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Thme : externalisation Logistique et

PLAN DE TRAVAIL

Partie 1 : La Logistique
I- Prsentation de la logistique
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Dfinition de la logistique : La logistique aujourdhui : : Axes de transformation de la logistique

II- Emergence de la nouvelle logistique :


AB-

Raisons dmergence : Apparition dune nouvelle discipline :

III- Facteurs clefs lis la mutation des fonctions logistiques :


AB-

Pression des facteurs environnementaux : Dstabilisation amont et aval de la logistique :

Partie 2 : Outsourcing et partenariat logistique


I : outsourcing
A- Historique B- Dfinitions

II- outsourcing de la logistique


A- Raisons et freins lexternalisation de la logistique

B- Mthodologie dune dmarche dexternalisation logistique : C- Les conditions de succs :

III- Le partenariat dans la chane logistique :


A- Partenariat logistique :
1- Raisons dtre : 2- Partenariat logistique :

IV- le cycle de vie dun partenariat :


i. La vision: ii. La recherche dun partenaire : iii. La ngociation et lentente : iv. La gestion de la relation :

Introduction
ans un environnement conomique o la manire de produire les biens, la manire

aient t pargnes par le changement. Pourtant le transport des biens tait, rcemment, structur de faon trs simple. Aujourdhui, ce nest plus possible. Aprs les fonctions productives, distributives et financires, cest maintenant au transport de changer et de devenir une fonction part entire en devenant une fonction logistique. Il existe cependant une contradiction forte entre lexigence de qualit croissante et la volont dutiliser la logistique comme un moyen de rduire les cots. Cette contradiction nest en fait quapparente. La logistique nest pas un nouveau concept mais une faon diffrente de travailler en utilisant de nouveaux outils. Dun autre ct, La comptitivit pousse les entreprises faire un choix des activits quelles comptent raliser en direct et celles supposes priphriques, donc standard, confier lextrieur (en loccurrence la fonction logistique) , mais lexternalisation de toute activit exige une tude conomique pralable . La sous-traitance se prsente sous diffrents aspects. elle peut sexercer au niveau national ou international, sous forme de relations inter-entreprises ou prendre la forme dun partenariat. Le transfert des activits non stratgiques des prestataires extrieurs permet la recomposition de la chane de valeur des entreprises autour de leurs ressources et aptitudes directement lies au cur du mtier. les activits qui ne reposent pas sur le savoir faire spcifique de lentreprise, devraient thoriquement tre extrnalises. Dans ce contexte, nous traiterons dans une premire partie la fonction Logistique et ses diffrents aspects. Et dans une seconde partie, nous traiterons le concept de sous-traitance et principalement le processus de loutsourcing de la fonction logistique et les conditions de russite de cette dmarche .

dont les agents sorganisent, la manire dont la concurrence se dploie

sont

constamment remis en cause, il nexiste pas beaucoup de fonctions de la firme qui

Partie 1 : La Logistique
I : Prsentation de la logistique
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Dfinition de la logistique :

La dfinition donne la logistique sest volue dans le temps. Nous prsentons quelques dfinitions selon un ordre chronologique : Dfinition 1 : la premire dfinition, qui date de 1948, a t faite par le comit des dfinitions de lAmerican Marketing Association : la logistique concerne le mouvement et la manutention de marchandises du point de production au produit de consommation ou dutilisation . Comme on peut le constater dans cette dfinition, la logistique ne concerne que les activits physiques dans la phase de distribution. Dfinition 2 : En 1968, Magee a dfini la logistique comme suit : technique de contrle et de gestion des flux des matires et de produits depuis leur source dapprovisionnement jusqu leur point de consommation . Cette dfinition, par rapport la prcdente, englobe clairement les flux dapprovisionnement et laspect gestion dans la logistique. Dfinition 3 : En 1972, le NCPDM a propos une autre dfinition pour le concept de logistique : terme dcrivant lintgration de deux (ou plus) activits dans le but de planifier, mettre en uvre et contrler un flux efficient de matires premires, produits semi-finis et produits finis, de leur point dorigine au point de consommation. Ces activits peuvent inclure, sans que la liste ne soit limitative, le type de services offerts aux clients, la prvision de la demande, les communications lies la distribution, le contrle des stocks, la manutention des matriaux, le traitement des commandes, le service aprs vente et des pices dtaches, le choix des emplacements dusines et dentrepts, les achats, lemballage, le traitement des marchandises retournes, la ngociation ou la rutilisation des lments effectifs des marchandises ainsi que lentreposage et le stockage . Dans cette dfinition, nous constatons la prise en compte de laspect de management (planification et contrle). En plus, elle englobe la phase dapprovisionnement et de recyclage dans la logistique. Dfinition 4 : Lassociation Franaise des Logisticiens dentreprise (ASLOG) a dfini la logistique comme tant lensemble des activits ayant pour but la mise en place, au moindre cot, dune quantit de produit, lendroit et au moment o une demande existe. La logistique concerne

donc toutes les oprations dterminant le mouvement des produits telles que : localisation des usines et entrepts, approvisionnement, gestion physique des encours de fabrication, emballage, stockage et gestion des stocks, manutention et prparation des commandes, transports et tournes de livraison. Cette dfinition ressemble celle donne par le NCPDM, mais elle ne couvre pas le service aprs vente et le recyclage du produit. Dfinition 5 : The Logistics Institute dfinit la logistique comme suit : La logistique est une collaboration de fonctions relatives aux flux de marchandises, dinformations et de paiement entre fournisseurs et clients depuis lacquisition des matires premires jusquau recyclage ou la mise au rebut des produits finis . Par cette dfinition, TLI insiste clairement sur les flux des informations et les flux financiers. Ces dfinitions sont compares du point de vue du cycle de vie du produit dune part et des activits de lentreprise dautre part1. Nous distinguons les activits de base et les activits de soutien de lentreprise. Les activits de base sont les activits qui traitent directement les produits (ex : la fabrication, le transport), tandis que les activits de soutien sont ncessaires pour soutenir les activits de base de lentreprise (ex : la planification, le contrle). Le concept et le domaine dapplication de la logistique changent au fur et mesure du dveloppement industriel. Dans les annes 40, la logistique ne concernait que les fonctions physiques du flux de distribution. Mais aujourdhui la logistique prend en compte la plupart du cycle de vie du produit. Elle recouvre les phases dapprovisionnement, production, distribution, exploitation et recyclage. Laspect du management devient un aspect important ; pour lInstitute of Logistics, elle nest mme que le management stratgique dune chane logistique. 5

La logistique aujourdhui :

Le concept et le domaine dapplication de la logistique changent au fur et mesure du dveloppement industriel. Dans les annes 40, la logistique ne concernait que les fonctions physiques du flux de distribution. Mais aujourdhui, on peut noter plusieurs changements importants : Une coopration logistique forte entre les entreprises dune mme chane logistique est une

ncessit daujourdhui, car la concurrence nest plus entre les entreprises, mais elle est entre les chanes logistiques.

Nous nous rfrons, ici, la notion de la chane de valeurs dveloppe par M. Porter.

En effet, si une partie dune chane nassure pas correctement sa fonction, le produit final ne peut pas tre disponible lheure, la qualit et au cot souhaits. La logistique prend en compte la plupart du cycle de vie du produit. Elle recouvre les phases

dapprovisionnement, production, distribution, exploitation et recyclage. Lchange dinformations entre les diffrents services de lentreprise et les diffrents

acteurs membres dune chane logistique est un paramtre important en priode de logistique coopre . En effet, si elle ne possde pas un rseau efficace dchange dinformations avec ses fournisseurs et sa clientle, lentreprise ne peut pas ragir pour rpondre aux exigences du march (la raison dtre de lEDI). Les effets de lincertitude, qui est un paramtre du march daujourdhui, diminuent sil existe une relation informatise efficace entre acteurs de la chane logistique. Laspect management devient un aspect important. Pour lInstitute of Logistics, elle nest

mme que le management stratgique dune chane logistique.

: Axes de transformation de la logistique

La logistique dentreprise est devenue une proccupation majeure et un facteur davantages concurrentiels. Longtemps limite aux seuls aspects de la distribution, elle refaonne aujourdhui lensemble des secteurs industriels, dune part au niveau interne par une recomposition de toutes les fonctions lies au produit et dautre part au niveau externe par une rpartition nouvelle des responsabilits de chaque acteur qui intervient depuis la conception du produit jusqu la livraison de celui-ci, couple un service toujours plus exigeant.

II- Emergence de la nouvelle logistique :


C-

Raisons dmergence :
La recherche de productivit maximum et lmergence de limportance de la gestion industrielle

ont rellement commenc dans les annes 80. Des progrs spectaculaires ont t raliss dans les entreprises notamment par la mise en uvre de nombreuses mthodes informatiques ou organisationnelles. Mais peu peu, on a ralis que dautres gains de productivit importants pouvaient tre raliss en dehors de latelier. Sappuyant sur la notion de processus industriels, les acteurs amont et aval ont t alors naturellement inclus : fournisseurs et circuits dapprovisionnement dun ct, et clients

quils soient industriels, distributeurs ou consommateurs finaux ou circuits de distribution de lautre. La recherche defficacit sest alors traduite non seulement par une approche transversale au sein des fonctions dune entreprise mais galement par un concept dentreprise tendue, intgrant les logiques de flux dentreprises fournisseurs et dentreprises clientes. Ce mouvement a t rendu dautant plus ncessaire que de nouvelles proccupations ont vu le jour : mergence de nouveaux mtiers dans la distribution, dabord dans la distribution des produits alimentaires, puis dans la distribution spcialise et maintenant dans la distribution business to business, dveloppement intensif doutils dinformations et de tlcommunications, dlocalisations de production, marchs nouveaux et fortes conomies dchelle potentielle D-

Apparition dune nouvelle discipline :


Une nouvelle discipline est alors apparue, adoptant un vocable ancien traditionnellement dvolu

la seule distribution aval. Cest la logistique et ses qualificatifs actuels, intgre et globale, pour mettre en vidence laspect transversal des entits et des acteurs quelle mobilise. Faits significatifs, les mtiers de la logistique se sont professionnaliss. Les chefs de projets logistiques ne sont plus les seuls profils recherchs. Ils rvlaient la fois les besoins du domaine et les difficults existant encore sur la dfinition des organisations et des mtiers qui sy apportent. Depuis peu dannes, dans la plupart des grandes entreprises, le directeur de la logistique a fait son apparition un niveau hirarchique de premier rang. Les chefs de flux commence venir complter le dispositif. Et, dans le milieu acadmique, la ncessit de formation la logistique est devenue incontournable. La logistique est devenue un thme central dans la rorganisation lchelon mondial des entreprises. Elle focalise lattention de multiples acteurs internes ou externes lentreprise qui voient en elle un chantier possible partir duquel se recomposent les relations au sein dun secteur dactivits entre producteurs et distributeurs, entre fonctions marketing, recherche et dveloppement, gographiques. Grce la combinaison des outils quelle a sa disposition (stocks, entrepts, transport, progiciels et tlcommunications de plus en plus performants), la logistique met en uvre des mthodes de reconception en temps rel des rseaux de circulation des composants, matires semiouvres, produits finis Cet effort de reconception est dautant plus ncessaire que les flux structurant la logistique sont dstabiliss tant par des facteurs environnementaux que par des volutions de stratgies industrielles et de distribution. IIIachats et distribution et enfin entre les diffrents niveaux de responsabilits

Facteurs clefs lis la mutation des fonctions logistiques :


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C-

Pression des facteurs environnementaux :


Les changements continus des comportements des marchs, de la concurrence, du cadre

rglementaire et de la technologie crent un ensemble de contraintes htrognes et exognes qui impactent directement la logistique. On peut rsumer sur le schma ci-aprs limpact de ces facteurs qui vont expliquer en grande partie les importantes mutations des fonctions logistiques.

Le march contraint la logistique, par la frquence dapparition et de disparition des produits, par lvolution mme des besoins des clients en matire de service logistique, par leurs positionnements gographiques volutifs et par les transformations des canaux de distribution qui les assurent. Plus prcisment, les volutions les plus marques concernent les exigences de plus en plus fortes imposes par le client : si la taille des commandes diminue, leur frquence augmente de faon limiter les stocks tous les niveaux ; phnomne aggravant, elles de plus en plus personnalises, ce qui augmente les rfrences concernes. Le dveloppement du commerce lectronique commence ainsi modifier significativement les formes dachat, la taille des commandes et les attentes en matire de service. Autres contraintes du march, le niveau accru de la qualit et des services aprs-vente qui mobilise de nouveaux acteurs locaux pour assurer des tches de contrle, voire de finition en fin de chane et dinterventions autrefois assures par le producteur. A titre dexemple, la nouvelle voiture SMART voit sa finition acheve non plus en usine, mais dans le rseau commercial, le client pouvant personnaliser son vhicule au moment de lachat : la distribution finale se voit ainsi attribuer de nouvelles tches industrielles. Ces contraintes du march, lies au service de proximit, crent de nouveaux mtiers locaux, des regroupements de prestataires spcialiss et de nouveaux partenariats. La situation concurrentielle modifie en permanence les positions relatives des offres logistiques des diffrents comptiteurs. Sur les marchs de grande maturit, le service est devenu un facteur de diffrenciation de premier ordre. Certains produits se transforment, et dun produit physique, lentreprise est amene proposer un service. La logistique, comme producteur de services, est ds lors amene jouer un rle diffrenciateur dans loffre globale de lentreprise. Le cadre rglementaire incite ou contraint des comportements en matire de flux. On pense naturellement toutes les directives et lois en matire de pollution et denvironnement.

Si historiquement, les infrastructures ont t organises pour traiter prioritairement les flux de mise disposition des produits aux clients, aujourdhui, les contre-flux 2 deviennent suffisamment important pour quil soit ncessaire de porter sur eux une attention particulire. Rcupration de pices usages et rparer dans les activits daprs-vente (pices de rechange) ou de rnovation, recyclages, repositionnement demballages sont autant de raisons qui intensifient les contre-flux. Enfin, la technologie offre en matire de logistique, comme dans dautres domaines, des ressources nouvelles avec une frquence trs rapide. La logistique bnficie aujourdhui naturellement de toutes les avances lies aux dveloppements informatiques et surtout, puisquil sagit de traiter une chane dinterfaces, des progrs des technologies et des systmes de traitement de linformation. Les plus rcents dveloppements technologiques concernent les rseaux dinformations externes et internes regroups sous le vocable EDI (Echange de Donnes Informatiques). On peut facilement imaginer les potentialits en termes de rapidit dchanges et de stockage quoffrent de tels systmes : toute consommation un maillon quelconque de la chane ou toute variation de stocks peuvent tre connues en temps rel dans tous les autres maillons et cela, grce de tels systmes, aujourdhui fiables et de moins en moins onreux. La frontire des contraintes se trouve ainsi aujourdhui modifie : linformation et sa

transmission rapide ne sont plus thoriquement des obstacles. Ce qui va limiter les performances de ces systmes, ce sont les exigences de fiabilit et la cohrence entre ces systmes dinformations quont t dvelopps et les logiques sectorielles, fonctionnelles ou gographiques. Leur juxtaposition limite ainsi la capacit interactive de la logistique. A cela sajoutent les restructurations et les rorganisations internes ncessaires chacune des entits gestionnaires de chaque maillon de la chane, entits dont les objectifs en termes de cots, dlais, ractivit et scurit peuvent naturellement tre antagonistes. D-

Dstabilisation amont et aval de la logistique :


Au-del des contraintes environnementales, la logistique est amene se recomposer sous le

double effet de la transformation des organisations industrielles et du changement des modes de distribution. Provoque par lvolution des stratgies industrielles et par la transformation des flux de distribution, la logistique se trouve ainsi dstabilise en permanence la fois dans ses flux amont et dans ses flux aval.
2 Alors que la logistique traite historiquement des flux allant de lentreprise vers le march, les contre-flux reprsentent lensemble
des flux allant du march vers lentreprise (rcupration des emballages, produits en fin de vie, retours commerciaux).

a-

Dstabilisation amont :

Spcialisation des units de production, dlocalisation des fabrications au niveau mondial, recours intensif la diffrenciation retarde3 sont des axes clefs de stratgies industrielles actuelles. En consquence, les loignements gographiques croissants, les flux imports croiss entre plusieurs pays ou les flux de recomposition des gammes de produits partir dusines spcialises, lutilisation dinfrastructures dentreposage comme entits de transformation des produits provoquent une remise en cause gnralise des rseaux logistiques et industriels. Ainsi, le recours la dlocalisation est motiv par des diffrentiels de cot, de main duvre ou des raisons fiscales, il ne permet pas de rpondre aux besoins de lensemble de la chane logistique et en particulier aux besoins de production. En effet, les lieux de dlocalisation des productions ne sont gnralement pas les lieux de consommation. Il est donc ncessaire de mettre en place un systme logistique de repositionnement des produits des zones de production sur les zones de consommation. A un sous-cot de production vient simputer un surcot de transfert des produits. Deux raisons viennent se conjuguer alors pour porter un intrt intense aux phnomnes logistiques : la faisabilit des stratgies de dlocalisation est dpendante des stratgies logistiques qui de plus susceptibles de gnrer un surcot par rapport la situation dorigine. De mme, la diffrenciation retarde conduit repenser les fonctionnalits des lieux dentreposage qui intgrent des activits de production. Lemballage des produits, la ralisation des promotionnels voire lassemblage mme de certaines parties des produits ncessitent une appropriation de mthodes industrielles de la part des entrepts. Enfin, la spcialisation des units de production est motive par la recherche dconomie dchelle et deffet dexprience. Des usines peuvent tre ainsi spcialises sur des types de produits, voire sur des familles de produits au niveau mondial. Cependant, il est ncessaire de pouvoir recomposer les gammes proposer aux clients. Un systme logistique de reconstitution des gammes en provenance de lensemble des usines spcialises est alors dployer pour faire converger les produits de ces usines vers des centres distributeurs. bDstabilisation aval :

Lvolution des stratgies des distributeurs a galement un impact dstabilisateur puissant sur les flux. La concentration, linternationalisation, la segmentation des rseaux demandent de la part des entreprises de distribution une flexibilit logistique renforce.

3 Concept industriel qui consiste chercher intgrer les lments de personnalisation aussi tardivement que possible dans la
chane de transformation et de mise disposition dun produit.

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De plus, la focalisation des points de ventes sur les seules oprations commerciales et la disparition progressive des fonctions logistiques attaches ces surfaces (stockage de rserve, gestion des approvisionnements) rclament de la part des logisticiens des politiques de rponse plus appropries. Cest ainsi que se dveloppent actuellement dans la grande distribution alimentaire les pratiques de GPA (Gestion Partage des Approvisionnements) qui permettent lindustriel de disposer des informations relatives aux sorties entrept du distributeur ou directement aux sorties magasins et de proposer les approvisionnements oprer. Mais plus encore, le dveloppement, par les distributeurs, dinfrastructures logistiques, place la logistique comme lun des facteurs cl pesant sur les ngociations achat. Si ces tendances sont apparues principalement dans la grande distribution, alimentaire ou spcialise, on assiste galement leur dveloppement dans le cadre de la distribution business to business qui, dans de nombreux secteurs, est en train dvoluer de son mtier historique de grossiste, largement tourn vers sa relation avec les producteurs fournisseurs, vers le mtier de distributeur, beaucoup plus concern par les besoins des clients aval.

Partie 2 : Outsourcing et partenariat logistique


I : outsourcing
A- Historique :
Loutsourcing a une longue histoire, son principe remonte lapparition des premires formes de travail organis. Ce sont les conflits mondiaux du XXme sicle qui permirent un envol spectaculaire de la soustraitance industrielle. Les besoins massifs darmes et dautres produits indispensables aux armes belligrants expliquent cet essor. Plus encore, le Fordisme constitue une tape dcisive de ce dveloppement. En effet, le clbre constructeur automobile dveloppa le concept de la division du travail ; et ses entreprises furent lorigine du principe de la sous-traitance. La fin du xxme sicle se place sous le signe de lexternalisation, lie, bien sr, la mondialisation. Ces deux phnomnes ont deux consquences. Dune part la mondialisation entrane une concurrence explicable par la comptitivit internationale forte sur le march domestique ; dautre part lexternalisation demande la diminution des cots de productions des biens par lintermdiaire de la prise des sous-traitants.

B- Dfinitions :

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Outsourcing est le terme anglophone utilis pour dsigner lexternalisation . Ces deux termes, anglophone et francophone, connaissent diffrentes dfinitions quexpliquent leurs sens tisss. Cela apparat clairement dans la littrature qui les aborde. Certains grands spcialistes de loutsourcing, telle la socit Merlane 4, en donnent cette dfinition : Externaliser, cest confier tout ou partie dune fonction de lentreprise un prestataire dans le cadre dune coopration long terme . Dautres plus proches de linformatique (rappelons que loutsourcing est une notion emprunte ce domaine), dfinissent loutsourcing comme le secondaire par rapport au mtier de base de lentreprise . Autres auteurs soulignent que sous-traitance traditionnelle et outsourcing sont spcifier : Sous-traitance traditionnelle : Tandis que la sous-traitance traditionnelle, lie une longue histoire, sest dveloppe en externalisant une tierce partie des activits qui nont jamais t exerces lintrieur mme de lorganisation, loutsourcing signifie la sous-traitance des activits qui sont exerces lintrieur de lorganisation. Nous remarquons donc que, ds labord, le terme doutsourcing est un terme ambigu. Pour nous, la question sera de savoir si nous pouvons lui donner comme synonyme le terme de sous-traitance. Mais l aussi, les avis sont partags : - Certains auteurs estiment que le terme de sous-traitance est induit dans celui doutsourcing. Avoir recours un sous-traitant est, pour eux, de loutsourcing. Ils saccordent simplement pour dire que loutsourcing est un mot plus en vogue, apparu dans un contexte de dveloppement de la sous-traitance. Par ailleurs, le recentrage des comptences sur les principaux mtiers de lorganisation provoque des formes de sous-traitance extrmement diversifies. Loutsourcing est donc, dans ce cas, lexpression utilise pour dsigner la sous-traitance dans son champ dapplication le plus large. Lautre tendance voit la sous-traitance comme le recours un prestataire externe qui lui La sous-traitance qualifie alors toutes les relations de clients industriels (ou de services) un fournisseur de biens et de services dans lesquelles ces derniers se trouvent, dune manire ou dune autre, en situation de dpendance par rapport aux donneurs dordre.
4 Voir le site www.merlane.com 12

fournira des services ou des biens directement lis son activit principale.

Outsourcing : Quant loutsourcing, il est vu comme tant li aux activits qui ne touchent pas directement la raison dtre de lactivit principale de lentreprise. Bref, la distinction entre ces deux points de vue se situe plutt au niveau de langage que du contenu. Il est vident que loutsourcing largit le champ daction de la sous-traitance industrielle en sous-traitant des activits qui ont toujours t exerces lintrieur de lorganisation. Dans ce sens, il est vrai que outsourcing nest pas parfaitement synonyme de sous-traitance traditionnelle . Cependant, loutsourcing est et reste de la sous-traitance. Nous utiliserons donc, dans ce travail, indiffremment les termes outsourcing, externalisation ou sous-traitance. I-

Outsourcing de la logistique :
Les chefs dentreprises disent que lexternalisation est lun des outils de management qui aura le

plus dimpact sur leur activit lhorizon 2010. Plus proche de nous, on entend dire que lexternalisation de la logistique est une voie incontournable pour un grand nombre dentreprises. Certains annoncent aujourdhui des taux doutsourcing de 50% contre 20% il y a 5 ans. Le taux de dveloppement est actuellement de 10 15% par an, et ce de manire rgulire sur les trois dernires annes5 . La logistique fait partie des fonctions que les entreprises ont de plus en plus tendance externaliser. A- Raisons et freins lexternalisation de la logistique aLes raisons dexternalisation de la logistique :

La croissance de lexternalisation de la logistique sest faite essentiellement de lextension des services rendus des clients existants. Ce qui pousse au dveloppement de lexternalisation, cest laccs de nouveaux marchs. Le dveloppement des rseaux informatiques participe aussi ce mouvement. Loffre des prestataires de plus en plus adapte la demande des entreprises est aussi un lment moteur. Enfin, cest la recherche pour augmenter lefficacit oprationnelle. On peut citer sur ce dernier point : - La flexibilit qui permet dabsorber des volutions des charges ; - Eviter le financement dinvestissements non diffrenciateurs pour lentreprise qui externalise ; - Faire bnficier les clients des systmes dinformations les plus performants ; - Transformer des charges fixes en variables, amliorer et mieux contrler ses cots ; - Enrichir de manire ponctuelle ou rcurrente la prestation logistique.
5 Propos tirs du site web de la chambre de commerce et dindustrie de Lyon- France (www.lyon.cci.fr) 13

b-

Les freins lexternalisation :

On retrouve les freins classiques toute dmarche dexternalisation et qui sont : - Crainte de perte de savoir-faire et de qualit ; - Peur de changer de culture et aspect social traiter ; - Dpendance vis--vis dun prestataire ; Mais il y a des blocages spcifiques la logistique qui sont : - Rle des livreurs auprs des clients comme source dinformations ; - Savoir-faire stratgique ou spcifique ; - Les systmes dinformations non communicants entre ceux du prestataire et de lentreprise. B- Mthodologie dune dmarche dexternalisation logistique : Les expriences des entreprises nous montrent deux types dapproche. Il arrive assez frquemment que des entreprises aient recours lexternalisation la suite dun vnement conjoncturel. Ce peut tre un accroissement dactivit, des pices stocker de plus grande dimension et donc un besoin de place qui incite une entreprise sengager dans ce processus. Dans ce premier cas, on parle dexternalisation ad hoc. Il y a lautre cas de figure o lexternalisation procde plus dune rflexion de lentreprise. Si les points de dpart du processus sont diffrents, la dmarche suivre doit intgrer les mmes tapes, et en particulier, on ne peut faire limpasse dune rflexion stratgique pour initier la dmarche. Dune manire gnrale, on retrouve les cinq tapes suivantes : aRflexion stratgique :

- Les comptences cls du cur de mtier. La logistique en fait-elle partie ? - Qualit de services attendue aujourdhui et demain par les clients ; cohrence du message commercial et de la dlivrance des produits ; - Lorganisation interne et sa performance par rapport au cot de fonctionnement ; - Le systme dinformation et son volution ; - La capacit conduire ce changement en interne. bElaboration dun cahier des charges :

- Dfinitions des flux physiques et dinformations, en volume comme en frquence ; - Dfinition du primtre externaliser, fonctions et moyens ; - Formulation des rsultats attendus. cAppel doffre et slection des prestataires :

- Identifier quatre cinq prestataires qui ont une offre susceptible de convenir ;

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d-

Mise au point du contrat avec un prestataire :

- Indicateurs de mesure des rsultats et dvolution ; - Dfinition des conditions de sortie. eSuivi de la prestation :

- Procdures de relations C- Les conditions de succs : Les oprations russies sont souvent le fait dune implication forte des deux parties, lentreprise cliente et le prestataire. Cest aussi le fait davoir dcid cette opration partir dune rflexion stratgique, et de navoir pas pris cette dcision pour se dbarrasser dun problme particulier. Parmi les lments qui sont des facteurs cls de succs, on relve : - Partage dune culture commune Prestataire et Client ; - Le choix du prestataire qui doit tre un spcialiste de lexternalisation et de la fonction quil prend en charge ; - Une bonne communication en interne en particulier sur la planification de linformation ; - Une interface fiable entre prestataire et client ; - La mise au point dindicateurs de mesure des rsultats et des procdures de suivi de la prestation ; - La capacit dassurer en interne la matrise douvrage.

III- Le partenariat dans la chane logistique :


Parmi les principaux dfis que doivent affronter les gestionnaires laube du 21 Sicle, les trois suivants retiennent lattention : Passer de lorganisation pyramidale lorganisation en rseaux : une consquence de la mondialisation des marchs et de la concurrence accrue au niveau international qui incitent les entreprises se concentrer de plus en plus sur les domaines de comptences o elles excellent et, par consquent, confier des tiers les autres activits quelles ne matrisent pas aussi bien. Cela entrane une augmentation de la sous-traitance et le dveloppement des relations daffaires avec des intervenants lextrieur de lorganisation. On assiste alors lapparition du concept dentreprise tendue ou flexible. La hirarchie pyramidale traditionnelle cde sa place une forme nouvelle dorganisation fonde sur des rseaux. Le deuxime dfi consiste adopter de nouvelles pratiques de gestion qui reposent sur la confiance et louverture.

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Dans lorganisation traditionnelle pyramidale, il suffisait de donner des ordres et des directives aux subalternes pour que le travail saccomplisse. Dans lorganisation en rseaux, il faut davantage expliquer le sens des dcisions, clarifier les objectifs et faire confiance aux jeunes spcialistes qui devront avoir une bonne comprhension des processus. Le troisime dfi vise passer de la gestion par les stocks la gestion par les flux. En adoptant des pratiques comme le juste--temps et le rapprovisionnement continu, les entreprises cherchent rpondre la demande avec des assortiments de stocks appropris livrs au bon moment au lieu de crer des amoncellements de stocks inutiles. Cette gestion en flux tendus repose sur une bonne comprhension des processus qui dpassent dsormais les frontires de lorganisation. cest en grant les flux de faon optimale que la logistique moderne permet la mise en place de stratgies axes sur la rduction des temps de cycle, llimination de gaspillage et la diminution des pnuries. Pour faire face de tels dfis, les gestionnaires ont besoin de redfinir les relations quils entretiennent avec certains de leurs fournisseurs de produits et de services en concluant de plus en plus des ententes de partenariat. Dans cette partie, nous allons tenter de cerner ce concept de partenariat en lappliquant la logistique.

A- Partenariat logistique :
1-

Raisons dtre :

Depuis plusieurs annes dj, la sous-traitance logistique (3PL) sest impose comme faon de faire pour un nombre croissant dentreprises, tant dans le secteur manufacturier que de celui du commerce et de la distribution. Rpondant aux enjeux et dfis de management cits ci-dessus, ces entreprises ont dcid de se concentrer sur leur mtier de base, ce qui les a amenes impartir (outsourcing) une partie ou lensemble des activits relies au transport et la logistique. Cest dans ce contexte quest apparue la notion de partenariat logistique, qui est une forme dimpartition logistique, mais qui se fait selon une approche diffrente car elle va au-del de la simple dcision de confier certaines activits une entreprise tierce qui est un spcialiste de la logistique. Les partenaires travaillent dans le cadre dune entreprise tendue (extended organization) qui acquire ses propres objectifs, rgles et valeurs. Lalliance suppose une relation continue par opposition la srie de transactions spares se faisant dans une relation de sous-traitance traditionnelle. On peut dfinir le partenariat comme une relation daffaires btie sur mesure, qui repose sur la confiance et dont lobjectif est de procurer un avantage concurrentiel rsultant dune meilleure performance daffaires que ce quauraient pu obtenir individuellement les partenaires.
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Partenariat logistique :

Dans le cas dun partenariat logistique, les partenaires peuvent tre un prestataire de services logistiques et un donneur dordre (par exemple manufacturire, commerciale, administration publique), des prestataires logistiques entre eux (par exemple un transporteur routier et un transporteur ferroviaire) et mme parfois des entreprises qui ne sont pas des spcialistes de la logistique mais qui dcident de travailler ensemble pour combler des besoins communs en mettant sur pied un service logistique partag (par exemple Wall Mart et Procter & Gamble) et mme une co-entreprise. Lintrt de ce type de partenariat vient du fait quil met en relation des entreprises ayant des expertises trs diffrentes et o lentreprise donneuse dordres ne considrait habituellement pas le transport et la logistique comme des lments stratgiques. Le partenariat logistique est donc une forme avance de sous-traitance. On distingue en effet plusieurs niveaux de sous-traitance. Par exemple, on parle de sous-traitance de capacit, associe au march, de sous-traitance de spcialit, associe la hirarchie et de sous-traitance dintelligence associe au rseau. On prsente ces diffrentes formes de sous-traitance dans un continuum jusqu la co-entreprise et lintgration verticale.Dans le cas de la sous-traitance de capacit, le donneur dordres se dcharge dune partie seulement de ses activits au profit dune autre entreprise de faon mieux grer les variations de la demande. Le receveur dordres ne fait que rpondre scrupuleusement aux spcifications donnes par le donneur dordres. On ne peut videmment pas parler de partenariat dans un tel cas. Avec la sous-traitance de spcialit, on a potentiellement un dbut de partenariat, car le donneur dordres devient dpendant du spcialiste et il a intrt partager de linformation pour profiter des comptences de son soustraitant. Le sous-traitant de spcialit participe donc jusqu un certain point aux spcifications du service command. Mais cest vraiment avec la sous-traitance dintelligence que le partenariat devient incontournable. Ce type de relations entre donneurs dordres et sous-traitants suppose une approche diffrente qui dbouche sur le dveloppement dune relation base sur lchange dinformations, la coopration et linnovation, tout ceci dans le but commun de dvelopper pour les clients le meilleur service possible. Le sous-traitant nest alors plus seulement un spcialiste qui fournit des services, il dveloppe avec son partenaire de nouvelles faons de faire afin doffrir systmatiquement le meilleur service possible selon les besoins exprims par le donneur dordres. Cette relation

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partenariale peut alors amener les entreprises crer une co-entreprise, ce qui nest cependant pas une volution souhaite et souhaitable dans la plupart des cas. Ces relations de partenariat sont par ailleurs au cur du dveloppement de ce nouveau type dorganisation quon dsigne sous le vocable dentreprise rseau. En rponse aux perturbations qui ont amen les donneurs dordres changer leurs relations avec leurs fournisseurs, certaines entreprises sont alles plus loin en tentant dinventer de nouvelles formes dorganisation plus flexibles, plus ractives, plus performantes. Les grandes entreprises pyramidales et monolithiques cdent alors le pas des structures plus fdratives , les petites structures sassociant dans diverses formes de partenariat, tant sur le plan vertical (le long de la chane de valeur), que sur un plan horizontal (conqute de marchs internationaux).

IV- le cycle de vie dun partenariat :


Les raisons qui poussent au partenariat permettent de mieux comprendre la vision qui anime les entreprises qui dcident dtablir des partenariats. A partir de cette vision, lentreprise value alors, plus ou moins formellement, les avantages et les cots dun partenariat logistique. Les facilitations sont des facteurs prsents chez chaque prtendant un partenariat qui, au-del de la motivation dvelopper un partenariat, sont susceptibles de favoriser le bon fonctionnement de cette relation. Nous prsentons les diffrentes tapes de la vie dun partenariat logistique :

A- La vision: Les entreprises qui dcident de changer leur faon traditionnelle de transiger avec leurs soustraitants doivent dabord prendre conscience de la ncessit du changement. Il faut que la direction de ces entreprise acquire la conviction que ce changement est souhaitable. Autrement dit, elles doivent avoir une vision qui leur permet de briser les vieilles faons de faire. Ce qui est la base de cette vision, cest tout de mme le fait que les deux parties attendent des rsultats positifs de cette relation. Ces forces qui les amnent acqurir cette vision et envisager un partenariat peuvent dabord parvenir de levironnement externe: consommateurs plus exigents et plus impatients, excellence logistique de certaines entreprises, disponibilit de technologies de linformation et des systmes experts, complexit et mondialisation des marchs.

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Il y a aussi des motivations internes qui peuvent les pousser rechercher un partenaire telles que la minimisation des cots, la maitrise de la vitesse et du temps (agilit), lamlioration de la qualit du couple produit/service, laugmentation de la satisfaction des clients et une mielleure utilisation de actifs. Une fois que lentreprise a dcid de sengager dans une relation de partenariat, elle valuera les avantages et dsavantages dune telle relation, que lon peut retrouver dans le tableau suivant: Les avantages
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Les inconvnients
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Rduction du nombre de fournisseurs ; Planification conjointe et partage de

Difficult de slectionner le partenaire ; Perte de contrle direct et de matrise ; Difficult dvaluer la performance ; Risque de dpendance logistique ; Rsistance organisationnelle linterne.

linformation ;
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Partage des risques ; Amlioration constante ; Acquisition dune expertise ; Diminution des besoins en ressources et

capitaux ;
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Flexibilit accrue.

B- La recherche dun partenaire : Le facteur facilitateur qui doit tre considr dans la recherche du bon partenaire est reli la complmentarit des besoins respectifs des deux partenaires. Une fois cet lment est prsent, des facteurs relis aux organisations en prsence sont souhaitables tels que :
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Comptabilit des deux organisations en terme de culture et daffaires ; Techniques et philosophie de gestion semblables ; Mutualit et prdisposition partager avec le partenaire ; Symtrie entre les partenaires (taille comparable par exemple).

C- La ngociation et lentente : Ltape de ngociation dune entente de partenariat est videmment importante. Normalement le contrat se signe dans un climat de confiance. On suppose souvent que la bonne foi se perptuera au moment de lexcution du contrat et de son extinction, sil y a lieu. Pourtant, il faut dj prvoir
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cette tape ce qui se passera si les choses ne vont pas aussi bien que prvu. Au moment de la ngociation, il est certainement primordial de bien sentendre sur la nature des attentes mutuelles. On doit tenter de prvoir toutes les ventualits, mais il faut aussi reconnatre que cela est impossible. D- La gestion de la relation : Il reste maintenant grer cette relation diffrente. Les partenaires doivent tablir un certain nombre dactivits qui leur permettent de grer et de contrler leur relation tout au long de son volution. Ce sont ces activits qui rendront oprationnel le partenariat et qui vont favoriser les retombes positives de la relation interentreprises. Mme si chaque cas est unique, on retrouve habituellement des activits qui touchent aux aspects suivants : planification, contrle oprationnel, communications, investissements, partage des risques et bnfices. Toute la question de la gestion du personnel et des quipes de travail doit tre bien planifie, en particulier en ce qui touche la mobilisation. La mise en place des mcanismes de communication appropris est aussi importante et lutilisation de linformation et de la communication est souvent considre comme lun des facteurs ayant permis cette nouvelle forme de relation entre les entreprises.

Rfrences :
Ouvrages :
Marketing industriel , Bertrand SAPORTA, 3me tirage, 1994, Edition EYROLLES Contrle de gestion et planification de lentreprise , M. GERVAIS, Tome II, 3me tirage, 1997, Edition ECONOMICA Segmentation of the third party logistics market , H. LUNDBERG & M. SCHNSTRN, Thesis n. 2001:25, Graduate School, School of Economics and Commercial Law, Gteborg University, ISSN 1403-851X, Printed by Elanders Novum AB

Articles:
Partenariat logistique , Jaques ROY & Yvon BIGRAS, Third International Meeting of Research In Logistcs (IMRL), Trois-Rivires, May 9, 10 and 11 2000 Demystifying supply chain management , Peter J. METZ, M.I.T Indutry Integrated Supply Chain Management. (www.mit.edu) Sur lvolution du concept de logistique , Med Reza AKBARI JOKAR, IMRL 2000

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La place de la logistique dans lorganisation : institutionnalisation ou dilution ? , Nathalie FABBE-COSTES & Pierre-Xavier MESCHI, Centre de Recherche en Transport et Logistique (CRET-LOGISTIQUE). (www.univ-aix.fr) Des alliances stratgiques aux alliances logistiques , Pascal PICARD, Institut dAdministration des Entreprises de la Runion. (www.univ-runion.fr) Supply chain, coordination inter-organisationnelle, convention de qualification et TIC , Fatma JAZIRI, CREPA, Universit Paris Dauphine, France La cration de valeur ajoute la rupture de charge , synthse n25, avril 2000, ISEMAR (www.isemar.asso.fr) fiche de bonnes pratiques de la logistique externalise , Chambre de commerce et dindustrie, Lyon, septembre 2000 (www.lyon.cci.fr) Etude dun nouveau concept : le SCEM , Rondeau MARTIN & Bordro STEPHANE, Groupe ESC Brest, Team On Line (www.teamonline.com) Dossiers transports , Bulletin Info, n9, juillet/aot 2002.

- Economie et entreprise mars 2004. Sites spcialiss :


www.aslog.fr www.european-logistic.com www.manufacturing.net www.mit.edu www.isemar.asso.fr www.leconomiste.com www.mcinet.gov.ma www.geodis.com www.dhl.com www.danzas.com www.albatroslogistic.ma

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MOUEDDEN HOUDA

AMIMRI YOUSSEF

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