La conduite du changement face aux

problèmes stratégiques :
La Veille Stratégique

1
 Sommaire
Introduction ................................................................................................................. 3

Chapitre I : Aperçu général sur la veille stratégique ............................................... 4

I. Généralités sur la veille stratégique ..................................................................... 4

1. Définition de la veille stratégique ..................................................................... 4

2. Objectifs de la veille stratégique....................................................................... 4

3. Caractéristiques et avantages de la veille stratégique ....................................... 6

II. Typologie et processus de la veille stratégique.................................................... 7

1. Typologie de la veille stratégique ..................................................................... 7

2. Lien entre veille stratégique et intelligence économique ............................... 12

3. Processus de la veille stratégique.................................................................... 14

III. La conduite du changement au sein d’une organisation .................................... 16

1. Définitions et objectifs de la CDC .................................................................. 16

2. Pilotage d’un changement stratégique ............................................................ 18

3. Facteurs de risque d’échec de la CDC ............................................................ 19

Chapitre II : Etude de cas : LAFARGE MAROC ................................................. 21

Conclusion .................................................................................................................. 25

Bibliographie .............................................................................................................. 26

Webographie .............................................................................................................. 27

Réponses aux questions et recommandations du Pr. MAFAMANE .................... 28

2
 Introduction

Les entreprises évoluent dans un environnement en mutation grandissante et en complexification

croissante caractérisée par une concurrence accrue, une forte évolution tant sur le plan technologique
que sur le plan économique, social et juridique, les obligeant à anticiper et à innover pour une prise
de décision rapide.

Être à l’écoute de son environnement concurrentiel et à l’affût des changements brusques, est une
attitude essentielle pour se positionner dans une perspective de performance, de création et
d’innovation. La maîtrise de l’information permet alors d’orienter la décision et de canaliser
l’action sur les axes stratégiques : l’information est une matière première essentielle à la vie de
l’entreprise, une ressource à part entière.

La veille stratégique devient alors indispensable dans un monde où l’innovation et la compétitivité

sont inévitable, elle constitue un cadre de réponse à cette volonté stratégique d’adaptation permettant
d’assurer une réaction efficace, rapide et surtout au bon moment.

Dans cet exposé nous allons chercher à appréhender la notion de veille stratégique en tant qu’outil
nécessaire pour déceler les éventuels changements de l’environnement de l’entreprise. Notre
préoccupation majeure est de répondre à l’interrogation suivante :

Comment la veille est utilisée par les entreprises dans une vision stratégique pour s'adapter et
faire face aux changements de leur environnement ?

Pour y répondre, nous avons considéré que :

L’activité de surveillance de l’environnement permet de détecter, d’analyser et de suivre tous

les signaux prémices à toute éventuelle mutation susceptible de survenir afin d’anticiper
l’adaptation et d’enclencher le processus du changement au sein de l’organisation.

Pour bien mener ce travail, nous avons jugé utile de diviser cet exposé en deux chapitres :

Dans le premier, nous aborderons aussi bien la notion de veille stratégique (objectifs, caractéristiques,
avantages et processus) que celle de la conduite du changement (objectifs, pilotage d’un changement
stratégique et facteurs du risque d’échec).

Dans le deuxième nous présenterons une étude de cas sur l’entreprise « LAFARGE ».

3
 Chapitre I : Aperçu général sur la veille stratégique
I. Généralités sur la veille stratégique
1. Définition de la Veille Stratégique :

- Humbert Lesca définit la veille Stratégique comme étant : « Un processus collectif continu par
lequel un groupe d'individus traque, de façon volontariste, et utilise des informations à caractère
anticipatif concernant les changements susceptibles de se produire dans l'environnement
extérieur de l'entreprise, dans le but de créer des opportunités d'affaires et de réduire des risques
et l'incertitude en général, ce qui permet à l'entreprise d'agir très vite et au bon moment ».1
- David Coudol & Stéphane Gros donnent la définition suivante : « La Veille Stratégique est un
système d'aide à la décision qui observe et analyse l'environnement scientifique, technique,
technologique et les impacts économiques présents et futurs pour en déduire les menaces et les
opportunités de développement. Elle s'appuie essentiellement sur les informations ayant un
caractère stratégique ou décisions importantes lui associant le terme de veille stratégique. »2

A partir de ces 2 définitions, nous proposons la définition suivante :

La veille stratégique est une notion du top management qui est fédératrice des différentes actions
partielles de collecte, de gestion, de traitement et d’analyse de l’information qui ont pour but
d’améliorer la position de l’entreprise dans son environnement concurrentiel et lui permettre
d’évoluer au mieux en son sein en lui octroyant plus de réactivité.

Il est indispensable à une entreprise qui veut être présente sur un marché de connaitre les risques
qu’elle encoure par rapport à son domaine d’activité. Cette connaissance lui permettra de saisir les
opportunités de développement (créer de nouveaux produits, devenir plus performante, mieux
vendre…etc.). La veille peut donner donc à l’entreprise un avantage compétitif relativement durable :
pour que les concurrents puissent se mettre à niveau, il faudrait qu’ils développent des produits ou
des services tout aussi compétitifs voir davantage.

2. Objectifs de la Veille Stratégique :

L’entreprise doit s’adapter de façon continue aux exigences d’un marché en constante mutation,
puisqu’il n’est pas possible pour elle d’être un système fermé à l’heure où, plus que jamais, les offres
se multiplient et dépassent largement la demande. Il s’agit de mettre en place la veille pour

1
LESCA, HUMBERT, « Veille stratégique, Concepts et démarche de mise en place dans l'entreprise ». Ministère de
l'Éducation Nationale, de la Recherche et de la Technologie, DISTNB et ADBS, 1997, p27.
2
http://www.agentintelligent.com/veille/veille strategique.html#Définition, 03/12/2009.

4
comprendre l’environnement, saisir les évolutions du monde en perpétuel changement, intégrer
l’imprévu et anticiper l’organisation de demain.

Submergées d’informations, les entreprises n’arrivent plus à dégager les données dont elles ont besoin
pour anticiper les marchés, c’est à dire une information stratégique génératrice de décisions et
d’actions sur son environnement socio-économique.

La veille est un processus informationnel par lequel l’entreprise recherche, en anticipant, les signaux
d’alerte dans le but de créer des opportunités de marché et de réduire ainsi les risques liés à
l’incertitude. Donc mettre en œuvre un processus de veille stratégique permet à l’entreprise de :

 Analyser les expériences d’entreprises ayant des activités similaires ;

 Détecter les menaces éventuelles et saisir les opportunités existantes ;
 Faciliter la prise de décisions, en évitant le plus possible les pièges et les erreurs ;
 Surveiller et anticiper les évolutions de l’environnement ;
 Améliorer, développer et élargir l’ensemble de ses activités ;
 Progresser : identifier les écarts.

En définitive, la veille vise trois principaux objectifs :3

 La recherche de la « pépite » :

Ce que l’on appelle en intelligence économique, le « signal faible ».

Un signal d’alerte précoce qui permettrait à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel, de se
différencier, et donc d’avoir une longueur d’avance sur le marché par rapport à ses concurrents. Cet
indice qui reste à vérifier, ne peut se faire que par une veille précise en fonction des objectifs de veille
fixés par l’entreprise et de la connaissance de son environnement.

 Conforter ses choix :

Prendre des décisions et faire des choix, c’est le quotidien dans l’entreprise. La veille peut aussi servir
à valider ces choix. Savoir que l’on est dans le juste est important, aussi bien pour le PDG, les
actionnaires que pour les salariés. Cela donne confiance, encourage les troupes à poursuivre leurs
efforts et à créer une dynamique positive.

3
https://www.forbes.fr/business/la-veille-strategique-outil-primordial-mais-delaissee-par-les-entreprises/?cn-
reloaded=1

5
  Rattraper son retard :

Pas facile de faire de la « Veille » quand on a le « nez dans le guidon ».

Dans toutes les entreprises aujourd’hui, tout le monde est débordé. Un signal « fort » (une
information importante et connue) peut alors permettre à l’entreprise de se dire qu’elle a raté quelque
chose, qu’il est urgent de réagir et de compenser son retard. Surtout quand on s’aperçoit que tous les
concurrents ont bougé sauf vous.

Quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, l’entreprise doit disposer au bon moment des
informations utiles à la mise en œuvre de sa stratégie de développement. Il lui faut donc chercher,
trier, traiter, analyser et diffuser la masse d’informations qui gravitent autour d’elle.

3. Caractéristiques et avantages de la Veille Stratégique :

a. Caractéristiques de la veille stratégique

A partir des définitions citées, on peut dégager les différentes caractéristiques d'un système de veille.

Stratégique :

L'adjectif « stratégique » est utilisé pour signaler que les informations fournies par la Veille
Stratégique ne concernent pas les opérations courantes et répétitives, mais, au contraire, l'aide à la
prise de décisions non répétitives, non familières, pour lesquelles on ne dispose pas de modèles déjà
éprouvés par l'expérience. Il s'agit cependant de décisions qui peuvent avoir un très grand impact sur
la compétitivité et la pérennité de l'entreprise. Par exemple, le choix d'un nouveau fournisseur a une
importance stratégique pour une entreprise industrielle, alors que la passation d'une commande
(répétitive) n'a pas une importance stratégique. Du fait même que la veille stratégique doit aider à la
prise de décisions peu répétitives, concernant des problèmes difficiles à structurer, l'utilisation des
informations prend une dimension créative.

Volontariste :

Parce qu'elle vise un but créatif, la veille stratégique ne saurait être un acte passif, limité à une simple
surveillance de l'environnement. C'est au contraire un acte volontariste, exigeant que l'on aille au-
devant des informations anticipatives.

Intelligence collective :

La recherche volontariste (on dit aussi « proactive ») des informations de veille stratégique et leur
utilisation ne saurait être une démarche individuelle. Au contraire elle fait intervenir divers membres
de l'entreprise, chacun d'eux en fonction de ses activités et de ses compétences. Pour cette raison la

6
veille stratégique est un processus collectif transverse à l'entreprise. Ce processus englobe des phases
d'interprétation des informations, phases délicates nécessitant la mobilisation d'expériences diverses.

Créatrice :

Compte tenu des caractéristiques des informations dont il est question, la veille stratégique englobe
des phases d'interprétation des signaux faibles qui s'apparentent à de la créativité. En effet, les
informations dont il est question ne décrivent pas des événements déjà réalisés, mais permettent de
formuler des hypothèses et de créer une vision volontariste. Interprétation et création prennent appui
à la fois sur les signes captés sur l'environnement, sur l'expérience des personnes qui interprètent les
informations et sur les connaissances stockées dans l'ensemble des mémoires de l'entreprise.

b. Avantages de la Veille Stratégique :

La veille stratégique est une approche fondamentale à intégrer dans les pratiques quotidiennes vu ses
nombreux avantages qui permettent de :

 Anticiper l’évolution du marché et déceler la compétition dormante ;

 Faciliter la prise de décisions d’affaires en structurant des informations de plus grande
qualité ;
 Différencier des compétiteurs et ainsi permettre d’innover en identifiant les opportunités
de développement ;
 Cultiver et conserver cet aspect novateur et avant-gardiste ;
 La veille en continu permet aussi d’acquérir de l’information et des renseignements
stratégiques pour rester au-devant de la compétition et être à l’écoute des clients ;
 Surveiller les actions digitales et le positionnement du message de vos concurrents pour
mieux vous ajuster ;
 Protéger la réputation de l’entreprise.

II. Typologie et processus de la veille stratégique

1. Typologie de la veille stratégique

L’information que recherche l’entreprise est pour une grande partie accessible dès qu’un système de
veille est mis en place. Il s’agit d’identifier les sources, de créer un réseau de veilleurs et de mettre en
place le traitement, l’analyse, la synthèse, la diffusion et le stockage de l’information pertinente pour
les décideurs.

7
Selon les entreprises, et en fonction de leurs stratégies, il n'y a pas une seule et unique veille, mais
plusieurs veilles segmentées suivant les domaines sur lesquels elles se focalisent.

L’expression « veille stratégique » est une expression générique qui englobe plusieurs types de
veilles spécifiques :

 La veille technologique :

La veille technologique qui est parfois appelée veille scientifique permet d'identifier au plus tôt les
évolutions technologiques susceptibles d'influer sur le métier d'une entreprise. Elle révèle des
opportunités de création de nouveaux marchés (grâce à l'analyse de « signaux faibles ») et c'est pour
cela qu'elle est souvent au cœur du processus d'innovation.

Elle concerne le produit, les prestations de service, le design, les procédés de fabrication, les
processus, et les systèmes d'informations. Le plus souvent elle prend les formes suivantes : analyse
de brevets, audit technologique d'un secteur d'activité, étude de marché technologique.

Elle s’intéresse généralement aux :

 Acquis scientifiques et techniques, fruits de la recherche fondamentale et de la recherche

appliquée ;
 Produits (ou services) ;
 Design ;
 Procédés de fabrication ;
 Matériaux ;
 Systèmes d’information ;
 Prestations de service.

 La veille concurrentielle

La veille concurrentielle, c'est rechercher, analyser et exploiter les informations relatives à son
entreprise, ses concurrents et son secteur d'activité, dans le but d'accroître sa productivité et sa
compétitivité. Donc elle s’intéresse aux concurrents actuels ou potentiels, aux nouveaux entrants sur
le marché qui peuvent apparaitre avec des produits de substitution. Une entreprise qui effectue une
démarche de veille concurrentielle cherche à se tenir informé régulièrement des évolutions sur son
environnement concurrentiel. Ces évolutions peuvent être multiples : nouvelles activités des
concurrents ou des fournisseurs, implantations dans de nouvelles régions ou pays, sortie d'une
innovation, dépôt d'un brevet, etc.

8
L’information recueillie de la veille concurrentielle peut couvrir des domaines très larges :

 Gamme des produits concurrents ;

 Circuits de distribution empruntés ;
 Commercialisation et vente ;
 Analyse des coûts ;
 Organisation et culture d'organisation ;
 Capacité de la direction générale ;
 Portefeuille d’activités de l’entreprise.

Au-delà de la connaissance de la concurrence, il est bien de pouvoir mesurer l’intensité

concurrentielle. Cela suppose de mettre en place une base de données de veille concurrentielle pour
suivre les concurrents en permanence et alerter les décideurs en cas de besoin.

Cette veille permet d’aboutir à la mise en place de tableaux de bord concurrentiels qui peuvent être
utiles aussi bien pour la réflexion stratégique que pour le pilotage opérationnel.

La veille concurrentielle consiste généralement à surveiller :

 L’actualité produits des concurrents (innovations, lancements, prix...) ;

 Les actions marketing et publicitaires des concurrents (prospectus, newsletter, campagnes
publicitaires...) ;
 Leurs pratiques commerciales ;
 Les évènements de la concurrence ;
 Les données publiques relatives aux performances économiques et commerciales des
concurrents ;
 Les informations remontant de la force de vente.

 La veille commerciale

La veille commerciale est définie comme : « l'activité par laquelle l'entreprise étudie les relations
fournisseurs/clients, les nouvelles compétences sur le marché, les taux de croissance du marché... ».4
Elle peut aussi être définie comme suite : « La veille commerciale consiste en la collecte, le traitement
et la diffusion d'informations afin de servir une entreprise dans un but de développement commercial
».5

4
Institut Innovation et Informatique pour l’entreprise, « La veille stratégique : les yeux et les oreilles de votre
entreprise.pdf », 2001, p12
5
VECTEURPLUS, « l'art de l'information qualifiée : quelle est l'utilité d'une veille commerciale pour la prospection »,
juin 2009, p4.

9
Donc la veille commerciale regroupe l’ensemble des activités de recherche, de traitement, de
diffusion et de l’exploitation des renseignements relatifs à l'environnement commercial de
l'entreprise, permettant d'anticiper les évolutions du marché et des fournisseurs.

Concernant à la fois les clients et les fournisseurs, elle est axée sur l'évolution des besoins client à
long terme. Dans le contexte actuel où la fidélisation client est d'une grande ampleur, la veille
commerciale doit être adossée à un système d'analyse des réclamations client. Le marketing achat
permet de nourrir la veille commerciale côté fournisseur. Dans ce cas, le responsable innovation
travaille conjointement avec les achats.

 La veille environnementale

Cette veille englobe le reste du champ (hors technologie, concurrence et commercial) de l’entreprise.
C’est souvent dans cette capacité à intégrer les éléments de l’environnement politique, social, culturel,
juridique … qu’une entreprise pourra faire la différence avec les concurrents6 .

La veille environnementale porte sur les différentes informations (statistiques, réglementations,

tendances et perspectives) concernant l'environnement. L'objectif principal de la veille
environnementale est de surveiller en permanence l’environnement afin d’influencer, d’orienter et
d’aider à mettre en place une stratégie de développement. Il s'agit donc de prendre en compte les
problèmes liés à l'environnement, d'où l'importance du respect de la réglementation dans ce domaine.
Il s'agit également, notamment pour de nombreuses entreprises, de considérer les conditions et
d’évaluer les changements climatiques, à savoir anticiper les coûts des mesures d'adaptation liés à ces
changements. Dans ce contexte, la veille environnementale est le fait de réunir les différentes
informations pour la prise de décision stratégique.

Elle s'appuie sur la détection de signaux issus de l'environnement, signaux forts ou faibles afin de
s'approprier un avantage stratégique. Elle peut se scinder en deux principales veilles : veille juridique
et veille sociétale. Ces deux dernières ont pour objet de surveiller les évolutions juridiques, liées aux
normes et aux lois, et les évolutions de la société, normes et valeurs, démographie, pouvoir d'achat.

 La veille juridique et réglementaire :

De nos jours, la loi est de plus en plus présente dans la vie des entreprises et des industries : normes
de sécurité, lois sociales, règles fiscales... Toutes ces créations juridiques sont autant de démarches
d'adaptation à réaliser pour les entreprises. C'est par cette démarche que la veille juridique trouve son
utilité.

6
HERMEL Laurent, « Maîtriser et pratiquer... Veille stratégique et intelligence économique », 2007

10
La veille juridique ou règlementaire est une veille spécialisée dans le domaine du droit. Elle
correspond à la surveillance de toutes les nouvelles dispositions juridiques ou textes de droit qui
pourraient concerner l'entreprise. La veille juridique est bien loin de ne concerner que les
professionnels du droit. En effet, les entreprises et les industries évoluent dans un monde de plus en
plus règlementé avec des systèmes juridiques complexes. Les entreprises sont soumises à de
nombreux niveaux législatifs : régional, national, européen et mondial. C'est dans l'optique d'une
couverture globale de cette hiérarchie que s'inscrit la veille juridique.

Elle permet de suivre l'évolution des lois ou des règlements. Elle consiste en un suivi régulier des
projets de loi ou de textes juridiques. La manière dont les textes sont discutés ou les délais qu'ils
prennent dans leur mise en application, donnent également des indications sur les enjeux ou les
influences présentes de tels ou tels groupes de pression. La règlementation conditionne aujourd'hui
le fonctionnement de nombreux marchés, son application effective a également des incidences plus
ou moins importantes sur leurs développements.

 La veille sociétale

Identifier le marché sur lequel on évolue, connaitre ses clients et leurs habitudes d'achat, ici se trouve
tout l'enjeu des entreprises pour répondre à des attentes toujours plus précises des consommateurs.
C'est dans cette optique qu'une veille sociétale peut s'avérer intéressante. La veille sociétale s'intéresse
à tout ce qui touche de près ou de loin aux questions de société. Elle consiste en la recherche, le
traitement et la diffusion de l'information relative aux aspects socio-économiques, politiques,
géopolitiques et socioculturels de la société.7 C'est pourquoi la veille sociétale est parfois appelée
veille sociologique ou veille sociopolitique.

Donc la veille sociétale est un processus de collecte, de traitement et de diffusion des informations
qui sont susceptibles d'affecter l'environnement de l'entreprise. C'est une écoute permanente du suivi
de l'actualité, des avis des consommateurs et des mouvements socioculturels pour une adaptation
optimale de l'entreprise à son marché. Ce qui rend cette veille très importante c’est qu’elle permet la
mise en œuvre d'une stratégie de responsabilité sociétale au sein d'une entreprise. Selon la définition
de la commission européenne, la RSE est « un concept qui désigne l'intégration volontaire par les
entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs
relations avec leurs parties prenantes ». Cette valeur est de plus en plus prise en compte par les
consommateurs, en effet la RSE peut valoriser l'image de l'entreprise mais également lui permettre
de prendre conscience des menaces et opportunités de son marché et des forces et faiblesses de son
entreprise.

7
PATEYRON Emmanuel-Arnaud, « Management stratégique de l'information, Economica », 1994, p26.

11
Enfin la veille sociétale permet de surveiller :

 Les comportements des consommateurs ;

 Les habitudes, les mœurs et la consommation d'une clientèle ciblée ;
 Les éventuels risques sociétaux (relations internationales, politiques...) ;
 Les différentes problématiques commerciales (degré d'importation, attractivité...) ;
 Les mouvements sociaux ;
 Les phénomènes de mode (vestimentaire, loisir, nouvelles technologies, alimentation...) ;
 L'évolution des mœurs et des mentalités ;
 Les mouvements de protestations (manifestations, pétitions...) ;
 Les rumeurs ;
 Les études et articles de presse sur les goûts des consommateurs ;
 L'actualité politique, sociologique et culturelle.

2. Lien entre veille stratégique et intelligence économique

Intelligence économique : de quoi s’agit-il ?

L’intelligence économique est une démarche, un état d’esprit qui concerne tous les acteurs de
l’économie. Trop souvent associée aux grands groupes, elle concerne toute personne à la tête d’une
organisation publique ou privée, tout dirigeant d’entreprise, d’organisme de recherche,
d’administration, quelles que soient leur taille et la nature de leur activité.

Le terme d’intelligence présente un double sens. Selon la signification anglo-saxonne, « intelligence

» signifie recherche d’information, activité de renseignement. On parle ainsi de « l’intelligence
service », réseau constitué par les spécialistes du renseignement à des fins militaires ou économiques.
Mais l’intelligence c’est aussi la capacité pour une entreprise d’anticiper les changements, de
s’adapter et d’être capable de répondre rapidement aux sollicitations qui lui sont faites.8

Lien entre veille stratégique et intelligence économique

Maîtrise de l'information, sécurité des données, menaces économiques... les thèmes de l'intelligence
économique sont au cœur des préoccupations de toutes les organisations, États, entreprises, ... Sans
toujours dire son nom, le concept est devenu un élément fondamental de leur démarche stratégique
en offrant une certaine visibilité sur le flux d'opportunités et de menaces qu'implique un
environnement en perpétuelle évolution.

8
GUY Massé et Françoise Thibaut, « Intelligence économique : Un guide pour une économie de l'intelligence, De
Boeck », Université, 2001, p8

12
L'intelligence économique est un concept très vaste qui recouvre à la fois la politique générale des
entreprises et la politique économique et sécuritaire des Etats et des territoires. Elle englobe la veille
stratégique qui est un outil de surveillance de l'environnement et d'aide à la décision.

La veille et l'intelligence économique sont bien des concepts différents. Cependant, ils ont un lien et
leurs pratiques peuvent très bien se renforcer mutuellement.

Selon Sylviane Descharmes (2004), « l'intelligence économique englobe dans sa sphère plusieurs
notions : Sécurité économique, veille, renseignement, knowledge management, lobbying, ...mais reste
un ensemble autonome. » 9

Au-delà de ces notions, l'intelligence économique se révèle sous trois aspects principaux :

 Tout d'abord « la Veille », qui consiste à observer et à analyser ce qui se passe autour de
l’entreprise ;
 Ensuite « la Communication et la Sécurité », c'est-à-dire se prémunir contre la veille des
autres : savoir sur quoi on communique, le faire savoir à tous les salariés, créer des réflexes,
voir inclure des clauses de confidentialité dans les contrats de travail ;
 Enfin le dernier aspect est « le Lobbying », à savoir l'injection d'informations dans
l'environnement de l'entreprise pour une décision profitable. Il s'agit de faire en sorte que
l'environnement prenne des décisions favorables à l'entreprise. On peut citer le cas de la
participation d'une entreprise à un comité de normalisation. L'entreprise va essayer de faire en
sorte que la norme soit la plus proche de son savoir-faire, surtout si celui-ci a une longueur
d'avance sur les concurrents.

La veille stratégique est un concept micro-économique (au niveau des entreprises) apparue en France
dans les années 1980. Elle est issue des sciences de gestion et du management stratégique, c'est-à-
dire du monde des entreprises.

L'intelligence économique est un concept macro et micro économique associé à un objectif de défense
nationale, de sécurité nationale, et de compétitivité durable de l'économie nationale et territoriale.
L'expression est issue initialement du monde des dirigeants d'entreprises du domaine de l'armement,
ainsi que des Pouvoirs Publics, soucieux d'une vision globale à l'échelon national et de défense
économique du pays considéré globalement « sécurité économique »10.

9
« La veille stratégique du concept à la pratique », l'institut atlantique d'aménagement des territoires, France, juin 2005,
p4.
10
LESCA Nicolas, « Veille anticipative : Une autre approche de l'intelligence économique », Lavoisier, 2006, p 183

13
D'autre part, la veille a une fonction plus anticipative sur laquelle vient se greffer une fonction
informative plus large et plus sophistiquée. Sa fonction d'analyse peut aller jusqu'à la mise en
évidence d'impacts des événements qui vont survenir sur l'organisation. Mais elle s'interdit toute
intrusion dans le processus de décision. L'intelligence économique va encore plus loin dans le
traitement de l'information. Elle dépasse l'identification des impacts pour faire des recommandations,
des préconisations à l'utilisateur décideur. Elle peut également avoir pour fonction de proposer ou
même mettre en œuvre des actions. Elle est ainsi plus globale, plus offensive et s'insère davantage
dans le processus de décision stratégique que la veille.11

En conclusion, la veille stratégique est une composante de l'intelligence. Ces deux concepts s'appuient
sur des dispositifs, des pratiques et des états d'esprit différents mais non opposés.

3. Processus de la veille stratégique

Avant de définir les différentes étapes du processus de la veille stratégique et avant même d’espérer
l’enclencher au sein d’une entreprise, il faudra entamer tout d’abord une phase dite « préalable » à
tout le processus. Lors de cette phase, le but est d’informer et de former l’ensemble des collaborateurs
et des acteurs de la veille sur les enjeux et les méthodes employées.

Ensuite, le processus de la veille proprement dit peut-être entamé. Neuf étapes principales sont à
prévoir pour ériger les trois étages de la fusée de la veille stratégique12 à savoir :

 Acquisitions des informations : (détection et accès aux sources)

 Etape 1 : Expression des besoins en information :

Cette phase fondamentale prend en compte les objectifs stratégiques de l’entreprise. Elle permet de
définir le périmètre de la veille. L’expression des besoins permet de formaliser, avec l’analyse des
domaines d’activités stratégiques (DAS) et des facteurs clefs de succès (FCS) de l’organisation, les
attentes des collaborateurs et de révéler les besoins latents en information.

 Etape 2 : Choix des sources d’information :

L’identification des sources d’information (sourcing) constitue une étape essentielle à tout processus
de veille, elle devient cruciale, avec en corollaire le problème d'authentification et de validation de
ces informations.

11
COHEN Corine, “Veille et intelligence Stratégique”, Lavoisier, Paris, 2004, p 65.
12 DURINGER René, « Veille Stratégique » : www.smartfutur.fr

14
  Etape 3 : Recherche et collecte de l’information :

Cette phase est également appelée « traque ». Les veilleurs ou « traqueurs » explorent les sources
et collectent l’information « utile ». Une première sélection de l’informations est réalisée en fonction
de leur utilité et de leur véracité.

 Transmission et stockage : (Organisation interne Choix d’un plan de classement)

 Etape 4 : Traitement de l’information :
- La gestion des flux et des espaces : procédures de circulation, de classement et d’archivage de
l’information ;
- La qualification de l’information : le tri, la sélection et l’indexage de l’information « utile » pour
l’entreprise en général ou pour un service en particulier ;
- La capitalisation du savoir : mémorisation des savoirs et des savoir-faire de l’entreprise ;
- L’analyse et la synthèse : mise en relation des informations et préparation de notes d’informations
régulières et de "rapports d’étonnements".
 Etape 5 : Stockage de l’information (mise à jour et destruction) :

Les informations issues de la veille ne sont pas toujours utilisées en temps réel et un laps de temps
plus ou moins long peut s’écouler entre leur collecte et leur exploitation. La mise en place d’une
procédure de stockage de l’information peut se faire sous différentes formes (par exemple : base de
données, entrepôt de données formelles "datawarehouse").

 Etape 6 : Diffusion de l’information :

- La communication interne : organiser un système d’information transversal, descendant et
montant dans l’entreprise ;
- La représentation externe : affirmer sa présence sur un marché en diffusant de l’information à
caractère commercial, technique... ;
- Le lobbying : influencer son environnement de manière à favoriser ses propres intérêts ;
- L’entretien des réseaux : partage d’information dans une relation de connivence dans des réunions
de veilleurs en interne ou dans un club d’exportateurs à l'extérieur ;
- La guerre de l’information : usages offensifs et défensifs de l’information dans des contextes de
concurrence exacerbée.

15
  Synthèse/exploitation
 Etape 7 : Utilisation de l’information :

Une fois l’information « utile » collectée, traitée puis diffusée, elle doit être utilisée. Cette utilisation
justifie la mise en œuvre du processus de veille. Elle permet de mesurer l’utilité de l’information
diffusée et de guider le veilleur dans ses actions futures.

 Etape 8 : Exploitation des retours d’expérience (feedback) : réalisé

par les destinataires, pour améliorer la pertinence de l’information.

Phase essentielle de succès du processus de veille, le retour d’expérience donne de la valeur à

l'information et fournit au veilleur des précisions telles que :

- L’utilité et la pertinence de l’information diffusée ;

- La véracité de cette information ;
- La nécessité de poursuivre les recherches d’information ;
- La possibilité de passer à un autre axe de veille ;

Cette phase, souvent négligée, améliore le processus de veille.

 Etape 9 : Contrôle : permet d’optimiser le processus de veille.

Peu pratiquée dans les organisations ayant mis en place un processus de veille, cette phase améliore
l’efficacité de la veille et son impact sur la performance de l’organisation. Cette phase de contrôle se
fait au moyen de tableaux de bord qui incluent des critères et des indicateurs qualitatifs, quantitatifs,
financiers et d’utilisation.

III. La conduite du changement au sein d’une organisation

1. Définitions et objectifs de la CDC

Avant de définir ce qu’est la conduite du changement, nous aimerions tout d’abord définir le
changement et ce qu’il implique dans une organisation.

« Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité
et au développement de son environnement »13. C’est une rupture entre un existant obsolète et un
futur synonyme de progrès.

13
GIROULT Marie-Anne, « LA CONDUITE DU CHANGEMENT », Master 1- Année 2013-2014

16
C’est également une rupture dans le fonctionnement lorsque les éléments suivants sont transformés :

- Les pratiques : manières de faire ;

- Les conditions de travail : environnement matériel ou législation…etc ;

- Les outils : informatiques ; programme de gestion ;

- L’organisation : les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles ;

- Le métier : les savoir-faire de l’entreprise ;

- La stratégie : les finalités collectives poursuivies et envisagées ;

- La culture : le système de valeur.

Le changement est un processus qui a été défini et symbolisé par « Kurt LEWIN » (dans son modèle
de gestion du changement) par la métamorphose d’un bloc de glace :

 « Dégel » - « Unfreeze » : il s'agit de l'étape indispensable de préparation au changement.

L'objectif est de faire prendre conscience aux collaborateurs qu'une transformation est inéluctable,
les convaincre que l'organisation n'a pas d'autres issues que celle de faire autrement. Les résistances
apparaissent dès ce premier stade.

 « Changement » - « Change » : cette phase représente le changement concret.

Les esprits étant prêts à la nouveauté grâce au sentiment d'urgence créé par l'étape précédente, de
nouvelles pratiques sont définies. Cette étape se décompose en plusieurs sous-phases qu'il est
intéressant de ne pas négliger.

 « Gel » - « Refreeze » : une fois les changements adoptés, l'objectif est de stabiliser et
consolider la nouvelle organisation, les nouvelles méthodes de travail. etc.

Si cette phase est ignorée, le projet peut rapidement échouer avec un retour à l'ancienne situation.

Cette modélisation parfois qualifiée de simpliste dessine toutefois les grandes lignes de toute
transformation et pose les bases d'une stratégie de gestion du changement réussie.

La conduite du changement désigne donc l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un

problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la
mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.

Conduire un changement revient alors à la fois à anticiper, définir et mettre en place cette démarche.

17
Maintenant que la définition de la CDC a été clarifiée, ses objectifs se résument en trois actions :
Adhérer, transformer et évoluer :

 L’adhésion des principaux acteurs – Individus

- Comprendre les attentes, les besoins et les envies ;

- Comprendre les gênes et les peurs ;
- Mettre en place des dispositifs de concertation ;
- Proposer des actions de communication, formation et accompagnement.

 La transformation – Groupe

- Bâtir des diagnostics de l’existant ;

- Envisager des solutions ;
- Mettre en place des pratiques innovantes.

 L’évolution – Entreprise
Le projet de changement n’est qu’un prétexte à l’évolution de l’entreprise ;

C’est la mettre dans une boucle d’expérimentation qui lui permettra de se doter de nouveaux
comportements et compétences.

2. Pilotage d’un changement stratégique

La conduite du changement passe par trois phases principales :

 Phase de diagnostic :
Est élaboré une note de cadrage et une étude d’impacts du changement sur les individus, les groupes
et l’entreprise tout en envisageant les solutions adéquates.

 Phase de leviers d’accompagnements :

Etablir un plan de communication, un plan de formation et une cartographie des acteurs (gestion de
l’aspect humain).
 Phase de pilotage du changement :
Définir les instances de pilotage et établir les tableaux de bord et les indicateurs.
Pour conduire efficacement le changement surtout lorsqu’il a une portée très large sur l’organisation,
il existe plusieurs modèles et outils dont l’entreprise pourrait user :
o La courbe de deuil
Elle représente schématiquement les différentes étapes intrinsèques à tout changement que tout
individu expérimente avant d'accepter la nouvelle situation et la vivre pleinement : le choc/déni, la
colère/peur, la tristesse/dépression, la quête de sens et la sérénité.

18
Pour accompagner efficacement le changement, le manager devra lui-même éprouver et franchir les
différentes étapes du deuil lié à cette mutation le plus rapidement possible.

o Force Field Analysis

Implémentée par « Kurt Lewin », cette matrice permet d'analyser les différentes forces positives et
négatives en présence face à un blocage afin d'en permettre le déblocage, rectifier le tir, reconsidérer
voire parfois abandonner une idée/un projet trop ambitieux s'avérant bien trop complexe à
implémenter au vu des réticences ainsi répertoriées.

Cet outil a l'avantage de la simplicité dans la démarche de mise en place. Il peut être utilisé
individuellement ou en session de brainstorming, par exemple.

o Équation du changement
Vulgarisé par « Richard Beckhard et Reuben T. Harris », cet outil permet de mener une analyse
précise quant à une situation donnée via l'étude des différentes conditions et possibilités relatives à
une quelconque transformation.

L'idée est ainsi de faire un état des lieux de la situation afin de prendre les décisions adéquates et agir
pertinemment de manière à vaincre les résistances.

o Diamant de Leavitt
C’est un outil très intéressant pour identifier et mesurer les impacts que peut avoir un changement à
tous les niveaux de l'entreprise.

L'objectif est d'identifier les différentes composantes clés de l'organisation - les individus, les tâches,
l'organisation et la technologie, les interactions existantes entre les unes et les autres et analyser les
effets du changement de manière globale afin de dessiner un plan d'action le plus pertinent possible
et réussir pleinement la gestion dudit changement.

Cette liste n’est ni exhaustive ni limitative des choix de modèles et d’outils que l’entreprise peut
opérer pour conduire le changement en son sein.

3. Facteurs de risque d’échec de la CDC :

Mener une CDC sans se préoccuper des impacts à tous les niveaux et être surpris que cela ne
fonctionne pas, que les collaborateurs n'adhèrent pas le moins du monde est bien plus fréquent qu'il
n'y parait. C'est l'exemple type d'un changement non préparé et/ou non accompagné convenablement.
Le résultat qui découle d'une telle démarche est immanquablement l'échec.

Citons quelques autres facteurs responsables de l’échec d’une CDC :

- Non-adhésion des principaux acteurs ;

19
- Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes ;

- Manque d’information sur les modalités opérationnelles ;

- Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures ;

- Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre ;

- Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées ;

- Ne pas avoir d’outil de pilotage (compréhension et acceptation).

20
 Chapitre II : Etude de cas : LAFARGE MAROC
Le choix du secteur de la cimenterie n’est pas opportun. En effet, ce secteur étant un oligopole et ses
acteurs ayant bénéficié et imposé pendant très longtemps des barrières à l’entrée, ces derniers se sont vus
exposés dernièrement à l’arrivée de nouveaux concurrents surtout en provenance de la Chine. La
nécessité de mettre en place un système de veille pour la société « LAFARGE » était devenu
primordial.

Présentation des besoins de veille :

Présentation générale de LAFARGE Maroc, est une entreprise leader dans le

l'entreprise domaine des matériaux de construction

Taille, secteur d'activité, type de Premier cimentier marocain, Lafarge Maroc dispose

produits d'une capacité de production de 4,5 millions de tonnes

Culture de l'entreprise
Environnement concurrentiel
Présentation de l'interlocuteur
et détient plus de 40 % de part de marché.
Lafarge Maroc est présent dans quatre autres activités
: le plâtre, le béton, les granulats et la chaux.
La création de la valeur, la performance technique, la
qualité des produits et services, l’initiative, le travail
en équipe et le respect de l’environnement.
L’environnement est concurrentiel. Le secteur est
concentré, il est composé de quatre opérateurs qui sont
des filiales des multinationales, néanmoins Il y a une
menace de nouveaux entrants.
Chef du département marketing LAFARGE
MAROC.

Présentation du système de veille

Description du système de veille

- Origine, création La veille date de l’année 1995, avec le démarrage de
l’entreprise. Le système s’est développé et devenait de
plus en plus structuré depuis quelques années, surtout
après la mise en place des nouveaux outils de travail.
- Objectifs La veille porte sur :
- Les prix : les prix pratiqués par les opérateurs, les
prix pratiqués par la concurrence directement chez les
clients et les prix pratiqués par les clients sur le
marché.

21

- Effectifs
- organigramme de la veille
- budget alloué à la veille
Soutien de la direction
- implication de la direction
- détection des besoins de veille au niveau Le département Marketing peut avoir une demande
de la direction
Implication du personnel
- implication du personnel
L’entreprise a un observatoire des prix qui est mis à
jour mensuellement.
- Les pratiques des concurrents en termes de
communications, de stratégies, de mise en place de
nouvelles unités, de capacité de production, des
relations commerciales avec les clients.
- Les nouveaux entrants.
- Les importations de certains produits à travers les
ports.
-Les pratiques du business c'est-à-dire l’évolution du
marché, cela concerne la conversion vers d’autres
secteurs.
- Le suivi des tendances du marché : il y a la veille au
jour le jour, mais également la compréhension de
l’évolution des habitudes.
Huit personnes.
L’information collectée par la force de vente est
formalisée par le département Marketing.
Non, pas spécialement pour la veille, c’est dans le
cadre du business.
Oui, elle est impliquée, parce qu’il y a un suivi
régulier, une cartographie qui est faite régulièrement
sur les pratiques (observatoire des prix par exemple)
spontanée de la part de la direction sur les pratiques
des concurrents, sur les produits…
Oui, le personnel est sensibilisé. C’est à la force de
vente de faire remonter l’information. La force de
vente est fortement impliquée dans la veille
concurrentielle.
22
 - formations, sensibilisation du personnel Il n’y a pas de formations, mais des séances de
sensibilisation dans le cadre des réunions
commerciales.
Structure
- nombre et répartition des entités de veille Les domaines de la veille : veille concurrentielle,
- domaines de veille veille réglementaire et veille technologique menées au
niveau du groupe mais également au sein de la
direction technique de l’entreprise.
- coordination Oui, il existe une coordination. S’il y a une
information qui concerne un concurrent ou une
nouvelle pratique, elle est partagée entre le
département Marketing et la direction technique à
travers des réunions.

Présentation du processus de la veille

Soutien de la hiérarchie Oui, un fort soutien.

Détection des besoins Des requêtes de veille sont demandées parfois

par la direction mais l’essentiel du travail est fait
par la force de vente.
La veille se fait à plusieurs niveaux, elle se fait
Collecte par la force de vente à travers les visites sur le
terrain. Les commerciaux captent les
renseignements sur les concurrents auprès des
clients (ces clients sont à la fois clients de
LAFARGE et clients de la concurrence).

D’autres sources d’information sont utilisées :

site web et rapports annuels des concurrents, site
web de l’office des changes pour les
importations.

Par ailleurs, il existe un service de

documentation rattaché à la direction des
ressources humaines qui fait la veille de la revue
de presse.

23
Traitement L’information remontée par la force de vente est
consolidée par le département Marketing.

Des réunions mensuelles sont organisées et

animées par le responsable du Market
Intelligence avec la force de vente pour analyser
toute information collectée.

La validation de l’information se fait à travers

Diffusion
Mémorisation / capitalisation
des réunions entre le chef du département
Marketing et son collaborateur le responsable du
Market Intelligence. Par la suite, l’information
est structurée sous forme de tableau de bord
Marketing.
L’entreprise a mis en place un groupwar, un
intranet pour la veille concurrentielle. Il est
classé par thèmes : les concurrents, l’import, les
pratiques de la clientèle, les produits, les
chantiers, les projets, divers.
Ce forum de discussion est alimenté par les
commerciaux et concerne seulement la veille
concurrentielle.
Il y a également des supports de diffusion sous
forme de compte rendu des visites des
commerciaux sur le terrain.
L’information est diffusée à la direction soit par
un email en cas d’urgence, soit par des réunions
de service ou des réunions de comité de
direction.
L’information est mémorisée sur des fichiers
électroniques.

24
 Conclusion

Les recherches pour cet exposé nous ont permis de définir deux notions de base :

- La veille stratégique : qui est une notion du top management. C’est une technique de recherche
documentaire et de traitement de l’information qui aide à la prise de décision stratégique.
- L'intelligence économique : qui est un concept très vaste qui englobe la veille stratégique, la
protection du patrimoine et l’influence de l’image de l’entreprise sur son environnement, et recouvre
à la fois la politique générale des entreprises et la politique économique et sécuritaire des Etats et des
territoires.

Nous avions posé comme problématique au départ : « Comment la veille stratégique pouvait être
utilisée pour anticiper et s'adapter aux changements environnementaux ? ».

A travers ce travail, nous avons répondu par l’affirmative et nous avons montré qu'effectivement la
veille stratégique était un outil primordial pour détecter les éventuels changements qui peuvent
survenir tout au long de la vie de l'entreprise.

Nous avons ensuite abordé la notion de conduite du changement au sein de l’organisation : qui est
l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un
cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des
conditions optimales de réussite.

L’interdépendance entre les deux thématiques n’a pas besoin d’être démontrée dans la mesure où
l’outil de la veille nous permet de déceler les changements qu’il faut opérer au sein de l’organisation
et que ces derniers ont besoin d’être conduit pour réussir leur adoption.

25
 Bibliographie

 COHEN Corine, “Veille et intelligence Stratégique”, Lavoisier, Paris, 2004, p 65.

 DURINGER René, « Veille Stratégique » : www.smartfutur.fr

 DISTNB et ADBS, 1997, p27.

 GIROULT Marie-Anne, « LA CONDUITE DU CHANGEMENT », Master 1- Année 2013-

2014

 GUY Massé et Françoise Thibaut, « Intelligence économique : Un guide pour une économie
de l'intelligence, De Boeck », Université, 2001, p8.
 HERMEL Laurent, « Maîtriser et pratiquer... Veille stratégique et intelligence économique
», 2007.

 Institut Innovation et Informatique pour l’entreprise, « La veille stratégique : les yeux et les
oreilles de votre entreprise.pdf », 2001, p12.

 « La veille stratégique du concept à la pratique », l'institut atlantique d'aménagement des

territoires, France, juin 2005, p4.

 LESCA Nicolas, « Veille anticipative : Une autre approche de l'intelligence économique »,

Lavoisier, 2006, p 183.

 LESCA, HUMBERT, « Veille stratégique, Concepts et démarche de mise en place dans

l'entreprise ». Ministère de l'Éducation Nationale, de la Recherche et de la Technologie,

 PATEYRON Emmanuel-Arnaud, « Management stratégique de l'information, Economica »,

1994, p26.

 VECTEURPLUS, « l'art de l'information qualifiée : quelle est l'utilité d'une veille

commerciale pour la prospection », juin 2009, p4.

26
 Webographie

 http://www.agentintelligent.com/veille/veille strategique.html#Définition, 03/12/2009.

 https://www.forbes.fr/business/la-veille-strategique-outil-primordial-mais-delaissee-par-les-
entreprises/?cn-reloaded=1

27
 Réponses aux remarques et recommandations du Pr. MAFAMANE

 Autre classification de la veille stratégique

On distingue deux types de la veille stratégique :

La veille passive : La veille passive porte sur l'actualité culturelle ou technologique. Elle permet de
rester informé, sans répondre à un objectif précis.
Elle présente plusieurs aspects : C'est une activité continue et itérative (répétitive). Il est impossible
de faire une veille exhaustive : elle ne permet d'accéder qu'à des informations générales, non triées.
Une veille passive n'est pas conjoncturelle : elle ne s'inscrit pas dans un cadre précis. Et enfin, la veille
passive se contente de récolter des informations.

La veille active : La veille active répond à un projet et à des objectifs définis. Elle permet de produire
du contenu sur un thème précis. Elle présente également plusieurs aspects : La veille active se
construit, elle prend plus de temps que la veille passive. Elle nécessite des outils adaptés. Elle utilise
les résultats de recherches et les publie. C'est un travail collaboratif, à mener en équipe, et pour lequel
il faut accepter la folksonomie*.

 Le lien entre la veille stratégique et les 5 forces de Porter

L'expression « veille stratégique » est une expression générique qui englobe plusieurs types de veilles
spécifiques tels que la veille technologique, la veille concurrentielle, la veille commerciale, et la veille
environnementale.

B. MARTINET & J. RIBAULT dans leur ouvrage « la veille technologique, concurrentielle et

commerciale », ont proposé une visualisation intéressante de la relation unissant les cinq forces
concurrentielles de Michaïl PORTER aux différentes formes que peut revêtir la veille.

* : Folksonomie : Système de classification collaborative et spontanée de contenus Internet,

basé sur l'attribution de mots-clés librement choisis par des utilisateurs non spécialistes, qui
favorise le partage de ressources et permet d'améliorer la recherche d'information.

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 Figure : Les quatre types de la veille associés aux cinq

Forces concurrentielles de porter

Source : MARTINET, (Bruno) & RIBAULT, (Jean-Michel) : la veille technologique, concurrentielle

et commerciale, les éditions D'ORGANISATION, Paris, 1989, p.24.

Naturellement une entreprise donnée n'a pas besoin de toutes ces facettes à la fois. L'une ou plusieurs
d'entre elles peuvent être essentielles tandis que les autres peuvent être accessoires ou inutiles.
Certaines facettes ont un caractère plutôt défensif, la veille concurrentielle par exemple, tandis que
d'autres facettes ont un caractère plutôt offensif, la veille commerciale par exemple. Le choix de la
facette la plus pertinente soulève un problème méthodologique.

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