3e Conférence Francophone de MOdélisation et SIMulation Conception, Analyse et Gestion des Systèmes Industriels

MOSIM’01 – du 25 au 27 avril - Troyes (France)

UNE APPROCHE D'INGENIERIE INTEGREE POUR LA LOGISTIQUE :

INTERETS ET LIMITES DE LA COOPERATION

Jacques LAMOTHE, Michel ALDANONDO

Ecoles des Mines d'Albi-Carmaux

Campus Jarlard - Route de Teillet
81000 Albi
Mél : jacques.lamothe@enstimac.fr
Mél : michel.aldanondo@enstimac.fr

RESUME : La réactivité des entreprises multi-site envers une demande fluctuante nécessite une amélioration perma-
nente du fonctionnement de leur chaîne logistique. La communication proposée vise, suivant une démarche de type
Design For X (DFX), à synthétiser les différentes actions remettant en cause la partie physique d'une chaîne logistique
(produits, procédés et implantations) permettant de mieux supporter ou réagir aux fluctuations de la demande. Cette
synthèse correspond aux premiers éléments de cadrage du Design For Supply Chain Management (DFSCM). Elle per-
met de définir le cadre et les objectifs de coopération entre l'ingénierie d'un produit et sa logistique.
Dans une première partie, la notion de DFX est rappelée et est particularisée à notre problème de DFSCM avec un
indicateur de performance original prenant en compte l'aspect fluctuant de la demande. Par la suite, toutes les actions
permettant d'améliorer l'indicateur proposé sont structurées suivant une typologie produit, procédé et implantation.

MOTS-CLES : Ingénierie intégrée, Logistique, Indicateurs, Réactivité.

1 INTRODUCTION logistique, la seconde partie synthétisera les modifica-

Dans la dernière décennie, le recentrage de la plupart des
entreprises sur leur activité industrielle principale les a
amenées à l'externalisation et l'acquisition de parts im-
portantes d'activité (Aliouat, 1996), (Garette et Dus-
sauge, 1995). Ces bouleversements ont induit une dé-
pendance forte de la performance des entreprises envers
leur chaîne logistique pour maîtriser la qualité du service
rendu au client final. De plus, l'augmentation de la fré-
quence de lancement de nouveaux produits et de ver-
sions intermédiaires, alliée aux incertitudes sur les quan-
tités à produire, pose à l'entreprise des problèmes de
réactivité (Subbu et al., 1999). Notre objectif est de
montrer dans quelles mesures des modifications de
conception portant sur les produits, les procédés et l'im-
plantation industrielle de ces derniers peuvent améliorer
la réactivité de la chaîne logistique.
Au cours des années 90, l'ingénierie intégrée (Concurrent
Engineering en anglais) a proposé des approches visant à
intégrer conception de produit et conception de procédé.
Notre but à plus long terme est de proposer des appro-
ches autorisant la prise en compte de la conception de la
chaîne logistique dans cette démarche intégrée. Nous
plaçons en conséquence notre approche dans une démar-
che de type Conception pour X (« Design For X » ou
DFX) présentée dans (Huang, 1996). L'objet de la pre-
mière partie est de définir précisément la notion de
Conception pour la gestion de la chaîne logistique
( « Design For Supply Chain Management » ou
DFSCM) ou conception pour la gestion de la chaîne
tions de conception et leur impact sur la réactivité de la
chaîne logistique pour conclure sur la mise en rapport de
ces modifications avec les aspects coopératifs des entre-
prises en réseau.
2 DE LA CONCEPTION POUR X (DFX) A LA
CONCEPTION POUR LA GESTION DE LA
CHAINE LOGISTIQUE (DFSCM)
2.1 Eléments de Conception pour X (DFX)
Le DFX est une démarche d'ingénierie intégrée. Dans
son acception la plus générale (Huang, 1996), DFX est
compris comme la conception de W pour améliorer l'in-
dicateur Y sur le processus X où :
• X fait référence à un processus dans le cycle de vie
d'un produit.
• Y fait référence à un indicateur de performance du
processus X.
• W fait référence à des éléments pouvant faire l'objet
d'une re-conception.
Souvent, un terme X,Y ou W est oublié dans la défini-
tion. Cela signifie que tous les aspects possibles de ce
terme doivent être considérés. Ainsi, la conception pour
la fabrication (« Design For Manufacturing » ou DFM)
vise à agir sur tous les éléments physiques possibles dans
le but de rendre la Fabrication la plus efficace possible.
L'efficacité, correspondant en fait au « Y », est prise ici
dans son acception la plus large en termes de coût, de
qualité et de délai. De même, la conception pour la réac-

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tivité (« Design For Reactivity » ou DFR) vise à modi-
fier un produit ou un procédé de manière à améliorer
l'indicateur « réactivité » à l'échelle de tous les processus
du cycle de vie d'un produit.
2.2 Eléments de conception pour la gestion de la
chaîne logistique (DFSCM)
Dans la logique de la démarche DFX, nous souhaitons
définir et typer la notion de DFSCM que l'on peut tra-
duire par Conception pour la performance de la Chaîne
Logistique.
Ceci nous amène donc à détailler :
• le ou les processus concernés par la « chaîne logisti-
que », le X. Ceci nécessite de définir précisément le
terme « chaîne logistique » et de replacer les proces-
sus qui y font référence ;
• les indicateurs de performance d'une chaîne logisti-
que qui pourront être améliorés, le Y ;
• les éléments physiques sur lesquels pourront porter
les actions de conception, le W.
Dans la bibliographie, la conception pour la logistique
(« Design for Logistics » ou DFL) a été introduite par
plusieurs auteurs. Dowlatshahi (Dowlatshahi, 1996),
(Dowlatshahi, 1999) considère le terme logistique dans
son acception la plus large qui recouvre les domaines de
(i) support logistique sur tout le cycle de vie d'un produit
ou d'un procédé, (ii) logistique industrielle ou gestion de
flux, (iii) packaging et (iv) transport. Il présente ensuite
pour chaque domaine les enjeux du DFL. De même, le
sigle DFSCM a été employé par L. Lee (Lee, 1993), (Lee
et Sasser, 1995) pour présenter diverses actions de re-
conception d'éléments physiques. Nous plaçons nos
travaux dans la même continuité. Toutefois, alors que
Lee mesurait l'impact des modifications envisagées sur
le dimensionnement des stocks de sécurité, nous montre-
rons que ces modifications ont des impacts beaucoup
plus larges liés à la performance globale d'une chaîne
logistique et notamment sur sa réactivité. D'autres au-
teurs (Erixon, 1996), (Garg et Tang, 1997), (Van Hoek et
Weken, 1998) ont démontré qu'en modifiant certaines
caractéristiques physiques d'un produit ou d'un procédé,
des indicateurs de taux de service et de coût de stockage
peuvent être améliorés. Nous situerons ces contributions
par rapport à notre démarche.
2.2.1 Processus logistique objet d'évaluation (le X)
Une des premières définitions du terme chaîne logistique
(« supply chain ») a été fournie par Lee et Cohen (Cohen
et Lee, 1988). Ils définissent la chaîne logistique comme
« un réseau d'installations qui assure les fonctions d'ap-
provisionnement en matières premières, de transforma-
tion de ces matières en composants puis en produits
finis, de stockage et de distribution du produit fini vers
les clients ». Bien qu'étant, à l'origine, centrée sur le
fonctionnement d'une entreprise, cette définition s'étend
facilement au contexte des entreprises en réseau, ou
entreprise étendue.
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La chaîne logistique est donc un ensemble de flux de
produits et de ressources humaines et techniques et
constitue une partie opérative. C'est le bon fonctionne-
ment de cette partie opérative qu'il faut évaluer pour la
mise en œuvre de notre démarche, ce bon fonctionne-
ment est directement dépendant d'une partie commande
correspondant à l'activité gestion de la chaîne logistique.
Les modifications de conception viseront alors soit à
améliorer directement le fonctionnement de la partie
opérative de la chaîne logistique, soit à fournir des le-
viers d'action et des degrés de liberté au gestionnaire de
la chaîne logistique pour permettre de faire face aux
fluctuations de la demande.
2.2.2 L'indicateur de performance (le Y)
Les indicateurs de performance de la chaîne logistique
visent à évaluer le service rendu aux clients. Ils visent à
refléter l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Le mo-
dèle SCOR (Supply Chain Council, 2000) définit les
quatre indicateurs suivants / (i) : la fiabilité de la chaîne
caractérisée par différents taux de service, (ii) la flexibi-
lité de la chaîne mesurée par des temps de cycle en ré-
ponse à une variation de la demande, (iii) le coût total de
l'ensemble de la chaîne, décomposable en multiples
composantes et (iv) la rotation des actifs reflétant la
dynamique de fonctionnement de la chaîne.
Notre préoccupation de réactivité nous a conduit à rete-
nir un mix des trois premiers types d'indicateurs. Mais au
lieu de les quantifier de manière « isolée », nous préfé-
rons les corréler sous la forme d'une fonction liant trois
variables. Les deux premières variables, correspondant
aux types 1 et 3 du supply chain council, sont :
- le taux de service, que nous notons Tx, : nombre de
commandes livrées en quantité et en délai de manière
correcte,
- le coût total, que nous notons Ct, comprenant entre
autres : installation, personnel, transport et stock.
Pour la troisième variable nous substituons à la flexibi-
lité (type 2 du SCOR) une notion de :
- fluctuation de la demande, que nous notons Fd, sous
la forme d'un rapport ∆D / (D x d) quantifiant la va-
riation de la demande (∆D) mise en rapport avec la
quantité de produit demandée (D) et le délai de la
demande objet de fluctuation (d).
Taux de service
Compromis actuel Fonctionnement
recherché
Fluctuation de la
demande
Coûts logistiques
Figure 1. Indicateur de réactivité de la chaîne logistique
Nous pouvons ainsi caractériser la chaîne logistique par
une fonction : Tx = f ( Fd , Ct ) qui, pour une fluctuation
de demande et un coût total, fournit un taux de service
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comme cela est représenté sur la figure 1. La surface
représentée caractérise pour nous la réactivité de la
chaîne logistique et constitue l'indicateur que nous vou-
lons améliorer par notre approche.
2.2.3 Les éléments objet des actions correctives (le W)
De manière similaire au système de production où la
décomposition en système physique, système de gestion
et système d'information est bien acceptée, nous avons
différencié en 2.2.1 les notions de chaîne logistique et de
gestion de chaîne logistique et nous ajoutons maintenant
la notion de système d'information. Les actions correc-
tives peuvent bien sûr être entreprises au sein de ces trois
sous-systèmes.
Les actions correctives peuvent de même se ranger en
deux catégories ; les actions de type ajustement de para-
mètre qui ne modifient pas la logique de fonctionnement
de la chaîne considérée (par exemple : modification d'un
réglage de procédé diminuant les rebuts, choix d'un
transport plus rapide, diminution du niveau d'un point de
commande…) et les actions de type modification qui ont
un impact sur la logique de fonctionnement de la chaîne
(par exemple : modification de la structure d'un produit,
délocalisation d'un procédé, passage en juste à temps).
Performance Ajustement de paramètres Modification
de la chaîne
Actions sur : Ajustement de paramètres Modification :
- systèmes de décision de : - de la gestion
- système d'information - gestion de la chaîne de la chaîne
- gestion de l'information - de la gestion
de l'informa-
tion
Actions sur Non abordé Modification :
- le système physique - produit,
procédé,
- implantation
des procédés.
Figure 2. Les actions correctives de notre approche
Nous nous intéressons dans ce travail aux actions de type
modification entreprises au sein du système physique.
Les éléments du système physique (le W) sont les pro-
duits, les procédés (fabrication, assemblage, contrôle,
stockage et transport) mettant en œuvre les 5 M (matière,
milieu, méthode, main-d'œuvre, matériel) et l'implanta-
tion géographique de ces procédés. Nous ne considérons
donc pas les actions liées directement aux parties déci-
sionnelles et informationnelles. Par contre, l'évaluation
de l'impact des actions sur la réactivité de la chaîne lo-
gistique préconisera éventuellement des modifications et
ajustements (leviers d'action et degrés de liberté) sur les
systèmes de décision et d'information, comme cela est
représenté en figure 2.
3 LES ACTIONS CORRECTIVES DU DFSCM
Les trois paramètres W, X et Y du design DFSCM étant
définis, les actions correctives de conception envisagées
sont décomposées selon les trois domaines (produit,
procédé, localisation). Chaque action sera définie (W) et
l'impact sur le déplacement de la surface de l'indicateur
- 959 -
(Y) sera explicité avec éventuellement des précisions sur
la décision de gestion à ajuster ou modifier (X).
3.1 Les actions sur le produit
3.1.1 Actions d'amélioration de la morphologie des
produits
Ces actions visent à reconcevoir un produit de manière à
rendre plus efficace les procédés de production, d'assem-
blage, de stockage et de contrôle.
La conception pour la fabrication et l’assemblage
(« Design For Manufacturing and Assembly » ou
DFMA) vise à faciliter la fabrication et l'assemblage d'un
produit. Dans l'industrie mécanique par exemple, le
DFMA analyse chaque pièce pour vérifier si la morpho-
logie peut être améliorée pour faciliter la manipulation
ou l'assemblage du produit. De même, des actions de
conception pour le transport et stockage (« Design for
Transportability and Stockability » ou DFTS) visent à
modifier la morphologie des produits, diminuer poids et
volume, de manière à faciliter stockage et transport
(Huang, 1996). Ces actions touchant à la morphologie
des produits ont été étendues à la remise en cause de la
nomenclature du produit, ces extensions seront docu-
mentées par la suite.
Les améliorations obtenues, outre l'aspect plus ergono-
mique du travail, se traduisent par des réductions du
temps de séjour et d'occupation de l'espace par le pro-
duit.
Il en résulte, d'une part, une diminution de la composante
coût de l'indicateur Y et d'autre part une disponibilité
accrue des moyens de production, d'assemblage, de stoc-
kage, de contrôle et de transport. Ces surplus de capacité
disponible constituent un degré de liberté, fourni au
gestionnaire de la chaîne, qui peuvent être utilisés par
exemple pour des commandes en retard ou pour réduire
la taille des lots et les délais dans le but d'améliorer la
composante taux de service de l'indicateur Y.
3.1.2 Actions de modularisation des produits
L'objet de ce type d'action est d'obtenir des composants
(modules) interchangeables rapidement dans un grand
nombre de produits différents (Subbu et al., 1999). La
modularisation vise donc à complètement redéfinir l'ar-
chitecture d'un ensemble de produits pour structurer des
modules communs. L'interchangeabilité suppose de
standardiser non pas le module mais les interfaces entre
modules et les types de fonctions ou, plus généralement,
les objectifs de chaque module. Par la suite, un module
pourra avoir différentes versions (références) corres-
pondant à des performances différentes pour les objectifs
recherchés.
Erixon (Erixon, 1996), Van Hoek et Weken (Van Hoek
et Weken, 1998) soulignent les retombées de la modula-
risation des produits. Nous les reprenons et montrons
comment elles confortent notre démarche.
Le produit remplissant les besoins différents est obtenu
en faisant un assemblage des modules. Si la modularisa-
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tion est bien menée, il découle une réduction de la diver-
sité en composants (10 produits composés de 10 compo-
sants = 100 composants alors que 10 produits composés
à partir de 50 modules = 50 composants modulaires).
Cette réduction de diversité a des impacts multiples :
• - la demande sur les produits va se répercuter sur
les modules. Les modules étant moins diversifiés
que les composants, les augmentations et diminu-
tions des quantités demandées peuvent se compenser
et rendre la chaîne logistique moins sensible à la
fluctuation de la demande (Fd).
• - à coût constant, il est possible d'avoir des ni-
veaux de stock par module plus importants et d'être
moins facilement en rupture de modules. De fait, la
composante taux de service (Tx) est améliorée.
L'indépendance des modules permet de faire appel à de
la sous-traitance plus facilement. Constituant un degré de
liberté pour la planification, le recours à la sous-traitance
permet de réduire les commandes en retard et d'améliorer
le taux de service. La sous-traitance peut néanmoins
dégrader la composante coût.
Cette indépendance permet de paralléliser fabrication,
conception et évolution des modules. Cette parallélisa-
tion réduit de manière importante le temps de cycle de
production et provoque ainsi une amélioration du taux de
service à coûts équivalents. Elle peut autoriser une spé-
cialisation des moyens par module qui permet des gains
de productivité et de flexibilité et réduit la composante
coût.
3.1.3 Actions de standardisation des produits
Les produits étant modularisés, il est encore possible de
réduire la diversité en standardisant les modules. La
standardisation peut s'effectuer en standardisant les com-
posants des modules et/ou en suréquipant les modules.
La standardisation des composants (Huang, 1996) est
une approche assez ancienne qui correspond aux appro-
ches de type technologie de groupe. L'idée est de propo-
ser aux concepteurs, qui ont souvent le choix entre plu-
sieurs solutions quasi-équivalentes, d'utiliser un nombre
limité de composants prédéfinis. Ce genre d'approche est
d'ailleurs préconisé par les méthodes de type DFMA et
correspond le plus souvent à un nettoyage de la base
produit de l'entreprise (suppression par exemple des
doublons fonctionnels des références non vivantes).
L'objet du suréquipement (Aldanondo et al., 1997), (Du-
pont et Erol, 1999) est de concevoir produits et modules
de telle façon que différentes demandes puissent être
satisfaites par un même produit ou par un même module.
On obtient ainsi une réduction importante du nombre de
références (produit et module) tout en conservant la
même diversité au niveau de l'offre. Ce résultat est ce-
pendant obtenu au prix d'une augmentation du coût (les
fonctionnalités les plus basiques seront satisfaites au prix
de la fonctionnalité la plus évoluée).
Ces deux actions visant avant tout une réduction de di-
versité, leur impact sur l'indicateur s'additionne aux
- 960 -
améliorations issues de la modularisation, à savoir :
baisse de la sensibilité aux fluctuations de la demande,
coût plus faible et meilleur taux de service. Cependant,
en ce qui concerne le suréquipement, le gain en coût
n'est pas systématique et il est nécessaire d'évaluer le
compromis entre le surcoût lié au suréquipement et les
améliorations sur les autres composantes de l'indicateur.
3.2 Les actions sur le procédé
3.2.1 Actions d'amélioration locale de chaque procédé
De nombreuses actions développées notamment dans le
cadre de l'approche juste à temps ont permis d'améliorer
localement les performances de chaque procédé. Nous
citerons à ce titre les actions de types SMED, TPM,
TQM et mise en ligne ou en îlots des procédés.
Toutes ces améliorations ont fourni des résultats specta-
culaires au cours des années 90 et ont amélioré les trois
composantes de notre indicateur.
3.2.2 Flexibilité des procédés à l'intérieur d'un site
Pour faire face à la diversité des besoins clients se réper-
cutant dans les produits, modules et composants, une
action significative consiste à rechercher et acquérir une
flexibilité des procédés de production. Divers cas sont
alors envisageables et résumés dans le tableau ci-
dessous.
Référence(s) de produit ou composants
1 M
moyens 1 1 réf >> 1 procédé 1 réf >> 1 procédé
indépen- 1 procédé >> 1 réf 1 procédé >> M réfs
dants de (Machine dédiée) (Flexibilité du moyen)
production
N 1 réf >> N procédés 1 réf >> N procédés
1 procédé >> 1 réf 1 procédé >> M réfs
(gammes alternatives) (gammes alternatives)
(Flexibilité du moyen)
La flexibilité de moyens (1, M) introduite depuis une
vingtaine d'années permet à différents produits d'utiliser
un même moyen. L'impact principal de cette flexibilité
de moyens est d'améliorer la composante taux de service
en présence de fluctuation du mix produit de la demande.
La flexibilité (N, 1) correspond à l'introduction de gam-
mes alternatives tout en conservant des moyens de pro-
duction dédiés à chaque produit. Cette forme de flexibi-
lité n'est pas intéressante car, les moyens étant dédiés à
une référence, une utilisation optimale des moyens sup-
pose une demande stable pour chaque produit. Cette
forme de flexibilité ne s'est pas développée car, en cas de
besoin, les industriels préfèrent recourir à la sous-
traitance.
La flexibilité des procédés (N, M) comprenant moyens
polyvalents et gammes alternatives offre au gestionnaire
les degrés de liberté les plus intéressants pour faire face
aux fluctuations de la demande et améliorer le taux de
service de la chaîne logistique. La principale difficulté
posée ici est l'exploitation efficace des degrés de liberté
qui nécessite la mise en place d'outils d'aide à la déci-
sion.
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3.2.3 Différenciation retardée du produit par action Les cas (N, 1) et (N, M) permettent de dupliquer des
sur les procédés procédés sur des sites proches de la demande. La compo-
L'objet de la différenciation retardée est de modifier sante taux de service s'améliore du fait de la proximité de
l'ordre des procédés (changement de l'ordre des phases la demande mais la composante coût se détériore le plus
du mode opératoire) pour repousser les opérations géné- souvent du fait des coûts de production (installations
rant de la diversité vers la fin du processus (Lee et Tang, dupliquées) malgré la réduction de coûts de transport
1998). (proximité géographique). Le cas (N, M) fournit des
degrés de liberté permettant si nécessaire d'équilibrer les
L'intérêt de cette action est de rendre la chaîne logistique charges des installations mais nécessite des outils d'aide
moins sensible aux fluctuations de la demande. La diver- à la décision délicats à mettre en œuvre (planification
sité se produisant plus tard dans le processus, le délai de multi-site (Boronad-Thierry, 1994) ou coopération entre
livraison sur lequel la quantité fluctue (noté d dans la sites).
composante Fd = ∆D / (D x d) ) peut être plus petit. De
ce fait, la chaîne logistique est moins sensible aux fluc-
3.3.2 Différenciation retardée géographique
tuations et donc le taux de service augmente. De plus,
En considérant le processus de transformation de ma-
cette réduction de délai fournit un levier pour la mise en
tière, cette action vise à déplacer (et dupliquer) physi-
flux tendu des opérations retardées. Enfin, l'inversion a
quement un processus à forte différenciation sur des sites
pour effet de réduire la diversité des composants des
avals plus proches de la demande (Lee et al., 1993), (Lee
opérations avancées, d'où des gains équivalents à une
et Billington, 1994), (Lee et Feitzinger, 1995) et consiste
standardisation de composants.
donc à inverser un processus de transformation de ma-
tière et un processus de stockage + transport. De manière
3.3 Les actions sur la localisation de processus
duale, les opérations générant une faible diversité pour-
ront être rassemblées sur un nombre limité de sites afin
3.3.1 Flexibilité des installations de réaliser des économies d'échelle et des gains de pro-
Cette action vise à disposer, pour une famille de produits ductivité. Dans le cadre de l'ECR (Martin, 1997), cette
donnée, de procédés dupliqués sur plusieurs sites géo- dualité est utilisée pour rendre des stocks à la charge du
graphiques, afin d'être géographiquement plus proche de fournisseur et limiter les manutentions chez le distribu-
la demande ou de faire appel à des pays dont les coûts de teur (cross-docking).
production sont plus faibles. Le tableau ci-dessous ré- Cette action corrective pousse ainsi à situer les processus
sume les différentes possibilités. à forte diversité au plus près des clients et à conserver les
processus à faible diversité sur des sites à haute produc-
famille de produits ou tivité et faible coût de fonctionnement.
famille de composants
1 M
La proximité de la demande des installations de fin de
installation de 1 1 famille >> 1 1 famille >> 1 instal-
fabrication ou installation lation chaîne permettra d'améliorer la composante taux de
d’assemblage 1 installation >> 1 1 installation >> M service mais dégradera la composante coût. Les déci-
famille familles sions concernant cette forme de localisation des procédés
(Installation dé- (Flexibilité de
sont très délicates car liées à la fiabilité géographique de
diée) l'installation)
la demande, à la disponibilité des transports et à la stabi-
N 1 famille >> N 1 famille >> N lité des pays à coût de production modéré.
installations installations
1 installation >> 1 1 installation >> M 3.4 L'impact d'actions combinées
famille familles
(production (production répartie)
répartie) (Flexibilité de Les actions envisagées dans le cadre de la démarche
l'installation) DFSCM fournissent souvent des leviers pour proposer
des modifications du système de décision et agir ainsi
Les cas (1, 1) et (1, M) permettent de localiser des pro- indirectement sur l'indicateur de réactivité. Ceci rend
cédés dans des pays à bas prix de revient mais ont ten- difficile la mesure de l'impact attendu et la gestion des
dance à éloigner géographiquement la production de la actions de re-conception. Pour une gestion effective de la
demande, surtout si les transports sont longs. En toute combinaison d'actions entre tous les acteurs de la chaîne
rigueur, la composante coût (coût de production + coûts logistique, il apparaît nécessaire de mettre en lumière des
de transport) de l'indicateur va baisser mais le taux de caractéristiques du système physique servant d'objectif
service aussi. L'intérêt d'une telle approche ne peut donc aux actions et fournissant les leviers nécessaires pour
se concevoir que pour les premières étapes du processus l'amélioration de la réactivité de la chaîne logistique.
de production, c’est-à-dire pour les composants de bas de L'analyse des actions proposées et de leur impact fait
nomenclature relativement standard et donc peu sujets à ressortir trois caractéristiques : (i) la réduction de diver-
fluctuation. sité réduit les variations de demande à subir mais ouvre
surtout la voie à une tension des flux ; (ii) La flexibilité
des moyens machine ou installations permet dualement
de supporter plus de variations de demande à coûts et

- 961 -
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taux de service constants ; (iii) Le temps de cycle pertur-
bé (TCP) est, pour chaque type de variation de demande
Fp, le temps de cycle entre la mise à disposition d'un
produit au client de la chaîne logistique et un stock de la
chaîne jugé stable à la variation subie : la réduction du
TCP améliore le taux de service mais permet aussi une
meilleure tension des flux et par la même une réduction
des coûts. Le tableau ci-dessous résume l'impact des
actions sur ces trois caractéristiques.
Moins de Plus de Moins de TCP
diversité flexibilité
DF MA,S,T X X
Standardisation X locales à une installation. Elles ne posent donc pas de
Modularisation X X
Améliorer X X
un procédé
Flexibilité X baux, elles peuvent poser des problèmes quant à la ré-
machines
Inversion X X
de procédé
Flexibilité X X
installation
Différenciation X X
géographique
Il apparaît ainsi un ordre guidant la combinaison d'ac-
tions de re-conception dans le but de gagner en réactivité
en tendant les flux à la demande en aval, et en simpli-
fiant les flux amont :
• étudier les actions locales d’un site ayant la faculté
de réduire de manière importante le TCP : DFMA,
mais surtout Modularisation et Inversion de procé-
dés. Des opérations candidates à une mise en flux
tendu apparaissent ainsi.
• étudier standardisation et flexibilité des moyens
pour simplifier le flux amont de ces opérations.
• analyser la différenciation géographique et la flexi-
bilité des installations pour rapprocher de la de-
mande les opérations candidates (gain supplémen-
taire sur le TCP) et mettre ainsi en flux tendu un
maximum d'opérations à forte diversité.
4 LIMITES DU DFSCM DANS LE CADRE D'UN
RESEAU D'ENTREPRISES
Les installations d’une chaîne logistique appartiennent
rarement à une seule firme. La chaîne est ainsi un réseau
d'entreprises reliées par des relations clients-fournisseurs
ou divers types d'alliance. Les alliances déforment le jeu
de la concurrence et rendent moins strictes les relations
clients-fournisseurs (Aliouat, 1996), (Groves et Valsa-
makis, 1998). D’où leur utilité pour le développement de
chaînes logistiques. Nous ne discuterons pas ici les di-
vers types d’alliances et leur rôle dans le cadre d’une
chaîne logistique. Nous soulignerons plutôt qu’elles sont
avant tout le résultat de stratégies convergentes des par-
tenaires et induisent des contraintes sur le fonctionne-
ment de la chaîne logistique (Garette et Dussauge, 1995),
(de Brandt, 1996) :
• l'indépendance de hiérarchie des partenaires induit
des compromis et délais pour arrêter des décisions.
Elle provoque surtout des conflits entre les intérêts
- 962 -
propres des partenaires et l'intérêt de l'alliance, no-
tamment pour la répartition des gains et propriétés,
• chaque partenaire souhaite protéger des savoir-faire
et compétences propre,
• la répartition du pouvoir dans l'alliance : fixe, selon
les projets, au gré du marché,
• la durée et la stabilité de l'alliance (40 % durent
moins de 4 ans et 85 % moins de 10 ans). Le temps
de retour sur investissement des actions correctives
doit être homogène avec ces durées.
Les actions sur le produit ou le procédé sont des actions
difficulté quant à la protection des savoir-faire et des
compétences. Par contre, vu qu'elles ont des effets glo-
partition des gains.
Les actions de localisation de procédé, dans le cadre
d'une alliance, redéfinissent la part des activités réalisées
par chaque partenaire et par la suite le partage des béné-
fices (soit un partenaire cède une part d'activité à un
autre, soit il réalise une nouvelle implantation). Elles
rentrent donc fortement en conflit avec les objectifs
propres des partenaires et leurs intérêts dans une alliance.
Or ces actions sont souvent un facteur clé de la réussite
d’une démarche DFSCM. Leur mise en place ne
s’envisage donc que dans le cadre d’alliances sur une
durée longue où un partenaire peut imposer ses vues.
5 CONCLUSION
Dans cette communication, nous avons développé les
actions correctives à appliquer dans le cadre d’une dé-
marche de Design For X appliquée à une chaîne logisti-
que. Nous avons introduit ainsi un indicateur de perfor-
mance de la chaîne logistique qui intègre le besoin de
réactivité de la chaîne au travers d’une mesure de la
fluctuation de la demande acceptée par celle-ci. Les
actions développées touchent la conception d’un produit,
de ses procédés d’obtention ou la localisation géographi-
que de ceux-ci. Elles peuvent se combiner pour amélio-
rer trois caractéristiques physiques d’une chaîne (la di-
versité, la flexibilité, et le temps de cycle perturbé) et
fournir les leviers au système de décision pour améliorer
l’indicateur de performance de la chaîne. Enfin, nous
avons discuté les limites de ces actions dans le cadre
d’une chaîne définie par des alliances entre partenaires,
plutôt que par l’appartenance à une firme.
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