EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE ET SON IMPACT SUR LE

TRANSPORT, LES PRESTATIONS ET LES PLATEFORMES

LOGISTIQUES (Cas du Maroc)

Saadia CHABEL

Université HASSAN II – Casablanca

Résumé

La logistique connaît depuis une vingtaine d’années un fort développement et de profondes

mutations. Le supply chaine management (SCM) permet le passage d’une économie de
production (fordisme) à une économie de circulation (toyotisme), d’une logique
transactionnelle à une logique relationnelle, d’une approche en termes de chaîne à une
approche en termes de réseau, d’une vision intra-organisationnelle à une vision
inter-organisationnelle.
Les mutations induites par la démarche SCM ne sont pas perceptibles uniquement au niveau
de l’entreprise industrielle et commerciale, elles ont aussi entraînées des changements
radicaux au niveau de la firme de transport. Le transporteur ne va pas seulement assister à une
revalorisation de sa fonction classique à savoir la traction, il va se voir attribuer de nouveaux
rôles et de nouvelles fonctions, jusque-là réservés aux firmes industrielles. Ce qui induit, par
conséquence, une véritable mutation de sa profession. Le transporteur est désormais perçu
comme un prestataire de service logistique prenant appui davantage sur les activités hors
traction.
Par ailleurs, la mutation des transports n’est pas uniquement d’ordre technique, elle est
d’abord organisationnelle. En effet, d’une régulation modale, les transports ont rapidement
basculé, sous la pression des exigences logistiques, vers une régulation multimodale exigeant
des interfaces qui relient entre les différents modes de transport baptisés des plates-formes
logistiques.

Mots-clés
Logistique, supply chain management, prestations logistiques, plateformes logistique,
transport multimodal.

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INTRODUCTION

La libéralisation du commerce, particulièrement entre les blocs commerciaux comme l’Union

Européenne (UE), l’Amérique du Nord (ALENA) et la Coopération économique
Asie-Pacifique (APEC) a aboli les contraintes frontalières et a substantiellement réduit les
coûts tarifaires. Les avancées de la technologie de l’information et des télécommunications
ont donné aux entreprises les moyens d’améliorer l’efficacité de leurs activités
géographiquement très dispersées.
Le développement des réseaux commerciaux a créé de nouveaux besoins de gestion de
logistique à forte valeur ajoutée et a donné lieu à un grand nombre de nouvelles tendances de
la logistique et des chaînes d’approvisionnement. Il s’agit notamment de la restructuration
des systèmes logistiques intra-organisationnels, du réalignement des chaînes
d’approvisionnement, de la convergence vers une gestion plus efficace des transports, de
l’entreposage et autres prestations logistiques, ainsi que l’émergence du concept de la
logistique intégrée.
Le concept de supply chain management (SCM) ou logistique coopérée va rapidement
supplanter celui de logistique perçue comme une simple technique d’optimisation
intra-organisationnelle.
L’importance prise par les logiques de chaîne et de réseau va permettre, grâce au SCM, de
donner leur plein sens aux relations inter-organisationnelles où la logique transactionnelle
cède la place aux idées de partenariat, de coopération et de collaboration.
Pour s’adapter à l’évolution des échanges internationaux, le transport maritime a connu
diverses révolutions. Parmi les plus récentes, et certainement les plus marquantes, la
conteneurisation.
Le caractère d’interchangeabilité du conteneur est à l’origine de l’essor des réseaux de
transport mondiaux et des chaînes de transport qui associent le rail, la route et le fluvial au
transport maritime pour concevoir un transport multimodal. En effet, les contenants doivent
être homogènes afin d’apporter une interopérabilité entre les modes. Cette homogénéisation
passe obligatoirement par une standardisation des contenants. C’est le contenant qui sera
manutentionné et non la marchandise en elle-même.

L’objet de cet article concerne l’évolution de la logistique d’un concept classique baptisé
logistique fragmentée à un nouveau concept de logistique coopérée (ch1) connu sous le terme
de supply chain management (SCM) qui a suscité l’apparition des nouvelles prestations
logistique (ch2). Ces évolutions ont influencé amplement le transport des marchandises qui a
connu une véritable mutation grâce, notamment, à la standardisation des contenants d’où le
développement du transport multimodal et l’émergence des plates formes logistiques (ch3).
Le chapitre 4 sera consacré au diagnostic de la logistique et ses acteurs au Maroc.

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I- EVOLUTION DU CONCEPT DE LOGISTIQUE

La logistique tire ses origines de l’art militaire développé dès l’Antiquité. Le terme
« logistique » vient du grec (Logizomai), renvoyant ainsi, par ce biais, au terme logos, qui
signifie l’art du raisonnement et du calcul. Pour les Romains, le « logiste » était
l’administrateur, mais c’est bien l’art de la guerre qui en est le nourricier. Dans le langage
militaire, la logistique est la technique des transports, des ravitaillements et des
approvisionnements des troupes (Carbone V, 2004).
La logistique industrielle (business logistics), sur laquelle est centrée notre article, se présente
comme une chaîne complète de prestations, organisées et contrôlées, couvrant toutes les
opérations, du lieu de production jusqu’au consommateur final.
La logistique correspond à la fois à une activité et à une fonction d’organisation de
l’entreprise dont la définition peut varier fortement suivant les pays et les cultures. Il y a
quatre décennies, la logistique était une fonction méconnue et parmi les moins développées de
l’entreprise. Aujourd’hui, elle a évolué, s’est enrichie et étendue.
Pour situer l’évolution de toute pratique managerielle, il est d’usage à ce que l’on prenne
comme point de repère le contexte du marché. La démarche logistique ne fait pas exception à
cette règle. C’est ainsi que différents auteurs se référent à ce contexte pour proposer une série
de périodes d’évolution du management logistique
Dupont et Alii s’appuient sur trois contextes du marché (Avant 1975 où
la demande > offre, Après 1975 où la demande = offre, Années 90 où la demande < offre)
pour proposer trois périodes différentes du management logistique. La période de la
« Logistique Fragmentée », la période de la « Logistique Intégrée » et la période de la
« Logistique Coopérée ou SCM».

1- Le concept de la logistique fragmentée

La période où le concept de logistique fragmentée se manifesta revêt deux principales

caractéristiques.
Les caractéristiques contextuelles marquées essentiellement par la domination de l’optique
production. Etant supérieure à l’offre, la demande était peu exigeante tant sur le plan de la
qualité du produit que sur le plan des délais.
Les caractéristiques managerielles se distinguent par la domination de la vision analytique qui
privilégie l’optique parcellaire. Chaque séquence de la chaîne logistique (approvisionnement,
production, distribution) visait individuellement à réduire les coûts de ses services sans tenir
compte des effets négatifs que ces actes peuvent avoir sur les autres séquences.
Ce type de logistique répondait à une logique productiviste (Colin J, 1996). Elle consiste à
rechercher la réduction des coûts des opérations souvent en faisant appel à la suppression
d’emplois et/ou à l’externalisation de certaines activités (notamment le transport)
(Camman C., Villeseque F, 2002)

2- La logistique intégrée

L’essor de la logistique intégrée comme émergence d’un nouveau concept de gestion

transversale est aussi le résultat de l’évolution de deux contextes.
Le contexte du marché marqué par la montée des pressions concurrentielles suite à la
saturation des marchés et par l’apparition d’une demande exigeante accordant une attention
particulière à la qualité et aux services annexes.
Le contexte manageriel est marqué par l’adoption de nouvelles philosophies
organisationnelles (Juste-à-temps, Total Quality Management…) et technologiques.
Animées par un souci systémique, ces nouvelles philosophies vont introduire un changement

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de vision qui se manifeste par un recul du regard analytique où le cloisonné et le séparé
l’emportent, et un renforcement du regard systémique qui fait place aux notions d’intégration,
de coordination et de synergie. Chaque opération n’aurait d’existence que si on la conçoit
dans son unité. Dans le contexte d’un marché instable et volatile, la survie de toutes les
composantes du système dépend en premier lieu de la faculté d’adaptation aux exigences de la
demande.
En s’inscrivant dans une perspective stratégique, la logistique va, dans un premier temps, se
hisser, au sein de l’entreprise, en fonction indépendante (Livolsi L, 2002) en se démarquant
des fonctions classiques (marketing, production…..). Elle va, dans un deuxième temps,
opérer une intégration intra-organisationnelle qui donna naissance au concept de chaîne.
La chaîne décrit le fonctionnement réel d’une succession d’opérations mises en simultanéité
et articulées. Ces opérations font l’objet d’un pilotage intégré, opéré par un acteur qui en
supervise la cohérence. Le modèle de chaîne correspond à une régulation par l’aval qui
nécessite un processus flexible et réactif aux attentes croissantes et personnalisées des clients.
L’essor des stratégies logistiques va se traduire par l’irruption de la concurrence entre les
chaînes partenaires d’un même flux (Senkel M. P, 2002). Etant donné ce climat conflictuel
que Colin qualifie de « choque logistique », les relations entre partenaires étaient marquées
par la logique du pouvoir et le sentiment de défiance. Cela nous permet d’inscrire ces
relations dans le cadre du modèle transactionnel (Lecler Y, 1993).
Un changement de vision s’impose. Il consiste à transcender les frontières
inter-organisationnelles pour proposer le principe d’une logistique globale où les relations
entre partenaires obéissent à un nouveau modèle : le modèle relationnel fondé sur la
coopération, la collaboration, la transparence et la confiance.

3- La logistique coopérée ou Supply Chain Management

La fin des années 90 est marquée par l’émergence de nouvelles règles de compétition. Compte
tenu du recentrage des firmes sur leur cœur de métier et du développement de
l'externalisation, il était impératif de gérer les flux à l'échelle d'un groupe d'entreprises liées
par des relations d'approvisionnement/distribution, et non plus seulement à l'intérieur de
l'entreprise. En effet, la compétitivité ne se joue plus au niveau de l'entreprise isolée, mais
concerne tous les acteurs qui composent la chaîne logistique globale (fournisseurs,
sous-traitants, producteurs, distributeurs, groupements d’achat, détaillants) (Carbone V, 2004).
L’importance accordée, dans le marketing classique, au produit et qui fait reposer la logistique
sur une logique de coût, va s’éclipser au profit d’un nouveau regard. L’orientation client de la
nouvelle vision va transformer le produit en un package où les valeurs intrinsèques cèdent le
pas aux valeurs extrinsèques. Cette mise en commun d’un projet rend obligatoire le recours à
des alliances stratégiques où les notions de collaboration, de coopération, de confiance
prennent valeur.
Le domaine dans lequel ces nouveaux principes vont prendre un large essor est celui de la
logistique. D’où l’émergence d’un nouveau concept de logistique que l’on décline en Europe
sous différentes appellations : logistique coopérée, Management Logistique Intégré,
Logistique Intégrée, Chaîne Logistique Intégrée etc.
Cette évolution du concept traduit en grande partie l’évolution de la littérature en matière
logistique dans le cadre du contexte de l’Europe Continentale.

Aux USA et globalement dans la littérature anglo-saxonne, ce concept de logistique coopérée

est équivalent au concept du Supply Chain Management (SCM) (Christopher M, 1992).
Apparue au début des années 80, la notion de supply chain a été érigée, par Oliver et Webber,
en un concept qui permet d’élargir la vision étroite que les américains ont de la logistique.
Sous la pression des débats sur le SCM, le CLM (Council of Logistics Management) a été
amené, en 1998, a révisé sa définition de la logistique en reconnaissant que celle-ci est une
part du supply chain process.
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Le concept de SCM va, en moins d’une décennie, déborder le cadre américain. Elle va
s’imposer, en tant que concept alternatif, à la littérature logistique européenne.

Mais, il y a une autre catégorie (souvent mésestimée) qui mérite une attention particulière
parce qu’elle forme l’ossature d’une SCM. Il s’agit des prestataires logistiques qui renferment
une diversité d’activité dont la plus importante est le transport.

Comment ces prestataires vont réagir au développement du SCM et à ses exigences ?

Comment vont-ils évoluer et s’organiser ?

L’importance de ces interrogations nous amène à consacrer le prochain chapitre à ce sujet.

II- LES PRESTATAIRES LOGISTIQUES : EMERGENCE ET RÔLE

Se situant à l’interface de la production et du marché, les prestataires logistiques se sont vite
transformés en véritables professionnels multi-services et multifonctions.
La montée en puissance de ces nouveaux acteurs s’est d’abord confirmée aux USA
(Chow G, Gritta R, 2002) pour ensuite regagner l’Europe. Leur essor tient à leur capacité à
développer des innovations technologiques permettant de formuler des solutions en matière de
pilotage et de régulation des flux.
A l’origine de cette évolution, il y a les nouvelles formes d’organisation de la
production/distribution qui se manifestent par de nouvelles exigences. Une demande d’une
autre nature est naît. Elle ne se limite pas au besoin classique d’un service de transport, mais
recouvre désormais une série plus large de conditions et de prestations.

1- Evolution des prestations logistiques

1-1. Les prestations traditionnelles : la mutation

Les services traditionnels offerts par les prestataires aux entreprises commerciales et
industrielles vont changer de nature. Ce changement, on le perçoit aisément lorsqu’il s’agit
d’évoquer l’évolution des principales composantes de ces services à savoir ; le délai, le suivi,
la fréquence et les envois.

Le délai : Auparavant les délais étaient longs, les cycles d’acheminements étaient espacés et
le fait d’arriver quelques jours avant ou après le délai ne suscite aucune inquiétude.
Aujourd’hui, Tous les cycles se sont vite raccourcit, qu’ils soient d’innovation, de vie de
produit ou tout simplement d’approvisionnement. Subissant la logique des flux tendus, les
délais ne vont pas se contenter d’être simplement courts, mais très courts pour se calculer à la
journée, à l’heure, ou à la minute selon les stratégies.

Le suivi : il s’opère à des moments de la circulation uniquement, alors que dans d’autres
moments la perte d’information sur le flux rend hors de portée la possibilité de contrôle. Alors
que, dans la nouvelle démarche le suivi se fait en temps réel. A ce moment, l’expéditeur peut
à tout moment demander au prestataire de modifier l’itinéraire, de changer le débit et de
modifier la structure du flux.

La fréquence : Dans la démarche classique, les fréquences des flux sont faibles, espacées et
irrégulières. Avec le développement des stratégies logistique industrielles visant
l’élimination des stocks, les fréquences des expéditions sont élevées et régulières
(Colin J, Savy M, 1990).

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Les envois : Classiquement, les envois se faisaient par charge complète donnant lieu à des
flux massifs. Avec la course à la chasse aux stocks, les flux vont subir une cure
d’amaigrissement. Le passage vers des envois fractionnés, voire même, atomisés est ainsi
amorcé. La taille des lots va connaître une réduction drastique, donnant lieu à des expéditions
répétitives et diffuses afin de répondre à la logique de la variété qui devient l’arme
compétitive de l’ensemble des partenaires de la circulation physique.

1-2 . Les nouvelles prestations : l’externalisation

Dans le souci d’élargir l’étendue de leur contrôle direct, les entreprises recouraient à
l’appropriation directe des activités annexes à leurs fonctions principales. Cette démarche,
qui propulsait les firmes vers des métiers qu’elles ne maîtrisaient pas, s’avère, malgré
l’avantage contrôle qu’elle procure, trop coûteuse.
Le SCM, en tant que démarche de management des flux, va permettre une inversion de la
tendance. L’option du recours à l’extérieur pour effectuer certaines opérations au lieu de le
faire soi-même, devient une stratégie gagnante pour plusieurs firmes.
Pour définir ce phénomène, la littérature tend le plus souvent à employer les termes de
sous-traitance et d’externalisation comme synonymes. En revanche, nous estimons que ces
notions renvoient à deux relations différentes. Ainsi, la sous-traitance correspond à une
activité très répandue qui concerne l’ensemble des entreprises. Elle consiste, pour le donneur
d’ordre, à confier à des sociétés extérieures le soin d’exécuter pour lui certaines tâches, selon
un cahier des charges, tout en conservant la responsabilité économique finale de l’activité
sous-traitée (Stefanelly, J.J, 1973). D’une part, cette relation ne traite pas les situations où le
donneur d’ordre sous-traite l’intégralité des actes de production ou de services. D’autre part,
elle ignore les situations où les spécifications du donneur d’ordres sont transmises au
prestataire sans un véritable cahier des charges (Grand L, 1999).
Pour sa part, l’externalisation représente une opération plus vaste que la sous-traitance
classique, en ce sens qu’elle consiste en la prise en charge par un prestataire d’une ou
plusieurs activités. Le choix de l’entreprise cliente de confier tout ou partie de son personnel
employé dans l’activité concernée, ainsi que les moyens de production qui y sont associés, est
secondaire. Dans cette relation, le prestataire garde une certaine responsabilité économique
en s’impliquant dans un résultat opérationnel (en termes de ratios de performance, tels que la
réduction du niveau des stocks, ou l’amélioration du service au client), qui peut se traduire en
effet direct sur le système de rémunération adopté.
Par ailleurs, l’externalisation des opérations logistiques et d’autres opérations managerielles
prend de l’ampleur tant les avantages qu’elle procure pour le chargeur
(Tixier D, Mathé H, Colin J, 1996) sont variés à savoir : la réduction des coûts logistiques et
l’amélioration de la qualité de service par le recours à un prestataire spécialisé capable
d’atteindre une meilleure productivité et une meilleure fiabilité des opérations, la possibilité
de gagner en souplesse. Au lieu d’être paralysé par des moyens propres inadaptés, le chargeur
a devant lui un plus grand choix de prestataires.

2- Les prestations logistiques : une nouvelle génération d’intervenants

Avant de nous interroger sur les origines de ces intervenants, il convient au préalable de
définir cette nouvelle fonction que la littérature anglo-saxonne (Chow G, Gritta R, 2002)
qualifie par le concept de Third Party Logistics (TPL).
Dans le passé, une entreprise, pour organiser sa logistique, doit faire appel à une société
conseil pour programmer, à une compagnie de location de transport pour exécuter et à ses
propres moyens pour contrôler. Actuellement, un TPL offre ces trois aspects de la gestion de
l’activité logistique dans le cadre d’un service unique.

82
 2-1. Un métier aux origines diverses

D’après une étude du cabinet Eurosiris (Pache G, 1994) sur le cas français, les prestataires
logistiques ont trois origines principales dont la plus importante est le secteur des transports.

Les prestataires issus du transport : La majorité des prestataires issus du secteur des
transports provient de la branche des transports routiers.

Les prestataires issus des grands groupes manufacturiers : Ce type de prestataire est formé
de filiales des entreprises dont le niveau d’activité est élevé et qui génèrent un volume
important de flux, en amont (approvisionnement en matière et en composants) comme en aval
(livraison de produits finis)1.
Il convient de remarquer que l’option de filialisation d’un prestataire logistique a tendance à
reculer laissant la place à la voie contractuelle (sous-traitance, partenariat).

Les prestataires de services aux industries : Cette catégorie renferme l’ensemble des firmes
spécialisées dans l’exécution de certaines opérations au profit de l’industrie. Ces opérations,
dites annexes, sont souvent de nature logistique (emballage industriel, entreposage…)
(Pache G, 1994).

2-2. Le système d’offre des prestataires logistiques

Le système d’offre mis en œuvre par les prestataires logistiques apporte, surtout dans le
domaine de la distribution physique, une nouvelle conception de pilotage des flux. Il ne s’agit
plus d’une prestation fractionnée et mono-produit qui s’apprécie uniquement par son coût,
mais d’un service systémiquement intégré et structurellement multiforme capable d’ajouter de
la valeur à la cargaison traitée.
Toutefois, la mise en place d’un tel service exige une importante infrastructure logistique qui
ne peut être l’œuvre que de grandes firmes. La petite entreprise (souvent de transport), quant à
elle, va se limiter à une offre mono-produit qui consiste à faire la traction en sous-traitant son
service aux prestataires logistiques.

L’activité de transport (traction) est un produit en phase de déclin qui, en partant de la

théorie de cycle de vie, ne requiert qu’un savoir-faire réduit. Il en va autrement des activités
hors traction1 (services connexes) qui nécessitent un grand professionnalisme et une
importante capacité d’expertise.
C’est ainsi que les prestataires logistiques vont se focaliser sur les nœuds (points nodaux)
pour développer des prestations intégrés et variées capables de dégager une plus forte valeur
ajoutée. « Les activités de traction s’insèrent ainsi dans un ensemble plus large d’opérations
de distribution physique réalisées, pour leur majeure partie, sur les infrastructures de
traitement du fret que sont les entrepôts et les plates-formes » (Pache G, 1994). Ces dernières
sont désormais devenues la cible des investissements des transporteurs qui souhaitent offrir
des prestations logistiques.
La montée en puissance des prestataires logistiques avec leur nouveau système d’offre a
contribué à une reconfiguration des relations entre les partenaires de la distribution physique.

1 Nous pouvons citer à ce propos l’industrie automobile où le phénomène est apparent et où bon nombre de
constructeurs disposent d’une filiale prestataire des services de transport comme, par exemple, la CAT et
GEFCO respectivement filiales de Renault et PSA.

1 Eclatement, regroupement, préparation de livraisons, Etiquetage, Reconditionnement, Prise des commandes,

Compte-rendu de livraison etc…

83
Elle a, tout d’abord, contribué au recul de l’option corporelle (ou patrimoniale) dominante
jusqu’aux années 70 en lui substituant l’option contractuelle (sous-traitance, partenariat) qui
ne repose pas sur des transactions ponctuelles mais qui s’inscrivent dans la durée. Elle a
ensuite modifié le mécanisme de comportement du marché. En effet le critère du choix du
prestataire n’est plus déterminé par le prix mais par d’autres paramètres de service.
Le choix des chargeurs est désormais déterminé par des facteurs qualitatifs (Fiabilité,
Réactivité), le prix n’arrive qu’en troisième position. Celui-ci joue un rôle certes, mais au
niveau uniquement de la traction devenue un produit standard. Par ailleurs, les facteurs de
déréglementation et de surcapacité structurelle, tirant le prix du transport vers le bas, rendent
la traction peu valorisante pour les prestataires logistiques. Cela les conduit incontestablement
à s’orienter vers l’acquisition d’actifs matériels et immatériels hors traction.

Nous avons souligné ci-dessus que la majorité des prestataires logistiques est issue du secteur
des transports. Leurs nouvelles manœuvres stratégiques (intégration aux supply chains,
internalisation de nouvelles activités hors traction) vont se traduire par une importante
mutation qui va secouer le monde des transports (CH 3).

III- LA MUTATION DES TRANSPORTS ET L’EMERGENCE DES

PLATEFORMES LOGISTIQUES
Face aux exigences citées plus-haut, les transporteurs vont développer leurs stratégies tout en
visant, eux aussi, le supply chain. Ces stratégies peuvent se scinder en deux catégories,
répondant chacune à une logique propre : la logique de chaîne et la logique de réseau.

1- Le transport et la logique de chaîne

Le secteur des transports, pour s’adapter aux nouvelles configurations de la demande, s’est
engagé dans une profonde mutation touchant aussi bien ses structures techniques que ses
fondements organisationnels.
C’est ainsi que l’on va assister progressivement au recul d’une logique modale qui, pendant
longtemps, structurait la physionomie des transports, au profit d’une logique de chaîne qui
s’appuie plutôt sur les concepts systémiques d’organisation, d’intégration et de coordination.
La régulation du système des transports a été pendant longtemps prisonnière d’une conception
analytique qui prend appui sur la logique modale. Etant techniquement spécifique, chaque
mode de transport s’est doté d’une autonomie organisationnelle et stratégique avec un
système d’offre spécifique.
Cette vision parcellaire, reposant sur la logique des modes, s’est traduite par des
dysfonctionnements énormes (retard, avarie, rupture…) et des coûts exorbitants. Les
interfaces des différents modes (ports, gares…) deviennent de véritables goulots
d’étranglement. Pendant les années 60 et suite à l’accroissement des échanges internationaux,
ces dysfonctionnements vont s’intensifier pour déboucher sur une crise des transports. Cette
crise dont l’ampleur modale est inégale va être beaucoup plus ressentie par les transports
maritimes de lignes régulières qui assurent l’acheminement des marchandises diverses1.
L’essor de l’industrialisation va se traduire par une augmentation des échanges internationaux
de marchandises. La flotte mondiale va ainsi connaître une évolution plus rapide que celle de
commerce international. La crise de la surcapacité de l’offre qui va en découler se caractérise
d’une part, par une intensification de la concurrence qui débouche sur l’érosion des parts de
marché de chaque armement et d’autre part, par une baisse de la productivité due à la fois à la

1 Cette catégorie de fret regroupe en général les produits industriels finis et semi-finis, leur caractère divers vient
du fait, qu’étant de différentes formes, ces marchandises ne constituent pas pour le transport une unité de fret
homogène.
84
perte de volume lors de l’arrimage (Colin J, Fiore C, 1983) de la cargaison, et à la faible
rotation du navire provenant d’abord, de l’importance des temps d’escale (un navire
conventionnel nécessite beaucoup de temps pour son chargement/déchargement) et ensuite,
des files d’attentes qui s’élargissement devant des ports de plus en plus congestionnés.
Pour se hisser à la hauteur d’une solution globale, l’hypothèse retenue doit être capable de
répondre à trois impératifs urgents, afin de pouvoir redresser la baisse de productivité qui
caractérise le secteur. D’abord, il faut, pour résoudre le problème de l’hétérogénéité des
marchandises, trouver une unité de charge standardisée. Ensuite, il faut agir sur les
caractéristiques du navire pour ne plus centrer l’attention sur l’optimisation du rapport
poids/volume2 mais simplement sur le volume. Enfin, il importe de réduire les temps
d’immobilisation pour améliorer la rotation des navires.
Le conteneur maritime, mis en circulation durant les années 60, va apparaître comme une
réponse à ces trois impératifs. Il devient pour le transport de ligne une unité de charge
homogénéisant la cargaison. Désormais, ce transport n’aura pas à traiter des marchandises de
formes différentes, mais une seule unité de fret : le conteneur (Colin J. et Alii, 1983).
Il permet également l’apparition de navires porte-conteneurs de type rectangulaire, ce qui
s’est traduit par une rationalisation de l’occupation des volumes, contrairement au transport
conventionnel. De plus, il va exiger de nouveaux moyens de manutention d’une plus grande
productivité, ce qui va entraîner une réduction drastique des délais de
chargement/déchargement des navires. Avec la tendance à la robotisation des opérations
portuaires liées au conteneur, le niveau de productivité est sans commune mesure avec le
traitement des navires conventionnels.
En raison de ses avantages : sécurité, rapidité, unitisation des charges et amélioration de la
productivité, la conteneurisation va s’imposer dans les transports maritimes en y induisant des
changements structurels et organisationnels.
Sur le plan structurel, le conteneur va donner naissance à une nouvelle génération de navires
(Bauchet P, 1991) : Roll-on Roll-off, porte-conteneurs dont la capacité peut dépasser
18 000 EVP. Il a également donné naissance à de nouvelles techniques de manutention
(horizontale ou verticale) reposant sur une technologie avancée.
Par ailleurs, l’évolution spectaculaire du trafic conteneurisé va entraîner des réaménagements
portuaires de grande envergure (Fiore C, 1982), tant sur le plan spatial que sur le plan des
équipements.
S’agissant de la dimension organisationnelle, il faut préciser que la conteneurisation a permis
au transport maritime de renouer avec les principes de l’organisation industrielle en
permettant à la nouvelle génération des navires de profiter d’une gestion basée sur les
économies d’échelle. Fiore souligne à ce propos que « le conteneur a engendré
l’industrialisation du transport maritime en faisant pénétrer les grands principes
d’organisation industrielle (effet d’économie d’échelle, interchangeabilité du fret grâce à un
contenant standardisé)» (Fiore C, 1985).
La nouvelle génération des navires pour qu’elle soit performante, doit être utilisée d’une
façon intensive. Cela ne serait pas possible si le conteneur ne déborde pas le cadre maritime.
L’utilisation intensive du navire suppose la réalisation du maximum de rotations et la
concentration du maximum de fret (Terassier N, 1997). Mais ces objectifs ne pourraient être
atteints sans l’implication des autres modes de transport. Il devient alors vital, pour les
armateurs, de veiller à l’adaptation techniques des transports terrestres. Après avoir été une
partie de la cale du navire, le conteneur va aussi être une composante d’un châssis ferroviaire
ou d’une remorque routière (Houssaini A, 1991).

2 La taxation basée sur le rapport poids/volume va se heurter à un problème de déséquilibre venant du fait que le
transport de ligne traite de plus en plus des cargaisons occupant plus de volume que de poids. Une baisse de
tonnage veut dire qu’on taxe moins d’unité de fret (moins de nombre de tonnes) par unité de volume.
85
A partir de ce moment, le conteneur peut pénétrer les terres pour arriver à destination sans
rupture de charge. Il permet désormais d’assurer une prestation porte-à-porte en empruntant
plusieurs modes de transports.
L’engagement progressif des transports terrestres dans les transports conteneurisés va
permettre un développement sans précédent du multimodal. Une certaine complémentarité
entre les différents modes va s’instaurer pour assurer un service homogène de bout en bout.
Le déploiement des stratégies multimodales dans l’élaboration des chaînes de transport va
ainsi s’orienter vers la configuration suivante : un maillon principal qui s’étend sur une plus
grande distance (celui-ci est généralement maritime, mais il peut aussi être ferroviaire) auquel
sont accolés, sur de petites ou moyennes distances, deux maillons secondaires aval et amont
(souvent routier).
En s’appuyant sur une logique de chaîne, l’impératif premier de l’opérateur du maillon
principal est d’améliorer le coefficient de remplissage de son outil de transport. Le parallèle
est ainsi parfaitement établi avec le modèle fordiste de production qui fait du principe
d’économie d’échelle la pierre angulaire de sa stratégie. Le souci d’augmenter la production
pour comprimer les coûts et qui fait du modèle fordiste un modèle de production de masse, se
retrouve également chez l’opérateur du maillon principal qui fait de la massification l’essence
de sa stratégie d’organisation des flux.
Si l’on tente maintenant de situer l’âge d’or de la logique de chaîne, on peut affirmer qu’après
le succès des années 60, il doit sa consécration aux années 70 début des années 80. Or, c’est à
cette époque même où le modèle de consommation de masse et son soutien productif
(le fordisme) connurent leur essoufflement. Une nouvelle réalité de la demande s’impose :
elle est de plus en plus exigeante et complexe, de plus en plus localisée, atomisée et diffuse
(le toyotisme).
C’est avec l’essor des stratégies logistiques et des exigences du SCM que le modèle de
transport qui repose sur la logique de chaîne va connaître un déclin pour laisser la place à
l’émergence d’un nouveau modèle de transport qui repose sur la logique de réseau.

2- Le transport et la logique de réseau

Face aux contraintes des chargeurs et face à l’impératif marketing qui fait de la satisfaction du
client le pivot central de toute activité productive, l’organisateur de chaîne ou transporteur fût
contraint de diversifier son offre en guise d’une adaptation aux évolutions de la demande.
Or, basé sur la logique de chaîne, ce processus qui fait de la massification et de la
standardisation les clés de sa réussite, est assez rigide pour tolérer la flexibilité sans que cela
nuise à sa rentabilité. D’où le dilemme qui a essoufflé le fordisme auparavant, à savoir la
conciliation entre productivité et flexibilité.
Le modèle de chaîne connut ses moments de gloire lorsque la taille des lots était importante et
la fréquence des flux faible. Le recours au stock dans toutes les étapes de la circulation
physique est à la base de cette situation. L’essor du juste-à-temps et l’émergence des
stratégies logistiques vont inverser la tendance avec une réduction notable de la taille des
livraisons et une forte augmentation des fréquences.
Pour répondre à cette nouvelle réalité de la demande de transport, la solution réside dans un
effort d’adaptation, donc dans la capacité à induire une certaine flexibilité dans l’organisation
du système de production sans pour autant nuire aux conditions de sa productivité.
« La flexibilité revient donc à augmenter le degré de liberté du système tout en ne réduisant
pas ses capacités d’exploitations » (Colin J, Fiore C, 1983).
Afin de réaliser cet objectif, il fallait adopter une nouvelle vision de l’organisation du système
de transport. C’est ainsi que les stratégies des transporteurs, dans l’esprit d’une plus grande
souplesse, vont s’orienter vers une nouvelle configuration du système, configuration qui
repose sur le concept de réseau (Houssaini A, 2007).

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Théoriquement la notion de réseau surgit lorsqu’on cesse de considérer les lignes
(ou chaînes), qui s’entrecoupent, comme indépendantes. A partir du moment où l’on organise
le système d’offre sur le principe d’interconnexion de chaînes, l’idée de réseau prend toute sa
dimension. La question qui se pose est de savoir comment la nouvelle organisation du
système s’opère pour être flexible tout en restant productive ?
La logique de réseau n’accorde pas beaucoup d’importance aux lignes, mais plutôt aux points
de connexion de celles-ci. En agissant au niveau de ces interfaces, l’opérateur de transport
devient capable, en même temps de massifier, en fonction de leur destination, les flux
émanant de différentes provenances et de dispatcher ces flux, soit pour un acheminement final
de proximité, soit pour emprunter une autre ligne.
Les opérations de décomposition et de recomposition de flux ont pour ultime but d’offrir à la
fois un grand choix d’itinéraires et une capacité à réaliser des transports massifs, ce qui
permet de maintenir la rentabilité de l’outil de transport. Etre capable d’organiser des flux
massifs tout en étant en mesure à tout moment de les différencier telle est la nouvelle mission
des stratégies basées sur la logique de réseau.
Dans le cadre des transports maritimes intercontinentaux, les plates-formes de redistribution
des flux s’appellent les hubs de transbordement (Brassart E, 2002). Pour opérer ce nouveau
tournant dans l’organisation de la circulation des conteneurs, de nouveaux opérateurs vont
émerger dans le secteur des transports. Il convient de citer à ce propos l’exemple des
NVOCC1 aux USA. Ces opérateurs, qui présentent la particularité de ne disposer d’aucun
moyen de transport, sont affranchis de toute dépendance vis-à-vis des modes, des chaînes et
des lignes de transport. Cette indépendance leur permet de gagner en souplesse avec une plus
grande capacité de consolider et de disperser les flux de conteneurs. Le rapport qualité de la
prestation et maîtrise des coûts est ainsi nettement amélioré. La stratégie qui se base sur la
logique de réseau et qui est l’œuvre des NVOCC s’avéra une stratégie gagnante aussi bien
pour les chargeurs qui se voient offrir des prestations personnalisées, que pour les
transporteurs qui n’ont pas à se soucier de la productivité de leur matériel roulant
(Coyle J.J, Bardi E.J, 1984).
Dans le cadre d’une configuration réseau, la nouvelle offre va prendre appui sur l’intégration
et l’interconnexion d’un plus grand nombre de composants divers (différents modes,
différentes chaînes, différentes activités, différents intervenants), ce qui se traduit par une plus
grande variété des prestations, une personnalisation de l’offre, une plus grande flexibilité et un
niveau élevé de réactivité.

IV- LA LOGISTIQUE ET SES ACTEURS AU MAROC

L’entrée en vigueur de l’accord d’Agadir et des accords de libre-échange avec l’Union
Européenne et les Etats-Unis est à la fois porteuse de nouvelles opportunités mais aussi de
menaces pour le tissu économique marocain. Le nouveau contexte dans lequel évolue le
Maroc conduit inéluctablement à une concurrence renforcée aussi bien sur les marchés
mondiaux que sur le marché national.
Pour bien saisir les avantages compétitifs dont disposent le Maroc, les domaines
d’amélioration de la logistique restent importants pour faire face aux contraintes multiples et
complexes auxquelles elle est confrontée. La logistique est créatrice de valeur ajoutée. Elle
pourrait dynamiser l’économie marocaine en faisant apparaître de nouveaux services
indispensables aux multinationales, comme l’émergence de prestataires et plates-formes
logistiques.
Dans ce contexte, les plates-formes logistiques ne sont qu’une illustration de la création de la
valeur ajoutée à la rupture de charge. Dans un environnement concurrentiel, cette création de

1 Non Vessel Owning Commun Carrier.

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valeur est un moyen pour les entreprises de se différencier de la concurrence, d’étendre leurs
marchés, de gagner de nouveaux clients, et, surtout, de mieux répondre à la demande d’une
clientèle recherchant des offres globales de services. La vitesse et la fiabilité des échanges
d'information sont cruciales pour coordonner, entre les différents acteurs de la chaîne de
transport, le temps et lieu précis des services garantissant les meilleurs résultats, et fournir les
informations dont le gestionnaire a besoin pour faire fonctionner le système.

1- La logistique au Maroc

Englobant l’ensemble des activités qui concernent les flux de produits et d’information, la
logistique permet une meilleure optimisation des ressources et la réduction des coûts. Pour le
Maroc, les principaux maillons de la logistique du commerce concernent, en amont, l’achat de
matières premières, le transport international, le passage de frontière, la gestion documentaire,
le dédouanement, le transport local et la gestion des stocks. En aval, ces maillons concernent
le traitement des commandes par l’entreprise étrangère, les expéditions, le transport
international (y compris le transit au Maroc) et la gestion des stocks de produits finis.
Selon les statistiques du Ministère de l’Equipement et du Transport, les coûts totaux de la
logistique au Maroc se sont élevés à environ 20% du PIB en 2006. Ce ratio est supérieur à
celui des pays de l’Union Européenne qui se situe entre 10 et 16%. Des grands pays
émergents comme le Mexique, le Brésil et la Chine ont, quant à eux, des coûts logistiques de
l’ordre de 15 à 17% du PIB. Selon le Ministère du Commerce et de l’Industrie, les coûts
logistiques représentent la moitié aux deux tiers du coût du travail au Maroc. Leur part dans la
valeur ajoutée totale créée varie, suivant les secteurs, entre 25% et 60% (Banque mondiale,
2006).
Le prix et la faible qualité du transport interne conjuguées au prix élevé de la traversée
Tanger-Algésiras rendent difficilement compétitifs les exportations en provenance de la
région d’Agadir par exemple. Le coût de ce segment est si important qu’il correspond
environ au coût de la distance Istanbul-France. Dans ces conditions, le marché potentiel du
Maroc se réduit considérablement. Le passage du détroit de Gibraltar constitue également un
souci important pour les exportateurs marocains. En effet, le coût de la traversée des
15 kilomètres qui séparent le Maroc de l’Europe correspond à près de la moitié de la traversée
de l’Espagne, soit 600 à 700 kilomètres (DEPF, 2008).
Les entreprises marocaines sont aujourd’hui confrontées à des coûts logistiques bien
supérieurs à ceux de leurs concurrents. D’après l’enquête sur les chaines logistiques menée
par la société Geomar, le coût du transport des produits marocains du textile-habillement à
destination des Etats-Unis est plus de deux fois supérieure que celui des produits en
provenance de la Chine ou de la Thaïlande. Ainsi, l’avantage en coût de la main d’œuvre des
entreprises marocaines peut être réduit dans une large mesure par des coûts logistiques plus
élevés que leurs concurrents.

2- Prestataires logistiques au Maroc

L’offre de prestations logistiques est faible et peu diversifiée au Maroc pour deux raisons
principales :
 Les entreprises qui offrent une palette importante de services logistiques sont peu
nombreuses : moins d’une dizaine sur tout le territoire marocain.
 Les entreprises qui offrent une palette complète de services logistiques sont
exclusivement des filiales de groupes européens et ont, le plus souvent, comme clients
des entreprises multinationales1.

1 Exel, Geodis, Maersk Logistics, Graveleau et ID-Logistique, grands prestataires logistiques européens sont
présents sur le marché marocain de la logistique à travers leurs filiales locales.
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Les industriels et commerciaux en général préfèrent l’internalisation des activités logistiques.
Seuls certains externalisent la partie relative au transport et au stockage. L’internalisation de
la logistique est due aux méfiances de ces opérateurs à confier à des tiers des informations
internes concernant leurs affaires. Le transport et le stockage représentent une part
substantielle du marché pour les prestataires de services logistiques. Malheureusement, le
niveau des services offerts est de qualité relativement faible et ceux-ci soumis à des
conditions techniques inférieures aux standards.
La sous-traitance logistique de type 3PL (Troisième partie logistique : stockage, gestion de
stocks, préparation des commandes, organisation de la distribution physique et services
d’information et à valeur ajoutée) émanent majoritairement d’entreprises étrangères ou
d’entreprises orientées vers le commerce international, alors que les offres des entreprises
marocaines sont focalisées sur le transport ou le simple stockage.
La lourdeur administrative et la concurrence du secteur informel au niveau des transports
routiers et des entrepôts rendent difficile le développement du secteur formel et le respect des
standards de qualité élevée. Enfin, les institutions, et souvent les textes, ne sont pas adaptés à
la logique de la logistique. Les systèmes d’information sont peu ou pas du tout développés
pour les besoins réels de la supply chain.
Certes, le comportement des entreprises marocaines vis-à-vis de la logistique est en fonction
de leur taille, leurs domaines d’activité et le degré de la concurrence. Les grandes entreprises
et celles qui ont des activités orientées vers l’extérieur ont commencé à élargir le champ de
leurs stratégies logistiques (externalisation, Systèmes d’Information Logistique, etc.). La
demande des services logistiques se développe lentement mais sûrement
(Samarcande, 2007).
Dans la prestation logistique, les entreprises marocaines se sont concentrées au début sur la
commercialisation des services de transport plus ou moins complexes .Toutefois, la SDTM et
La Voie Express sont devenues de véritables intégrateurs logistiques et ont des clients en
majorité marocains. Elles s’appuient sur des entrepôts dans les principales villes de province
où le groupage peut être effectué.
Marotrans1 (Cofinter, 2008) est la seule entreprise qui a érigé la qualité du transport comme
priorité. Elle a l’exclusivité du transport routier au Maroc pour de nombreuses entreprises
étrangères comme McDonald’s, Cofarma, Carnaud, le transport de lait pour Nestlé…
La demande logistique de la part des entreprises marocaines (en particulier les PME) reste
faible. Généralement, la seule externalisation faite par les entreprises marocaines concerne le
transport et timidement l’entreposage. De plus, les prestataires logistiques marocains se
concentrent en grande partie sur le transport.

3- Les zones ou plateformes logistiques au Maroc

Une plate-forme logistique est un outil pour mieux gérer le temps et l’espace et offre une
flexibilité de gestion de la chaîne logistique. Elle peut offrir des solutions aux problèmes de
congestion routière autour des ports maritimes et dans les corridors desservant leurs
hinterlands, qui peuvent compromettre le respect du « transit-time » et par voie de
conséquence la clientèle.
Ces plates-formes ou ports intérieurs peuvent, dans le cadre de multimodalisme, apporter des
solutions avantageuses (Ludovic V, Béatrice B.L, 2008): Elles constituent une échappatoire à

1 Marotrans fait partie du groupe Magya qui possède plusieurs entreprises dans différentes activités logistiques.
Elle bénéficie de l’entreposage et la gestion de stocks de Logismar* qui est une autre entité du groupe.
*Logismar est installée au Technopole industrielle de l’aéroport Mohamed V. Elle possède un complexe sur une
superficie de plus de 2 ha comprenant des chambres de stockage de produits surgelés, etc. Ses activités
principales sont l’entreposage froid négatif/ froid positif/ sec, éclatement, préparation des commandes, gestion
des stocks, conseil en logistique, conseil en systèmes d’information, EDI/services web.

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la congestion routière autour des ports maritimes les plus important ; elles permettent le report
du stockage des conteneurs, pleins ou vides, au plus proche des clients chargeurs, à des
conditions tarifaires souvent plus avantageuses que dans les ports maritimes (compte tenu du
coût du foncier souvent moindre); elles permettent d'offrir des services aux conteneurs et à la
marchandise parfois plus avantageux que ceux des ports maritimes. Citons notamment des
procédures douanières qui peuvent s'effectuer pendant le transport terrestre, ou encore la
préparation ou réparation de conteneurs à l'intérieur des terres au plus près des demandes;
elles constituent un lieu de massification des conteneurs vides qui peuvent être acheminés par
des modes alternatifs à la route, en réponse au déséquilibre structurel des flux d'importation
et flux d'exportation ; et elles peuvent servir à grouper/dégrouper les marchandises, à
mélanger plusieurs produits pour remplir un conteneur et à améliorer la qualité du service en
servant en temps réel un client important etc.
Les plates-formes logistiques, sur le modèle européen ou américain, très peu développé au
Maroc, devraient être l’un des objectifs des autorités marocaines. Ces installations ont
largement permis de mutualiser les différents coûts comme le foncier, la manutention et les
coûts salariaux pour une qualité de service plus importante. Les plates-formes peuvent être un
lieu de création de valeur ajoutée et d’emplois. Elles tendent à devenir, dans certains pays,
attractifs pour la localisation des activités.
La constitution d’une plate-forme logistique nécessite un terrain industriel localisé près de
grandes infrastructures multimodales, des zones industrielles et l’existence de prestataires
logistiques (Banque Mondiale, 2006) capables de gérer ce type d’infrastructures. Ce dernier
requiert des compétences (humaines et techniques) et des moyens financiers énormes.
En dépit de ces contraintes, les besoins en ces infrastructures, au Maroc, sont de plus en plus
pressants et plusieurs opérateurs publics et privés se sont lancés dans l’aménagement et la
construction de plates-formes.
C’est dans ce domaine où le partenariat public-privé constitue un élément clé pour
l’émergence et la réussite de plates-formes logistiques au Maroc en mobilisant de ressources
tant humaines que financières. Ce partenariat est concrétisé en 2010 entre le Ministère de
l’Equipement et des Transports et la Confédération Générale des Entreprises du Maroc
(CGEM) avec le lancement d’une étude qui vise la définition d’une stratégie et d’un plan
d’action pour l’amélioration de la compétitivité logistique du pays. Cette étude a fait l’objet
d’une convention de financement avec le Fonds Hassan II pour le Développement
Economique et Social.

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CONCLUSION
La logistique est restée longtemps ignorée de la planification urbaine et des politiques
d'aménagement. Aujourd’hui, elle est considérée comme un instrument de développement
économique incitant les acteurs publics et privés à développer des zones d’aménagement pour
accueillir spécifiquement les activités logistiques.
Parmi les bouleversements qui ont accompagné le développement des stratégies liées au
supply chain management, il convient de retenir les mutations de transport en tant que
dimension vitale du système logistique. Souvent, relégué à un rôle marginal, le transport, en
devenant une sous fonction essentielle de la démarche logistique, va s’ériger en véritable
créateur de valeur pour le client.
L’opération de transport stricto sensu est désormais devenue un produit en phase de déclin qui
répond peu aux aspirations des entreprises industrielles et commerciales. Le recentrage de
celles-ci sur leurs activités principales s’est traduit par une externalisation massive des
activités annexes au profit des autres partenaires de la supply chain. Ces partenaires à savoir
les prestataires logistiques vont devoir aussi faire face aux nouvelles exigences logistiques des
industriels et des distributeurs imposant de nouvelles prestations de service.

Les autorités marocaines ont été actives pour préparer le pays à ce nouvel environnement
concurrentiel en entreprenant un contrat-programme ambitieux entre le Ministère de
l’Equipement et de Transport d’une part, et la Confédération Générale des Entreprise
Marocaines (CGEM) d’autre part, afin d’améliorer la compétitivité logistique du pays. Cet
effort a été concrétisé par l’amélioration du classement du Maroc dans le rapport de la
Banque mondiale intitulé «Connecting to compete : trade logistics in the global economy».
Selon l’Indice de performance logistique (IPL), le royaume est passé de la 94e en 2006 à la
50e place en 2012. Certes, il reste un important potentiel d’amélioration pour bénéficier
pleinement de l’arrimage à l’économie mondiale. Les efforts doivent se concentrer sur la
massification des flux, la mise à niveau des opérateurs, le développement des parcs
logistiques ainsi que la formation.
Les professionnels du secteur sont unanimes quant aux effets positifs de la stratégie nationale
du développement de la logistique, malgré les multiples défis à surmonter. Il s’agit d’une
véritable feuille de route qui a permis aux professionnels et aux investisseurs, tant nationaux
qu’étrangers, d’avoir de la visibilité. L’intérêt que portent aujourd’hui les bailleurs de fonds
internationaux au secteur de la logistique marocain témoigne de la pertinence des choix du
royaume et des actions entreprises dans ce domaine.

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