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une compréhension de l'environnement qui soit à la fois utilisable et tournée vers


le futur.
Dans ce chapitre, nous présentons des outils permettant de comprendre l'envi-
ronnement d'une organisation, avec pour objectifs l'identification des problèmes
clés et la capacité à appréhender la turbulence et la complexité. Ces outils sont
exposés dans une série d'étapes brièvement introduites ici et résumées dans le
schéma 2.1.

Schéma 2.1 Les strates de l'environnement

. La strate environnementale la plus générale est souvent appelée le macro-envie


ronnement. Il s'agit des facteurs globaux qui - dans une plus ou moins large
mesure - ont un impact sur pratiquement toutes les organisations. Le modèle
PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques, économiques,
sociologiques,technologiques,écologiqueset légalespeuvent affecter les organisa-
tions. À partir de ces facteurs globaux, il est possible d'identifier les tendances
structurelles, c'est-à-dire les caractéristiques de l'environnement général qui
peuvent différer d'une zone géographique à l'autre et ainsi favoriser certaines
organisations ou en défavoriser d'autres. On peut également construire des scé-
narios, afin de déterminer de quelle manière la stratégie doit évoluer en fonc-
tion des évolutions probables de l'environnement.
. Au sein de cet environnement général, la strate suivante est constituée par ce
que l'on appelle une industrie, c'est-à-dire un ensemble d'organisations propo-
sant la même offre de biens ou de services: par exemple l'automobile, la ban-
que, les télécoms, le conseil, etc. L'analyse des 5(+ 1) forces de la concurrenceet le
concept des cyclesde compétition permettent de comprendre l'évolution de la
CHAPITRE 2 . L'ENVIRONNEMENT 1
dynamique concurrentielle au sein d'une industrie, au travers de l'identifica-
tion et de la hiérarchisation des facteurs clés de succès de l'environnement.
. La strate environnementale la plus proche de l'organisation est celle des
concurrents et des marchés. Au sein de la plupart des industries, on rencontre
des organisations présentant des caractéristiques distinctes qui leur permettent
de se concurrencer sur des bases différentes. Le concept de groupes stratégiques
consiste à établir la cartographie des organisations présentes dans une indus-
trie, réparties selon les similarités et les divergences de leur stratégie. De la
même manière, les attentes des clients ne sont pas les mêmes. Pour les identi-
fier, on peut effectuer une segmentation de marché.
. Tous ces concepts peuvent aider à répondre à des questions fondamentales: dans
quelle mesure l'environnement est-il susceptible de favoriser ou de handicaper la
situation concurrentielle et la performance de l'organisation? Quelles sont les
menaces ou opportunités qui peuvent apparaître dans le futur? Quels sont les
facteurs clés de succès à maîtriser? Nous conclurons le chapitre sur ces questions.

Il.11 Lemacro-environnement
11.6.0 L'analysePESTEL2
L'illustration 2.1 présente quelques-unes des influences du macro-environnement
qui pèsent sur les organisations. Il ne s'agit pas ici de fournir une liste exhaustive,
mais de montrer au travers de quelques exemples comment les stratégies sont
influencées par ces évolutions et comment les organisations peuvent chercher à
maîtriser certains aspects de leur environnement3.
Le schéma 2.2 détaille le modèle PESTEL, qui répartit les influences environ- Le modèle
nementales en six grandes catégories: politiques, économiques, sociologiques, PESTEL répartit
technologiques, écologiques et légales. Il constitue une synthèse des principales les influences
environnementales
tendances du macro-environnement. Comme nous l'avons vu dans le chapitre 1,
en six grandes
ces facteurs sont interdépendants. Les évolutions technologiques influencent ainsi
catégories:
les méthodes de travail, les styles de vie et les interactions sociales, tout comme la politiques,
pression écologique peut conduire à remplacer certaines technologies de procédé. économiques,
De fait, le modèle PESTEL doit être considéré comme une liste de contrôle, mais sociologiques,
peu importe que telle influence soit nécessairement classée dans telle ou telle caté- technologiques,
gorie. Il n'est pas fondamental de se demander - par exemple - si le protection- écologiques et
légales
nisme est un facteur avant tout politique ou économique, ou si les énergies
renouvelables doivent être prises en compte sur un plan écologique ou sociologi-
que. L'essentiel est de n'oublier aucune influence majeure, pas de classer méticu-
leusement chacune.
Chaque fois que l'un de ces facteurs évolue, l'environnement concurrentiel est
modifié (voir la section 2.3 ci-dessous). La construction d'un modèle PESTEL
n'est donc en général que le point de départ de l'analyse de l'environnement. Il
convient ensuite d'identifier les tendances structurelles et l'impact spécifique de
chacune des forces sur l'industrie, le marché et l'organisation elle-même. Nous
reviendrons sur ce point dans la section 2.2.2 ci-dessous. Les influences peuvent
également varier d'une zone géographique à l'autre, comme nous le verrons dans
la section 2.2.3.
---,
PARTIE 1 . LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Illustration 2.1
--
Exemples d'influences environnementales
De nombreuses influences environnementales peuvent affecter la stratégie et la performance des organisations.

Politiques gouvernementales Marchés des capitaux


Le Marché unique européen (1992), puis l'Union monétaire
(1999) et enfin l'euro (2001) ont fortement influencé les
. En 1999 et au début de 2000, les marchés boursiers ont
connu des hausses considérables du fait d'un engouement
politiques économiques, sociales et monétaires des souvent irraisonné des investisseurs pour les sociétés
membres de l'Union Européenne 'et de leurs plus proches Internet. L'explosion de cetle « bulle Internet» a entraîné
partenaires. une chute de l'ordre de 50 % des marchés, alors que
L'élargissement de l'Union européenne à 25 membres certaines valeurs technologiques ont perdu plus de 90 % de
(2004) a ouvert de nouvelles zones de croissance pour les leur valeur. Beaucoup de start-up Internet ont fait faillite et
entreprises. Les négociations sur l'adhésion de la Turquie certaines grandes entreprises de hautes technologies
font en revanche l'objet d'un vaste débat. (informatique, télécoms) ont connu de sévères difficultés.

Lobbying Politique
Démographie
Le vieillissement de la population est une tendance
structurelle des économies occidentales. Les
consommateurs du troisième âge constituent une cible
privilégiée pour un nombre croissant d'entreprises. Prévisions
~- L'entreprise
Dans le même temps, même si ,le taux de. natalit~ a cessé
démographiques
de baisser dans plusieurs pays européens, l'inquiétude
continue de grandir sur l'avenir des systèmes de retraite,
alors que la génération des baby-boomers quitte la vie
active.

Évolutions Évolutions
socioculturelles technologiques

Facteurs socioculturels Technologie


Les gouvernements occidentaux Ont exercé une pression Le téléphone mobile, après s'être progressivement
sociale et fiscale croissante sur les fumeurs, ce qui s'est substitué au téléphone fixe, s'est doté de fonctionnalités
traduit par une plus forte réglementation de la publicité, par multimédias croissantes. Dans le même temps, l'accès à
une hausse très significative des tarifs et par l'obligation de 1 Internet à haut débit, notamment par ADSL, a permis de
mentionner les dangers du tabac sur les paquets de proposer de nouvelles fonctionnalités, comme la télévision
cigarettes. En réaction, les producteurs de tabac ont numérique ou la visiophonie. La téléphonie 3G, longtemps
concentré leurs efforts marketing sur les pays en Voie de repoussée et enfin lancée en 2004, a permis d'envisager
développement. Certains d'entre eux ont également décidé de i
1
une réelle convergence entre les mobiles et Internet.
diversifier leurs activités, notamment dans l'agroalimentaire.
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;;.0 --
CHAPITRE . l'ENVIRONNEMENT

Politique
marketing

Prévisions
économiques

Approvisionnements
PARTIE 1 . LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Il est particulièrement important de souligner que le modèle PESTEL doit être


utilisé pour comprendre l'impact futur des facteurs environnementaux, qui peut
être significativement différent de leur impact passé. Lorsque l'incertitude est' éle-
vée, la construction de scénarios (voir la section 2.2.4 ci-après) peut se révéler
particulièrement utile.

Schéma 2.2 Lemodèle PESTEL

Politique
.. Stâbilitégauvernementale

..
Légal
Lais sur les manapales .. Politique fiscale
Cammerce extérieur
..
Économique
Cycles éconamiques

.. Drait du travail
Législatiansur la santé
Protectian saciale
. évalutiondu PNB
Taux d'intérêt
Narmes de sécurité

7 . Palitique manétaire
. Inflatian
. Chômage
. Revenudispanible

Écologique
. Lais sur la pratectian de
,,- -- ~IOC';;tU""
l'environnement . Démagraphie
. ..
. Distributian des revenus
. Retraitement des déchets
Cansammatian d'énergie
.
Technologique
Dépenses publiques de R&D
Mabilité saciale
Changements de modes
de vie
. Investissements privés et
. Attitude par rapport au laisir
. publics sur la technolagie
Nauvelles décauvertes,
nauveaux dévelappements
.. et au travail
Cansumérisme
Niveau d'éducation
. Vitesse des transferts

. technalagiques
Taux d'absalescence

.. Quels sant les facteurs environnementaux qui .ont une influence sur l'arganisatian ?
Lesquels de ces facteurs.sant lespiosiimportantsà l'heure actuelle.? Efdans Jes anpées qoi viennent?

Il.11.11 Lestendances structurelles


Les éléments du schéma 2.2 n'ont que peu d'intérêt si on les considère comme une
simple liste d'influences. Ce qui importe, c'est de comprendre quelles sop.t réelle-
ment leurs implications et donc de les situer dans une dynamique d'ensemble. On
2 . l'ENVIRONNEMENT

peut ainsi identifier un certain nombre de tendances structurelles, c'est-à-dire Les tendances
structurelles sont
des forces susceptibles d'affecter significativement la structure d'une industrie ou
d'un marché. C'est l'effet combiné de certaines de ces tendances qui importe, non lesforces
susceptibles
l'impact spécifique de chacune. Un bon exemple est donné par les forces qui
d'affecter
poussent à la globalisation de certaines activités (voir le schéma 2.3)4. significativement
. On constate une convergence croissante de la demande, au niveau mondial, la structure d'une
industrie ou d'un
pour toute une série de raisons. Dans certains marchés, les besoins et les pré- marché
férences des clients deviennent semblables. La consommation tend par exem-
ple à s'uniformiser en ce qui concerne les boissons gazeuses, l'électronique
grand public ou les micro-ordinateurs. La prolifération des restaurants
McDonald's à Moscou ou à Pékin signale une tendance comparable en ce qui
concerne la restauration rapide. Les entreprises présentes sur ces marchés
globaux deviennent elles-mêmes globales, ce qui les oblige à repérer des four-
nisseurs capables de les accompagner dans leur expansion. Les grandes entre-
prises multinationales demandent par exemple aux cabinets d'audit et de
conseil de leur fournir des services identiques pour toutes leurs implantations.
Cette globalisation entraîne également une homogénéisation des politiques de
marketing: les marques, les modes de distribution et la communication peu-
vent être développés au niveau mondial, comme le montrent les exemples de
Microsoft, The Gap, Nokia ou L'Oréal. Cela renforce l'uniformisation de la
clientèle et permet aux firmes globales de réduire leurs frais de commercia-
lisation. Même les services publics sont sujets à cette tendance, comme le
montre l'internationalisation croissante de l'audience des grandes écoles et
universités.
. L'approche globale permet de dégager d'autres avantages de coûts. C'est parti-
culièrement vrai pour les industries telles que les composants électroniques,
dans lesquelles la recherche d'économies d'échelle implique la fabrication en très
grande série de produits standardisés. D'autres économies peuvent être obte-
nues par la centralisation des achats auprès des fournisseurs les plus compétitifs,
comme on peut le constater dans l'industrie automobile ou dans l'informati-
que. La recherche d'avantages de coûts liés à la localisation - comme l'utilisa-
tion d'une main-d'œuvre à très bon marché, des taux de change favorables ou
la disponibilité de ressources naturelles - pousse les entreprises à s'implanter là
où les conditions sont les plus intéressantes. Grâce à la fiabilité des télécommu-
nications et à la présence d'une main-d'œuvre très qualifiée mais peu coûteuse,
un nombre croissant d'entreprises européennes implantent leurs départements
de comptabilité ou de service à la clientèle en Inde. Un numéro gratuit aux
Pays-Bas peut ainsi aboutir à un centre d'appel à Bombay. D'autres entreprises,
qui doivent supporter des coûts de développement de produits particulièrement
élevés, cherchent à opérer globalement afin de réduire la largeur de leur
gamme. C'est notamment le cas dans la pharmacie ou dans l'automobile.
. L'intervention des gouvernements a également favorisé la globalisation des
marchés. Avec l'effondrement du modèle soviétique, la quasi-totalité des
nations a adopté le modèle de l'économie de marché, ce qui a facilité la libéra-
lisation des échanges commerciaux dans le monde. Cette évolution a été
encouragée par la standardisation internationale d'un grand nombre de pro-
duits, comme dans l'industrie aéronautique, l'informatique ou l'automobile.