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S7- EAO 5

Ecole Centrale Marseille

2A-PROMO 2013

Sociologie des organisations

Laetitia PIET

Novembre 2011

3-Pouvoir et coopration
Lanalyse stratgique des organisations

Plan
1.
A. B.

Lanalyse stratgique des organisations

Fondements thoriques Mthodologie

2.
A. B. C.

Une enqute fondatrice : le monopole du S.E.I.TA.

Michel Crozier et lenqute sur le SEITA Analyse Rsultats

3.
A. B. C.

Concepts de lanalyse stratgique des organisations

Zone dincertitude Pouvoir Systme daction concret

4.

Pouvoir, coopration

1- Lanalyse stratgique des organisations

Prsentation
n n n

Michel Crozier et Ehrard Friedberg Lacteur et le systme, 1977 Quelle perspective pour expliquer le comportement humain au sein dune organisation ? Lanalyse stratgique des organisations postule que le comportement des acteurs correspond une stratgie rationnelle motive par laccroissement de gains personnels conquis sur la base de relations de pouvoir. Quelle signifie la rationalit des comportements ? Quest-ce que le pouvoir ? Quelle mthodologie pour observer et expliquer les comportements ?

Michel CROZIER (1922-)

Ehrard FRIEDBERG (1942-)

1- Lanalyse stratgique des organisations

n

Trois postulats pour une thorie de laction stratgique

Les comportements sont considrs comme des stratgies. La stratgie signifie lart des rapports de force ou dinfluence. 1er postulat : les acteurs ont toujours une libert relative, une marge dautonomie (dterminisme, planification des actions)

Importance de la rgulation, de lautorit et du pouvoir.

2nd postulat : chaque acteur (individu ou groupe) poursuit un objectif; les comportements sont intentionnels.
Pluralit des objectifs et des rationalits dans lorganisation.

3me postulat : les stratgies sont rationnelles, mais la rationalit est contextuelle, limite et contingente. Elle dpend des jeux dinfluence.
Le systme de relations ne peut tre stable.

Postulats = grille dobservation. Lanalyse stratgique repose sur la description des situations. Prises dans un systme dinteractions, les actions intentionnelles aboutissent des rsultats indtermins, quil sagit de dcrire et dexpliquer.

1- Lanalyse stratgique des organisations

Mthodologie
n

Enqute qualitative, enqute de terrain : questionnaires et entretiens Entretiens sociologiques avec les acteurs de lorganisation
n n n

Sur leur vcu quotidien Sur leurs sentiments et leurs attitudes Sociogramme : reprsentation des relations quotidiennes et qualification des relations affectives

Identification des enjeux explicatifs des relations

n n

Identification des enjeux qui structurent les relations Ressources / contraintes pour chaque acteur

Synthse : fonctionnement densemble de lorganisation.

2- Lenqute sur le monopole du S.E.I.T.A.

Michel Crozier et lenqute sur le S.E.I.T.A.
n

Question de recherche / problmatique

n

Programme de recherche de Crozier sur ladministration territoriale franaise face au changement Prolongement des tudes amricaines sur la bureaucratie

Caractristiques organisationnelles du S.E.I.T.A.

n n n n n

Monopole : pas dinfluence de lenvironnement Hirarchie : isolement de chaque strate, tanchit entre chaque groupe Rgles formelles nombreuses encadrant les activits Rationalisation et spcialisation des tches Lutte des strates entre elles pour leurs privilges : conflictualit

Vcu des acteurs et rapport entre les groupes

+2- Lenqute sur le monopole de la S.E.I.T.A.

Analyse
n

Hypothses
n

Les rapports affectifs sont symptomatiques des rapports dinterdpendance et de pouvoir. Sociogramme : reprsentation des relations affectives

Directeur usine Directeur productio n Ingnieur technique

Outils danalyse
n

Chefs datelier
Rapports hirarchiques formels Rapports affectifs (positifs ngatifs neutres)

Ouvriers de production

Ouvriers dentretien

+2- Lenqute sur le monopole de la S.E.I.T.A.

Analyse
n

Tableau danalyse des comportements des acteurs : faire apparatre les enjeux
Objectifs Enjeux Ressources Contraintes Comportemen t

Acteurs

Ouvriers dentretien

Rglage et entretien des machines (petites pannes)

Garder leur autonomie

* Monopole sur la rparation des pannes * Leadership syndical

* Intervention arbitraire pour les rparations * Agressivit Dpendance * rsignation v/v de bonne volont de leur OE pour Ouvrier les pannes dentretien Agressivit des ouvriers dentretien Courtcircuitage syndical * rsignation * laisser-faire

Ouvriers de production (OS)

Conduire les machines Manutention

Prime de rendement

Ouvrier de Ouvrier de production production

Affirmer leur autorit et survivre psychologiquement Aucune

Chefs datelier

Surveillance gnrale:
Gestion de production Orga des postes

2- Lenqute sur le monopole du S.E.I.T.A.

Conclusions
n

Une organisation mme trs formalise vit toujours sur de linformel.

Les stratgies des trois groupes sorientent rationnellement par rapport la structure relle de pouvoir dans latelier, structure que lorganisation formelle cache le plus souvent.(Friedberg).

Dans les ateliers du SEITA, les modalits dintervention des OE ne sont pas explicites. Cest dans cet enjeu que rside la zone dincertitude organisationnelle. Elle est contrle par les OE qui dtiennent du pouvoir. Principes danalyse :
n

Considrer lorganisation comme le produit des jeux stratgiques qui se tissent entre les acteurs de lorganisation. Le fonctionnement rel de lorganisation traduit les arrangements concrets auxquels les acteurs sont parvenus Les enjeux permettent de comprendre la logique daction sous-tendant les rgularits de comportement de chaque acteur dans sa relation aux autres. Partir de la situation plutt que des dispositions et des prfrences pour expliquer les comportements

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3- Concepts de lanalyse stratgique

Zone dincertitude
n

Dsigne les problmes qui :

n n

conditionnent le bon fonctionnement dune organisation confrent du pouvoir celui ou ceux qui les contrlent vis vis dautres acteurs dont latteinte des objectifs dpend de ce contrle.

n n

Incertitudes- contraintes incertitudes organisationnelles Exemples de zone dincertitude:

n n n n

Les savoirs techniques : pannes de machines Linformation Lenvironnement Les rgles cf M. Crozier : cercle vicieux de la bureaucratie

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3- Concepts de lanalyse stratgique

Pouvoir
n

Comprendre les relations entre les acteurs = identifier les sources de pouvoir.
n n

Quelle est la source dincertitude organisationnelle cl ? Qui la contrle ? Avec quelles ressources ?

Exercice : cest lhistoire dun avion qui scrase.

n n n

1er problme : sortir de lavion 2me problme : survivre dans le dsert 3me problme : cooprer

Ce que le pouvoir nest pas :

n n n n

Un attribut intrinsque de lindividu Une capacit imposer un ordre de faon unilatrale Un mot pjoratif (abus de pouvoir) Un concept moral

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3- Concepts de lanalyse stratgique

Pouvoir
n

Le pouvoir est li lexistence dune interdpendance entre les acteurs pris dans une mme organisation : la ralisation des enjeux des uns dpendent de la mobilisation des autres qui poursuivent eux-mmes dautres finalits. Le pouvoir est une relation dans laquelle les termes de lchange sont favorables. Les caractristiques de la relation de pouvoir varient avec:
n

la nature des interdpendances entre les enjeux de chaque acteur (plus ou moins forte) le degr dimprvisibilit des comportements des dtenteurs des ressources.

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Quizz
Sur votre lieu de travail, ou tout autre lieu o vous tes acteur, peut-il vous arriver de crer des problmes pour avoir le plaisir de les rsoudre?

Quel est le comportement habituel dun acteur qui arrive dans une organisation?
q

Il calcule ses coups en fonction de ses buts et de ses prfrences Il observe, il explore la situation et il sy ajuste

En arrivant dans une organisation, il est indispensable, dans un premier temps, de vous plier
q q q

Aux rgles formelles Aux rgles informelles Aux rgles formelles et informelles

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3- Concepts de lanalyse stratgique

Systme daction concret
n

Manire dont les acteurs organisent leur systme de relations pour rsoudre les problmes concrets poss quotidiennement par le fonctionnement de lorganisation. Deux niveaux :
n

Systme de rgulation des relations (provisoire portant sur des actions particulires. Ex: prparation budgtaire) Systme des alliances et de leurs contraintes (durable et relativement stable)

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3- Concepts de lanalyse stratgique

Systme daction concret
n Distinguer

systmes.
n

analyse stratgique et thorie des

Le systme renvoie une approche organiciste et fonctionnaliste des systmes o lquilibre est vu comme un tat idal; n Le systme confond linterdpendance fonctionnelle et linteraction. Lanalyse stratgique dbusque les cas o, tout en restant interdpendants, les acteurs ne sont plus en interaction. (Ph. Bernoux).

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4- Pouvoir et coopration
n Les

relations de coopration sont aussi des relations de pouvoir car elles sont des relations de dpendance mutuelle. pouvoir est une relation dchange et de rciprocit. (rciprocit galit) coopration suppose une ngociation par laquelle chacun renonce une partie de son imprvisibilit. Echange de possibilits de comportements.

n Le

n La