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Gilles Paché,
Professeur,
Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management,
Université Montpellier I, France.

Concilier production au plus

juste et agilité dans les chaînes
logistiques étendues :
un double éclairage
opérationnel et stratégique
D epuis une quinzaine d’années, le management intégré des chaînes logistiques
étendues est devenu un thème de recherche majeur dans les pays occidentaux. Il
est en effet important de savoir comment des firmes interagissent entre elles pour
concevoir, produire et distribuer des produits dans les meilleures conditions de coût, de
service et de réactivité. L’article s’intéresse tout particulièrement aux difficultés aux-
quelles se heurte la mise en œuvre de chaînes logistiques étendues, conciliant produc-
tion au plus juste et agilité. Ceci renvoie à une analyse de décisions logistiques, impli-
quant par nature une étroite coordination entre plusieurs niveaux de temporalité (pro-
grammation à moyen terme, réglage à court terme et suivi permanent des flux), dont
seul un double éclairage opérationnel et stratégique peut rendre compte.

Tout au long de la première moitié du qu’aux points de vente. Certains y

XXè siècle, puis de la période des
Trente Glorieuses, de grandes entre-
prises manufacturières, et dans cer-
tains cas de distribution, ont cherché
à maîtriser les incertitudes de leur
environnement externe en poursuivant
des politiques d’intégration verticale.
Celles-ci ont conduit à une prise de
contrôle, partielle ou totale, d’activités
créatrices de valeur, depuis les
sources d’approvisionnement jus-
voient, à l’instar de Thompson (1967),
d’Arrow (1974), ou plus récemment,
de Chandler (1990), la naissance de
la firme moderne d’un capitalisme
industriel triomphant, qui servira pen-
dant de nombreuses années de terrain
privilégié d’investigation aux ensei-
gnants des business schools nord-amé-
ricaines, pour décrire les modes les
plus efficients de prise de décision
managériale. Les travaux d’Harrigan

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Gestion 2000 2 mars - avril 2006
(1983), sur les stratégies d’intégration
verticale, en constituent une excellente
illustration.
Il n’est peut-être pas trop fort de parler
de «révolution copernicienne», pour
qualifier la rupture intervenant au tour-
nant des années 1970 et 1980 dans
plusieurs filières industrielles comme la
construction automobile, la micro-infor-
matique ou l’équipement électroména-
ger. En effet, l’émergence de nouvelles
règles de la concurrence va radicale-
ment modifier la manière d’envisager
le contrôle efficace des ressources en
vue d’atteindre un objectif. Désormais,
il s’agit moins, pour l’entreprise, de
posséder des actifs matériels et imma-
tériels afin de mener à bien son projet
productif, que de savoir les mobiliser
auprès d’un réseau de partenaires
fiables et performants (Paché &
Paraponaris, 1993; Fulconis, 2004).
La prise de décision managériale voit
ainsi son objet central évoluer vers des
problématiques nouvelles de construc-
tion et d’activation de relations inter-
organisationnelles de qualité.
La structuration des chaînes logistiques
témoigne parfaitement de cette muta-
tion, puisque les activités d’approvi-
sionnement, de gestion de production
et de distribution physique impliquent,
dorénavant, une pluralité d’acteurs en
étroite interaction, en vue de mettre à
disposition les produits finis ou semi-
finis au consommateur (ou à l’utilisa-
teur final), dans les meilleures condi-
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tions de coût et de service. Les rela-
tions d’échange se nouant au sein
d’une chaîne logistique étendue, notée
par la suite CLE, obligent dès lors à
penser la cohérence de décisions qui
sont prises à la fois dans le temps long
du stratégique, et dans le temps court
du tactique et de l’opérationnel. A la
différence d’une chaîne logistique «tra-
ditionnelle», s’inscrivant d’abord dans
une logique de coordination intra-
organisationnelle à l’intérieur des fron-
tières d’une seule entreprise, la CLE
pose, en effet, principalement des pro-
blèmes de coordination inter-organisa-
tionnelle plus ou moins aigus, selon les
secteurs d’activité.
Le fait que plusieurs acteurs participent
à une chaîne logistique complique sin-
gulièrement son pilotage, du moins en
l’absence d’une instance capable
d’imposer, par autorité, des normes
globales de construction et d’activa-
tion à tous les acteurs : par exemple, le
niveau de capacités de production
dans lequel investir aux différents
points de la CLE, ou encore le niveau
de stockage à respecter pour minimi-
ser les risques de rupture1. Ainsi, la
conception et le lancement d’un nou-
veau produit de grande consommation
vont impliquer des entreprises indus-
trielles, des entreprises de distribution,
1 Le problème est évidemment différent
lorsque la CLE s’appuie, en son centre, sur une
firme-pivot qui oriente l’ensemble du système.
L’une de ses fonctions-clés est de définir des pro-
cédures logistiques, que devront respecter les
partenaires choisis, de fait quasi-intégrés à l’es-
pace relationnel constitué par la CLE (Paché &
Paraponaris, 1993).
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Concilier production au plus juste et agilité dans les chaînes logistiques étendues :
des prestataires de services logis-
tiques, des sociétés spécialisées dans
la mise au point et la fabrication des
packagings… et la liste est loin d’être
exhaustive ! La coordination entre ces
différents acteurs sera d’autant plus
ardue à réaliser que certains d’entre
eux profiteront peut-être de leur posi-
tion-clé pour faire supporter aux autres
des coûts importants d’adaptation.
L’article souhaite aborder ces thèmes,
non pas dans un souci praxéologique
de mise au point de nouveaux outils de
gestion, mais comme réflexion concep-
tuelle sur les enjeux en présence, et les
dangers qui menacent à terme l’effica-
cité des CLEs.
Structure et
fonctionnement des
CLEs
En l’espace d’une génération, la
démarche logistique a connu une radi-
cale mutation de son statut et de son
identité dans la plupart des pays occi-
dentaux. Longtemps confinée à la ges-
tion (puis à la maîtrise) d’un certain
nombre d’opérations élémentaires
liées à l’acheminement des produits
jusqu’à leurs marchés, elle est aujour-
d’hui perçue comme un élément
majeur pour affirmer un avantage
concurrentiel durable, notamment en
permettant aux entreprises d’être tota-
lement orientées client. Colin (2002)
2 La base de données Proquest signale la
publication de plus de 2.000 articles acadé-
miques de langue anglaise sur le thème du sup-
ply chain management entre 1999 et 2004 !
un double éclairage opérationnel et stratégique
ne signale-t-il pas que nous sommes
sans doute passés d’un modèle logis-
tique gravitaire, dominé par l’offre
dans une «économie de masse», à un
modèle logistique piloté, dominé par
la demande dans une «économie de la
singularité» ? Ce dernier modèle s’ap-
puie sur des modes originaux de coor-
dination privilégiant une approche
trans-organisationnelle des flux, au tra-
vers de ce que l’on dénomme mana-
gement intégré des CLEs.
La coordination au cœur du
projet logistique
Faire référence à une CLE revient à
évoquer ce que les auteurs anglo-
saxons dénomment une supply chain,
c’est-à-dire un système d’offre «à tra-
vers lequel les organisations livrent
leurs biens et services à leurs clients.
Cette chaîne constitue un réseau d’or-
ganisations inter-reliées et ayant un
objectif commun» (Samii, 2001, p. 6).
L’effort mené pour aboutir à un mana-
gement intégré, jugé plus efficace, des
CLEs a donné naissance à une
démarche originale dont l’objet est de
fédérer les entreprises autour de l’ob-
jectif commun précité : le supply chain
management (SCM). Celui-ci a large-
ment été médiatisé à partir des années
1990, et trouve un évident écho en
recherche appliquée, ainsi qu’en attes-
tent les centaines d’articles lui étant
consacrés chaque année2. Un tel
engouement puise ses racines dans la
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Gestion 2000 2 mars - avril 2006

volonté des firmes industrielles et com-
merciales de répondre en quasi-temps
réel aux demandes des clients, en
étant capables de se maintenir en
bonne place dans l’arène stratégique,
par l’introduction régulière de nou-
veaux produits, dans des conditions
satisfaisantes de coût et de qualité de
service (Chopra & Meindl, 2004; Lee,
2004).
La démarche de type SCM revêt, par
nature, une vision intégrative et systé-
mique plutôt que fonctionnelle et cloi-
sonnée. Elle considère, en effet, la
logistique avant tout selon un angle
stratégique (et non instrumental), en
référence à une entreprise «étendue»
qui va des fournisseurs des fournis-
seurs, en amont, jusqu’aux clients des
clients, en aval (voir Figure 1). Comme
le notent Mentzer & al. (2001), dans
un brillant article de synthèse, le mana-
gement intégré des CLEs se définit
effectivement comme «la coordination
systémique, stratégique et la gestion
tactique des actions au sein des dépar-
tements d’une organisation particuliè-
re, ainsi que des affaires menées à l’in-
térieur de la chaîne logistique. Il a
pour but d’améliorer la performance à
long terme de chaque organisation et
de la chaîne logistique inter-organisa-
tionnelle dans leur ensemble» (p. 18).
Coordonner, c’est alors faire appel à
un ensemble articulé de moyens et de
ressources en vue d’orienter les activi-
tés d’unités interdépendantes, de
manière à atteindre un objectif
(Benabdeljlil, 1999), ici de performan-
ce logistique.

Figure 1: Représentation stylisée d’une CLE (d’après un document AT Kearney)

FLUX D'INFORMATIONS DE PILOTAGE

Fournisseurs de Détaillants
premier rang Entreprise

Concevoir Commercialiser

Acheter Produire Distribuer

manufacturière
Fournisseurs
Consommateurs
de second rang

FLUX DE MATIERES ET MARCHANDISES

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Concilier production au plus juste et agilité dans les chaînes logistiques étendues :
Si l’intérêt de nombreux managers
occidentaux pour la thématique des
CLEs apparaît aujourd’hui incontes-
table c’est que beaucoup d’entre eux
souhaitent voir leur entreprise se recen-
trer sur le cœur du métier, pour
répondre à des demandes spécifiques
des clients et déléguer, de fait, une
partie de la gestion des actifs matériels
à autrui. Plus largement, la conception
et la production d’un produit et/ou
d’un service nécessitent de faire appel
à des compétences extérieures, et seul
un regroupement cohérent de plusieurs
entités aux savoir-faire complémen-
taires permet de faire face à une
concurrence nationale, voire mondia-
le. Une bonne coordination inter-orga-
nisationnelle, en matière de flux de
matières et marchandises, devient dès
lors une source d’avantage concurren-
tiel durable. Elle se traduit, pour re-
prendre l’analyse de Simatupang & al.
(2002), par une volonté de meilleure
«synchronisation logistique», dont l’ob-
jectif est de valoriser des liens opéra-
tionnels entre acteurs, pour améliorer
le processus de création de valeur3.
Enjeu majeur pour les entreprises en
tant qu’organisations impliquées dans
un réseau d’affaires, le management
intégré des CLEs l’est aussi pour leurs
salariés, qui doivent s’adapter à des
modes de fonctionnement nouveaux.
3 Création de valeur selon trois optiques com-
plémentaires : (1) augmentation du résultat
d’exploitation; (2) rationalisation des investisse-
ments et diminution de l’actif immobilisé; et (3)
capacité d’adaptation accrue des entreprises,
grâce à une meilleure flexibilité (Bertrand,
2003).
un double éclairage opérationnel et stratégique
De plus en plus souvent, ils feront
notamment l’objet d’un contrôle exter-
ne de la part d’un personnel apparte-
nant à une autre entreprise, et dont la
mission est de vérifier la bonne exécu-
tion des tâches. C’est par exemple le
cas des préparateurs de commande
chez les prestataires de services logis-
tiques, sous la surveillance directe de
salariés de leurs clients détachés sur
site. Le prestataire de services logis-
tiques assure des activités de transport
d’approche et terminal, de prépara-
tion de commandes et de gestion des
stocks pour le compte d’un industriel
ou d’un distributeur qui souhaitera, évi-
demment, que tout se passe pour le
mieux, afin d’éviter des ruptures d’ap-
provisionnement dans ses usines ou
dans ses magasins. Exercer un certain
niveau de contrôle social sur les com-
portements humains permet, sans
doute, d’y parvenir plus facilement.
Trois niveaux de régulation
La démarche logistique s’apparente,
finalement, à une technologie de la
maîtrise de la circulation physique des
flux de matières et marchandises,
transférés entre plusieurs entreprises
industrielles, commerciales et de ser-
vices. La question centrale est de
savoir déclencher des opérations de
mise en fabrication, de sortie de stock,
de transport, etc…, juste à temps, de
façon à éviter les ruptures comme les
engorgements : prendre une décision
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Gestion 2000 2 mars - avril 2006
trop tôt, par exemple, de mise en fabri-
cation, c’est risquer de créer un sur-
stock, et donc des coûts liés à son finan-
cement (sans oublier sa possible obso-
lescence); prendre une décision trop
tard, c’est risquer de générer des pénu-
ries en matières et marchandises, là où
la demande s’exprime (Colin & Paché,
1988). Afin de s’assurer de la maîtrise
de la circulation physique, d’amont en
aval, obtenue à un coût minimal pour un
niveau de service optimal, la démarche
logistique y associe un flux d’informa-
tions de pilotage, d’aval en amont,
comme l’indique la figure 1.
Pour parvenir à répondre au double
objectif de continuité (pas de surcapa-
cités) et de fluidité (pas de ruptures), la
démarche logistique se déploie dans
plusieurs dimensions complémentaires,
impliquant chacune des responsabilités
managériales distinctes. A la base, on
retrouve la conduite, en moyens
propres ou par recours à des moyens
extérieurs, d’opérations logistiques élé-
mentaires, qu’il s’agisse de transport,
de stockage ou de manutention. Afin
d’être optimisées, celles-ci doivent s’in-
sérer dans l’organisation et la gestion
de la CLE, dont les flux seront parfaite-
ment synchronisés. Ce qui sous-entend
l’existence de stratégies logistiques
coordonnées entre elles, afin d’identi-
fier les nécessaires arbitrages à rendre
aux interfaces de la CLE, en vue de
faire émerger une solution d’ensemble
globalement satisfaisante. L’implanta-
tion d’une gestion partagée des appro-
28
visionnements, par laquelle un distribu-
teur délègue à certains de ses fournis-
seurs industriels le soin d’établir des
propositions de réapprovisionnement
des magasins en fonction des sorties
aux caisses, est un bon exemple de
cette dimension stratégique combinée à
des problématiques de co-pilotage opti-
mal des opérations (Winters, 1999).
Si l’on adopte le point de vue selon
lequel la démarche logistique a pour
finalité la maîtrise de systèmes d’infor-
mation assurant le pilotage des
réseaux de circulation physique, il est
alors possible de l’assimiler à un pro-
cessus global de régulation, décompo-
sable en trois niveaux, à savoir la pro-
grammation, le réglage et le suivi des
flux. A un premier niveau, la program-
mation à moyen terme des flux assure,
en temps voulu, la mise en place des
moyens nécessaires à la réalisation
des objectifs assignés, par exemple le
nombre de véhicules de transport suffi-
sant pour livrer aux clients le bon pro-
duit au bon moment (et en quantité suf-
fisante). A un deuxième niveau, le
réglage à court terme des flux permet
un ajustement fin des charges de tra-
vail aux capacités disponibles, afin de
maximiser le taux d’utilisation des
équipements, par exemple en faisant
appel, ponctuellement, à un transpor-
teur extérieur. Enfin, à un troisième
niveau, le suivi permanent des flux
prend en compte les aléas de dernière
minute et modifie les plans d’activité
en conséquence, par exemple le report
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Concilier production au plus juste et agilité dans les chaînes logistiques étendues :
d’une livraison à un client, compte tenu
de conditions climatiques défavo-
rables.
Bien évidemment, ces trois niveaux de
régulation, d’abord pensés en référen-
ce aux opérations logistiques internes
d’une entreprise donnée (Colin &
Paché, 1988), sont applicables aux
différents acteurs d’une CLE, mais avec
une complexité et des risques accrus.
Si nous reprenons l’exemple précédent
d’un prestataire de services logistiques
travaillant pour le compte d’un indus-
triel ou d’un distributeur, le suivi per-
manent des flux posera le problème du
partage des prérogatives décision-
nelles (qui prend la décision de faire
quoi en cas d’aléa brutal ?). Le niveau
plus stratégique de programmation à
moyen terme des flux pourrait même
être concerné, si le client du prestatai-
re de services logistiques lui laisse
toute liberté d’organiser le réseau de
circulation physique, en ayant recours
à une obligation de résultats et non de
moyens. De manière plus générale,
c’est la question de l’articulation entre
les différents niveaux de «temporalité»
de la prise de décision logistique qui
est posée aux managers.
Des configurations
logistiques en quête de
stabilité
Dans un article ancien mais toujours
d’actualité, Ballou (1989) aborde les
un double éclairage opérationnel et stratégique
paradoxes décisionnels de la logis-
tique d’entreprise, raisonnement qu’il
est possible d’étendre au management
intégré des CLEs. Pour l’auteur, repre-
nant les trois niveaux traditionnels de
régulation, la fonction du logisticien
est effectivement de planifier, sur le
long terme, la structure du réseau de
circulation physique et s’assurer sur le
court – voire très court – terme, la
conduite des opérations logistiques.
Selon Ballou (1989), si la planification
du réseau de circulation physique
requiert des systèmes de prises de
décision fondés sur l’optimisation, il ne
peut en aller de même pour la condui-
te des opérations logistiques. Dans ce
dernier cas, compte tenu de l’urgence
à résoudre tel ou tel problème, seule
une heuristique simple présente un
niveau suffisant d’efficacité, pour trou-
ver rapidement une solution satisfai-
sante.
L’intérêt de la démarche de Ballou
(1989) est de rappeler, comme nous
l’avons écrit précédemment, que la
logistique, en tant que processus glo-
bal de régulation des flux, associe un
objectif de planification à un souci
d’adaptation et d’ajustement continus,
pour lesquels il est parfois difficile de
trouver un juste équilibre. De façon
symptomatique, la question est jugée
par certains comme l’un des défis
majeurs pour la gestion des CLEs du
XXIè siècle, ce qui souligne sa perma-
nence dans la pensée managériale
(Mabert & Venkataramanan, 1998).
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Gestion 2000 2 mars - avril 2006

La Figure 2 présente ainsi un modèle Notons que la phase de conception a

de prise de décision en cinq phases,
devant permettre d’aboutir, pas à pas,
à une totale intégration de la CLE. Il ne
reprend pas exactement la terminolo-
gie présentée dans la section précé-
dente, mais en suit grosso modo la
même logique.
pour objet prioritaire d’établir et de sta-
biliser la configuration du réseau logis-
tique pour les deux à cinq années à
venir, sachant que cette configuration
devra être revue tous les ans pour définir
ses nécessaires changements, compte
tenu de l’évolution de l’environnement

Figure 2: Planification et contrôle d’une CLE (d’après Mabert & Venkataramanan, 1998)

Horizon Fréquence de
temporel révision

Conception globale
2 à 5 ans Annuelle
de la CLE
Planification

Planification des ressources Trimestrielle ou

12 à 18 mois
logistiques à mobiliser mensuelle

Mensuelle ou
Programmation des flux 1 à 3 mois
hebdomadaire

Allocation des ressources logistiques

2 à 4 semaines Journalière
en fonction des besoins
Contrôle

Régulation et suivi permanent

1 à 5 jours En continu
des flux

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Concilier production au plus juste et agilité dans les chaînes logistiques étendues :
concurrentiel. Au fur et à mesure que
l’on descend dans l’échelle temporelle,
l’action s’apparente de plus en plus à
un contrôle des résultats, jusqu’au suivi
permanent (et journalier) des flux, pour
être en mesure de réactualiser continû-
ment les activités logistiques. Un tel
schéma générique n’a pas de portée
universelle; il doit évidemment être
adapté aux spécificités sectorielles et
techniques, comme en témoignent les
cas de l’industrie pétrolière et de l’in-
dustrie pétrochimique, caractérisées par
la forte rigidité structurelle de leurs CLEs
(Jenkins & Wright, 1998).
Le problème de l’adaptabilité et de la
reconfiguration rapide d’une CLE se
pose avec acuité lorsqu’il existe une
forte volatilité de la demande, couplée
au raccourcissement du cycle de vie
des produits. En effet, un système logis-
tique momentanément performant, en
termes de coût et de qualité de service,
risque de ne plus l’être si la nature et
la quantité des flux à gérer changent
de manière brutale. Dans le secteur
des hautes technologies par exemple,
là où la durée de vie d’un modèle se
mesure en mois, parfois en semaines
(Hauguel & Jackson, 2001), la priorité
est de contracter les délais de concep-
tion et de mise à disposition des pro-
duits aux clients, en choisissant des
solutions logistiques adaptées; elles
doivent notamment faire la part belle
aux coûts variables plutôt qu’aux coûts
fixes, afin d’éviter une augmentation
brutale des frais logistiques (en pour-
un double éclairage opérationnel et stratégique
centage du chiffre d’affaires), lorsque
le prix des produits s’effondre. Le rai-
sonnement peut aussi s’appliquer dans
des industries plus traditionnelles,
comme celle des jouets, où la CLE est
confrontée à des risques de déstabili-
sation continue, compte tenu de la
forte volatilité de la demande issue des
classes enfantines.
Les fabricants de jouets sont effective-
ment dans l’obligation d’imaginer des
solutions originales pour maîtriser la
turbulence de leur microenvironne-
ment, notamment en allongeant astu-
cieusement le cycle de vie des pro-
duits. L’effet attendu est de stabiliser la
configuration de la CLE, en procédant
seulement aux ajustements les plus
mineurs possibles. Concrètement, les
fabricants introduisent de simples
variantes d’un modèle standard, dont
l’intérêt est de prolonger l’horizon de
planification industrielle et logistique
bien au-delà de la durée de vie d’un
modèle commercial «à la mode»…
pour un temps très bref. Ils réduisent
ainsi les effets néfastes du rejet brutal
(et incontrôlable) de ce modèle par de
très jeunes consommateurs avides de
nouveauté. Un raisonnement similaire
pourrait d’ailleurs être tenu avec les
téléphones portables des adolescents !
D’une certaine façon, nous sommes ici
proches des problématiques tradition-
nelles de flexibilité dynamique décrites
par Cohendet & Llerena (1989) ou,
plus récemment, des problématiques
de flexibilité stratégique, fondées sur
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Gestion 2000 2 mars - avril 2006
la mise en place de plate-formes de
production modulaires, décrites par
Sanchez (2005). Ces dernières ont
pour objectif de donner aux entre-
prises les moyens de redéployer au
plus vite leurs ressources pour adapter,
de façon continue, les produits aux
attentes nouvelles des marchés, en
jouant, entre autres, sur des combina-
toires de modules4.
Le débat de fond concerne, par consé-
quent, la façon dont va être structurée
une CLE afin d’accroître sa réactivité. Il
s’agira notamment d’articuler plusieurs
niveaux de temporalité décisionnelle,
en évitant que des choix ex ante, en
termes de capacité, nuisent ex post à
la mise en œuvre d’une flexibilité stra-
tégique (dynamique) suffisante. En
effet, un certain nombre de décisions
d’allocation de ressources en amont
sont absolument nécessaires pour met-
tre en œuvre des fonctions support de
nature logistique : peut-on envisager le
développement d’un projet industriel
de grande ampleur sans figer en préa-
lable, pour un temps, la configuration
des systèmes d’approvisionnement de
matières et composants, ou de distri-
bution physique des produits ? Mais il
ne faut jamais oublier qu’en aval, en
fonction des comportements d’achat,
des ajustements continus seront sans
doute nécessaires. Toute CLE doit être
orientée client, et son efficacité sera
finalement jugée en fonction d’une
aptitude à apparaître suffisamment
customer responsive, comme l’indique
32
Pagina 32
la littérature actuelle sur le thème
(Emberson & al., 2001; Lee, 2004).
En d’autres termes, nous sommes peut-
être à un moment crucial, celui de la
nécessaire émergence de logistiques,
non plus construites selon un modèle
linéaire et stabilisé, mais sur la base
d’une structure méta-stable, dynamique
et à recomposition rapide (Ritchie &
Brindley, 2002). Le défi lancé aux
organisations complexes est, dès lors,
d’être capables de reconfigurer une
CLE, c’est-à-dire d’accepter sa fragilité
morphologique, tout en conservant
quelques points de stabilité minimale,
au risque d’être éliminées à terme par
d’autres CLEs plus solides dans le
temps et bénéficiant, de ce fait, de phé-
nomènes d’apprentissage organisation-
nel par gestion de l’expérience. D’une
certaine manière, la logistique tradi-
tionnelle dite «stationnaire», fondée sur
une standardisation des tâches et des
opérations pour répondre à une
demande répétitive de produits, doit se
métisser avec la logistique «temporai-
re» mise en place pour la réalisation
d’un projet unique, et devant, par
conséquent, faire preuve d’une flexibili-
té maximale dans le management des
opérations (Modig, 2003).
4 Cohendet & Llerena (1989) présentent, de
leur côté, la flexibilité dynamique comme la
capacité du décideur de conserver un «porte-
feuille de décisions optimales», lui permettant
de «préserver le maximum de réponses pos-
sibles aux modifications perçues de sa propre
situation, et d’assurer une réaction dans les
meilleurs délais par rapport à la vitesse d’évo-
lution des paramètres de l’environnement»
(p. 2349).
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Concilier production au plus juste et agilité dans les chaînes logistiques étendues :
A la recherche d’un
équilibre dynamique
entre planification et
adaptation
Penser la décision dans un contexte de
CLE, à la fois en termes de stabilité et
d’adaptabilité, donne lieu aujourd’hui
à de stimulants débats dans les
colonnes de revues académiques et
lors de communications à des confé-
rences internationales. Il est vrai que
les enjeux managériaux sont d’impor-
tance, sur des marchés globalisés où
doit primer la réactivité de l’organisa-
tion aux évolutions de son macro et
microenvironnement. L’idée principale
qui en émerge est l’association «natu-
relle» de deux paradigmes, la produc-
tion au plus juste (lean process) et
l’agilité (agility process), comme sour-
ce d’efficience et d’efficacité. Une lec-
ture à visée plus stratégique, s’inspi-
rant des travaux de Morgan (1999)
sur les images de l’organisation, tend
à indiquer qu’une telle approche négli-
ge à tort les dimensions éminemment
politiques de l’échange inter-organisa-
tionnel.
Les deux paradigmes en
présence
La notion d’agilité connaît, depuis la
fin des années 1990, un incontestable
succès aux Etats-Unis et en Europe. Elle
fait référence aux aptitudes d’une
un double éclairage opérationnel et stratégique
démarche de management intégré des
CLEs à pouvoir reconfigurer rapide-
ment un système d’offre, en redé-
ployant les ressources mobilisées dans
l’univers concurrentiel, ce qui implique
une réactivité totale de l’ensemble des
membres. Comme l’indique Chris-
topher (2000), pour être réellement
agile, une CLE doit posséder certaines
caractéristiques singulières, au nombre
de quatre : (1) développer une forte
sensibilité à la demande; (2) fonder le
pilotage des flux sur des systèmes d’in-
formation avancés; (3) tendre vers une
co-construction intégrée du système
d’offre entre les différents partenaires;
et (4) raisonner dans une logique de
réseau, reposant sur la valorisation de
«solidarités de chaîne» entre les parte-
naires.
A vrai dire, la notion d’agilité ne fait
que rappeler, fort à propos, l’impor-
tance d’une logistique orientée client,
dont il est possible de trouver les pré-
mices dans les travaux de Colin
(1981) conduits en France, il y a plus
de vingt ans de cela, sur l’émergence
des stratégies de «maîtrise» de la cir-
culation physique des marchandises.
Son intérêt est cependant de remettre
au centre de l’analyse le caractère cru-
cial de la réactivité des organisations
et des processus logistiques, associant
plusieurs entreprises aux compétences
industrielles et commerciales complé-
mentaires (Christopher & al., 2004).
Certains observateurs ont conclu hâti-
vement à la totale disparition d’une
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Gestion 2000 2 mars - avril 2006
logique planificatrice au profit de
systèmes entièrement adaptatifs et pilo-
tés par l’aval. Selon nous, il s’agit là
d’une vue de l’esprit.
Si une CLE doit devenir agile pour sai-
sir des opportunités de développement
sur des marchés hautement volatils,
encore faut-il qu’ait été engagée paral-
lèlement une réflexion sur la manière
d’éliminer en son sein tous les gas-
pillages de ressources, matérielles et
immatérielles, dans une perspective de
production au plus juste, traduction
française du concept de lean produc-
tion. Or, produire au plus juste sous-
entend une démarche stratégique de
longue haleine, en vue de minimiser
les coûts physiques liés aux opérations
de fabrication, de transport et de stoc-
kage. Ceci ne peut s’envisager sans
une logique de programmation à
moyen terme des flux. Voilà pourquoi
la conception moderne des CLEs asso-
cie deux paradigmes complémentaires
et non concurrents : la production au
plus juste et l’agilité (Naylor & al.,
1999; Christopher & Towill, 2000).
Parler de l’un sans l’autre risque de
déboucher sur une vision tronquée des
processus concurrentiels.
Tout naturellement, pour qui étudie le
fonctionnement effectif de CLEs dans
différents secteurs d’activité, se pose la
question du mixage idéal des deux
paradigmes, même si, selon Fisher
(1997), on peut appliquer l’un ou
l’autre des paradigmes en fonction des
34
Pagina 34
types de produits en circulation. Le
mixage «production au plus juste–agi-
lité» renvoie en fait au découplage de
la CLE, et réactualise les traditionnelles
stratégies de différenciation retardée
et de personnalisation de masse, lar-
gement pratiquées dans l’industrie
automobile ou la micro-électronique.
En amont de la CLE, la production au
plus juste est effectivement la mieux
adaptée, tandis que l’agilité en aval
permet d’accroître une capacité de
réponse quasi-instantanée à la deman-
de. Le problème est alors de repérer et
d’opérationnaliser le point optimal de
découplage, selon des contraintes
techniques propres à chaque secteur
industriel, et en fonction des temps de
réponse (livraison) exigés par les
clients intermédiaires et/ou finaux
(Mason-Jones & al., 2000; Lee,
2004).
L’interférence du politique
dans le jeu décisionnel
Des développements précédents, il res-
sort clairement une vision instrumenta-
le de la prise de décision (Chan & Lee,
2005). Une CLE gérée de manière per-
formante doit réussir à répondre rapi-
dement aux incertitudes de l’environ-
nement, ou plutôt chercher à les
«contrôler». Un tel contrôle passe par
une réflexion en termes d’optimisation
globale, et une coordination de l’en-
semble des opérations et activités de
nature logistique, d’aval en amont de
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Concilier production au plus juste et agilité dans les chaînes logistiques étendues :
un double éclairage opérationnel et stratégique

la chaîne. Les travaux conduits actuel-
lement sur la façon de rendre une CLE
flexible, reprennent cette idée en l’élar-
gissant à des aspects organisationnels
et informationnels, mais sans remettre
en question la vision instrumentale. Par
exemple, Duclos & al. (2003) propo-
sent un modèle conceptuel décompo-
sant la flexibilité en six composantes
en interaction; il constitue une sorte de
«canevas» des décisions rationnelles
devant être prises par l’ensemble des
membres d’une CLE, pour en améliorer
la réactivité (voir tableau 1).
Force est d’admettre qu’il s’agit d’une
représentation étroite et incomplète
des relations inter-organisationnelles.
Pour mieux le comprendre, le recours
aux travaux de Morgan (1999) semble
pertinent. Selon l’auteur, toute organi-
sation peut être envisagée en référen-
ce à différentes métaphores (ou
images), la notion de métaphore
devant être entendue, en suivant le
Dictionnaire des sciences humaines
(Dortier, 2004), comme une figure de
style s’appuyant sur la «force argu-
mentative» et la «puissance heuris-

Tableau 1: Flexibilité d’une CLE : les six composantes (d’après Duclos & al., 2003)

Composante Définition
Flexibilité des systèmes Capacité à reconfigurer, à chaque point d’une CLE, les actifs
opératoires et les opérations, pour réagir aux tendances d’évolution des
marchés en termes de volume, de prix de vente, etc.
Flexibilité face aux Capacité à effectuer une personnalisation de masse et à
marchés construire des relations étroites et durables avec les clients,
y compris en modifiant les produits déjà existants
Flexibilité des systèmes Capacité à réduire les coûts des biens reçus et expédiés, en
logistiques fonction des changements intervenus chez les fournisseurs
et/ou clients en termes de localisation, de politique de
différenciation retardée, etc…
Flexibilité des systèmes Capacité à modifier la politique de sourcing pour répondre
d’approvisionnement aux nouvelles attentes des clients, y compris en bouleversant
entièrement la structure du portefeuille de fournisseurs de
premier et second rangs
Flexibilité Capacité à procéder à un « alignement » des structures
organisationnelle organisationnelles, des cultures et des modes de GRH de
chaque membre de la CLE sur un modèle unique, réactif aux
attentes des clients
Flexibilité des systèmes Capacité à implanter des architectures informationnelles,
d’information permettant une parfaite synchronisation des systèmes
opératoires, logistiques et d’approvisionnement entre les
membres de la CLE

35
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Gestion 2000 2 mars - avril 2006
tique» pour faire comprendre un phé-
nomène sans avoir à le décrire. Parmi
les sept métaphores proposées, deux
d’entre elles (au moins) sont mobili-
sables pour analyser les enjeux d’un
management intégré des CLEs; la
métaphore de l’organisation comme
machine et la métaphore de l’organi-
sation comme système politique, mon-
trant par là que la seule vision instru-
mentale est largement insuffisante :
• Pour les tenants de la machine,
toute CLE obéit à une répartition (divi-
sion) harmonieuse des tâches entre
acteurs. Si chacun occupe convena-
blement sa place, il en résulte un par-
fait agencement des activités et des
ressources sans pertes d’énergie, tant
pour la machine «technique» (proces-
sus physiques) que pour la machine
«administrative» (échange d’informa-
tions). La notion-clé est celle de pilota-
ge.
• Pour les tenants du système poli-
tique, au contraire, une place centrale
doit être accordée au pouvoir et à sa
répartition entre les acteurs. Une CLE
ne s’apparente pas à une mécanique
bien huilée, mais plutôt à un lieu de
tensions. Si un compromis ou un
consensus finissent par se concrétiser,
c’est à la suite d’un processus long et
complexe. Les notions-clés sont celles
de contrôle et d’autorité, compte tenu
d’intérêts divergents et donc de conflits
potentiels.
36
Pagina 36
L’intérêt de la métaphore politique est
de souligner l’importance capitale du
jeu des acteurs, pour reprendre la ter-
minologie de l’analyse stratégique.
Organiser et gérer une CLE suppose
une forte congruence des politiques,
conduites par ses différents membres,
en vue d’atteindre un objectif commun.
Mais organiser et gérer une CLE sup-
pose également la présence d’un
«pilote», assurant pour le collectif des
fonctions de planification et de contrô-
le (Schönsleben, 2000), et notamment
la définition et l’implantation du point
optimal de découplage dans le mixa-
ge «production au plus juste–agilité».
Le pilote dispose ainsi d’un pouvoir de
légitimité et d’expertise qui, dans une
logique de création et de répartition
de la valeur créée au sein d’une CLE,
pourrait le tenter de retirer le maximum
de bénéfices et, parallèlement, repor-
ter les coûts d’adaptation sur les autres
membres de la chaîne, par exemple en
les obligeant à se charger eux-mêmes
des opérations de personnalisation, en
fonction des commandes clients.
C’est d’ores et déjà le cas en Europe
occidentale et aux Etats-Unis, de fabri-
cants de produits de grande consom-
mation, qui confient à des prestataires
de services logistiques le soin de réa-
liser les conditionnements à façon se-
lon les différents segments de marché
visés (Van Hoek, 2000), prestataires
contraints de s’équiper, pour cela, en
matériels de co-manufacturing souvent
coûteux. Cet investissement en actifs
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Concilier production au plus juste et agilité dans les chaînes logistiques étendues :
dits «spécifiques» ne fait d’ailleurs
émerger, la plupart du temps, aucun
climat coopératif particulier, ni aucune
volonté du fabricant de pérenniser les
relations d’échange, car il considère
que le prestataire de services logis-
tiques pourra facilement mettre à dis-
position les actifs spécifiques pour
d’autres fabricants, du moins s’il s’en
donne la peine sur un plan commercial
(Knemeyer & Murphy, 2004). L’effort
pour atteindre un niveau suffisant
d’agilité au sein d’une CLE, dans des
conditions économiques satisfaisantes,
est donc ici assumé unilatéralement
par l’une des parties prenantes, et non
pas conjointement par les deux.
Dans le chapitre introductif d’un ouvra-
ge consacré à l’économie industrielle,
Chevalier (2000) rappelle que la stra-
tégie d’entreprise «vise essentiellement
à créer des rentes, protéger des rentes,
accroître des rentes, disputer des
rentes, s’approprier des rentes, éven-
tuellement s’entendre sur leur partage»
(p. 24). La métaphore de la machine
appliquée au management intégré des
CLEs a eu tendance à nous faire
oublier cette réalité, ô combien pré-
sente, dans les relations inter-organisa-
tionnelles. A l’exception des travaux
conduits par Cox & al. (2001), le dis-
5 Un parallèle avec les lois structurales de la
biologie, appliquées aux comportements
humains et à l’organisation sociale, est sans
doute possible ici. Ces lois ne rappellent-elles
pas, comme le souligne Laborit (1976), que tout
système repose in fine sur des «hiérarchies de
dominance», selon lesquelles un dominant cher-
chera toujours à imposer son projet à des domi-
nés ?
un double éclairage opérationnel et stratégique
cours dominant est celui d’une logique
d’optimisation, dans laquelle les
acteurs collaborent naturellement au
fonctionnement efficace d’une CLE,
sachant que la répartition induite des
gains (et des contraintes) obéit à une
certaine équité. En l’état, c’est adopter
une vision irénique ignorant le jeu des
acteurs qui, pour les plus puissants
d’entre eux, essaieront de faire sup-
porter par d’autres les coûts d’adapta-
tion, dans une logique dominant-domi-
né5. Reste à savoir si la décision de
stabiliser a minima des configurations
logistiques, comme nous l’avons évo-
qué précédemment, résistera long-
temps à ce type de comportement pré-
dateur.
Conclusion
Pour mener à bien les activités de
conception, de production et de com-
mercialisation des produits, des entre-
prises industrielles et commerciales
sont conduites à établir entre elles des
relations d’échange au sein de CLEs,
qui constituent l’un des principaux sup-
ports des systèmes de chaînes de
valeur décrits par Porter (1985). Il
s’agit d’un thème important de la litté-
rature managériale, longtemps étudié
dans une perspective mathématique
d’optimisation sous contraintes (Chan
& Lee, 2005), mais qui retient aujour-
d’hui l’attention de nombreux cher-
cheurs en management stratégique et
en théorie des organisations. En effet,
37
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Gestion 2000 2 mars - avril 2006
s’interroger sur la structure et le fonc-
tionnement des CLEs ne peut faire
l’économie d’une analyse des modes
spécifiques de pilotage des flux et de
coordination des activités entre les dif-
férents membres.
L’article a souhaité mettre l’accent sur
un aspect singulier et relativement
négligé pour l’instant : les processus
de prise de décision, pour permettre
l’implantation d’une CLE conciliant des
objectifs d’agilité et de production au
plus juste. Le débat est actuellement
extrêmement vivace, car être agile,
c’est aujourd’hui être capable de
s’adapter aux changements d’un envi-
ronnement complexe et conserver ses
positions concurrentielles. La principa-
le difficulté tient au fait que plusieurs
niveaux décisionnels se superposent et
engagent, de manière plus ou moins
irréversible, les ressources de tel ou tel
acteur. Plus on se place en amont de la
CLE, moins il est possible de repousser
au plus tard la prise de décision, sauf
à fragiliser son fonctionnement et à
menacer sa compétitivité.
Sachant cela, l’enjeu majeur des pro-
chaines années sera de penser un sys-
tème de rétribution équitable pour le
ou les acteurs qui supportent les
risques d’anticipation les plus élevés. Il
sous-entend des mécanismes de répar-
tition de la valeur, de l’aval vers
l’amont, à la fois transparents et
consensuels. Reconnaissons que les
logiques de pouvoir et de dépendan-
38
ce, structurant la plupart des CLEs, ren-
dront le projet particulièrement difficile
à concrétiser, du moins en Europe du
Nord. En l’état, dans les filières indus-
trielles des biens de grande consom-
mation, ce sont effectivement quelques
puissants distributeurs, au contact
direct des marchés aval, qui y profitent
le plus souvent de leur position-clé
pour capter le maximum de valeur,
alors que leur prise de risque en matiè-
re de décision logistique est finalement
assez limitée. Les travaux récents
conduits sur la création – et la réparti-
tion – de valeur devraient permettre
d’y voir plus clair (Jokung-Nguéna &
al., 2001), et proposer des pistes de
recherche stimulantes pour le manage-
ment des CLEs.
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