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L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE 1/ 3

les Matinales C Y C L E 3

Contexte et pratiques de l’intelligence économique

Outils de veille, sécurité économique, stratégies d’influence


L’ I N T E L L I G E N C E E C O N O M I Q U E

les Matinales

Introduction à
l’intelligence économique
Le contexte

L’apprentissage de l’économie nous apprend qu’il existe


trois secteurs d’activité distincts en France : Le primaire,
le secondaire et le tertiaire. Alors que le tertiaire ne
représentait en 1950 que 38% du PIB, la France a vu
l’avènement d’une société de services dominant les
autres secteurs avec 74% du produit intérieur brut.
L’information dont le volume double chaque année,
est au cœur même des activités de service. Si elle
constituait autrefois une source de pouvoir, elle est
devenue une source de compétitivité à condition que
son partage soit plus systématique et encouragé par
les décisionnaires.

• L’information ouverte ou fermée


On appelle ouverte l’information qui est accessible par
tous et sur tout type de support : télévision, journaux,
magazines, livres, thèses, conférences, bases de
données… Cette catégorie représente environ 90% de l’information.
La seconde catégorie, dite des informations fermées, recouvre les informations confidentielles ou secrètes,
étant entendu que l’information secrète ne représente qu’un pour cent de la quantité totale d’informations
et qu’elle ne touche pas ou très peu les activités économiques qui nous concernent.
Il est conseillé que, dans le cadre d’une démarche de sécurité économique, toute information soit
clairement définie comme publique ou confidentielle. On peut toutefois introduire, dans le contexte de sa
collecte, la notion d’information semi ouverte, ou encore information grise. Celle-ci peut être acquise
par l’intermédiaire de réseaux humains, de confidences ou d’indiscrétions faites dans les lieux publics
(Train, avion, restaurant…).

• L’information stratégique

“ L’information est
au cœur même des
Il n’existe a priori pas d’information stratégique à l’état pur, c’est à
dire sous forme de données brutes. L’information stratégique doit être
perçue comme une agrégation et une synthèse de données concernant


activités de service
le ou les secteurs d’activités d’un acteur économique.

L’intelligence économique selon …

Henri MARTRE, Commissariat Général au Plan, dans son rapport de 1995, définit l’intelligence économi-
que « …comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en
vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées
légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’en-
treprise, dans les meilleures conditions de délais et de coûts. L’information utile est celle dont ont besoin
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les Matinales
Au cours de l’année 2005, l’Agence de Développement du Val de Marne a ouvert trois cycles de Matinales
dans le but de sensibiliser et d’informer les entreprises, les laboratoires de recherche, les organismes de
formation et les créateurs d’entreprises sur des sujets d’actualité relatifs à l’innovation.
Les conférences sont animées par des spécialistes du domaine, des témoignages apportent un éclairage
de terrain. Les Matinales constituent un moment privilégié d’approfondissement de sujets et de partage
d’expériences entre les différents acteurs publics et privés.
Le premier cycle de Matinales était consacré à « la propriété intellectuelle », le second cycle « accom-
pagner l’innovation » a traité de la veille technologique et des aides financières à l’innovation.
Ce troisième cycle « l’intelligence économique » apporte aux auditeurs une réflexion sur la stratégie de
l’entreprise ou du laboratoire et une connaissance des outils de veille.
Ce document de synthèse retrace le plus fidèlement possible les présentations orales des intervenants
et intègre les échanges avec les auditeurs. L’accès aux informations essentielles oriente vers les outils
les plus pertinents.

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Introduction à L’action de l’etat en matiere Intelligence économique
l’intelligence économiquer d’intelligence economique et PME internationales du val de marne

Le contexte Le Haut Fonctionnaire de Défense Une étude menée dans le Val de Marne

1ÈRE PARTIE
« Contexte et pratiques
de l’intelligence économique »
Conférenciers :
• Jérémie ABOIRON, Secrétaire général de l’Association
des Auditeurs en Intelligence Economique de l’IHEDN,
enseigant à l’université de Marne La Vallée
• Jacqueline TURC, Chef du service Intelligence Economique
auprès du Haut Fonctionnaire de Défense du MINEFI
• Aurélien GAUCHERAND, Consultant en intelligence
économique territoriale (Cabinet INTELLITORIA)

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les différents niveaux de décision de l’entreprise ou de la
collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon
cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à
l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le but
d’améliorer sa position dans son environnement concur-
rentiel. Ces actions, au sein de l’entreprise, s’ordonnent
autour d’un cycle ininterrompu, générateur d’une vision
partagée des objectifs de l’entreprise ».

Michael BLOOMBERG, « Search less, find more ».


Capacité de produire collectivement des connaissances
nouvelles, en coordonnant le recueil, la capitalisation, l’ana-
lyse et la diffusion d’informations de toute nature, grâce à
un cycle de questions / réponses pertinentes.

Pour Michael E. PORTER, de la Harvard Business School,


l’intelligence économique c’est donner la bonne information, au bon moment et à la bonne personne pour
prendre la bonne décision.

L’intelligence économique telle que la définissent ces trois auteurs n’est pas de l’espionnage mais un nom
qui a été donné à une action de marketing traditionnel. C’est une somme de questions qu’il faut se poser
en entreprise pour appréhender son environnement, éviter les menaces, développer ses forces et saisir les
opportunités :
• Quels sont les facteurs qui influent sur mon entreprise ?
• Lequel de ces facteurs est le plus important aujourd’hui ?
• Lequel le sera demain ?
Ces questions doivent être posées à tous les niveaux de l’environnement
en fonction de l’activité de l’entreprise : politique, économique,
“ Donner la bonne
information, au bon
moment et à la bonne
personne pour prendre
sociologique, technologique, écologique et légale. Puis elles doivent


être appliquées et mises en œuvre avec l’ensemble des partenaires sur
la bonne décision.
toute la chaîne de valeur, du fournisseur au client final.

En conclusion

L’intelligence économique n’est pas un métier en soi, c’est un état d’esprit qui doit s’appuyer sur une
compétence de base ou un métier de l’entreprise : la sécurité des systèmes, les ressources humaines,
le contrôle de gestion, les achats, le juridique, le commercial, le marketing… Chaque acteur de l’entre-
prise doit être sensibilisé dans le cadre de son métier pour faire remonter les informations pertinentes
au(x) décisionnaire(s).
Aujourd’hui, la quantité d’information est devenue trop importante pour que nous puissions prétendre
à une expertise générale, aussi convient-il de souligner que l’intelligence économique est à la fois une
démarche et un ensemble de processus visant à faire entrer un acteur économique dans une dynamique
d’intelligence collective.

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les Matinales

L’action de l’état en matière


d’intelligence économique
Le Haut Fonctionnaire de Défense

Le Haut Fonctionnaire de Défense (HFD) est en charge, auprès de son ministre, des aspects de défense
relevant du ministère dont celui-ci a la charge, en l’occurrence de défense économique pour le HFD du
ministère de l’économie, des finances et de l’industrie.
De manière officielle depuis une circulaire de 2002, l’intelligence économique (IE) est considérée
comme un volet de la défense économique, laquelle vise à garantir le fonctionnement général de
l’économie en toute circonstance, à protéger et défendre l’économie des atteintes de toutes natures,
qu’il s’agisse de crises, de catastrophes, de terrorisme, d’espionnage économique, etc. Les missions de
défense économique recouvrent aussi la sécurité des infrastructures


économiques vitales, la sécurité des systèmes d’informations, la
protection du patrimoine technologique ainsi que la réduction des La gestion stratégique
dépendances stratégiques. de l’information est
Le HFD et son service IE s’appuient sur des chargés de mission un des leviers majeurs
de performance et


défense économique (CMDE) répartis sur tout le territoire, auprès des
préfets de zone de défense (au nombre de dix en métropole et outre- de développement
mer), et auprès des Trésoriers Payeurs Généraux de région. Pour la
région Ile-de-France, la CMDE est Madame Odile Tillier.
Le MINEFI et en particulier le HFD sont pleinement engagés dans le dispositif interministériel d’intelligence
économique créé, en 2004, par Alain Juillet, le haut responsable en charge de l’intelligence économique
auprès du Premier ministre.

Les rapports déclencheurs

• Le rapport Martre
La première prise de conscience de l’importance du thème remonte au Rapport Martre, en 1995, rapport
du commissariat général au plan, qui a été commandé suite à la perte, contre toute attente, d’un important
contrat aéronautique au Moyen-Orient face aux Etats-Unis. Une première définition de l’intelligence
économique y a été énoncée dans les termes suivants : « Ensemble des actions coordonnées de recherche,
de traitement et de distribution en vue de son exploitation de l’information utile aux acteurs économiques »
La gestion stratégique de l’information est un des leviers majeurs de performance et de développement,
qui explique notamment les succès commerciaux du Japon, culturellement imprégné d’intelli-gence
économique.
Il s’agit d’un outil indispensable de connaissance et de compréhension élargie de l’environnement économique
sous toutes ses formes (marchés, acteurs, leurs intentions et leurs capacités à les mettre en œuvre). En
termes militaires, on parle de la connaissance du champ de bataille dans toutes ses dimensions.

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Le rapport dénonçait le retard pris par la France sur d’autres pays comme le Japon,
les Etats-Unis ou la Suède, qui ont clairement la volonté de traiter cette question au niveau
national, en coopération avec les acteurs économiques et dans un souci permanent
d’efficacité économique, qui ont somme toute une stratégie nationale d’IE, sans pour
autant l’afficher.

• Le rapport Carayon
C’est encore une fois un évènement économique important qui a éveillé les consciences
sur la nécessité de l’intervention de l’Etat pour protéger les actifs technologiques straté-
giques nationaux : l’affaire Gemplus, leader français de la carte à puce a été racheté par
un fond américain. De même, des affaires similaires concernant des technologies utilisées
dans des domaines sensibles, voire de souveraineté, ont pu mettre en lumière les risques que peuvent
faire peser certains rachats sur la pérennité des approvisionnements ou la bonne conduite de grands
programmes. C’est dans ce contexte, en effet, qu’en 2003 est intervenue la rédaction d’un second rapport
par le député Bernard Carayon, intitulé « Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale ».
Ainsi, tout en affinant les constats du rapport Martre, le député Carayon a préconisé de dépasser le stade
instrumental et de faire de l’intelligence économique une véritable politique publique.
Selon le député, l’intelligence économique doit être définie en termes de contenu, articulé selon cinq axes :
• améliorer la compétitivité de la France et des entreprises,


• passer de la défense économique à la sécurité économique,
• repenser notre politique d’influence, Passer de la défense
• former à l’intelligence économique, économique à la


• mettre en œuvre l’intelligence économique dans les territoires. sécurité économique
Pour y parvenir, la clé est de mettre les acteurs en réseaux, en réconciliant
les mondes de l’université, des entreprises et des pouvoirs publics.

Renforcer la compétitivité
Cela signifie être plus compétitif individuellement et collectivement. Pour cela, il est nécessaire d’introduire
davantage de transversalité dans les services de l’Etat pour une meilleure mise à disposition des entre-
prises de l’information qu’ils détiennent ou élaborent et qui peut être utile à ces dernières.
Il s’agit aussi de mieux se concerter avec les entreprises (par l’intermédiaire de leurs représentants,
Chambres de commerces, MEDEF, CGPME, etc.), pour développer une veille collective (dans le respect de
l’équité et du principe de non entrave à la libre concurrence).
Dans ce registre, l’Etat engage aussi des actions en vue de
promouvoir une offre de qualité et de confiance en matière
d’outils et de conseil en intelligence économique. C’est ainsi
qu’il a favorisé l’émergence d’une association des profession-
nels en IE et d’une autorégulation de la profession.

Prévenir les dépendances stratégiques


Celles-ci résultant souvent de rachats par des intérêts étrangers
d’entreprises françaises de haute technologie. C’est pourquoi la
législation sur le contrôle des investissements étrangers dans les
domaines sensibles (soumis à autorisation préalable du ministre
de l’économie, qu’il peut assortir de conditions) a été renforcée.
La réglementation d’application est en cours d’élaboration, dans
le respect des contraintes communautaires.
C’est aussi pour contrer l’évasion de technologies sensibles qu’a été suscitée, sous l’égide du Haut

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Responsable en charge de l’intelligence économique, l’émergence de fonds d’investissement privés et
spécialisés dans cinq domaines.

Redéfinir une stratégie d’influence


L’ouverture des frontières s’est accompagnée, dans tous les domaines, d’un surcroît de réglementations,
de normes techniques et de conventions aux niveaux européen et international. Par rapport à ce phéno-
mène, il apparaît fondamental de se positionner très en amont dans les cercles de réflexion (think tanks)
au moment de l’émergence des idées et de l’élaboration des premières ébauches de propositions, si l’on
veut pouvoir peser dans le jeu autant que les pays anglo-saxons par exemple.
Ainsi, on peut citer la convention anti-corruption de l’OCDE qui a été inspirée par l’ONG Transparency
International et qui est typique de ce jeu d’influence.

Doter la France d’un dispositif de formation à l’intelligence économique


Il s’agit, par des actions de formation et de sensibilisation de grande ampleur, de combler le déficit culturel
de notre pays en matière d’intelligence économique. Ceci implique de promouvoir en la matière une offre
cohérente et de qualité. C’est dans cet esprit qu’a été élaboré, par une commission d’enseignants spé-
cialisés, un référentiel de formation à l’IE. Cet ouvrage, qui couvre l’ensemble du champ de l’intelligence
économique, peut servir de base pour développer non seulement des formations approfondies et por-
teuses de débouchés, mais encore des modules ou des séances
de sensibilisation, dans le cadre de formations initiales ou de la
formation continue. Les écoles d’ingénieurs, de commerce et de
gestion constituent à cet égard des cibles prioritaires.

Mise en œuvre au niveau des territoires


Une politique globale d’intelligence économique territoriale,
à plusieurs volets, est en cours de mise en œuvre dans l’ensemble
des régions, après avoir été expérimentée dans neuf d’entre elles.
Les pôles de compétitivité - qui doivent permettre la création de
synergies entre PME, grands groupes industriels, universités et
centres de recherches – vont donner une dimension concrète à
cette démarche au niveau des territoires.

La maîtrise de l’information

• Une démarche, une stratégie, un outil ?


Lors de la mise en place du dispositif public d’intelligence économique, le premier travail a consisté à
rechercher une définition commune, simple, générique de l’intelligence économique en fonction de son
objet et qui est la suivante :
« L’intelligence économique a pour objet la maîtrise et la protection


de l’information stratégique pour tout acteur économique ».
Maîtriser l’information signifie, à partir de besoins bien identifiés de Délivrer une
la capter de façon sélective, de la traiter, de la valider et de la diffuser pédagogie de vigilance
de façon pertinente. Ceci nécessite de mettre en place un processus et de précaution auprès
des collaborateurs.


collectif qui encourage le partage d’informations, en prenant soin de
différencier ce qui peut être partagé de ce qui doit rester confidentiel.
• Protéger l’information stratégique
Certains aspects sont particulièrement à surveiller :
- protéger les systèmes d’informations et les utiliser à bon escient (messagerie électronique)
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- bien choisir ses partenaires, maîtriser la chaîne de
sous-traitance
- prévoir des clauses de confidentialité dans les contrats de
sous-traitance, d’embauche, etc.
- délivrer une pédagogie de vigilance et de précaution auprès
des collaborateurs (ne pas débriefer une réunion straté-
gique dans le train, par exemple)
- maîtriser sa communication (site web de l’entreprise,
documentation, etc.)
- bien définir sa politique de brevets (protecteurs, mais
également sources d’informations), etc.
Les pôles de compétitivité sont particulièrement représen-
tatifs de l’équilibre à trouver, pour chacun des partenaires,
entre partage de l’information et protection de l’information
stratégique. Formidable concrétisation d’une démarche
d’IE, les pôles présentent aussi l’inconvénient de fournir une cartographie des compétences présentes sur
tout le territoire national aux éventuels prédateurs et nécessitent tout particulièrement que l’information
soit maîtrisée.

En conclusion

L’intelligence économique est un état d’esprit et c’est l’affaire de tous. Elle procède d’une volonté,
l’ambition est qu’elle devienne culture. La démarche part de la stratégie (pour déterminer les besoins en
informations) et revient à la stratégie (pour accompagner le processus de décision).
La tâche est vaste : beaucoup de chantiers sont ouverts et il reste beaucoup à entreprendre. C’est un vrai
défi culturel.
La réflexion doit aussi s’inscrire dans une logique extra hexagonale, car il ne saurait être question de
dissuader les investisseurs étrangers. Tôt ou tard le débat sera porté au niveau européen.
Enfin, le député Carayon est chargé d’une mission complémentaire auprès du ministre de l’économie sur
les aspects d’influence. A cet égard, il est invité à faire des propositions pour améliorer la concertation
avec les entreprises en amont des négociations internationales et peser davantage dans ces dernières et
sur la scène internationale.

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Intelligence économique
et PME internationales du Val de Marne
Une étude menée dans le Val de Marne

Le Val de Marne est le dernier département de la région Ile-de-France en ce qui concerne


les échanges commerciaux à l’international, aussi bien pour les activités d’import que
d’export1. C’est sur la base de ce constat qu’a été créée DIRECT 942, afin de développer
des services innovants à destination des PME pour les aider à développer leur activité
internationale.
Si de manière implicite, c’est la dimension export qui veut être renforcée, il n’en demeure
pas moins important de considérer l’internationalisation comme une activité beaucoup plus
diversifiée, composée d’activités sortantes (comme l’export) mais également d’activités
entrantes (comme l’import et la recherche de nouvelles connaissances et de nouvelles
technologies).
L’étude menée sur un panel de PME internationales du Val de Marne a permis de déterminer comment l’intelligence
économique était naturellement mise en œuvre dans ces entreprises.

Les freins

• Le manque de temps pour une réflexion stratégique


Internationaliser l’activité d’une entreprise passe par une redéfinition de sa stratégie. Or nombre d’entrepreneurs
évoquent le manque de temps pour prendre le recul nécessaire, les contraintes quotidiennes (prospection sur le
territoire national, gestion de la production, gestion administrative) prenant l’essentiel de leur temps.

• La complexité des réglementations internationales


Internationaliser l’activité, c’est être confronté à de nouvelles réglementations (commerciales, sanitaires) qui néces-
sitent la mise en place de « superstructures juridiques », et qui ne correspondent pas au cœur de métier (ou cœur
de compétences) de l’entreprise. Pourtant, il est important d’intégrer la portée

“ Les entreprises
performantes à
l’international sont
caractérisées par
des démarches juridiques à mener en amont afin de déterminer la « faisabilité »
de l’internationalisation. Le retour sur investissement d’une telle démarche n’est
pas garanti.
• Les menaces liées à la contrefaçon
Les entrepreneurs émettent des réticences à s’aventurer sur certains pays pré-
la fluidité de la circulation
sentant une politique de propriété industrielle floue ou au contraire trop stricte.
d e l’information


Les facteurs de succès identifiés
Les risques qui les retiennent sont de deux natures : la peur d’être copié (cas de
la Chine par exemple) ou peur de copier sans le savoir (cas des Etats-Unis).

• Une réactivité et une capacité d’innovation


Une PME trouve son avantage concurrentiel par rapport à un groupe dans sa maniabilité, permettant un pilotage
réactif aux signaux faibles de l’environnement, grâce à la légèreté de sa structure juridique et organisationnelle.
Elles sont donc capables d’impacter l’ensemble de la chaîne de production dès qu’une opportunité d’affaire est

1
Source : « Chiffres clés de la région Ile de France en 2005» - IUARIF 9
2
Délégation Internationale pour le Rayonnement Economique et Culturel du Territoire 94, dirigée par Francis Neher
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détectée : on parlera de réactivité s’il s’agit d’une demande explicite d’un client, et d’innovation s’il cela concerne la
détection d’un comportement émergeant.
• Des relations de confiance avec les parties prenantes
Afin que la légèreté de sa gouvernance puisse réellement constituer un avantage compétitif, l’entreprise doit être
capable de recueillir les informations dites stratégiques qui lui permettent de se repositionner en permanence
sur son marché. Au-delà des outils permettant la veille, c’est la relation de confiance avec ses clients, ses parte-
naires et ses fournisseurs qui lui procure un avantage concurrentiel. En effet, la pérennité des liens tissés entre
les personnes des parties prenantes permet la remontée d’informations semi-ouvertes, cruciales dans les prises
de décisions stratégiques.
• La qualité de la circulation de l’information en interne
Les informations introduites dans l’entreprise n’ont de valeur réelle que si elles sont diffusées à la bonne personne,
au bon moment3. On observe ainsi que les entreprises performantes à l’international sont caractérisées par la
fluidité de la circulation de l’information rendue possible à la fois par la proximité des collaborateurs et encore une
fois par la confiance entre les employés, bâtie autour d’une vision commune de l’entreprise, et un fort sentiment
identitaire, d’appartenance à un même organisme.

La pratique de la veille sur le terrain

Lors de cette enquête, les principes et concepts de l’intelligence économique ont été confrontés au pragmatisme
des dirigeants de PME. Il en émerge un ensemble de bonnes pratiques indiquant comment de manière concrète la
démarche d’intelligence économique est mise en œuvre dans toutes ses dimensions (veille, sécurité économique,
lobbying), sans toutefois la nommer explicitement.
Si le recueil d’informations stratégiques est perçu comme un facteur clé de succès dans l’internationalisation de
l’entreprise, une plus grande importance est accordée aux actions de terrain et à l’entretien de réseaux humains
caractérisés par la pérennité des liens et par la confiance régissant ces relations.
• La veille juridique
La connaissance des réglementations internationales et la veille juridique sont cruciales dans les démarches
d’export. C’est la raison essentielle pour laquelle le choix d’agences commerciales locales est préféré au déta-
chement à l’étranger d’un employé, ce qui permet une bonne connaissance de la culture « business », de la langue,
mais également et surtout des réglementations juridiques locales.
Une externalisation auprès de cabinets spécialisés permet à l’entreprise de se focaliser sur son cœur de métier, tout
en intégrant la nouvelle dimension juridique de son activité internationale.
• La veille de marché
Les sources d’informations utilisées pour repérer les marchés nouveaux ou en émergence sont de deux types :
écrites et orales (ouvertes ou fermées).
Concernant les informations publiques, les sources les plus utilisées sont les portails professionnels (B2B4),
qui permettent d’obtenir les appels d’offre et de repérer les projets. Afin de profiter de leur avantage compétitif
basé sur la réactivité, certains directeurs exports mettent en place des veilles prospectives, cherchant à repérer
l’émergence de nouveaux comportements de consommation (ex : veille sur l’évolution du pouvoir d’achat pour
des produits grands publics).
Concernant les informations fermées, ou semi-ouvertes, la grande majorité des chefs d’entreprises utilisent les
voyages de prospection et la visite des salons spécialisés. On note également une très bonne circulation de l’infor-
mation avec les fournisseurs et les clients qui signalent par exemple l’apparition de nouveaux marchés : la com-
pétitivité d’une entreprise est fortement liée à la compétitivité de l’ensemble de la chaîne de valeurs à laquelle elle
appartient, rappelant que la notion d’intelligence économique dépasse les frontières traditionnelles de l’entreprise.
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La bonne information, à la bonne personne au bon moment
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Business to Business
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• Les veilles technologique et concurrentielle
Concernant les PME rencontrées, les veilles économique et concurrentielle sont menées de front, indiquant ainsi
que les innovations technologiques sont essentiellement repérées une fois qu’elles sont disponibles sur le marché.
Si les dirigeants mènent cette veille essentiellement à travers les salons spécialisés et par l’intermédiaire de leur
réseau de revendeurs (comme pour la veille juridique), on note que les employés en charge de recherche et déve-
loppement utilisent plus facilement Internet comme outil de veille.
Enfin, on remarque que relativement peu de PME mènent ainsi une action de recherche directement en partenariat
avec le monde universitaire.

Les outils
Les outils informatiques de veille présentés lors de la deuxième matinale sont très rarement utilisés par les PME,
l’attention étant essentiellement portée sur la qualité des réseaux humains permettant d’obtenir des informations
semi-ouvertes, voire fermées (clients, fournisseurs et partenaires de l’entreprise) et sur la recherche d’informations
sur le terrain par les voyages de prospection.
Internet est cependant très utilisé, la veille sur l’ensemble des sites intéressants se faisant « à la main », ceci étant
possible compte tenu du nombre restreint de pages web pertinentes. On note également l’utilisation des « alertes
google » permettant de surveiller des mots-clés sans préciser les sources à surveiller.
Concernant la circulation de l’information à l’intérieur de l’entreprise,
les employés étant le plus souvent sur le même site, elles sont trans-
mises soit de manière orale (autour de la machine à café) soit par
l’utilisation de l’email et d’un serveur de documents partagés.

Les sources d’information


Les sources d’information les plus utilisées sont:
- les réseaux de revendeurs
- les sources spécialisées (sites Internet et revues)
- Les missions économiques et chambres de commerce

La sécurité économique

Les PME sont souvent démunies face à une attaque informationnelle, bien qu’elles aient toutes une anecdote où
une rumeur lancée par un concurrent leur a fait perdre un marché.
Si moins de la moitié ont mené un audit de sécurité de leur système d’information, elles intègrent le plus souvent
des précautions visant à protéger les informations stratégiques qu’elles détiennent sur leur activité, notamment en
sensibilisant l’ensemble du personnel à la question.
La surveillance des contrefaçons est quant à elle menée à travers le réseau de revendeurs à l’étranger, qui doivent
contractuellement signaler toute copie repérée sur le territoire dont ils ont la charge.

Le lobbying

Force est de constater qu’à de rares exceptions, les PME font peu de lobbying (c’est-à-dire d’actions d’influence
auprès des organismes publics pour défendre leurs intérêts) en raison de leur taille restreinte et de leur position-
nement sur des marchés de niche. Si presque toutes sont adhérentes de syndicats professionnels, elles déplorent
souvent la faiblesse des actions menées dans ce domaine par ces acteurs.
Cependant, les PME ayant un certain poids économique mènent elles mêmes des actions auprès des organismes
de normalisation, français et européens, en étant représentées par des experts (internes) dans les groupes de
réflexion établissant les normes de leur activité.
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