’un bac j’ai appliqué la formule suivante (annexe 4)

III. Mise En Œuvre

III.1. Les Plannings Suivi :

La Zone de stockage aménagée contient maintenant 2 étages :

- Un étage pour le Lanceur ;

- Un étage pour le Kanban et aussi 99 bacs en plastique identifiés,

Un espace au niveau de l’étagère va être divisé en 3 zones de différentes couleurs :

Vert, signifie que les Kanbans sont pleins : c’est à dire peuvent s’accumuler dans cette
zone si la machine Façonnage est libre, on peut les produire, mais il y’a pas d’urgence.
Oranger, c’est la Zone d’alerte : signifie que dès que la machine Façonnage se libère,
les références correspondantes doivent être fabriquées les bacs manquants.
Rouge, Kanbans Vides : signifie que les KANBAN qui s’accumulent dans cette zone
doivent être urgemment traités (on arrête la fabrication en cours et on traite ces
KANBAN).

72
 III.2. Résultats

III.2.1. Taille de la boucle

- D’après le tableau de la mixte produit (annexe), on constate que les pourcentages sont
très proches, c’est pour cela on a choisi une taille de boucle arbitraire des 3 bacs
plastiques pour chaque référence produit.
- Pour notre référence on aura besoin de 3 bacs plastiques bien identifiés et chacun va
occuper 40/60

Famille Référence Réf KIT Nombre De Quantité de Taille de

Produit KIT KIT la boucle
Cuffia CC846BN03.M CC846BN02.1F 4 120 480 3
CC846BN03.4)

Tableau 16: Exemple de taille de la boucle

III.3. Calcul de quantité le globale du Kanban

Pour calculer la quantité de kanban en applique la formule suivante =

Quantité dans la KIT * Taille de boucle

Par exemple :

Pour la Référence (CC846BN03.M (CC846BN03.4) = 480* 3= 1440 pièces

73
On remarque donc que la quantité ne doit pas dépasser la fabrication = 1440 pièces

(((Voir tous les Calculs de Référence (Annexe 4))

III.4. Mise en place de Kanban.

Pour faire la mise en place de Kanban, on prépare une schématisation pour que la démarche soit claire.

La figure en dessous précise le plan que j’ai préparé et qui a été adopté par l’entreprise avec la
validation, aval et adoption définitive par l’entreprise et avec la signature de la directeur
FRACAMA pour sa mise en place.

74
75
 III.5. Résultats après la mise en place de KANBAN

La figure ci- dessous illustre les bacs bien identifiés avec des références, rangés dans des
palettes classées et qui sont déposés dans des étagères :

Figure 54 : Mise en place de KANBAN

76
Le VSM (figure ci- dessous) âpres la mise en place de KANBAN permet ainsi de remarquer
que :

Le stock a énormément diminué ;

L’élimination des flux poussés ;
La zone est bien organisée ;
Le Management visuel devient très clair et facile ;
Équilibre entre la coupe et tous le processus de production ce qui a permis de
minimiser et même éliminer les différents mudas de « Surproduction », « Attente », «
Surstock » « Mouvement inutiles » :

77
VSM après kanban : Article CCD19N02L (IVECO)

78
 Conclusion Générale

Les objectifs de mon projet industriel de fin d’études sont d’analyser le flux dans les
deux ateliers coupe et confection au sein de la Société FRACAMA, ainsi que de faire une
étude de faisabilité de la démarche KANBAN qui permet de gérer le stock et d’instaurer un
flux tiré et ainsi d’éliminer le flux poussé.

Ces objectifs s’inscrivent dans la perspective d’une amélioration continue de la Supply

chaine entière en pour l’entreprise FRACAMA.

Afin de les atteindre, j’ai tout d’abord analysé l’existant au sein de l’entreprise à l’aide
de plusieurs outils et principalement la préparation d’une cartographie VSM pour évaluer
faire ressortir les forces et les faiblesses.

Ce diagnostic a été réalisé par aussi moyennant le diagramme d’Ishikawa et le diagramme

de Pareto pour dégager les causes majeures qui impactent négativement le flux et la
productivité des deux ateliers et augmentent les gaspillages.

Une fois les causes racines ont été identifiées et judicieusement analysées, j’ai donc proposé
un plan d’action adéquat : tout d’abord, le premier axe qui a été traité c’était le nettoyage et
l’organisation des deux ateliers. Le chantier 5S muni a permis d’évaluer la situation actuelle à
travers un référentiel puis calculer le taux des 5S qui était très élevé. Ensuite j’ai proposé des
actions correctives comme la mise en place des palettes et des Bacs bien identifiés.

En se basant sur les données collectées, j’ai pu analyser les points flagrants existant
notamment le double stockage des composants de la confection, le triple stockage dans la
coupe.

Finalement j’ai mis en place une la démarche KANBAN qui consiste à mettre en place un
flux tiré et gérer les stocks de la façon la plus optimale.

Ce travail a été validé par les responsables de l’entreprise et la mise en place a été adoptée.

79
Les Annexes
Annexe 1 :

Fiche Audit 5s
Nom de l’entreprise FRACAMA
Date :
Auditeur :
1°S avoir juste le nécessaire à proximité du poste de travail. OUI
Seiri : éliminer
1 tous les dangers qui affectent la sécurité sont –ils supprimés ?
2 y a-t-il des outils nom utilisés qui trainent dans les environs ?
3 les cartons de déchet sont –elles débarrassés ?
4 existe –il des équipements usés dans les environnements ?
5 les inventaires passé ou en cours incluent –ils des pièces inutiles
score /5
2°S Une place pour chaque chose, une chose pour chaque place OUI
Seiso: ranger
1 tout les matériel utilisé sur la zone est –il rangé et identifié ?

2 Les outils sont –ils rangés sur leur emplacement aves une identification
claire ?
3 tout le conditionnement, palettes ou moyens de transports sur
l’emplacement définis
4 les emplacements des poubelles de déchets banale et dangereuse sont –
ils définissent ?
5 toutes les dispositions de sécurité (extincteurs, trousses de premiers
secours) sont elles proches ?
score /5
3°S nettoyage par inspection et analyse OUI
Seiso : nettoyer
1 les postes et les sols de travail sont ils propres sans, poussières,
graisses, fuite d’huiles ?
2 Les opérateurs font –ils le nettoyage spontanément ?
3 Ilya des instructions de nettoyage 5 S pour les éléments de la zone ?
4 Les machines sont –elles souvent nettoyées de leur déchets ?
5 l’éclairage de la zone est il en bonne état et propre ?
score
4°S créer les standards pour les trois premiers OUI
Seiketsu : standardiser
1 les installations de sécurités sont –elles visibles et en places ?
2 Les taches de travail s’effectuent elles selon une
ergonomie adéquate ?
3 Les propositions d’amélioration sont-elles régulièrement générées ?
4 ya t-il un lieu dédier pur manger ?
5 Existe –il une maintenance des 3 S
score /5
1 5S° Devenir une habitude 5S suivant les standards OUI
Shitsuke : respecter
2 ya t-ils des réunions d’équipes 5S
3 tous les standards sont établis et suivis par chacun, les indicateurs de
performances sont en place ?
4 est ce que tous les employés, ou visiteurs possèdent le niveau de
protections individuel demandé sur la zone (chaussures de sécurité,
bouchons anti bruit, lunette de protections etc.)
5 tout le monde est-il formé aux procédures ?
score /5
scores /25
Annexe 2

Quantité Quantité
Référence Quantité Prévision
Famille Vendus Vendus TOTAL
Produit Vendus Mars Avril
Janvier Février

Borsa BJ520AA01.C 0 1200 1200

Borsa BO520PC02.4 3500 4600 2400 4000 14500

Borsa BO560PT02.4 2100 5250 900 3140 11390

Borsa BO250PC00.4 50 750 1800 2600

Borsa BO332SF00.4 4500 2700 5580 3500 16280

Cufia CC139FN01L 10800 12960 9600 22000 55360

Cufia CC846BN03.M 6188 3744 3668 4000 17600

Cufia CCV30FG02L 8640 7776 6048 4952 27416

Cufia CC330SM02.4 0 3500 0 3500

Cufia CC334SM03L 0 5400 0 9000 14400

Cufia CC334ST03L 480 2040 3960 3000 9480

Cufia CCD19SN03L 3692 7020 8712 6000 25424

Cufia CCDAISX02.4 0 0 0 0

Cufia CC334SA04L 0 0 0 0

Cufia CC334SAT04L 794 0 2500 3294

Cufia CC520AA01.4 3000 1200 7000 9000 20200

Cufia CC520CC01.4 74 1000 0 1074

Cufia CC356SN05L 1500 0 1896 3396

Cufia CC560BB00.4 5000 200 1896 13000 20096

Cufia CC560BD00.4 600 1500 110 890 3100

 Cufia CC560BE00.4 0 0 7500 0 7500

Divers GC952AA00L 0 0 17500 0 17500

Divers R160250050 22500 37500 12198 40000 112198

Divers L438927AA01 5500 7000 3714 5000 21214

Divers ELDE-SEMI 0 216 3108 0 3324

Pantina 5802754200.4 3262 5222 1092 5000 14576

Pantina 5802754202.4 224 6720 4032 3000 13976

Pantina 5802754203.4 1638 826 0 1912 4376

Pantina 5802754205.4 756 840 0 1000 2596

Pantina 5802754206.4 1890 336 1106 332 3664

Pantina 5802754209.4 0 420 1176 336 1932

Pantina 5802754213.4 2296 2058 420 2500 7274

Pantina 5802754216.4 126 672 1400 280 2478

Pantina 5802754326.4 1512 0 1358 0 2870

Pantina 5802754329.4 1386 588 443 3000 5417

Pantina 5802754331.4 1064 0 0 672 1736

Pantina 5802754333.4 0 0 0 0

Pantina 5802759381.4 0 0 0 336 336

Pantina 5802759385.4 0 0 0 336 336

Pantina 5802759392.4 0 0 0 0

Pantina 5802759402.4 0 0 0 0

Pantina 5802872104.4 0 9984 3982 336 14302

Pantina 5802872120.4 0 3520 3982 336 7838

Sofietto SOD19SN02L 7644 2496 7488 15000 32628

Sofietto SO332SN02L 4546 10800 1890 17236

Sofietto SO520SN00L 0 0 0 4000 4000

Sofietto SO356SN07L 2717 2600 4670 6500 16487

Sofietto SO560SC00.4 0 0 0 800 800

Sofietto SO356SN08.4 10260 19980 15140 45380

Sofietto SO334SN02L 8300 4900 4576 17776

Sofietto SO520SN00L 17000 7200 9376 33576

Sofietto SO560SN02.4 3663 2700 5310 11673

Sofietto SO560SC03L 0 0 7080 7080

APB KG51540800 4800 3180 540 2100 10620

APB KG51541800 0 4320 4860 2160 11340

APB KG51541803 480 180 8280 1260 10200

APB KG51541805 6480 1140 200 7560 15380

APB KG51515800 1440 960 1560 3960

APT KG18561800 1800 4920 690 1800 9210

APT KG18562800 1150 460 12120 13730

APT KG18571800 9360 3240 4830 13680 31110

APT KG18572800 115 1380 7855 9350

APT
KG18562810 0
0

Totale 172827 204618 210271 209573 797289

 Annexe 3

Famill Référence Référence KIT Nombre des KIT Quantité De La Regroupement

e Produit dans Lamette Produit KIT dans un Bac
Finis
Cuffia CC139FN01L CSF1392150.1 4 120 480 seule Bac
(CSF1392150
.4)
Cufia CC846BN03. CC846BN02.1F 4 120 480 seule BaC
M
(CC846BN03.
4)
Cufia CCV30FG02L CCV30FG00.1F 4 120 480 seule BaC
(CCV30FG01C
U)
Cufia CC330SM02. CC330SM01.1F 5 96 384 seule BaC
4
Cufia CC334SM03L CC334SM03.1F 4 120 480 seule BaC
Cufia CC334ST03L .CC334SM03.1F 4 120 480 seule BaC
Cufia CCD19SN03L CCD19SN01.1F 4 112,5 450 seule BaC
(CCD19SN02.
4)
Cufia CCDAISX02.4 CCDAISX01.1F 4 120 480 seule BaC
Cufia CC334SA04L CC334SA04.1F 3 160 640 seule BaC
Cufia CC334SAT04 CC334SA04.1F 3 160 640 seule BaC
L
Cufia CC520AA01. CC520AA00.1F 2 180 720 seule BaC
4
Cufia CC520CC01.4 CC520AA00.1F 2 180 720 seule BaC
Cufia CC356SN05L CC356AA05.1F 3 160 640 seule BaC
Cufia CC560BB00. CC560BB00.1F 2 240 960 seule BaC
4
Cufia CC560BD00. CC560BB00.1F 2 240 960 seule BaC
4
Divers L438927AA0 L438927AA.1 1 90 90 seule BaC
1
Sofiet SO520SN00L SO520SN00.1F 1 300 300 seule BaC
to SO520SN00.2F
Sofiet SO356SN07L SO356SN07.1F 2 165 330 seule BaC
to SO356SN06.2F
Sofiet SO356SN08L SO356SN08L.1F 2 165 330 seule BaC
to SO356SN08L.2F
Sofiet SO560SC00.4 SO560SC01.1F 2 330 660 seule BaC
to SO560SC01.2F
Sofiet SO334SN02L SO334SN00.4F 2 36 72 seule BaC
to SO334SN00.3F
SO334SN02.1F
SO334SN02.2F
Sofiet SO520SN00L SO520SN00.1F 1 150 150 seule BaC
to SO520SN00.2F
Suffit SO560SN02. SO560SN02.1F 2 82,5 165 seule BaC
o 4 SO560SN02.2F
SO560SN02.3F
Sofiet SO560SC03L SO560SC01.1F 2 75 150 seule BaC
to SO560SC01.2F
APB KG51540800 AB520GG00.2F 3 87 261 seule BaC
AB520GG00.3F
 AB520GG00,1F
APB KG51541800 AB520AA00.2F 3 100 300 seule BaC
AB520AA00.3F
APB KG51541803 AB520AA00.1F 3 100 300 seule BaC
AB520AA00.2F
AB520AA00.3F
APB KG51541805 AB520AA00.1F 3 100 300 seule BaC
AB520AA00.2F
AB520AA00.3F
APB KG51515800 KG51515800.1 3 84 252 seule BaC
APT KG18561800 KG18561800.1 4 43,75 175 seule BaC
KG18561800.2
APT KG18562800 KG18562800.1 4 43,75 175 seule BaC
APT KG18571800 KG18571800.1 6 28 168 seule BaC
KG18571800.2
APT KG18572800 KG18572800.1 6 32 192 seule BaC
APT KG18572800 2 32 64 seule Bac
KG18572800.2
 Annexe 4

Nombre
La
des KIT Taille
Regroupe
dans de GLOBAL QTE DANS le
Famille Référence Produit Référence KIT Quantité De KIT ment
Lamette boucl Kanban
dans un
Produit e
Bac
Finis

CC139FN01L 4 seule
Cufia CSF1392150.1 120 480 1440
(CSF1392150.4) BaC 3

4
CC846BN03.M seule
Cufia CC846BN02.1F 120 480 1440
(CC846BN03.4) BaC
3

CCV30FG02L 4 seule
Cufia CCV30FG00.1F 120 480 1440
(CCV30FG01CU) BaC 3

5 seule
Cufia CC330SM02.4 CC330SM01.1F 96 384 1152
BaC 3

4 seule
Cufia CC334SM03L CC334SM03.1F 120 480 1440
BaC 3

4 seule
Cufia CC334ST03L .CC334SM03.1F 120 480 1440
BaC 3

CCD19SN03L 4 seule
Cufia CCD19SN01.1F 1350
(CCD19SN02.4) 112,5 450 BaC 3

4 seule
Cufia CCDAISX02.4 CCDAISX01.1F 1440
120 480 BaC 3

3 seule
Cufia CC334SA04L CC334SA04.1F 1920
160 640 BaC 3

3 seule
Cufia CC334SAT04L CC334SA04.1F 1920
160 640 BaC 3

2 seule
Cufia CC520AA01.4 CC520AA00.1F 2160
180 720 BaC 3

2 seule
Cufia CC520CC01.4 CC520AA00.1F 2160
180 720 BaC 3

3 seule
Cufia CC356SN05L CC356AA05.1F 1920
160 640 BaC 3

Cufia CC560BB00.4 CC560BB00.1F 2 240 960 seule 3 2880

 BaC

2 seule
Cufia CC560BD00.4 CC560BB00.1F 2880
240 960 BaC 3

seule
Divers R160250050 0
BaC 3

1 seule
Divers L438927AA01 L438927AA.1 270
90 90 BaC 3

SOD19SN01.1F seule
Sofietto SOD19SN02L 0
SOD19SN01.2F BaC 3

seule
Sofietto SO332SN02L SO332AA02.1F 0
BaC 3

SO520SN00.1F seule
Sofietto SO520SN00L 1 900
SO520SN00.2F 300 300 BaC 3

SO356SN08L.1F 2 seule
Sofietto SO356SN08L 165 330 990
SO356SN08L.2F BaC 3

SO520SN00.1F 1 seule
Sofietto SO520SN00L 150 150 450
SO520SN00.2F BaC 3

SO560SN02.1F
seule
Sofietto SO560SN02.4 SO560SN02.2F 2 82,5 165 495
BaC
SO560SN02.3F 3

SO560SC01.1F 2 75 150 seule

Sofietto SO560SC03L 576
SO560SC01.2F BaC 3

AB520GG00.2F 3
seule
APB KG51540800 AB520GG00.3F 87 261 783
BaC
AB520GG00,1F 3

3
AB520AA00.2F seule
APB KG51541800 100 300 900
AB520AA00.3F BaC
3

AB520AA00.1F 3
seule
APB KG51541803 AB520AA00.2F 100 300 900
BaC
AB520AA00.3F 3

AB520AA00.1F 3
seule
APB KG51541805 AB520AA00.2F 100 300 900
BaC
AB520AA00.3F 3

3 seule
APB KG51515800 KG51515800.1 84 756
252 BaC 3
 KG18561800.1 4 seule
APT KG18561800 525
KG18561800.2 BaC
43,75 175 3

4 seule
APT KG18562800 KG18562800.1 525
43,75 175 BaC 3

KG18571800.1 6 seule
APT KG18571800 28 168 504
KG18571800.2 BaC 3

seule
APT KG18572800 KG18572800.1 6 32 192 576
BaC 3

seule
APT KG18572800 KG18572800.2 2 32 64 192
BaC 3
Bibliographie
 Bibliographie

- https://www.levaspa.com/
- les rapports des stages.
- http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-lean
- http://www.eponine pauchard.com/2012/03/décryptage-du-gemba/
- http://www.rocdacier.com/ressource.n.77/cours-sur-le-diagramme-pareto-brain-
stormingqqoqcp-ishikawa-.html
- http://leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages/
- http://www.slideserve.fr/la-methode-kanban
- http://chohmann.free.fr/pdc.htm
- http://christian-harm.chez-alice.fr/GDS.htm
- http://marcpolizzi.free.fr/outilsgpi/doc_kanban/kanban.com
- https://www.cours-gratuit.com/cours-gestion/cours-sur-les-outils-de-la-gestion-de-
production
- https://www.institut-lean-france.fr/introduction-au-lean/definition-du-lean
- http://leleanmanufacturing.com
- http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Kaizen.htm
https://www.dunod.com/entreprise-economie/boite-outils-du-lean-1
- https://www.officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage.html
- http://www.qualiteonline.com/dossier-52-la-methode-smed.html

https://www.sesa-systems.com/tpm-le-trs-un-indicateur-cle-de-performance
 Résumé
Pour garantir sa compétitivité, une entreprise est sous le défi de
fabriquer des produits d’une qualité parfait avec un meilleur prix.
Cet objectif est réalisable dans ce monde de concurrence, tant que la firme croit à améliorer
continuellement ses processus de production ainsi que de réduire tout type de gaspillage existant selon
la méthode du Lean Manufacturing. Ce projet de fin d’études se présente comme un travail de chasse
aux gaspillages commençant par une analyse des deux ateliers découpe et confection dans la chaine de
production au sein de la société FRACAMA. Un travail d’équipe a été mené, partant d’un chantier
Value Stream Mapping « VSM » détaillé qui nous a permis d’analyser le processus et identifier les
problèmes ainsi que proposer un plan d’actions adéquat. Effectivement, le respect des axes
d’amélioration va apporter à l’entreprise des gains à saisir. En parallèle une étude de faisabilité de la
démarche KANBAN a été munie afin de viser une bonne optimisation des stocks. La réalisation de ce
projet qui a duré quatre mois a fait recourt aux outils du Lean Manufacturing notamment la
cartographie VSM, les 5S, le diagramme d’Ishikawa, le Pareto, la méthode QQQOCP et la démarche
KANBAN.

Summary
To guarantee its competitiveness, a company is under the challenge of manufacturing products of
perfect quality with a better price. This goal is achievable in this competitive world, as long as the firm
believes in improving its production processes in so little as to reduce all the type of waste that exists
using the Lean Manufacturing method. This end-of-study project is presented as a waste-hunting
process starting with an analysis of the two cutting and tailoring workshops in the production chain
within the FRACAMA Company.

Team work was carried out, starting from a detailed Value Stream Mapping "VSM" project which
allows us to analyze the process and identify the problems as well as to propose an appropriate action
plan. Indeed, respecting the axes of improvement will bring the company gains to seize. In parallel, a
feasibility study of the KANBAN approach was provided in order to aim for a good optimization of
stocks. The realization of this project which lasted four months made use of Lean Manufacturing tools
including VSM mapping, 5S, Ishikawa diagram, Pareto, QQQOCP method and KANBAN approach.