Théories des Organisations

Approche Sociologique des Organisations

Cours :
Jihad JAMÏ. Professeur habilité

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Pour tenter d'expliquer la structure d'une organisation, nous avons invoqué
jusqu'à présent principalement des caractéristiques collectives et les interactions
qu'un ensemble désigné comme organisation avait avec son environnement. Il
faut se pencher maintenant davantage sur les processus sociaux qui " font
tourner" ces ensembles et leur donnent une dynamique. On a regardé le
système, il faut maintenant voir les Acteurs (individus et groupes d'individus
composant l'organisation/), pour reprendre le titre de l'ouvrage fondateur du
sociologue français M. Crozier « l'Acteur et le système », publié en 1977. Cette
nouvelle approche part de l'étude du système, du pouvoir et de l'incertitude

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A partir d'observation empirique des organisations, M. Crozier a dénoncé les
principes de l'organisation bureaucratique et montré à travers l'analyse des relations de
travail entre différents individus ou groupes, qu'il s'agit de relations de pouvoir qu'ils
cherchent à conquérir ou à défendre.
Selon M. Crozier, l'analyse des relations de pouvoirs ne peut se limiter aux rapports
hiérarchiques et réside dans la capacité des acteurs, quelques soit leur place dans
l'organisation, à repérer et à saisir des sources d'incertitude qui s'y trouve pour chercher à
exercer une influence sur les autres catégories professionnelles.

Une organisation peut s'interpréter comme un lieu d'action collective ; elle n'est jamais
entièrement contrôlée ni réglée ; il existe donc des zones d'incertitude et des possibilités
de poursuivre des buts individuels différents des buts de l'organisation.
Les zones d'incertitude permettent à certains groupes d'avoir du pouvoir et de poursuivre
des stratégies individuelles.

Pouvoir et stratégies sont les déterminants de toute organisation

E Crozier insiste donc particulièrement sur la dimension active des acteurs sociaux et sur
leur stratégies respectives dans la recherche du pouvoir dans l'organisation.

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A- Qu'est-ce qu'un acteur ?

Ce n'est pas celui qui tient un rôle, c'est celui qui agit dans la situation. Dans une
situation donnée, tous les individus n'agissent pas, car tout le monde n'est pas
forcement concerné par le problème ou bien n'a pas les moyens ( les ressources)
pour intervenir. Est acteur celui ou ceux qui, ensemble, ont des positions
communes face au problème et des intérêts à défendre.
C'est le problème posé qui définit les acteurs (qu'ils soient à ['intérieurs ou à
l'extérieur de l'organisation). Par exemple, un problème de distribution de
produits va mettre en jeu : les vendeurs, les gens des usines, les transporteurs,
les clients. La direction financière, l'ingénieur entretien ne seront ( peut être) pas
acteurs pour ce problème, mais ils le seront pour d'autres.

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Le concept de l'analyse stratégique des organisations

1- La stratégie des acteurs

Ce premier concept est central dans l'analyse. On appellera "stratégie" un
ensemble de comportements stables que les acteurs adoptent en vue de
préserver leurs intérêt. Suivant cette analyse, les hommes n'acceptent jamais
d'être considérés comme des moyens au service de fins que la direction fixe.
Chaque acteur a donc bien des objectifs propres et une stratégie pour les
atteindre. Cette liberté relative de l'acteur lui confère une certaine autonomie
qui va s'exercer à travers des jeux de pouvoir au sein de l'organisation.

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2- Le système d'action concret

Il désigne l'ensemble des relions qui se constituent et se nouent entre les

membres d'une organisation et qui servent à résoudre les problèmes concrets
quotidiens. Ces relations ne sont pas prévues par l'organisation formelle et les
définitions de fonction. Ces règles informelles sont néanmoins nécessaires au
fonctionnement du système d'action concret est bien un construit social qui
correspond au jeu structuré et mouvant des relations de pouvoirs qui
s'établissent dans les rapports sociaux.
Le deuxième concept de l'analyse stratégique est la notion de Zone d'incertitude.
Toute organisation est soumise à des masse d'incertitudes plus ou moins élevées
: technique, commerciales, financiers, humaines, etc. L'acteur ( l'individu) qui
maîtrise le mieux par ses compétences, son réseau de communication et de
relations et son niveau d'expertise peut donc prévoir ces incertitudes et détient
ainsi grande ressources du pouvoir. L'incertitude constitue une zone qui donne de
l'autonomie à l'acteur (l'individu) , une certaine influence
dans le système organisationnel et, in fine, du pouvoir.

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3- Le pouvoir
Il s'agit du troisième concept clé de l'analyse stratégique. Il désigne la capacité d'un acteur
(individu) de se rendre capable de faire agir un autre acteur (individu) suivant une
orientation souhaitée. Il n'est pas automatiquement lié aux ressources de contrainte que
peut donner une position hiérarchique supérieure. Généralement, les principales
ressources de pouvoir sont la compétence, la maîtrise de relation à l'environnement, la
maîtrise des communication ainsi que la connaissance précise des règles, souvent
complexes, de
fonctionnement de l'organisation.
En définitive, la vision de l'organisation à laquelle aboutit en suivant l'analyse sociologique
est beaucoup plus complexe, plus " incohérente" et conflictuelle aussi, que celle à laquelle
nous conduit notre propre compréhension "spontanée" du phénomène.

On le voit bien, le fonctionnement d'une organisation ne peut être plus correspondre

dans cette perspective à la vue taylorienne d'un ensemble mécanique de rouage
agencées et mus par une rationalité unique. Il ne peut pas davantage se comprendre
comme l'expression de mécanismes impersonnels (Max Weber) ou d'impératifs
fonctionnels qui assurerait "spontanément" la satisfaction des " besoin" d'intégration (
Relations humaines) et d'adaptation d'un système dont la structure nous serait donnée au
départ ( approche systémique).

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L'organisation n'est ici, en fin de compte, rien d'autre qu'un univers de conflits,
et son fonctionnement le résultat des affrontements entre rationalités
différentes, multiples et divergentes d'acteurs relativement libres, utilisant les
sources de pouvoir à leur disposition ( zones d'incertitudes contrôlées par les
individus).

Les conflits d'intérêt et les incohérence entre les individus sont le prix qu'une
organisation doit payer pour exister, et la condition même de sa capacité à
mobiliser les contributions de ses membres et à obtenir leur adhésion sans
lequel elle ne peut fonctionner convenablement.

Zones d'incertitude : Le salarié est un acteur libre qui dispose toujours d'un choix
dans l'organisation et ne subit pas passivement son environnement ( règles
officiellement établis ) mais il se comporte - en fonction des ressources qu'il peut
mobiliser et des contraintes qui pèsent sur son action - comme un acteur
stratégique dans l'organisation pour en tirer le meilleur parti. De fait, le véritable
pouvoir pour tout individu dans une organisation correspond à sa capacité à
réduire les incertitudes de son environnement ("les zones d'incertitude")- Crozier
etFriedberg( 1977).

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QUESTIONS