LA POSITION DE CARREFOUR DANS LES PAYS ÉMERGENTS

Analyse sur les probabilités de départ de Carrefour d’Amérique Latine et d’Asie

Le 2 novembre 2009

Yellow Consulting :

Amel Bouakaz : abouakaz@aol.com

Julien Levêque : jleveque1@gmail.com
Camille Millot : Millot.camille@gmail.com
Clément Morin : clem.morin@gmail.com
Carine Ramelet : cramelet@gmail.com
Mathieu Touzé : Mathieu.touze@gmail.com
 1 Sommaire

1 SOMMAIRE---------------------------------------------------------------------------------------------------------------2
2 TABLE DES ILLUSTRATIONS --------------------------------------------------------------------------------------3
3 INTRODUCTION --------------------------------------------------------------------------------------------------------4
3.1 LE GROUPE CARREFOUR ---------------------------------------------------------------------------------------------4
3.1.1 Présentation du groupe Carrefour ----------------------------------------------------------------------------4
3.1.2 Historique de l'actionnariat de Carrefour--------------------------------------------------------------------4
Le Comité exécutif du groupe Carrefour -------------------------------------------------------------------------------6
3.1.3 La stratégie de développement international du groupe Carrefour ---------------------------------------6
3.2 LES ENJEUX POUR NOTRE CLIENTE, MME MICHEL ----------------------------------------------------------------7
3.2.1 Sa situation -------------------------------------------------------------------------------------------------------7
3.2.2 Sa demande -------------------------------------------------------------------------------------------------------8
4 RECENSEMENT DES BESOINS-------------------------------------------------------------------------------------8
4.1 CHECK LIST DES VARIABLES : A CTEURS ET FACTEURS-----------------------------------------------------------8
4.1.1 Plan de renseignement ------------------------------------------------------------------------------------------9
4.1.2 Plan de Recherche de l’information------------------------------------------------------------------------- 10
5 LA METHODE DU PUZZLE---------------------------------------------------------------------------------------- 12
5.1 REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA METHODE DU PUZZLE ---------------------------------------------------- 13
5.2 DESCRIPTION --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14
5.3 BILAN DE LA METHODE DU PUZZLE ------------------------------------------------------------------------------- 14
5.4 AVANTAGES & LIMITES DE LA METHODE DU PUZZLE ----------------------------------------------------------- 15
6 LA METHODE DE CROZIER -------------------------------------------------------------------------------------- 17
6.1 OBJECTIFS DE LA METHODE DE CROZIER ------------------------------------------------------------------------- 17
6.2 DES RELATIONS HIERARCHIQUES ---------------------------------------------------------------------------------- 17
6.3 LES SOUS-SYSTEMES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 17
6.4 DEUX NIVEAUX DE LECTURE --------------------------------------------------------------------------------------- 18
6.5 SOCIOGRAMME DE CROZIER --------------------------------------------------------------------------------------- 19
6.6 DESCRIPTION --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20
6.6.1 Blue Capital, le centre de la décision ----------------------------------------------------------------------- 20
6.6.2 Des relations personnelles conflictuelles ------------------------------------------------------------------- 20
6.7 BILAN DE LA METHODE DE CROZIER : LES LEVIERS DECISIONNELS ------------------------------------------- 22
6.7.1 Le nœud de la décision ---------------------------------------------------------------------------------------- 22
6.7.2 Les antécédents de Colony------------------------------------------------------------------------------------ 22
6.8 LIMITES DE LA METHODE DE CROZIER ---------------------------------------------------------------------------- 23
7 LA METHODE DES SCENARIOS--------------------------------------------------------------------------------- 24
7.1 OBJECTIFS DE LA METHODE DES SCENARIOS --------------------------------------------------------------------- 24
7.2 DESCRIPTION DE LA METHODE DES SCENARIOS ------------------------------------------------------------------ 25
7.3 BILAN DE LA METHODE DES SCENARIOS -------------------------------------------------------------------------- 27
7.4 LIMITES DE LA METHODE DES SCENARIOS ------------------------------------------------------------------------ 28
8 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS -------------------------------------------------------------------- 29

2
 2 Table des illustrations

Figure 1- Répartition de l'actionnariat du Groupe Carrefour .................................................................................... 5

Figure 2- Organigramme du Comité exécutif du groupe Carrefour........................................................................... 6

Figure 3- Plan de renseignement .................................................................................................................................. 9

Figure 4- Plan de recherche de l'information ............................................................................................................11

Figure 5- Cartographie de la méthode du Puzzle appliquée à Carrefour................................................................13

Figure 6- Sociogramme de Crozier .............................................................................................................................19

Figure 7- Matrice des scénarios.................................................................................................................................. 25

Figure 8- Matrice d’aide aux choix des scénarios ..................................................................................................... 26

Figure 9- Graphe de choix des scénarios ...................................................................................................................27

3
3 Introduction

Yellow Consulting est un cabinet d'Intelligence économique qui, depuis 1995, aide ses clients
dans leurs prises de décision. Pour cela, nous déployons différentes méthodes dans le but
d'acquérir la vision la plus claire possible d'une situation donnée.

Notre cliente, Mme Jeanne Michel, s'est adressée à notre cabinet afin de clarifier la situation
du groupe Carrefour sur son éventuel retrait de l'Asie et de l'Amérique latine.

3.1 Le Groupe Carrefour

3.1.1 Présentation du groupe Carrefour

Le groupe Carrefour est une entreprise de distribution créée en 1963. Il est actuellement le
deuxième distributeur mondial et premier distributeur européen grâce à ses 15 500 magasins
exploités en propre ou en franchise.

En 2008, le chiffre d'affaires du groupe était de 108,629 milliards d'euro, réparti dans 35 pays.
Le groupe est présent sur trois grands marchés : l’Europe, l’Amérique latine et l’Asie et
réalise plus de 56% de son chiffre d’affaires hors de France.

3.1.2 Historique de l'actionnariat de Carrefour

Carrefour est côté à la bourse de Paris depuis 1970 et entre dans la composition du CAC 40.

Jusqu'au 15 avril 2008, les membres de la Famille Halley étaient les premiers actionnaires du
groupe Carrefour avec 13% du capital et disposaient de 23% des droits de vote. La dissolution
4
du pacte familial de la Famille Halley laisse la place d'actionnaire majoritaire au groupe Blue
Capital, détenteur de 10% du capital depuis mars 2007.

Depuis la dernière assemblée générale du 28 avril 2009, le capital du groupe Carrefour est
réparti de la façon suivante :

Figure 1- Répartition de l'actionnariat du Groupe Carrefour1

• Capital flottant : 80,51 %

• Blue Capital : 10,69 %
• Autocontrôle : 2,74 %
• Colony Blue Investor : 2,15 %
• Blue Partners : 2,15 %
• Salariés : 1,05 %
• Groupe Arnault : 0,71 %

1
Source : Boursorama, mis à jour le 28/04/2009
5
 Le Comité exécutif du groupe Carrefour

Depuis le 1er janvier 2009, Lars Olofsson est le Directeur Général du groupe Carrefour.

Figure 2- Organigramme du Comité exécutif du groupe Carrefour2

3.1.3 La stratégie de développement international du groupe Carrefour

Comme le rappelle son Directeur Général Lars Olofsson, la « priorité absolue est la France »3
avec pour objectif de retrouver le leadership du marché français.

2
Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.49-51
3
Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.6
6
La deuxième priorité est d'améliorer les performances du groupement de pays appelé « G4 »,
c'est-à-dire la France, l'Espagne, l'Italie et la Belgique.

La troisième priorité du groupe Carrefour est « d'aller chercher la croissance sur les pays à
fort potentiel »4 en portant une attention particulière aux BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

Pour résumer, la stratégie de développement international du groupe Carrefour s'articule

autour de deux axes. D'une part, le groupe souhaite renforcer ses acquis dans les pays du G4,
en particulier en France. D'autre part, il y a une forte volonté d'expansion dans les pays à fort
potentiel (BRIC).

3.2 Les enjeux pour notre cliente, Mme Michel

3.2.1 Sa situation

Mme Michel possède 0,2% du capital de Carrefour depuis avril 2001. L'action était alors
cotée à 55 euros. Lectrice attentive de la presse et des informations destinées aux actionnaires
Carrefour, elle suit de près la situation de Carrefour en France et dans le monde. Elle a donc
une connaissance approfondie de la stratégie de Carrefour et de sa situation actuelle.

Détentrice d'actions Carrefour depuis 8 ans, Mme Michel s'intéresse plus aux dividendes
qu'elle perçoit qu'au cours de l'action. Toutefois, elle n'exclut pas la possibilité de vendre ses
actions si les dividendes deviennent trop faibles, auquel cas le cours de l'action aura toute son
importance.

4
Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.7
7
3.2.2 Sa demande

Dans un article paru dans le journal Le Monde datant du 23 septembre 2009, le journaliste
Stephane Lauer évoque la possibilité d'un retrait de Carrefour en Asie et en Amérique Latine.

La demande de notre cliente porte donc sur la vente de ses actions.

Dans quelle mesure cette rumeur est-elle plausible ? Suite à cette rumeur, Mme Michel doit-
elle vendre ou non ses actions ?

4 Recensement des besoins

Dans un premier temps, nous avons procédé à la réalisation d’un plan de renseignement afin
de nourrir les méthodes.

4.1 Check List des Variables : Acteurs et Facteurs

Le thème central de notre étude est l’entreprise Carrefour.

Les acteurs sont ses actionnaires majoritaires et minoritaires, acteurs clés de la vie boursière
et personnages très influents sur les décideurs. Décideurs que nous assimilons au Conseil
d’Administration5 et au Comité Stratégie6 ainsi qu‘en la personne de son directeur général
porteur de la stratégie actuelle de Carrefour. En opposition à Carrefour, nous nous intéressons
à ses principaux concurrents en particulier Wal-Mart.

En ce qui concerne les facteurs, nous avons jugé important de regarder l’accueil de Carrefour
dans le pays, pour cela nous allons nous intéresser à la situation juridique plus ou moins
favorable, à l’image de Carrefour dans le pays que ce soit pour son image actuelle ou pour son
historique. En outre, la relation que Carrefour entretient avec ses fournisseurs nous paraît un
bon moyen de cibler l’enracinement de Carrefour dans le pays et donc la valeur de ses liens

5
Le Conseil d’Administration de Carrefour sera nommé CA dans la suite de l’étude
6
Le Comité Stratégie de Carrefour sera nommé CS dans la suite de l’étude
8
avec le pays.

Enfin, la question de notre décideur portant surtout sur l’action Carrefour, nous avons
sélectionné une variable économique, que ce soit au niveau mondial ou au niveau national.

Dans tous les cas il s’agira de déterminer si la situation est favorable ou non aux positions de
Carrefour. Et pour finir, la peut-être plus importante des variables, financière avec une étude
de la situation de Carrefour au niveau de sa dette, de son action, etc.

Nous allons ensuite classer ses variables au sein d’une grille d’analyse. Ce qui nous permet de
les mettre en parallèle avec la volonté du décideur dans le tableau suivant.

4.1.1 Plan de renseignement

Importance Variables Délai

Décisions Nature (du renseignement)
de la décision (concernées) d’obtention

Quelle est la stratégie antérieure du groupe? Quelle est sa

Carrefour 1910//2009
stratégie actuelle ?
Qui sont-ils ? en Amérique latine ? en Asie ? quelles sont
Concurrents 1910//2009
leurs stratégies ?
Date d’entrée sur le marché ? Quelle implantation ?
Socio culturelles 1910//2009
Quelle intégration ? Quels risques ?
Quelles répartitions ? Actionnaires majeurs en dehors des
deux grands ? Leurs place dans les médias par rapport au
Actionnaires 1910//2009
développement de Carrefour ? Quelles est leur position
Éclaircir la globale sur la stratégie de Carrefour ?
situation de Quel est leur passé dans l’histoire de Carrefour ? Leurs
Carrefour places dans le capital ? Quels sont les arguments avancés
Blue Capital 1910//2009
dans les pays pour pousser ce désengagement de Carrefour ? Quelle est
Importance
émergents leur influence dans les prises de décision du groupe
modérée
pour décider Comment est organisée la direction de Carrefour ? Qui
Équipe dirigeante 1910//2009
de vendre ou sont les individus qui prennent les décisions ?
non les Politiques, Quels sont les soutiens politiques en Amériques latines et
actions. 1910//2009
Géopolitique en Asie ?

Potentiel de croissance dans le pays ? Parts de marché ?

Économique 1910//2009
Crise joue-t-elle un rôle

CA, Variations, Répartitions géographiques, variations

Financière 1910//2009
boursières, dettes ?

Législation, Quelles conditions du retrait de Carrefour ? Les limites à

1910//2009
réglementations la marge de manœuvre des concurrents ?

Figure 3- Plan de renseignement

9
Dans le tableau ci-dessus, nous avons choisi d’établir que l’importance était moyenne, étant
donné que l’information n’est pas vitale pour le décideur. Nonobstant les sommes impliquées,
l’importance ne nous a pas semblé faible. En ce qui concerne le délai entre le fournisseur du
renseignement et le décideur, la deadline étant fixée au 2 novembre 2009, l’équipe à dû
arrêter la phase de recherche de l’information au 19 octobre 2009.

Maintenant que nous avons choisi les variables, il s’agit d’établir le plan de recherche
d’informations.

4.1.2 Plan de Recherche de l’information

Dans le tableau de la page suivante, la deadline de remise du dossier, donnée par notre cliente,
est fixée au 2 novembre 2009.

En outre, étant donné la pluridisciplinarité des membres de l’équipe de Yellow Consulting, la

recherche des variables à été repartie de façon rationnelle, en fonction des champs de
connaissance de chacun :

• Amel Bouakaz : Communication

• Julien Levêque : Science Politique
• Camille Millot : Science Politique
• Clément Morin : Communication
• Carine Ramelet : Langues Etrangères Appliquées
• Mathieu Touzé : Droit

10
 Quoi ? Où ?
Rapports annuels du groupe
Carrefour
Carrefour, articles de presse
Études sur l’implantation des
grandes chaînes de
Concurrents
distribution - Études de
marché
Études, articles de presse,
Données socioculturelles/
données économiques et
Historiques
sociales,
Sites boursiers - rapports
Actionnaires annuels - Communiqués
financiers / Presse
Sites boursiers / rapports
Blue Capital (Colony Capital &
annuels / Communiqués
Bernard Arnault)
financiers / Presse
Équipe dirigeante Statuts de l'entreprise
Articles de presse,
Politique et géopolitique
communiques officiels
Rapports annuels du groupe
Économique
Carrefour, articles de presse
Rapports annuels du groupe
Financière
Carrefour, articles de presse
Doctrines, chartes OMC, site
Législation, réglementation
OCDE
Quand ? Comment ? Qui ? Qui ? Pourquoi ?
Connaitre la stratégie
Jusqu’au 2/11 Internet Entreprise Carrefour Julien Levêque
antérieure de Carrefour
Internet, information Presse, site internet des Identification des
Jusqu’au 2/11 Amel Bouakaz
ouverte gratuite concurrents intervenants sur le marché
Evaluer le potentiel et
Internet, presse
Entreprise Carrefour, l’intégration sur le marché
Jusqu’au 2/11 spécialisée Carine Ramelet
SE, CCI, études pour déterminer si
(économique),
Carrefour est susceptible
Site officiel C. / Presse en
ligne / Presse papier / Archives annuelles - Pour connaître l’avis
Jusqu’au 2/11 Clément Morin
Presse généraliste – Archives de presse général des actionnaires
spécialisée
Site officiel C. / Presse en Pour connaître les
ligne / Presse papier / Actionnaires / C. / fondements des
Jusqu’au 2/11 Clément Morin
Presse généraliste – Brokers / Journalistes affirmations de ces deux
spécialisée actionnaires
Determiner qui prend
Jusqu’au 2/11 Site officiel de Carrefour Entreprise Carrefour Julien Levêque
quellles décisions
Déterminer s’il y a des
Internet, presse Journalistes,
Jusqu’au 2/11 Camille Millot soutiens ou des points de
spécialisée, responsables politiques
blocage au niveau
Connaitre le contexte
Internet, information Entreprise Carrefour,
Jusqu’au 2/11 Carine Ramelet économique dans lequel
ouverte gratuite Presse
évolue Carrefour
Internet, site du groupe
Groupe Carrefour, Etudier la solidité
Jusqu’au 2/11 carrefour, presse Camille Millot
journalistes financière de l’entreprise
spécialisée
Quelles conditions du
retrait de Carrefour ? Les
Jusqu’au 2/11 Internet, et archives Pays Mathieu Touzé limites à la marge de
manœuvre des
concurrents ?
Figure 4- Plan de recherche de l'information
5 La méthode du Puzzle

La situation de départ est le désengagement de Carrefour d’Amérique Latine et d’Asie.

Les informations se sont organisées autour de cette thématique centrale et étaient qualifiées en
fonction de celle-ci.

Ainsi, les mauvaises affaires de Colony (en vert) tendraient à confirmer le départ de
Carrefour, tandis que la stratégie d’expansion à l’international de Carrefour (en rouge)
infirmerait cette proposition.

Le lien de causalité vise à expliquer certains aspects, tels que la stratégie d’expansion et les
investissements de Carrefour à l’étranger.

La cartographie est organisée autour de deux pôles, dont un pôle géographique en raison de
l’importance des marchés dans ce cas, soulignant les informations liées aux marchés (données
socio-culturelles, juridiques, économiques).

Les informations, comme l’intégration de Carrefour dans le pays, qu’elle soit positive ou
négative, contribuent à qualifier la rumeur. Ainsi, une bonne intégration (vert) dans le pays,
confirme sa présence dans celui-ci, donc contredit le désengagement de Carrefour.

12
 5.1 Représentation graphique de la méthode du puzzle

Figure 5- Cartographie de la méthode du Puzzle appliquée à Carrefour

Légende :
Vert : Confirme // Rouge : Infirme ou contredit // Bleu : Causalité
5.2 Description

Nous avons cherché à définir les acteurs pertinents, mais nous avons réalisé qu’il fallait
réfléchir en termes de thématiques et d’informations. Nous avons tenté de trouver les acteurs
et les thématiques clés, ainsi que les données les concernant pour affiner l’analyse.

Carrefour est dépendant de plusieurs facteurs, qu’ils soient humains, de par son président ou
ses actionnaires, ou financiers : la dette ou ses actions. L’entreprise se retrouve au centre de
jeu d’acteurs où elle n’a pas toujours de prise.

5.3 Bilan de la méthode du Puzzle

Grâce à la schématisation, nous avons estimé que Carrefour se retrouve pris dans un jeu
d’influence. Blue Capital insiste pour qu’ils partent en raison des mauvaises affaires de
Colony [un des actionnaires constituant Blue Capital.] 7

Un retrait ne s’expliquerait pas au niveau des marchés, notamment en matière d’intégration et

de croissance interne, mais plus au niveau des actionnaires qui poussent à la vente des actifs.

La stratégie de Carrefour à l’international est expansionniste, expliquant ainsi les nombreux

investissements sur les marchés asiatiques et sud-américains. Cependant, le retrait de
Carrefour en Russie contredit cette stratégie d’internationalisation et appuie la théorie du
retrait en Amérique Latine et en Asie. 8

Par ailleurs sa situation financière (niveau d’endettement et baisse de l’action) et la position

des actionnaires dominants Blue Capital tendent à confirmer le postulat de départ.

Des hypothèses ont donc été formulées partant de cette méthode :

7
L’avenir de Carrefour se joue aussi au-delà des frontières,
http://www.lemonde.fr/opinions/article/2009/10/22/l-avenir-de-carrefour-se-joue-aussi-au-dela-des-frontieres-
par-stephane-lauer_1257341_3232.html, 22/10/2009
8
Carrefour : et pourtant le potentiel de développement en Russie est énorme, http://www.tradingsat.com/actu-
bourse-131111-CA.html, 19/10/2009
14
 1. Si la rumeur se confirme, le retrait de Carrefour ferait augmenter l’action sur le court
terme permettant ainsi à Colony de redresser sa situation actuelle.

2. Carrefour ne se retirerait pas du Brésil en raison d’une croissance positive,

d’incitations législatives positives et d’une variation positive du chiffre d’affaires sur
le marché, notamment en raison de sa position de leader sur le marché.

4. Carrefour ne se retirerait pas de la Chine, en raison des investissements considérables,

de perspectives de croissance positives et d’une bonne intégration sur le marché.

5. Carrefour pourrait se retirer d’Argentine car les perspectives de croissance

économiques sont négatives et n’est pas en position dominante sur le marché.

5.4 Avantages & limites de la méthode du Puzzle

La simplicité de la méthode permet d’appréhender la situation et d’avoir rapidement

connaissance des tenants et aboutissants.

L’autre avantage de la méthode réside dans le fait que les informations une fois recoupées,
acquièrent du sens et permettent de mieux comprendre les rapports entre les différents acteurs
et actions.

La mise en commun en groupe permet de stimuler l’imagination et suscite la formulation

d’hypothèses. Chacun ayant une certaine connaissance des différents aspects recherchés, la
schématisation des relations a permis de se rendre compte de diverses corrélations.

Toutefois il est presque impossible d’affiner les thématiques, ce qui rendrait le schéma trop
compliqué et difficile à lire.

Par exemple, en ce qui concerne les zones géographiques, il était difficile, notamment par
manque de temps et d’informations, de réaliser une analyse pour chaque pays. Si chacun des
pays avait été analysé, le schéma aurait été plus complexe, comprenant de multiples
implications.

15
Ainsi, les informations sont extrêmement simplifiées, d’où l’importance de trouver des
données pertinentes et réutilisables.

Enfin, en raison du temps alloué, les informations ne sont peut-être pas aussi précises qu’il
aurait fallu et limitent ainsi la formulation d’hypothèses.

16
6 La méthode de Crozier

6.1 Objectifs de la méthode de Crozier

Dans le cadre de notre problématique, la méthode de Crozier appliquée à la stratégie de

Carrefour doit nous permettre d’identifier les relations entre acteurs afin de déterminer les
positions stratégiques de chacun. De ce fait, chaque acteur étant défini par rapport à ses
relations aux autres, une hiérarchie naturelle avec des dominants et des dominés doit
apparaître :
• Dans la perspective d’une action d’influence, cette cartographie des acteurs est
utile, dans la mesure où elle indique les leviers décisionnels sur lesquels agir.
• Dans la perspective d’une aide à la prise de décision, ce type de méthode
pourrait permettre de mettre en place une veille sur les éléments identifiés
comme levier décisionnel

6.2 Des relations hiérarchiques

L’entreprise Carrefour est régie par son CA9. Il est souverain concernant les décisions
d’implantation ou de retrait sur des marchés particuliers. Dans le cadre de cette note d’étude,
qui s’interroge sur le départ ou non de Carrefour d’Amérique Latine et d’Asie, notre analyse
va donc essentiellement porter sur le CA.

Dans un premier temps, il paraît essentiel de se concentrer sur les relations interpersonnelles
qui existent entre les membres du CA pour ensuite se pencher sur l’appartenance des
individus à des entités économiques qui pourraient influer sur leurs décisions.

6.3 Les sous-systèmes

Le système du CA se décompose dans une entité appelée « Comité Stratégie ». Il a « pour

mission d’aider le Conseil d’Administration à orienter et fixer la stratégie du Groupe. Il a pour

9
Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.45
17
objet de préparer les décisions les plus importantes pour l’avenir du Groupe (acquisitions et
cessions d’actifs, études d’opportunités de croissance externe, ouverture de nouveaux pays,
etc.) et d’orienter les travaux préparatoires en vue d’organiser le séminaire annuel du Conseil
d’Administration. »
La hiérarchie induite par la position dans le CA peut donc être court-circuitée par
l’appartenance au CS de l’entreprise qui mène une réflexion en amont du CA sur les positions
stratégiques de Carrefour. De la même façon, l’appartenance d’un individu au CS et à une
entité économique peut influer sur sa décision finale.
Il est donc primordial de coupler les relations interpersonnelles des acteurs à leurs
appartenances pour comprendre quel intérêt prévaut dans le cadre de notre étude.

6.4 Deux niveaux de lecture

Ici, la méthode de Crozier nous indique donc deux niveaux de lectures :

• Les relations interpersonnelles des membres du CA induites par des liens

hiérarchiques doivent nous permettre de nous prononcer sur l’isolement ou non des
acteurs, afin de trouver qui sont les leviers décisionnels.
• Les liens d’appartenance (au CS, à un autre comité ou à une entité économique )
doivent aussi être pris en compte dans le but de comprendre à quelles influences
sont confrontés les décideurs.

18
6.5 Sociogramme de Crozier

Figure 6- Sociogramme de Crozier

19
6.6 Description

Le sociogramme résultant de l’application de la méthode de Crozier permet donc un double

niveau de lecture dans le sens ou les relations hiérarchiques entre acteurs mettent en lumière
le nœud de la prise de décision. Cette démarche permet de tirer deux types d’informations sur
la prise de décision de Carrefour. On observe d’une part que Blue Capital représente une
force majeure au sein de l’entreprise et que, d’autre part que cette entité économique doit faire
face à deux points de vue qui se confrontent.

6.6.1 Blue Capital, le centre de la décision

La présence du groupe Arnault et du groupe Colony par le biais de Bernard Arnault et de

Sébastien Bazin au sein du CS (composé de 4 personnes) indique que Blue Capital est
représenté au cœur du CA de Carrefour. La présence de ces personnes constitue ainsi un
élément déterminant dans les prises de décisions stratégiques de Carrefour.
Plus que les individus, c’est donc la présence prépondérante de l’entité Blue Capital que ce
sociogramme met en avant.
Or, le fonctionnement de l’entreprise10 prévoit que l’ensemble des autres membres du CA, qui
ne siègent pas au CS, n’est pas déterminant dans le cadre de la décision d’implantations ou de
retraits de Carrefour.

6.6.2 Des relations personnelles conflictuelles

Le nœud de la décision se situe donc au sein du CS et se joue entre trois personnes11 :

1. Bernard Arnault- Président-Directeur Général de LVMH Moët Hennessy-Louis

Vuitton SA
2. Nicolas Bazire- Administrateur de LVMH-Moët Hennessy Louis Vuitton, de
LVMH Fashion Group
3. Sébastien Bazin- Directeur Général Exécutif de Colony Europe

10
Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.45-48
11
Ne sont indiqués que les mandats ayant un rapport avec l’implication de ces personnes au sein de l’entreprise
Carrefour
20
Si, grâce à leurs fonctions de PDG de LVMH et d’administrateur du même groupe, il est
légitime de supposer que les relations entre Bernard Arnault et Nicolas Bazire sont cordiales,
il n’en est pas de même entre Bernard Arnault et Sébastien Bazin.

Or ces deux personnes réunies au sein de Blue Capital constituent une force majeure au sein
de l’entreprise : 13,55% du capital et 19,55% des droits de vote.12 L’ambivalence de cette
relation clé est suspectée dans les articles de presse suivant :
• « Carrefour au rayon embrouilles », Libération, 15/10/200913
• « L'avenir de Carrefour se joue aussi au-delà des frontières », Le Monde,
22/10/2009 14
• « Cessions d'actifs chez Carrefour : bataille au sein du conseil », La Tribune,
07/10/2009 15

Par ailleurs, Stéphane Lauer, journaliste du Monde, contacté par mail insiste sur le fait
« qu’au moins six administrateurs ont de près ou de loin des intérêts communs avec Colony
ou Bernard Arnault. » Il explique, par exemple :
• « Amaury de Sèze, est également administrateur du groupe Bruxelles-Lambert,
contrôlé par le milliardaire belge Albert Frère. Proche de Bernard Arnault,
M.Frère est à la tête de deux holdings non cotées (Gesecalux et Belholding
Belgium), qui détiennent 18,1% de Groupe Arnault. »
• « Thierry Breton est senior advisor de Rothschild où il a eu l’occasion de croiser
l’ex-président du conseil des commanditaires, Nicolas Bazire, DG de Groupe
Arnault et administrateur de Carrefour. »
• « Jean-Laurent Bonnafé, directeur de la banque de détail chez BNP Paribas, qui
est un actionnaire à 14,8% de Pargesa, l’une des principales holdings du groupe
Frère-Desmarais. »

12
Carrefour au rayon embrouilles, http://www.liberation.fr/economie/0101597196-carrefour-au-rayon-
embrouilles, 15/10/2009
13
Carrefour au rayon embrouilles, http://www.liberation.fr/economie/0101597196-carrefour-au-rayon-
embrouilles, 15/10/2009
14
L'avenir de Carrefour se joue aussi au-delà des frontières,
http://www.lemonde.fr/opinions/article/2009/10/22/l-avenir-de-carrefour-se-joue-aussi-au-dela-des-frontieres-
par-stephane-lauer_1257341_3232.html, 22/10/2009
15
Cessions d'actifs chez Carrefour : bataille au sein du conseil,
http://www.latribune.fr/entreprises/services/distribution/20091007trib000430782/cessions-d-actifs-chez-
carrefour-bataille-au-sein-du-conseil-.html, 07/10/2009
21
6.7 Bilan de la méthode de Crozier : Les leviers décisionnels

6.7.1 Le nœud de la décision

L’ensemble de cette réflexion nous conduit à déduire que le nœud décisionnel de Carrefour
concernant toute implantation ou retrait de l’entreprise est soumise à l’accord préalable de
Bernard Arnault et Sébastien Bazin, deux personnes qui ont des désaccords sur le futur de
l’entreprise.

Le sujet de cette suspicion de discorde porte sur deux constats :

• Le mauvais calcul de Blue Capital qui a perdu 14 milliards d’euros de
capitalisation boursière depuis son entrée au capital de Carrefour.16
• L’ensemble des mauvaises affaires du Groupe Colony paradoxalement au relatif
statut quo de Bernard Arnault.

La différence de point de vue sur ces problèmes provient essentiellement de la nature des
groupes dirigés par Bernard Arnault et Sébastien Bazin puisque le second est un fond
d’investissement qui est supposé avoir une logique de rentabilité court-termiste. D’autant que
le groupe Colony concède des antécédents qui peuvent faire douter sur sa vision de Carrefour.

6.7.2 Les antécédents de Colony

En effet, à l’été 2009, fortement impliqué dans l’entreprise Accor, dans un montage financier
similaire à celui de Carrefour, Sébastien Bazin a annoncé un projet de scission de ce groupe
entre ses activités de service et hôtelières pour assurer un revenu important sur le court terme
aux actionnaires. Pour l‘Express, l’ensemble des deux affaires, Accor et Carrefour, serait un
signe de « fragilité »17 du fond d’investissement Colony, d’où la volonté de Sébastien Bazin
de vendre les activités du groupe Carrefour à l’étranger.

16
Colony, fini le temps béni, http://www.lexpress.fr/actualite/economie/colony-fini-le-temps-beni_798383.html,
23/10/2009
17
Colony fini le temps béni, http://www.lexpress.fr/actualite/economie/colony-fini-le-temps-beni_798383.html,
23/10/2009
22
6.8 Limites de la méthode de Crozier

Les limites de la méthode de Crozier appliquée à Carrefour tiennent au fait que la prise de
décision est exclusivement réservée au CA de l’entreprise. Autrement dit, il existe une opacité
des relations qui rend difficile l’analyse par ce biais.

Par ailleurs, l’attrait de l’explication psychologique, rend difficile la prise de recul par rapport
aux lieux communs qui peuvent être formulés.

Pour aller plus loin, il aurait fallu analyser dans le détail les affaires de Colony et de Bernard
Arnault afin de déterminer les besoins de liquidités de chacun, et ainsi matérialiser
précisément la probabilité que ces deux actionnaires s’accordent sur une logique court-
termiste qui les pousserait à vouloir vendre le patrimoine de Carrefour dans des délais
équivalents.

23
7 La Méthode des Scénarios

7.1 Objectifs de la méthode des scénarios

Dernière étape parmi les méthodes, celle des scénarios est tout naturellement le fruit de celles
qui l’ont précédée. C’est en effet en croisant les liens entre les informations regroupées dans
la méthode du puzzle, avec les leviers d’influence de la méthode de Crozier, qu’il est
désormais envisageable de présenter différents scénarios d’évolution en rapport avec notre
problématique.

La méthode des scénarios, de par un large champ d’éventualités, doit permettre de formuler
différents scénarios, représentatifs d’un panel de possibilités d’évolution pour le groupe
Carrefour dans les pays émergents.

Les outils utilisés pour cette méthode ont comme objectif d’affiner cet éventail de scénarios,
pour au final, faire ressortir quelques uns d’entre eux avec une classification de ces derniers
selon différents critères pertinents. Ces critères ont été notamment choisis pour répondre au
mieux au questionnement de l’actionnaire sur l’avenir de ses titres et retours dans le groupe
par rapport à cette question des pays émergents.

Il ne s’agit pas ici de privilégier seulement les scénarios les plus probables dès le départ mais
bien au contraire, de garder des scénarios attendus, d’autres beaucoup moins et des derniers
plus « neutres » dans leur possible réalisation.

Grâce à l’affinage progressif de cette méthode par rapport aux scénarios, l’attente finale est la
représentation graphique des scénarios selon deux axes :
- Leur impact positif ou négatif dans le futur de l’actionnaire
- Leur degré d’incertitude = le risque.

Au final, ce croisement présentera un nuancier des scénarios possibles, afin de prévoir

l’impact possible de ces derniers et de connaître ceux qui semblent être les plus pertinents et
les moins risqués pour l’actionnaire. Il est enfin intéressant de noter que l’ensemble des prises
de position pour la méthode des scénarios, correspond à une évolution sur le long terme pour
24
le groupe Carrefour à savoir : prévoir l’avenir et l’impact des scénarios sur une période
d’environ 3 ans.

7.2 Description de la méthode des scénarios

Qu’il s’agisse d’acteurs, de facteurs économiques ou autres, de nombreuses composantes

s’offraient à notre démarche pour nous permettre de formaliser plusieurs scénarios.
Cependant, parmi cet ensemble bien fourni, il a été décidé de s’axer essentiellement sur les
pays qui concernaient notre problématique. L’ensemble des scénarios est donc axé autour du
retrait futur possible, ou non, de Carrefour dans chacun de ces pays.

Pays Configurations
Argentine Retrait Non retrait 2
x
Retrait Non retrait
Brésil 2
x
Retrait Non retrait
Chine 2
x
Non retrait
Colombie Retrait 2
x
Retrait
Malaisie Non retrait 2
Scénario #1 #2 #3 #4 #5
32 scénarios
possibles

Figure 7- Matrice des scénarios

Il a donc été possible de proposer un ensemble de scénarios aux chemins différents : du

raisonnement binaire (Carrefour se retire de tous les pays ou il reste dans chacun d’entre eux)
aux scénarios les plus aléatoires regroupant les pays par grande zone géographique ou non.
Au final, sur un ensemble de 32 scénarios possibles, nous retenons ici 5 scénarios qu’il a été
nécessaire d’analyser via différents critères.

25
Pour chacun des scénarios retenus, nous avons donc décidé de les comparer par rapport à
deux éventualités, qui concernent directement l’avenir de la cliente et de son intérêt ou non de
rester présente dans l’actionnariat de Carrefour.

Eventualité n°1 Eventualité n°2 Somme des

Augmentation du prix de Augmentation des scores par
l'action dividendes scénarios
Scénario 1 10 5 15
Scénario 2 10 -10 0
Scénario 3 5 -5 0
Scénario 4 0 0 0
Scénario 5 10 -5 5

Figure 8- Matrice d’aide aux choix des scénarios

Il a donc été analysé pour chaque scénario, quel serait l’impact – sur une période de 3 ans – de
ce dernier à la fois sur le prix de l’action mais également sur les dividendes que pourrait
engendrer le retrait ou non de Carrefour dans ces différents pays. Concernant le score de
chacune des éventualités, il a été décidé de garder une échelle de -10 à 10 avec un pas de 5.

Suite à l’addition des scores pour chaque scénario, il est donc possible de les disposer
visuellement afin de faire ressortir des tendances. Le risque (abscisses) étant apprécié par
l’équipe de l’étude sur des faits d’actualité et par rapport à la stratégie et au contexte actuels
du groupe Carrefour, le score (ordonnées) correspondant à la somme des scores de la figure
précédente. Plus le score est positif, plus le scénario est favorable pour l’actionnaire ; plus le
scénario est proche de zéro, plus le scénario semble être neutre dans son possible impact.

26
 Score

15 #1

10

5 #5

0 #4 #3 #2
Risque

Faible Moyen Fort

Figure 9- Graphe de choix des scénarios

7.3 Bilan de la méthode des scénarios

Que retenir de cette méthode par rapport à l’avenir de l’actionnaire dans le groupe Carrefour ?

Tout d’abord, bien qu’il s’agisse de scénarios différents dans leur déroulement (retrait total,
retrait nul, situations diverses), la somme des scores est toujours égale à zéro ou positif. A
noter donc qu’aucun scénario ne semble avoir un impact global possible négatif pour
l’actionnaire quant au fait de garder l’ensemble de ses actions chez Carrefour.

Cependant, parmi les scénarios à la somme de scores égale à 0 (scénario #2 #3 #4), il est
important de noter que le risque quant à lui n’est jamais faible. Il s’agit donc ici de relativiser
l’impact neutre possible de ces scénarios dans le futur de l’actionnaire.

Enfin, concernant les deux derniers scénarios (retrais partiel sans pour autant quitter à la fois
la Chine ET le Brésil), le risque de voir l’impact de ces scénarios faussé semble bien plus
faible.

Les deux scénarios les plus souhaitables sont donc les scénarios #1 et #5 avec une nette
27
préférence et un risque quasi nul pour le scénario #1. Scénario correspondant au retrait de
l’ensemble des pays en dehors de la Chine et du Brésil, soient, les deux pays au passé et au
potentiel économiques les plus intéressants.

7.4 Limites de la méthode des scénarios

La principale limite de cette méthode concerne le choix des scénarios. Bien qu’un choix et
une limitation soient nécessaires, avec plus de temps, il aurait été intéressant de ne pas se
limiter à 5 scénarios.

Bien évidemment, ne pas non plus accorder autant d’importance à chacun des 32 scénarios
possibles, mais plus sur une dizaine de scénarios minimum, traiter l’ensemble et conclure en
apportant des tendances par groupe de scénarios. Il serait ainsi possible de mettre en avant des
variations en fonction du retrait ou non d’un ou de plusieurs pays selon la configuration du
scénario.

Une autre approche intéressante aurait consisté en un rapprochement des scénarios les plus
souhaitables, les plus intéressants pour l’actionnaire, avec les scénarios qui correspondent le
plus à la stratégie globale de Carrefour dans les pays en développement.

Il serait ainsi possible d’effectuer une nouvelle classification, en mettant en avant les
scénarios les plus probables concernant la politique internationale de Carrefour. Cependant,
cette approche sera tout de même abordée dans la conclusion de cette étude.

28
8 Conclusion et recommandations

Les enjeux et la demande de l’actionnaire sont clairs, suite à la rumeur de retrait de Carrefour
de l’Asie et de l’Amérique Latine doit-il vendre ou non ses actions ?

En tant qu’agence de conseil en intelligence économique, nous avons déployé plusieurs

méthodes pour pouvoir répondre de façon globale à sa demande.

Le plan de renseignement constitue la base de notre travail, l’équipe a isolé plusieurs

variables et ces dernières nous ont permis d’avoir une vue d’ensemble de la situation de
Carrefour et de déterminer les acteurs entrant en jeu.

Le plan de recherche de l’information a permis de :

- Pousser l’analyse des différentes variables en cause
- Cibler nos sources d’information
- Avoir de réels axes de recherches en nous posant les bonnes questions

L’équipe a pu comprendre les bases de la rumeur du retrait de Carrefour et a pu mieux

connaître la stratégie de l’entreprise.

Pour commencer l’étude avec des méthodes opérationnelles, nous avons utilisé la méthode du
puzzle, pour conseiller au mieux notre client dans sa prise de décision. Cette méthode nous a
aidé à déterminer plusieurs hypothèses :

- Si la rumeur se confirme, l’action va augmenter sur le court terme

- Non retrait du Brésil : croissance positive, leader sur le marché
- Non retrait de la Chine : investissement trop important, perspective de croissance
positive, bonne intégration sur le marché, stratégie affichée
- Retrait de l’Argentine : perspective de croissance négative, peu d’investissement et
rumeur

Ensuite pour compléter notre étude, nous avons employé la méthode de Crozier, celle-ci nous
a permis de comprendre les jeux d’acteurs entre les protagonistes à savoir le Conseil
29
d’Administration, le Comité Stratégique et Blue Capital.

À travers cette étude, nous avons pu nous rendre compte du poids que Blue Capital a sur
Carrefour.

La méthode des scénarios a été choisie pour parfaire notre étude, celle-ci nous a permis de
minimiser l’incertitude dans la prise de décision de notre client. Parmi les 5 scénarios
sélectionnés celui évoquant, un possible retrait des pays minoritaires et le statut quo dans les
pays importants (Brésil et Chine), est ressorti comme scénario souhaitable.

L’usage de ces méthodes permet de mettre en valeur des relations et des positions que notre
actionnaire n’aurait pas imaginées. Chaque méthode a un objectif différent, un but commun :
la prise de décision. Chacune d’entre elle permet d’aborder la situation sous différents points
de vue et d’obtenir en définitive une vision globale de la situation.

Aux vues de ces trois méthodes, tout laisse à penser que la probabilité du retrait de Carrefour
en Chine et au Brésil est très faible. Étant donné le poids de Blue Capital, les possibilités de
retrait restent néanmoins soumises au montant de l’action.

Cependant nous nous sommes heurtés à une limite dans notre travail : l’impossibilité de
pousser l’analyse dans la méthode de Crozier, faute de temps. En effet selon notre équipe
pour conseiller au mieux notre cliente, il nous aurait fallu étudier toutes les activités de
Carrefour et de chacun des membres de son Conseil d’Administration. Cela nous aurait peut-
être permis de mettre en évidence de nouveaux jeux d’acteurs ou de confirmer le poids de
Blue Capital.

30