Management de La Logistique. Cours Détaillé

Le mangement de la chaîne logistique : de la planification au contrôle de la performance
Chapitre 1 : Le mangement de la chaîne logistique : de la planification au contrôle de la

performance
La gestion de la logistique a connu une évolution sans précèdent, aussi bien en terme de
son importance dans la mesure où elle est devenue de plus en plus stratégique pour
l'entreprise, qu'au niveau de son aspect organisationnel (émergence de la fonction supply
chain) ou encore en terme des nouvelles techniques managériales utilisées. Nous
développons dans le présent chapitre l'évolution qu'a connu la fonction logistique en se
focalisant d'avantage sur les techniques de management en terme de planification,
d'optimisation et de pilotage de la performance logistique.
Section 1 : La chaîne logistique : le cadre conceptuel
1-1. La logistique : un regard historique et étymologique :
Premièrement, ce mot a d'abord une origine mathématique. Celui-ci est apparenté au mot
grec logistikos: ce qui est relatif au raisonnement sous l’angle des mathématiques.
En effet, selon le dictionnaire historique de la langue française1, le mot logistique provient
du mot grec logistikos qui signifie «relatif au calcul», «qui concerne le raisonnement».
Deuxièmement, une origine militaire: la logistique provient du grade d’un officier en

charge du «logis» des troupes, lors du combat2.
Le logisticien militaire avait en charge le transport, le ravitaillement et le campement des
troupes. C’est à lui que revenait l’art de combiner ces moyens pour réaliser sa mission.
La logistique industrielle n'a véritablement fait son apparition comme discipline du

management qu'en 1977 avec les travaux de James L. Heskett3, professeur à Harvard, qui
lui donne sa première définition civile, tournée vers les entreprises : « Ensemble des
activités qui maîtrisent les flux de produits, la coordination des ressources et des
débouchés, en réalisant un niveau de service donné, au moindre coût4 ».
Elle a ensuite évolué pour inclure la circulation des informations et préciser l'origine et la
destination des mouvements, devenant ainsi « la gestion des flux de produits et d'informations
depuis l'achat des matières et composants jusqu'à l'utilisation du produit fini par le client, visant à
satisfaire la demande finale sous contraintes de délai, qualité et coût 5».
Selon les auteurs, elle regroupe la planification, la gestion des opérations et la mesure de
la performance de tout ou partie des fonctions suivantes : Achats, Approvisionnements
(logistique amont), entreposage, manutention (logistique interne) et Distribution
(logistique aval).
1-2. Les quatre polarités de la logistique
1
D'après le dictionnaire "Le Robert" 2000.
2
Pascal Lièvre "La logistique", édition La Découverte, , 2007, Collection Repères, p.14
3
Heskett, J." Sweeping changes in distribution " Harvard Business Review, (1973),
4
G. Baglin, O. Brue, A. Garreau, M. Greif « Mangement industriel et logistique : concevoir et piloter la
supply chain ». Economica 2007 p 126.
5
La définition du CNL (Council of Logistics Management) diffère légèrement : Logistics is that part of the
supply chain process that plans, implements and controls the efficient, effective flow and storage 0f goods,
services and related information from the point of origin to the point of consumption in order to meet
customers' requirements
Mohamed ERRASSAFI 1 CPA 2016 /2017
Il est possible d'identifier quatre manières d'aborder la logistique au sein de l'organisation 6

(figure 1.1):
 Gestion des flux
 Gestion par les flux
 Logistique d'optimisation.
 Logistique expérientielle.
Gestion des flux
Logistique d'optimisation Logistique expérientielle
Figure n°1.1 : Les quatre polarités de la logistique7
Il est possible d'opposer ces différentes polarités autour de deux axes : l'axe verticale qui
oppose une logistique d'optimisation à une logistique expérientielle, l'axe horizontale qui
oppose une gestion des flux à une gestion par les flux. Ces polarités dessinent les contours
d'une carte de la logistique.
D'un côté, le registre de l'optimisation logistique est celui d'une mobilisation d'une logique
« mathématique » pour résoudre des problèmes pratiques, de l'autre, la logistique
expérientielle prend sa source dans l'expérience acquise sur le terrain, à partir des
capacités réflexives des acteurs eux-mêmes engagés dans ce type d'action.
Dans le cadre d'une logistique en termes de gestion des flux, on part du fait qu'il y a des
flux physiques (des marchandises, des matières premières, des produits finis …) entre
l'organisation et son environnement, et même au sein de l'organisation, et qu'il est possible
de les rationaliser à partir de critères identifiés comme la réduction des coûts ou l'atteinte
d'une certaine « qualité ». Cette rationalisation est au service de la stratégie d'entreprise.
On parle d'une stratégie logistique8.
Dans l'esprit d'une gestion par les flux, la problématique est fort différente puisqu'il s'agit
de se doter d'une modélisation globale de l'organisation à partir de la notion de flux pour
piloter l'organisation9. Il s'agit de modéliser le fonctionnement de l'organisation en termes
de processus allant jusqu'à rendre compte de l'enchaînement des opérations élémentaires.
La stratégie de l'organisation va se développer à partir du potentiel organisationnel : c'est
la logistique stratégique10.
Il y avait donc bien des logistiques différentes jusqu'à ce que le concept de supply chain ne
vienne apporter une certaine unité en ce domaine.
1.3. De la logistique à la chaîne logistique
C'est un concept relativement récent - une dizaine d'années. Il décrit des activités et les
fonctions de management de ces activités.
6
P. Lièvre, N.Tchernev « La logistique entre management et optimisation» Lavoisier 2004. p 94.
7
Ibid.
8
P. Lièvre, N.Tchernev « La logistique entre management et optimisation» Lavoisier 2004. p 94.
9
Ibid. p95.
10
Ibid. p96.
On pourrait le traduire par « chaîne d'approvisionnement », mais le mot «
approvisionnement » ne permettrait pas d'exprimer le sens que l'on veut donner à supply
chain et il est préférable d'utiliser l'expression américaine pour décrire ce concept
nouveau11.
On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de production et
distribution d'un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu'aux clients
de ses clients »12 .
Une supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les entreprises qui
contribuent à apporter un produit 13:
o à des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (B2C).
o à des entreprises utilisatrices pour produire d'autres biens ou les consommer et
l'on parle alors de business to business (B2B).
La supply chain est donc la modélisation de tout un processus qui comporte les opérations
logistiques d'approvisionnement de stockage de transport de transfert et de distribution
des flux physiques depuis le premier fournisseur de la matière première jusqu'à la mise à
disposition du produit fini au client final14.
À côté des flux de produits, la supply chain comporte la cartographie des informations
nombreuses qui pour une part importante d'entre elles remontent la supply chain en sens
inverse des produits (voir figure 1.2): commandes des distributeurs, ordres de fabrication,
commandes de produits de base et composants, prévisions de besoins, etc. D'autres
informations précèdent ou accompagnent les marchandises : avis d'expédition, bons de
livraisons, lettres etc. 15.
Ces flux d'informations alimentent des bases de données, véritables stocks d'informations
logistiques : fichier produit, historique des ventes, état des stocks, etc.
La notion de supply chain n'a finalement émergé qu'à travers les développements d'une
informatique dite de supply chain qui a permis d'intégrer toutes les applications relatives
aux flux et stocks de produits16.
Figure n° 1. 2 : radiographie d'une chaîne logistique17
11
Y. PIMOR « La logistique : techniques et mise en œuvre » 2003. Dunod 2003. p 5.
12
Définition donnée par le Supply Chain Council.
13
Y. PIMOR « La logistique : techniques et mise en œuvre » 2003 Dunod 2003. p 6.
14
E. Stephen, R. Charles et C. Poirier « La supply chain : optimiser la chaîne logistique et le réseau
interentreprises » p11.
15
16
17
Stephen E., Charles R. et Poirier C. « La supply chain : optimiser la chaîne logistique et le réseau
Enfin la chaîne logistique est bouclée par la mise en place d'une "reverse logistics"18.
Cette dernière, appelée aussi "rétrologistique ou encore la logistique à rebours, consiste à
reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu'il veut faire réparer, ou encore à
traiter des déchets industriels, emballages, produits inutilisables depuis les épaves de
voiture jusqu'aux toners d'imprimantes.
La logistique à rebours est un ensemble d’activités de gestion visant la réintroduction

d'actifs secondaires dans des filières à valeur ajoutée19. La figure1.3 montre un exemple de
logistique de retour dans l'industrie automobile.
Figure n° 1. 3 : reverse logistics dans l'industrie automobile20
1.4. Les différents niveaux de décision dans une chaîne logistique:

Si la notion de chaîne logistique a réussi à réunir des domaines jusque là sans liaison
apparente, les questions posées dans une chaîne logistique ne relèvent pas du même
niveau de décision21.
Par exemple, redéfinir un réseau de distribution en choisissant le nombre et la localisation

des entrepôts relève d’un choix stratégique, mettre en place un système de prévision est
une décision située à un niveau tactique alors que la gestion des stocks peut être
considérée comme un choix opérationnel.
La frontière entre les différents niveaux de décision n’est pas claire et dépend, entre
autres, de la portée de la décision dans le temps et de l’étendue de la chaîne logistique. On
s’accorde généralement sur trois niveaux de décision (voir figure 1.4), à savoir : un niveau
stratégique, un niveau tactique et un niveau opérationnel, qui sont étroitement liés à
l’horizon d’application et à la nature des décisions22.
interentreprises » ; Dunod 2001. p11.

18
Appelée également « rétrologistique » ou encore « logistique des retours ».
19
Martin BEAULIEU, Richard MARTIN et Sylvain LANDRY "Logistique à rebours : synthèse de la
littérature et typologie". p 3.
20
Ibid p 5.
21
Mohamed Zied BABAI THÈSE " politiques de pilotage de flux dans les chaînes logistiques : impact de
l’utilisation des prévisions sur la gestion de stocks ". Ecole Centrale Paris. 2005.
22
Mohamed Zied BABAI Thèse : « Politiques de pilotage de flux dans les chaînes logistiques : impact de
l’utilisation des prévisions sur la gestion de stocks ». Ecole Centrale Paris. 2005 p 10.
Figure 1. 4: Différents niveaux de décision dans la chaîne logistique23
Le niveau stratégique englobe toutes les décisions de conception dans la chaîne logistique
telles que la conception des lignes de production et la conception des réseaux de transport.
Le niveau tactique regroupe toutes les décisions de planification qui ont pour but
d’aboutir à un équilibre entre la charge et la capacité en utilisant la sous-traitance ou en
planifiant les équipes en trois postes par exemple24.
Le niveau opérationnel peut être divisé en deux sous-niveaux. Le premier sous-niveaux

regroupe l’ensemble des décisions court terme appelé pilotage de flux et qui correspond
aux décisions de lancement des ordres de réapprovisionnement, de production et de
transport.
Le deuxième sous-niveau représente, lui, les décisions de très court terme que nous
appelons ordonnancement des tâches et qui consistent à organiser la production au sein
des ateliers et à gérer l’affectation des tâches sur les machines. Dans ce qui suit, nous nous
intéressons, essentiellement, au troisième niveau de décisions, à savoir : le pilotage de
flux.
La longueur des horizons définis ci-dessus reste vague et dépend de l’étendue de la chaîne
logistique et des politiques de ses acteurs. Néanmoins, nous pouvons donner un ordre de
grandeur de plus de trois ans pour les décisions stratégiques, de 6 à 36 mois pour les
décisions tactiques et de 1 jour à 6 mois pour les décisions opérationnelles voire même des
durées de l’ordre de l’heure pour le très court terme25.
Section 2 : De la gestion des flux à la gestion par les flux :
Le mangement de la chaîne logistique a connu une évolution remarquable, celle ci se

concrétise de plus en plus par le passage d'une gestion des flux physiques et
informationnels, dans le cadre d'une logistique fragmentée, à une gestion de l'entreprise
par les flux dans le cadre d'une chaîne logistique interentreprises26.
23
Mohamed Zied BABAI Thèse : « Politiques de pilotage de flux dans les chaînes logistiques : impact de
l’utilisation des prévisions sur la gestion de stocks ». 2005 p 10.
24
Ibid p10.
25
Ibid. p10.
26
Lièvre P., Tchernev N. « La logistique entre management et optimisation» Hermès - Lavoisier 2004; p 34.
Figure 1. 5: les 3 niveaux de gestion de la chaîne logistique27
L'évolution de l'organisation logistique se manifeste dans 3 niveaux : d'abord une logique

fragmentée caractérisée par une gestion désintégrée des flux de sortie et d'entrée, puis une
organisation visant l'intégration interne de tous les flux logistiques à l'intérieur de
l'entreprise depuis l'approvisionnement jusqu'à la distribution et enfin une intégration
globale visant une synchronisation des flux logistiques interne et externe en intégrant les
chaînes logistiques des clients et des fournisseurs.
2-1. La gestion des flux de l'entreprise : la logistique opérationnelle fragmentée
Certaines fonctions de l'entreprise, comme la distribution, la production et les achats,

directement et quotidiennement confrontées dans l'exercice de leurs missions à des tâches
logistiques liées à leurs problèmes de transport, de manutention ou d'entreposage etc.,
vont rechercher des réponses ponctuelles.
Elles procèdent à de multiples optimisations disjointes du fait d'une approche encore très
fragmentée de la chaîne logistique, en privilégiant des solutions techniques de type
ingénierie susceptibles d'améliorer la productivité des moyens logistiques qu'elles
mobilisent, indépendamment les unes des autres28.
De ce fait, les efforts d'optimisation de la supply chain se focalisent à ce stade sur la

productivité et l'excellence technologique. Ces actions de progrès sont conduites par des
équipes dédiées dont le pilotage est placé sous l'autorité de personnels que l'on trouve
dans les couches intermédiaires de l'encadrement.
Leurs actions de progrès se concentrent sur la recherche d'opportunités « locales » de
réduction de coût et sur le reengineering des processus les plus coûteux29.
Chaque fonction, face à une situation logistique spécifique, identifie donc cas par cas the
one best way susceptible de dégager la meilleure efficience locale30 en mettant en place
certaines pratiques de gestion et d'optimisation logistique qu'on peut résumer comme
suit31:
27
Baglin G., O. Brue, A. Garreau, M. Greif « Mangement industriel et logistique : concevoir et piloter la
supply chain ». Economica 2007; p128.
28
Lièvre P., Tchernev N. « La logistique entre management et optimisation». Hermès Lavoisier 2004; p 35.
29
supply chain » Economica 2007. p129.
30
On parle aussi de la chaîne logistique globale.
31
Lièvre P., Tchernev N. « La logistique entre management et optimisation» ; Lavoisier 2004. p 35.
Fonctions Tâches logistiques
 Prévisions de la demande et programmation des achats
 Systèmes d'optimisation des stocks et des
Achat approvisionnements (gestion calendaire, méthode de point
de commande, méthode Wilson…)
 Optimisation et gestion du transport (méthode de recherche
opérationnelle pour optimiser les tournées…).
 Gestion des entrepôts.
 Manutention
Production  Planification des besoins en matière (MRPI32 et MRPII33)
 Programmation de la production (programmation linière)
 Ordonnancement et lancement.
 Optimisation des stocks et du transport.
 Gestion des magasins.
Distribution  Suivi des commandes.
 Optimisation des circuits de distribution.
 Gestion des retours (reverse logistic).
 Gestion des plates-formes logistiques.
Figure 1. 6: classification des coûts logistiques
Les limites de cette approche fragmentée de la supply chain résident dans une absence de
prise de conscience des bénéfices à attendre de la coordination entre plusieurs fonctions,
qui interviennent successivement sur le même flux physique mais qui préfèrent avant tout
privilégier leur pleine liberté d'action. En effet, un optimum logistique pour une fonction
donnée peut avoir des effets induits négatifs pour d'autres fonctions34.
Cela peut nous amener à dire que les entreprises centrées sur une organisation logistique
fonctionnelle sont fréquemment inefficaces et inefficientes lorsqu'il s'agit de coordonner
les opérations effectuées par les différentes fonctions. Cela est principalement dû au fait
que le besoin du client final n'est pas la priorité de chacune des fonctions et renforce ainsi
le cloisonnement de l'organisation en silos verticaux35.
Ces contradictions et ces impasses logistiques vont par la suite pousser les fonctions liées
par un même flux physique à trouver des modes de coordination susceptibles de dégager
des compromis logistiques. Ceux ci vont permettre des optimisations synergiques, quitte à
dégrader la performance intrinsèque de l'une ou l'autre des fonctions impliquées. Ces
dialogues et ces concertations logistiques se traduisent par une plus grande flexibilité36.
2.2. La gestion intégrée des flux physiques et informationnels
Les années 80 ont été marquées par une prise de conscience progressive que tous les
problèmes logistiques à résoudre par les différentes fonctions de la firme ne pouvaient
être maîtrisés que par une approche intégrée et systémique de la chaîne logistique, dont
les maillons se répartissent entre ces fonctions. Seule une telle vision transversale de la
Logistique peut faire prévaloir des « arbitrages flux » susceptibles de transcender les
valeurs spécifiques de chaque fonction impliquée.
À ce niveau, les entreprises commencent à construire une organisation « orientée client ».

32
Le MRP est une méthode de gestion et de planification de production en flux poussé (par opposition au
Kanban japonais) basé sur les nomenclatures de produits et les prévisions des ventes. Pour chaque produit
fini, à partir du besoin brut, on obtient le besoin net (besoin brut - stock).
33
Le MRP II (Manufacturing Ressources Planning) est une adaptation du MRP qui prend en compte les
ressources humaines et les besoins en matériel.
34
35
36
La focalisation à ce stade est le service au client, et non plus les optimisations
fonctionnelles « locales ». Une culture prenant en compte les relations avec les clients et les
fournisseurs internes se développe au sein de l'entreprise. L'ensemble des acteurs de
l'entreprise commencent donc nécessairement à entrer dans une relation de
collaboration37.
Cette approche reçut un appui décisif au début des années 80 de la part des Directions
Financières soucieuses de réduire le poids financier des stocks, rendu insupportable par la
brutale montée des taux d'intérêt à court terme. Elles encouragèrent toute initiative
susceptible d'alléger le fardeau du stock, sans menacer la qualité de la réponse à des
marchés aux exigences toujours plus sévères.
La fonction Logistique émergente a aussi très rapidement su s'appuyer sur les
compétences informatiques indispensables à la conception et à la mise en œuvre des
Systèmes d'Information dont elle avait besoin.
C'est probablement dans l'industrie agroalimentaire, et singulièrement dans le secteur de
l'ultra frais peu compatible avec le stock, que sont apparues les premières Directions
Logistiques capables de véritablement accélérer et synchroniser les rythmes et les flux des
cycles distribution/production/achat.
En pratique les entreprises mettent en place un système logistique intégré conduisant à
réduire la portée des barrages fonctionnels qu'on peut schématiser ainsi:
Figure n°1. 7 - système logistique intégré38
On terme organisationnel, cette intégration est concrétisée par la mise en place d'un
37
38
Tixier D., Mathe H., Colin J. " La logistique d'entreprise: vers un management plus compétitif" Dunod,
1998 p 177
responsable supply chain ou encore un "supply chain manager" dont la place au sein de
l'organigramme peut être présentée comme suit:
Figure n° 1. 8 - organisation chaîne logistique intégrée39
Si cette approche peut permettre de résoudre plus ou moins les problèmes de la

coordination posés dans la situation antérieure, ses limites sont claires : une succession de
compromis dyadiques entre fonctions ne permet pas de dégager un optimum global en
termes de gestion des flux physiques de la firme40.
Par ailleurs, si elle implique bien l'ensemble des acteurs de la chaîne logistique, elle n'y
associe nullement d'autres fonctions qui, pour n'être pas directement concernées par la
démarche logistique n'en exercent pas moins une influence décisive sur elle41.
2-3. Le mangement logistique intra-entreprise
Confinée dans des préoccupations de court et moyen termes, l'approche devenue

classique de gestion de la chaîne logistique va s'ouvrir progressivement à d'autres
fonctions de l'entreprise comme le marketing, la Recherche et Développement, le Service
Après Vente…
En relation avec le marketing par exemple le fondement philosophique de la logistique est
basé également sur la satisfaction du client, d'une part dans l'utilité de possession en
termes d'approvisionnement d'un produit, d'autre part dans l'utilité d'espace et de temps,
la valeur créée par la disponibilité du produit au bon endroit et au bon moment42.
Pour augmenter la satisfaction du client et les éléments du service clientèle, il faut créer un
étalon permettant de mesurer la performance du système à un niveau donné de service
clientèle. Un effort intégré doit être mis en place requérant la coordination des activités
marketing (produit, prix, promotion et distribution) pour atteindre des synergies43. La clé de
cette intégration est le concept du coût logistique total, soit les arbitrages entre les activités
logistiques et de marketing : c'est une intégration d'un marketing mix et un mix logistique
comme le montre la figure n° 7.
39
COHEN S. et ROUSSEL J. « Avantage Supply Chain : Les 5 leviers pour faire de votre Supply Chain un
atout compétitif » Éditions d’Organisation, 2005 p 162.
40
Tixier D., Mathe H., Colin J. " La logistique d'entreprise: vers un management plus compétitif" Dunod,
1998 p 178.
41
42
Samii K. « Stratégie logistique : supply chain management» Dunod 2004. p 37.
43
Ibid p 37.
Figure n° 1. 9 - Arbitrages entre marketing et logistique44
Par ailleurs, l'analyse des interactions entre les fonctions Logistique et la fonction
recherche et développement, pendant les activités des projets de conception se fait à
travers les moyens mis en place par l'entreprise pour permettre aux acteurs de créer des
nouvelles connaissances inter-métiers, d'échanger et de bâtir les solutions de conception,
tout en prenant en compte les aspects logistiques45.
Cette vision managériale s'appuie sur le développement d'outils pour l'intégration de

contraintes logistiques dans la conception du produit. Ici, l'activité de conception est vue
comme une opportunité pour anticiper les problèmes associés aux coûts de la gestion
logistique46.
Dès lors la Logistique peut surmonter sa myopie originelle, qui la condamnait à la seule
gestion des flux, pour se tourner vers une gestion de l'entreprise par les flux résolument
ouverts sur des perspectives à long terme, particulièrement au plan stratégique47.
Une telle vision ne procède plus d'une approche un peu introvertie de type Chaîne
Logistique, mais plutôt d'une approche plus extravertie de type Supply Chain Interne.
Elle constitue une rupture avec le passé, qui a vu l'élargissement progressif du territoire
de la Logistique, car elle suppose l'implication dans la Logistique d'acteurs qui, a priori
n'ont ni prérogatives ni compétences dans ce domaine : ceci correspond à une extension
du champ d'influence de la Logistique48.
44
Adaptée de Douglas M. Lambert, The Development of an Inventory costing methodology : A Study of the
Cost Associated with Holding Inventory, Chicago, National Council of Physical
Distribution Management, 1976, p. 7.
45
Koike T. Blanco E. et Penz B. "logistique et bureau d'etudes: une analyse des interactions lors de la
conception d'une famille de produits"janvier 2004. p 335.
46
Ibid.
47
48
Certes, L'implication de l'ensemble des acteurs dans une Supply Chain Interne (l'effectivité
interne49) permet d'améliorer la position de l'entreprise sur son marché, en stimulant son
aptitude à l'innovation, en amplifiant sa réactivité dans un contexte très concurrentiel et en
ayant des effets induits positifs sur la performance de l'entreprise en termes d'efficience et
d'efficacité50.
Cependant cette focalisation sur l'aspect interne de la supply chain peut conduire
l'entreprise à faire des choix contradictoires avec ceux de ses fournisseurs et/ou de ses
clients. D'où l'intérêt de repenser le mangement de la chaîne logistique en intégrant les
fournisseurs et les clients de l'entreprise dans le processus d'optimisation.
2.4 Le Management Logistique et Stratégique interentreprises
Les entreprises industrielles et commerciales participant à la création de valeur ajoutée

n'existent pas indépendamment les unes des autres. Elles sont, au contraire, unies par des
solidarités de chaîne même si, ces solidarités alternent dans les faits entre le conflit et la
coopération selon la nature des intérêts en présence.
Selon Christopher51, alors que la démarche logistique a mis originellement l'accent sur
l'optimisation des flux à l'intérieur d'une organisation, le management intégré de la chaîne
sera amené à accroître la compétitivité de tous les partenaires impliqués dans l'échange en
mettant l'accent sur l'optimisation des flux entre organisations (par exemple, entre les
détaillants et leurs fournisseurs)52.
Il s'agit ici de dépasser une démarche intra organisationnelle, qui se déploie dans le cadre
hiérarchique et forcément autoritaire d'une firme donnée, pour passer à une démarche
inter-organisationnelle qui implique aussi bien les fournisseurs de cette firme que ses
clients, voire même ses consommateurs finaux, et cela dans un cadre « volontaire »
imprégné des rapports de forces inhérents aux positions de chaque acteur sur le marché53.
L'adhésion de ces acteurs, aux intérêts simultanément divergents et convergents, à un

protocole Supply Chain Externe (l'effectivité externe), peut permettre de partager des
ressources (de conception, de production, logistiques, informationnelles etc.) pour
éliminer des redondances (double entreposage, par exemple) et réduire des délais
(adoption du «juste à temps»)54.
L'objectif est alors de redessiner les frontières (ingenièriques, industrielles, logistiques)

entre plusieurs organisations, juridiquement distinctes mais liées par un même marché, en
projetant sur celles ci un modèle de gestion par les flux susceptible d'autoriser un pilotage
stratégique et logistique des flux de l'ensemble de la chaîne. Cette dynamique est impulsée
par un acteur pivot qui, de par sa position dominante sur un marché, dispose d'un
véritable pouvoir de changement dont il use pour redéfinir les rôles de chacun55.
49
Ibid. p 38
50
Ibid.p 38.
51
Christopher, M, Logistics and supply chain management, Clearing value-adding networks. Third édition,
Financial Times Prentice Hall, 2005.
52
Paché G. « La logistique : enjeux stratégiques » Vuibert 1999. p 7-8
53
54
55
Ibid p 39.
Là aussi, l'effectivité externe des acteurs permet de dégager des effets induits positifs en
termes d'efficience et d'efficacité de la Supply Chain Externe, ce qui pose le problème de la
répartition des gains obtenus entre les acteurs. L'entreprise pivot est « naturellement »
tentée d'en conserver la majeure fraction, sans toutefois risquer de fragiliser les autres
acteurs dont la robustesse et la pérennité sont garantes de celle de toute la chaîne.
Cette entreprise pivot (ou encore entreprise en réseau) constitue le centre de pilotage des
supply chain interne des différents acteurs.
La représentation suivante de la supply chain (Figure 10) synthétise le fonctionnement de

l'entreprise étendue. Une planification d'ensemble et unique permettant d'établir un plan
d'approvisionnement, un plan de production et un planning de distribution structure les
activités de chacun à partir des demandes des clients réelles ou très probables. Cette
planification est établie et harmonisée avec chaque planification des différentes chaînes
logistiques56 .
Figure n° 1. 10 - radiographie d'une chaîne logistique globale (Supply Chain externe)57
De surcroît, les entreprises commencent à se rendre compte de l'importance de la maîtrise

de la chaîne logistique dans la performance globale et à mettre, par conséquent des
systèmes d'évaluation et de pilotage logistiques
56
AYADI S. «Le Supply Chain Management : Vers une optimisation globale des flux» .Electronic Working
Paper Series Management des Organisations .No. 2005-01. p 9.
57
AYADI S. «Le Supply Chain Management : Vers une optimisation globale des flux» .Electronic Working
Paper Series Management des Organisations .No. 2005-01. p 9.
Section 3 : le pilotage et le contrôle de la performance logistique
Le processus de gestion de la logistique nécessite, comme les autres fonctions de

l'entreprise une évaluation et un contrôle de performance dont le principal objectif est la
recherche d'une amélioration continue.
Il s'agit donc de préciser les leviers de la performance logistique et de mettre en place les
outils de contrôle adéquats.
3-1. Les leviers d'une Supply Chain performante
La logistique s'étend de bout en bout de la chaîne de valeur où son rôle consiste à relier les
deux pôles de l'économie en synchronisant efficacement et aux meilleures conditions
économiques la chaîne de l'offre avec la demande réelle des consommateurs, aussi
complexe, incertaine et fluctuante soit-elle58.
Alignée sur la stratégie de l’entreprise, bien orchestrée et intégrée, la logistique permet de

faire « mieux, plus vite, moins cher et plus proche » pour l’obtention d’avantages
concurrentiels59 :
- mieux, en livrant des commandes parfaites ;
- plus vite, en réduisant les délais et en éliminant les activités inutiles qui entravent
la circulation des flux ;
- moins cher, en réduisant les stocks, les coûts d’exploitation et les coûts de structure
qui alourdissent la chaîne logistique ;
- plus proche, en fidélisant les clients à travers l’offre de services à valeur ajoutée tels
que personnalisation des produits, la réactivité à la demande, la traçabilité des flux, le
suivi de commande via Internet, etc.
De surcroît, la performance de la chaîne logistique repose sur 3 leviers fondamentaux
La fiabilité (efficacité)60 :
Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée
définie correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges. Dans le cas de
la logistique, la fiabilité des opérations reflète la capacité de l’entreprise de répondre à la
demande client selon le niveau de service fixé.
Symbolisée par un levier à l’équilibre, la fiabilité logistique recouvre les notions de respect
des engagements de moyen et de résultat par rapport aux spécifications et aux attentes
prédéfinies. Elle nécessite des ressources, des savoir-faire et des connaissances fiables et
précises tout au long de la chaîne logistique en adéquation avec les compétences requises.
 L'efficience
L'efficience est le rapport « Efficacité / Coût ». Elle désigne le fait de réaliser un objectif
avec le minimum de moyens engagés possibles c'est-à-dire en supportant le minimum de
coût. Elle ne doit pas se confondre avec l'efficacité qui ne mesure que l'atteinte d’un
objectif sans précision des moyens utilisés. Les principes de l'efficience logistique font
appel aux économies d’échelle, à la standardisation des produits à l'optimisation des flux,
à la réduction des coûts logistiques61… la figure n° 11 présente les composantes du coût
total de la chaîne logistique que les entreprises doivent maîtriser.
58
Thierry J., "Les leviers de la logistique durable" Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM). p 8.
59
Christopher M., «Supply Chain Management, Créer des réseaux à forte valeur ajoutée», Village Mondial,
2005. p
60
Thierry J., "Les leviers de la logistique durable" Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM). p 9.
61
Thierry J., "Les quatre leviers de la logistique durable" Revue Française de Gestion Industrielle, Vol. 29,
n°1, 2010. p 12.
Coût total de gestion de la Supply Chain

■ Lancement de nouveaux produits et maintenance
■ Création de commandes clients
■ Saisie et gestion des commandes
■ Gestion des contrats/programmes et des canaux de vente
Gestion ■ Planification de l'installation
des commandes ■ Préparation des commandes
■ Distribution
■ Transports et droits de douane associés
■ Installation
■ Facturation/comptabilité
Planification et gestion desclients
matières/composants
■ Gestion de la qualité des fournisseurs
Achat ■ Transport amont et droits de douane associés
de matières ■ Réceptions et stockage des matières
■ Contrôle d'entrée
■ Coûts de spécification et d'industrialisation
■ Outillage
■ Coût de financement des stocks

■ Vols et pertes
■ Assurances et taxes
■ Obsolescence totale du stock - matières premières, encours de
Coût des stocks ■ Production et produits finis
■ Obsolescence dans le réseau de distribution
■ Obsolescence des pièces de rechange dans le réseau après-vente
Finance ■ Coûts de support de la fonction finance à la supply Chain

et planification ■ Coûts de planification de la demande et des
approvisionnements
■ Planifier
- Gestion des données produits
- Planification de la demande et des approvisionnements en
produits finis
Système ■ Approvisionner
d'information - Approvisionnements et achats de matières/composants
■ Fabriquer
- Planification et exécution de la fabrication
■ Livrer
- Gestion des commandes
- Logistique et distribution
- Gestion des canaux de vente
- Service client/support
Figure n°1. 11: Composantes du coût total de gestion de la Supply Chain62
62
COHEN S. et ROUSSEL J. « Avantage Supply Chain : Les 5 leviers pour faire de votre Supply Chain un
atout compétitif ». Éditions d’Organisation, 2005.p 259-260.
 La flexibilité et l création de valeur:
Elle correspond à la capacité de la chaîne logistique à s'adapter aux changements continus
des besoins des consommateurs en quantité et en qualité, elle dépend du degré
d'intégration des maillons de la chaîne interne de l'entreprise et le degré de collaboration
de celle-ci avec les acteurs de la chaîne externe : clients, distributeurs, fournisseurs, sous-
traitants63…
Ce levier d'action sur la chaîne logistique repose sur des bases analogues à la réingénierie
des processus manufacturiers. On parle donc ici aussi de "lean logistics" et de "agile
logistics" comme on parle de "lean manufacturing" et de "agile manufacturing". L'agilité
logistique est alors la capacité de satisfaire les demandes des consommateurs dans des
temps très courts, tout en s'assurant de pouvoir synchroniser l'offre avec les pointes et les
creux de la demande64.
3-2. Outil de mesure et d'évaluation de la performance de la chaîne logistique:
Mesurer la logistique est un élément essentiel dans la préservation ou l'amélioration d'un

avantage concurrentiel. De plus, mesurer permet d'établir une relation de confiance entre
les maillons de la supply Chain65 ainsi que la performance des ces derniers. La mesure et
le pilotage de la performance de la supply chain passe par la fixation d'un ensemble
d'indicateurs permettant d'avoir une vision d'ensemble sur l'efficacité logistique et de
mettre en place les actions correctives dans le cadre de la recherche d'une amélioration
continue. Ces indicateurs peuvent être résumés dans des tableaux de bord supply chain.
3.2.1. Le tableau de bord de gestion de la Supply Chain:
Un tableau de bord de Supply Chain doit permettre de visualiser rapidement l’évolution
de la situation opérationnelle de la chaîne logistique.
Ainsi, les indicateurs de taux de service, de stock et de coûts d’exploitation sont toujours
mis en avant pour mesurer la performance. On peut résumer les principaux indicateurs
comme suit66 :
Indicateurs Importance et signification
Le taux de service Il est pertinent de mesurer le service client en totalité
:
nombre de commandes livrées à la date souhaitée/
nombre totale de commande livrées.
La prise en compte dans une même mesure du
niveau de service désiré par le client et du niveau
réellement obtenu permet de situer une performance
par rapport aux attendus du marché
Indicateurs de suivi de la fiabilité La fiabilité des prévisions porte sur les prévisions de
des prévisions ventes et les prévisions de commandes. Il exprime le
% des ventes ou des commandes prévisionnelles
établies sur N-1 par rapport au réalisé en N. Il peut
être calculé en chiffre d’affaires et / ou en quantité et
établie entre les différents maillons de la chaîne
d’approvisionnement
63
Yusuf Y.Y., Gunasekaran A., Adeleye E.O., et Sivayoganathan K. «Agile supply chain capabilities:
Determinants of competitive objectives».European Journal of Operational Research 159 (2004) p 382
64
Bigras Y., «Une analyse des pratiques logistiques exemplaires» revue marocaine d'audit et de
développement. N° 20 Mai 2005. p 34.
65
Samii K. « Stratégie logistique : supply Chain management ». Dunod 2004, p 16.
66
Liste non exhaustive.
Pourcentage de coût d'un service Le pourcentage de coût logistique est un indicateur
logistique67 important car il permet de mesurer en permanence
l'évolution du coût de la logistique par rapport à la
valeur des produits qui transitent dans le système
logistique et également de se comparer à d'autres
entreprises pour déterminer l'avantage ou le
désavantage compétitif qu'apporte l'organisation
logistique par rapport à la concurrence.
Nombre de jours de stocks Le concept du nombre de jours de stocks est très
(Inventory Days of Supply) 68 important dans le supply chain management, puisqu’il
permet de calculer le temps nécessaire pour convertir
un investissement en stock en
bien vendu. Plus le niveau de stock d’une entreprise
est élevé, et plus l’argent de celle-ci est immobilisé.
Le coût de fonctionnement : 69 (Charge du service + coût total du transport + coût
d’entreposage)/chiffre d’affaires
Il permet d’apprécier l’existence ou non d’une dérive
de coût et de se comparer à d’autres entreprises ou
secteur d’activité.
Figure n°1. 12 : les indicateurs de gestion opérationnelle de la supply chain
Complémentairement, la mesure de la productivité des activités physiques logistiques, tel
l’entreposage, permet d’apprécier l’efficience d’une organisation. Dans ce cas, des
indicateurs basés sur un ratio de nombre d’opérations par homme montrent d’une part la
charge des équipes et leur niveau de performance. Cependant l'évaluation de la
performance opérationnelle de la supply chain reste insuffisante, elle doit être complétée
par une évaluation d'ordre stratégique comportant à la fois des indicateurs financiers et
non financiers70.
3.2.2. Chaîne logistique et tableau de bord prospectif:
Les Balanced Scorecard71 sont conçues pour fournir un système d'information global aux
dirigeants et suivent un nombre limité d'indicateurs en relation directe avec les objectifs
stratégiques de l'entreprise.
Au départ, cet outil n'a pas été conçu spécifiquement pour le suivi des performances d'une
supply chain, mais il présente l'intérêt de suggérer une architecture adaptée. Ainsi quatre
domaines en interrelation peuvent être mis sous contrôle et proposés dans la logique de
cette approche72.
 Perspective financière :
o coût de fabrication,
o Cash-to-cash cycle73.
67
"Les indicateurs de performance dans la Supply Chain"; www.physicalsupplychains.com
68
Michrafy M., Estampe D. et Paul J. « Liens entre indicateurs financiers, commerciaux et supply chain : une
analyse sectorielle européenne». p 7.
69
"Les indicateurs de performance dans la Supply Chain"; www.physicalsupplychains.com
70
Gunasekarana A., Patelb C., Ronald E. McGaugheyc « A framework for supply chain performance
measurement». International Journal of Production Economics 87 (2004) 335.
71
Kaplan R. S. & Norton D. P., « The Balanced Scorecard - Measures that drive performance », Harvard
Business Review, January-February 1992.
72
73
Brewer Peter C; Speh Thomas W « Using the balanced scorecard to measure supply chain performance».
Journal of Business Logistics; 2000 p. 86
o coût du stockage (tous niveaux),
o retour sur actifs logistiques.
 Perspective clients :
o livraisons dans les délais,
o délai de traitement des commandes clients,
o taux de qualité des livraisons.
 Processus internes :
o respect du programme de production,
o cycle de fabrication moyen,
o suivi des erreurs de prévision,
o taux de couverture des stocks (produits finis).
 Innovation Croissance :
o cycle de développement des nouveaux produits,
o économies de conception générées par co-développement avec les
fournisseurs.
o nombre de nouveaux projets acceptés
3.2.3 Le model SCOR74 et Benchmarking logistique
Ce modèle de mesure de performances, unanimement reconnu, a été développé par des

professionnels de la supply chain. Il est largement appliqué, et présente l'intérêt de
constituer une sorte de « langage commun » parmi les professionnels. Il s'organise autour
de 5 domaines de performances principaux : PLAN (planification), SOURCE
(approvisionnement), MAKE (production), DELIVER (distribution) 75 et RETURN
(logistique de retour) comme le montre la figure n° 13.
Figure n°1. 13 : les 5 processus de mangement de la chaîne logistique selon le SCOR76
Les indicateurs de contrôle de la performance pour chaque processus cité ci-dessous

peuvent être résumés dans le tableau suivant:
74
Supply Chain Opérations Reference Model (SCOR) est une méthode normative de description et
d'évaluation des flux d'une entreprise dans l'optique supply chain. Elle a été créée en 1996, avec le parrainage
de deux sociétés de conseil (PRTM et AMR), par un ensemble d'entreprises nord-américaines rassemblées au
sein d'un organisme : le SCC (Supply Chain Council).
75
76
Supply Chain Operations Reference Model Version 7.0 Overview of Supply chain council. p 3.
Stratégie SC SOURCE MAKE DELIVER PLAN
Fiabilité Taux de Taux de Exactitude des

commerciale défauts sur défectueux prévisions Respect des
livraisons Coût des défectueux livrés dates de livraison
Exactitude des
données Taux de
Flexibilité / Respect des Cycle de re- Délai de Cycle total
service réelSC (tous
réactivité délais planification livraison réel niveaux)
Réactivité desTemps changement Cycle de Cycle de re-
fournisseurs de série traitement de planification
Cycle de production commandes
moyen
Investissemen Productivité Coût du des Coût total des stocks
Maîtrise des t en stocks MP moyenne traitement des Coût de la planification
coûts Coût Total Ratios de coûts commandes Coût du système
d'Acquisition indirects Investissement d'information Coût des
(TCO) Frais de structure en stocks PF surplus / invendus
Coût de non-qualité
Investissement en
Capitaux Rotation des Rotation des stocks Rotation des Retour sur
stock
engagés stocks MP Taux de rendement stocks PF investissement Taux
Conditions global Conditions de de rendement global
paiement Pay-back moyen sur paiement Évolution du BFR
fournisseurs équipements clients
Figure n°1. 14 : les indicateurs de performance de la chaîne logistique selon le SCOR77
3-3. L'audit logistique

L’audit logistique est définit selon la norme ISO 10011-1878 comme un examen méthodique
et indépendant, en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs, à la logistique,
satisfont aux dispositions préétablies (cahier des charges, normes, référentiels79) et si ces
dispositions sont mises en oeuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les
objectifs. Son but est de vérifier, au-delà des performances mesurées:
o si le fonctionnement d'un site ou d'un système logistique est tel qu'il garantit une
performance déterminée pour le coût le plus bas ;
o quels sont les points à améliorer, en termes de performances de service et de coût ;
o quels sont le plan et l'échéance des améliorations nécessaires.
Par ailleurs, l'audit logistique vise à développer une base de données permettant d'évaluer
toutes les opérations dans la chaine logistique en vue de détecter et de développer tous les
gisements de productivité possible80.
Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activités logistiques n'est pas
encore entrée dans les mœurs et qu’elle se développe essentiellement sous l'impulsion de
l'industrie automobile.
Marion distingue trois81 situations majeures permettant le déclenchement d'un diagnostic
au niveau des organisations. Au niveau de la logistique, ces situations peuvent être
déclinées comme suite :
77
78
L'ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management des programmes d'audit,
la réalisation d'audits de systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental ainsi
que sur la compétence des auditeurs de ces systèmes.
79
On peut citer par exemple les référentiels ASLOG, EVALOG et SCOR;
80
Voortman C., "Global Logistics Management "Edition illustrée 2004. p144.
o Dysfonctionnement logistique: contre- performance dans une unité, mauvaise

relation entre deux ou plusieurs unités, difficulté d'interface avec un ensemble de
clients et de fournisseurs…
o Des changements stratégiques ou structurels touchant l’entreprise dans sa totalité
ou touchant la fonction logistique: Réorganisation, restructuration, fusion,
regroupement82.
o Diagnostic contextuel visant à répondre à certaines questions relatives au système
logistique. Il peut s’agir des coûts logistiques élevés par rapport à la concurrence,
d’une faible productivité des entrepôts ou une grande disparité dans la
productivité des entrepôts, des surcoûts de transport, difficultés logistique de
pénétrer un nouveau marché, augmentation des erreurs / retards de livraison,
difficultés dans la prie des commandes…
Un audit logistique peut se réaliser selon la volonté des responsables de l’entreprise suite
à une variation de la demande, à une modification des exigences des clients, à un
changement des caractéristiques du produit, à une augmentation des coûts logistiques ou
encore, suit à une situation de contre-performances afin d’expliquer les causes et de
fournir les solutions.
Un audit logistique peut être programmé par l’entreprise elle-même comme il peut être
provoqué et réalisé par les clients/donneurs d’ordres afin de contrôler l'application et le
respect par les fournisseurs des procédures logistiques préétablies83.
Par ailleurs, Le management de la chaîne logistique, à l'instar des autres fonctions de
l'entreprise, a bénéficié du développement des technologies de l'information et de
communication , dans le le chapitre suivant on va mettre en évidence les systèmes
d'information utilisé pour gérer la chaine logistique et comment ils peuvent àméliorer la
performance de celle-ci.
Section 4 : Systèmes d'information et gestion de la chaîne logistique
Les systèmes d'information constituent la clé de la compétitivité dans le domaine de la

supply chain. L'informatique de gestion travaille nécessairement en temps réel. Volumes
importants et délais de réponse très courts en font donc une informatique difficile à
gérer84. Le système d'information joue un rôle crucial dans l'intégration logistique et
favorise le partage de d'information et la collaboration entre les composantes de la supply
chain.
Le système d’information et de communication est devenu l’élément central du dispositif

logistique. Il intervient à tous les stades du processus décisionnel : la prévision et la
planification d’activité, le déclenchement de la circulation, le suivi et le pilotage des
mouvements, le contrôle et l’évaluation des opérations et de l’organisation85.
Les entreprises ont tendance à introduire des systèmes d'information intégrés (Entreprise
Ressources Planning) qui permettent l'intégration d'une partie ou de toutes les opérations
au sein de la chaîne logistique.
81
Marion. Alian et all., "le diagnostic d'entreprise méthode et processus" Edition Economica 1999.
82
Veltz P., Zarifian P., "de la productivité des ressources à la productivité par l'organisation"; Revue
Française de Gestion, Janvier - Février 1994.
83
Fouad. Jawab -- Driss. Bouami "Contribution à la mise au point d'une démarche d'audit logistique.
Application à une entreprise marocaine" centre 2007. CPI'2007 - Integrated Design and Production Rabat - p
6.
84
85
"Enjeux de la logistique" : www.techniques-ingenieur.fr
‘.1 L'apport des (ERP): une amélioration de la cohérence interne.
L'ERP (Entreprise ressource planning) est considéré comme étant le" prêt-à-porter" de
l'industrie des logiciels dont les développements spécifiques seraient le sur-mesure. Ainsi
les progiciels de gestion intégrés sont des outils qui permettent la mise en place de
pratiques et des métiers standardisés. Ils correspondent à un sous-ensemble de système
d'information qui a plusieurs caractéristiques. Il gère plusieurs domaines de l'entreprise
par des modules intégrés assurant une collaboration des processus (voir figure n° 15).
Les données sont ainsi partagées par toute l'entreprise et les données de base servent de
référence pour toute l'organisation86.
Figure n°2.1 : l'étendue des applications ERP87
Les ERP ne sont pas considérés en eux-mêmes source de productivité. Les ERP qui gèrent
de manière globale les données transactionnelles, pallient l'insuffisance en matière de
cohérence des solutions informatiques monofonctionnelles.
Selon Lequeux88, le cahier des charges d'un ERP est au moins triple: référentiel unique des
données, adaptation rapide aux règles de fonctionnement (professionnelles, légales,
internes à l'entreprise…) et prise en compte de plusieurs domaines de l'entreprise.
Les ERP cherchent à lutter contre les maladies « organiques et circulatoires de

l'information ». Conçus pour permettre une gestion transactionnelle (performante) des
données, ils n'intègrent pas de modules d'optimisation mais apportent plus de rigueur en
matière de processus (logique de l'explicite plus forte). Par ailleurs, différents ERP
peuvent être connectés par EDI, Internet…89
Les ERP se situent dans le prolongement des logiciels de GPAO et n'apportent qu'un
perfectionnement en matière de cohérence de données ou de performance de calcul. Par
contre, de par leur logique d'intégration, ils développent une culture de la collaboration
indispensable à la mise en oeuvre de l'activité transversale qu'est le supply chain
management90.
Optimisation globale de la chaîne par Les APS {Advanced Planning System)
86
Lacroux F., Augier M. et Lecœur A « Système d'information organisationnels» 2005. p 153.
87
Supply chain » Economica 2007. p702.
88
Spalanzani A., « Présent et futur des systèmes d’information» : Évolution et perspectives de l'organisation
et de la gestion industrielle : l'impact des systèmes d'information. p 35.
89
Spalanzani A., « Présent et futur des systèmes d’information»; p 36.
90
Ibid p 36..
Dans le milieu des années 1990, apparaissait sur le marché une nouvelle génération de
progiciels de Supply Chain Management : les APS ou Advanced Planning System. Ils ont
pour objet l'optimisation de l'ensemble de la chaîne logistique, depuis la prévision de la
demande jusqu'à la distribution, la planification de la production et des
approvisionnements. Ils constituent la couche supérieure des progiciels de type ERP dont
ils utilisent les informations provenant de leurs bases de données91.
Ils peuvent être connectés à un plan directeur de distribution (DRP) ou à une gestion de la
relation client (CRM)92.
Véritables outils d'aide à la décision, dotés d'algorithmes d'optimisation, ils simulent le

fonctionnement de l'ensemble du système logistique, vérifient la disponibilité des produits
et les capacités de production nécessaires pour faire face à différents niveaux de la
demande. Contrairement aux ERP qui font une planification séquentielle, fragmentée et
sans contrainte, les APS apportent des innovations majeures en intégrant une planification
simultanée, globale et sous contrainte (fig. 16)93.
PDP : programme de production

Figure n°2.2 : planification séquentielle vs parallèle94
Par ailleurs, et contrairement aux ERP qui sont des outils transactionnels, les APS sont des
véritables outils analytiques faisant appel à des techniques sophistiquées de
programmation mathématique tels que la programmation linéaire, la programmation
dynamique, la théorie des graphes, les algorithmes d'ordonnancement ... On peut les
situer au niveau du mangement stratégique et tactique de la logistique (planification à
long et moyen terme)
Les APS se composent généralement de six modules principaux qui couvrent la chaîne de
planification de l'entreprise95 :
91
Supply chain ». Economica 2007 p702.
92
Spalanzani A., « Présent et futur des systèmes d’information» : Évolution et perspectives de l'organisation
et de la gestion industrielle : l'impact des systèmes d'information. p 37.
93
Supply chain ». p 395.
94
Supply chain » Economica 2007. p 395.
95
Ibid p 396.
Figure n°2.3 : les principaux modules de planification APS96
1. Conception du réseau global : un module de modélisation de la chaîne logistique globale

permettant une conception ou reconfiguration du réseau (fournisseurs, usines, centres de
distribution, etc.) en fonction de la stratégie d'entreprise.
2. Planification de la demande : un module de prévision intégrant des méthodes adaptées à
l'horizon de planification. Les données historiques font l'objet d'une analyse très fine.
3. Planification de la production : ce module optimise le plan industriel et commercial, le
plan directeur et ajuste les ordres de fabrication et d'achat issus de la MRP.
4. Ordonnancement et gestion des priorités : des algorithmes sophistiqués d'ordonnancement
sont proposés pour optimiser le fonctionnement des ateliers et des centres de fabrication,
assemblage et montage.
5. Planification de la distribution : un module d'analyse des différentes sources
d'approvisionnement afin d'optimiser les flux physiques et le niveau de service au client.
6. Planification du transport : un module pour optimiser les livraisons, les tournées et la
flotte de transport.
Grâce aux APS, l'entreprise peut ainsi prendre en compte, en temps réel, tout changement
dans l'environnement industriel (panne de machines, replanification, retards, modification
de commandes, etc.) et optimiser ses processus. Ils permettent ainsi une meilleure
flexibilité de la chaine logistique et une réponse rapide et personnalisée à la demande des
clients.
Selon Bowersox et al.97, les facteurs les plus déterminants dans le développement et
l'implantation d'un système APS, Ce sont :
 un horizon de planification court termiste.
 une visibilité complète des flux dans la chaîne logistique ;
 une prise en compte de l'ensemble des ressources disponibles dans la chaîne
logistique.
 une planification qui repose sur une optimisation globale de l'ensemble des
ressources de la chaîne logistique98.
Si les systèmes d'information intégrés tels que les ERP et les APS permettent une
intégration des flux informationnels à l'intérieur de l'entreprise, d'autres systèmes
96
Stadtler, H. and C. Kilger (Eds.), "Supply Chain Management and Advanced Planning – Concepts, Models,
Software and Case Studies", Berlin (Springer) 2000, p 109.
97
Logistical excellence: it's not business as usual / Donald J. Bowersox ... [et al.] Book Digital Press, 1992.
98
développement. N° 20 Mai 2005. p 31-32.
informatiques sont mises en place pour assurer cette fois ci une coordination externe de la
Supply chain, c'est-à-dire entre l'entreprise et ces différents partenaires : sous-traitants,
fournisseurs, clients et prestataires logistiques99.
4 2 : Du partage de l'information à la chaîne logistique collaborative
Le partage d'information est une nouvelle question dans le domaine de la gestion de la

chaîne logistique qui a émergé suite à l'arrivée de nouvelles technologies de l'information
et de la communication. Une partie importante de la recherche en gestion de la chaîne
logistique est consacrée à étudier l'effet du partage d'information sur la performance de la
chaîne logistique100.
Pour garantir la fluidité de l'information et faciliter le partage de celle – ci les entreprises
mettent en place toute une panoplie de systèmes d'information, ceux-ci visent également à
rendre la chaîne logistique plus collaborative.
2.1. Le partage des flux informationnels dans la chaîne logistique:
Le partage d'information dans une chaîne logistique peut essentiellement améliorer la

performance globale de la chaîne. En se basant sur des données appropriées et précises, les
membres de la chaîne peuvent prendre des bonnes décisions qui affectent directement la
performance des membres de la chaîne et finalement, au bout de la chaîne, la vente aux
clients finaux101.
Par exemple, le détaillant est capable de placer une commande au bon moment avec la
quantité optimale afin de satisfaire la demande inattendue en observant les informations
sur le niveau de stock, sur les coûts de transport et sur les délais de livraison.
L'accès aux informations102 précises et correctes et en utilisant les systèmes d'aide à la

décision facilite le contrôle des variations inattendues et indépendantes. De cette manière,
les membres de la chaîne sont capables d'accéder aux informations partagées et cette
accessibilité peut alors être utilisée pour' améliorer la conduite des opérations et au final
améliorer la performance globale de la chaîne logistique103.
Le partage de l'information est par ailleurs un élément indissociable de la collaboration à

l'intérieur de la chaîne logistique104.
Le partage de l'information permet en particulier de contrer les conséquences néfastes de

l'effet bullwhip105. Celui-ci a pour conséquence d'accroître la volatilité de la demande
lorsqu'on remonte de l'aval à l'amont dans une chaîne logistique.
99
Principalement les sociétés de transport et de transit.
100
Ali Mehrabikoushki.. "Partage d'information dans la chaîne logistique : Evaluation des impacts sur la
performance d'une chaîne logistique des modes de collaboration mis en œuvre entre les partenaires et des
informations échangées" Thèse de doctorat 2008 à l'Institut National des Sciences Appliquées de Lyon. p 31
101
Ibid p 34.
102
Ces informations portent principalement sur les stocks, les commandes, le transport, les c apacités de
production.
103
Ali Mehrabikoushki.. "Partage d'information dans la chaîne logistique : Evaluation des impacts sur la
performance d'une chaîne logistique des modes de collaboration mis en œuvre entre les partenaires et des
informations échangées" Thèse de doctorat 2008. p 34.
104
développement. N° 20 Mai 2005. p 28.
105
Traduit en francais en "coup de fouet", ce phénomène était étudié pour la première fois par Baganha et
Cohen en 1995, il est lié principalement au manque de partage de l'information entre les membres de la
chaîne logistique.
Simchi-Levi et al.106 énoncent six avantages reliés au partage de l'information :
 réduit la variabilité dans la chaîne logistique ;
 aide les fournisseurs à faire de meilleures prévisions ;
 permet de coordonner les stratégies de fabrication et de distribution ;
 aide les détaillants à donner un meilleur service aux consommateurs ;
 aide les détaillants à s'ajuster à des problèmes d'offre ;
 permet des réductions des temps de cycle.
2.2. La collaboration dans la chaîne logistique :
La collaboration dans la supply chain a lieu quand au moins deux partenaires acceptent
de partager et d'échanger des informations émanant de leur planification, pilotage,
exécution et indicateurs de performance.
SCSC :
Figure n°2.4 : La collaboration dans la chaîne logistique
Ces relations collaboratives déterminent comment les informations sont partagées entre
les partenaires et conduisent le changement dans les différents processus de la supply
chain. Donc, la collaboration est perçue comme une opportunité pour optimiser la supply
chain et les relations entre ses partenaires.
Cependant, cette collaboration n'est pas acquise d'avance et pose encore problème du fait
qu'il y a actuellement un spectre assez large d'initiatives de collaboration, de protocoles de
communication pas assez standardisés et de niveaux différents de maturité supply chain
et autres processus des partenaires.
Il est clair que les relations collaboratives exigent de la part des fournisseurs et des clients
une adaptabilité à différentes structures et aux modes de gestion ainsi qu'aux différents
outils et protocoles de communication. Les systèmes d'information collaboratifs mis en
place doivent être flexibles afin de gérer les interfaces entre des modèles souvent
hétérogènes.
Historiquement, le facteur coût lié à la technologie de communication a été une barrière à
106
Simchi-Levi, D., P. Kaminsky et E. Simchi-Levi "Designing and Managing the Supply Chain :Concepts,
Stratégies and Cases Studies",(2003), 2e édition, McGraw-Hill/Irwin, p."
la mise en œuvre des initiatives de collaboration. Cependant, les outils informatiques se
sont imposés comme un moyen relativement peu coûteux pour l'échange de l'information.
De ce fait, ces technologies jouent actuellement un rôle de catalyseur de changement dans
le développement de nouveaux standards pour supporter les différents modèles
collaboratifs.
Des programmes pilotes ont déjà démontré que des solutions collaboratives de ce type
permettent un avantage concurrentiel significatif aussi bien dans la réduction des stocks et
des ruptures que dans l'amélioration du service client et dans l'efficience des processus de
la supply chain
Quels sont donc les différents systèmes d'information que les entreprises peuvent mettre
en pace pour partager les informations avec ses collaborateurs.
4. 3. Les enjeux du système EDI (Echange de Données Informatisé)
Au-delà de la nécessaire coordination des différents acteurs et services impliqués dans

l’amélioration de la gestion de la chaîne logistique au sein même de l’entreprise, les
entreprises doivent aussi intégrer dans leur dispositif de gestion de la chaîne logistique
leurs partenaires commerciaux.
De ce point de vue, l’échange des données informatisés (EDI107 ou web-EDI) permet à

minima de coordonner les actions entre les différents acteurs de la chaîne logistique
étendue, et même de mettre en oeuvre une gestion partagée des approvisionnements
(GPA)108.
L'EDI est le nom donné aux opérations d'échange d'informations entre applications
informatiques de partenaires ou d'organisations distinctes au travers d'un réseau de
télécommunication. Ces données sont structurées et formatées suivant un standard
commun aux deux partenaires. Les standards peuvent être sectoriels (secteur automobile,
grande distribution, le transport aérien...) ou internationaux109.
EDI et échanges interentreprises
L'implication de multiples acteurs dans la gestion de flux physiques de plus en plus

tendus (pilotage par l'aval) a entraîné une augmentation très importante du nombre
d'informations échangées.
Il a donc fallu mettre en place un système permettant la transmission des données inter-
entreprises, qui soit :
• Suffisamment ouvert pour permettre à de nombreux acteurs d'y participer malgré des
structures informatiques internes parfois très différentes,
• Suffisamment formalisé pour que les informations externes transmises puissent être
intégrées rapidement et de manière fiable dans les processus internes110.
Les secteurs de la production, du transport et du commerce furent parmi les premiers à
utiliser EDI et demeurent à ce jour les plus grands utilisateurs.
107
Les standards EDI (en anglais Electronic Data Interchange) ont été définis vers le milieu des années 80.
108
Pascal ROOS "Les systèmes d’informations, leviers de la performance logistique de l’entreprise
http://www.creg.ac versailles.fr/IMG/pdf/Systemes_informations_leviers_performance_logistique.pdf
109
Vallin P. « La logistique : modèles et méthodes du pilotage des flux ». p 194
110
Rapport de pôle interministériel de prospective et d’anticipation des mutations économiques -France
«L’impact des technologies de l’information sur la logistique». Novembre 2009.p 19

L'EDI permet de baisser les coûts logistiques:
L'EDI permet une baisse des coûts de traitement administratif, de circulation de

l'information et par conséquent un avançage concurrentiel à l'entreprise.
a) Dans le domaine administratif, les enjeux économiques portent sur la réduction des
coûts, reposent sur la connexion directe avec les applications de traitement. On élimine
donc les opérations stériles de relectures, de saisies redondantes, de tris et de recherches
manuelles, d'expéditions postales, de comparaisons de documents, de corrections...
Certains exemples font mention d'une division par 10 du coût d'exploitation d'une
commande. Les enjeux de qualité de service reposent sur la diminution des erreurs dues
aux reprises d'informations manuelles, la rapidité des transferts, le contrôle systématique
de la réception des documents. L'automatisation implique l'amélioration, voire la refonte,
des procédures internes, la rationalisation des flux, l'augmentation de la valeur ajoutée des
tâches administratives manuelles.
b) Sur le plan logistique, la fluidité de l'information et sa fréquence de traitement sont

un élément, avec les postes mobiles de communication, du traçage du cheminement des
produits. L'EDI permet également d'informer le client sur les caractéristiques des livrai-
sons.
Il joue un rôle central au sein du pilotage des flux tendus et synchrones (dans
l'approvisionnement des chaînes des constructeurs automobiles par exemple). D'autre
part, la réduction des erreurs administratives permet de réduire les retours ou reliquats.
La normalisation de la communication permet de communiquer avec de nouveaux sites
en dehors des frontières et, pour les échanges qui incombent à l'EDI, la contrainte
linguistique disparaît.
c) Sur le plan concurrentiel, le fournisseur qui assure une plus grande rapidité de
communication possède un avantage (réactivité donc réduction des stocks, dépannages
rapides, catalogues des produits et services mis à jour en permanence). Indirectement, les
efforts de mise en œuvre de l'EDI entre deux entreprises pérennisent leur relation et
intensifient le partenariat. À qualité de produit et de prestation équivalentes, les
distributeurs et les producteurs préféreront le fournisseur qui pratique l'EDI.

Management de La Logistique. Cours Détaillé

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