Séance du 8 septembre 2020

Questions – La stratégie et ses enjeux

Parmi les documents et vidéos disponibles sur ARCHE (ou sur internet), cherchez les réponses
aux questions

Définitions et concepts

1. D’où vient l’étymologie du mot stratégie ?

Le mot stratégie dérive du grec (stratos signifie « armée », ageîn signifie « conduire »).

2. 2. Comment pouvons-nous définir simplement la stratégie ?

Stratégie: définir des buts puis choisir et mettre en oeuvre des moyens pour les atteindre
Définition très large -> on peut ainsi parler de:
- stratégies des individus (ex: mon but est d’obtenir un travail et mon moyen est de préparer le
diplôme me permettant d’atteindre le but)
- stratégie des entreprises (ex de Microsoft: son but est d’augmenter le nombre d’utilisateur et
l’importance des logiciels Microsoft office et le moyen utiliser et de rendre cette suite disponible pour
les utilisateurs d’iPhone et d’iPad)
- stratégie des États (depuis quelques années le gouvernement veut faire diminuer la violence
routière (son objectif) et l’un de ses moyens et d’augmenter le nombre des radars sur les routes)
3. 3. Quelles variables devons-nous considérer dans l’élaboration de la stratégie ?
Si on se concentre sur la stratégie d’entreprise, on se rend compte qu‘elle va reposer sur
plusieurs choses (des outils, des méthodes, des concepts); et ces derniers vont utiliser des
variables.
Il y a 3 types de variables:
- variables technico-économiques: elles concernent le cœur, le fonctionnement de
l’entreprise habituelle (concept de résultat, de croissance, de positionnement, de
concurrence). C’est la définition la plus classiquement admise des variables stratégiques.
- variables sociales: l’entreprise est un tissu social où se rencontre des personnes, des
salariés qui travaillent ensemble; ainsi parler de stratégie c’est aussi parle der motivation
de climat social, d’implication des salariés etc.

- variables politiques: l’entreprise est une forme de mini pays; on a un gouvernement (les
dirigeants) et une opposition entre poste d’encadrement, poste de responsable etc. On
rencontre alors bel et bien des problématiques de pouvoir, de direction et également
globalement des problématiques de management.
De plus la stratégie est un processus qu’on peut décrire de 2 façons. Elle est à la fois:
- systémique: signifie que la stratégie inclue plusieurs acteurs en interactions
- on a à la fois les dirigeants qui vont choisir les objectifs
- les collaborateurs qui vont interpréter les objectifs (dans le sens voulus par la
direction ou parfois dans un sens différent)
- des acteurs externes qui vont agir sur le processus stratégiques (les partis
prenantes par exemple, soit les partenaires de l’entreprise qui travaillent avec
elles; les fournisseurs, les clients, les actionnaires)
- les concurrents car leur stratégie va avoir une conséquence sur la stratégie de
l’entreprise.
- dynamique: car suite aux interactions des différents acteurs le processus stratégique
évolue en permanence.
- la direction va par exemple définir de nouveaux objectifs
- les collaborateurs vont mettre en place de nouveaux moyens pour remplir ces
objectifs
- les parties prenantes vont avoir de nouvelles exigences (les client vont vouloir un
changement dans le conditionnement, dans le prix, dans les délais de livraison)
- les concurrents qui, par leur stratégie, vont également faire évoluer la nôtre.

L’entreprise et sa stratégie sont donc un processus systémique, dynamique, impliquant

des variables et des acteurs différents.

Ce processus complexe de nature subis de multiples remises en cause. On va les retrouver

dans chacune des variables définies plus tôt dans le cours.

- remise en cause des variables technico-économiques: ses variables (comme le résultat, la

croissance, le positionnement) ne sont plus aussi faciles à définir. Car le monde
économique devient de plus en plus compliqué; ce monde économique est un réseau
dans lequel il y a de multiples acteurs (aujourd’hui de plus en plus nombreux) et des
relations entre ces acteurs de plus en plus nombreuses également (de par la
mondialisation les concurrents viennent de plus en plus du monde entier, on est plus
axés seulement sur les 5 anciennes grandes puissances comme avant). L’imprévisibilité
de plus en plus importante remet donc en cause la dimension technico-économique.
- remise en cause des variables sociales: on a une forme d’évolution du rapport au travail.
Le travail a toujours été un facteur très structurant de la vie sociale. Aujourd’hui il le reste
mais il n’est plus la seule référence de vie; une personne c’est aujourd’hui une famille,
un travail mais aussi un réseau social, des réseaux d’amitiés, liés aux loisirs etc. Ainsi il
reste très important mais est questionné sur sa nature fondamentale.

- remise en cause des variables politiques: l’ordre et l’autorité on longtemps pu apparaître

naturel y compris dans l’entreprise; le manager propose quelque chose qui va être
appliqué par les salariés. Mais ce schéma ne n’apparaît plus comme naturel aujourd’hui
car ce rapport à l’autorité a été modifié; aujourd’hui l’autorité brute n’est plus toujours
suffisante. Il est nécessaire de mieux expliquer, de mieux mettre en perspective pour que
les salariés s’impliquent plus durablement dans le fonctionnement de l’entreprise.
Stratégie et systèmes complexes

4. 4. Quelle est la différence entre compliqué et complexe ?

Ce qui est compliqué, je peux le résoudre. Alors que ce qui est complexe je peux
simplement le rendre intelligible, la complexité dépends aussi de la subjectivité de
l’individu. On ne pourra jamais être entièrement exhaustif en complexité (Voir plus de détails
premier doc sur arche page 3)

5. 5. Qu’est-ce qu’un système ?

6. 6. Qu’est-ce que la pensée systémique ?

La pensée systémique associe divers concepts : celui d'ensembles d'éléments interdépendants à

ceux de complexité, d’auto-organisation, d’interactivité.

Le principe en est le suivant. Soit un ensemble et ses composants, la pensée systémique

considérera que :
• L'ensemble possède des propriétés qui proviennent de l'assemblage lui-même. Il s'ensuit
trois conséquences. S'il se défait, les propriétés disparaîtront. Si l'organisation change, les
propriétés changeront (bien que les constituants soient les mêmes). L'ensemble ne doit pas
être décomposé, car alors il perd ses propriétés.
• Certaines des propriétés des composants sont attribuables aux relations qu’ils entretiennent
avec les autres au sein de l'ensemble. Elles ne peuvent donc être connues si on les sépare
de l'entité.
• L'ensemble peut et doit être considéré pour lui-même, indépendamment de ses
constituants. Il a une existence autonome.
La pensée systémique s'oppose à la pensée analytique qui atomise en éléments simples et
recherche des séries causales indépendantes. Dans ce cas, un ensemble constitué est considéré
comme un agrégat : les propriétés des éléments sont indépendantes (intrinsèques) et celles de
l'ensemble résultent de la composition des parties.

Elle se différencie de la pensée simpliste dans le sens ou il faut considérer toutes les interactions et
toutes les rétroactions. Il n’y a pas de réactions simples de causes/effets.

La théorie systémique essaye de rendre compte des différents ensembles organisés présents
dans le monde sans les dissocier.

7. 7. Comment pouvez-vous résumer la pensée complexe ?

La « pensée complexe » est une tentative pour aider les gens à comprendre ce qu'ils
appellent complexe. Elle a pour but de relier ce qui, dans notre perception habituelle, ne
l'est pas. Elle nous éclaire sur la connaissance dont nous avons besoin pour prendre des
décisions, affronter la vie dans tous les domaines.
Fondements de la stratégie d’entreprise

https://youtu.be/cL4Mi1Zpzso

8. 8. Comment définiriez-vous la stratégie sous l’approche par les contenus  et sous

l’approches par les processus ?
Il ne faut pas confondre ces deux stratégies avec les stratégies business et corporate.

Stratégie business: on match un produit à un marché (qui on une technologie) pour faire des
triages. Son objectif est de faire évoluer le domaine d’activité stratégique. Pour dvp des avantages
concurrentiels (qui peuvent prendre la forme de maitrise des coûts et des volume (si on est le
meilleur au niveau productif) ou la différentiation qualité ou innovation (si on en ‘est pas) )

Stratégie corporate: on s’intéresse a toute l’entreprise. On a des stratégie de diversification, de

croissance, d’innovation organisationnelle, business model. On ne recherche plus d’avantage
concurrentiels propose a un marché mais la croissance et au dvp de l'activité.

9. 10. Qu’est-ce qu’une mission stratégique ? Donnez un exemple.

La mission stratégique traduit l’identité de l’entreprise: « je suis »

11. Qu’est-ce qu’une vision stratégique ? Donnez un exemple.

La vision stratégique c’est la où je souhaiterai être: « ce que je voudrais devenir »

Pour m’approcher de ma vision, je change de stratégie (par exemple soigner son image)
10. 12. Qu’est-ce qu’un but stratégique ? Donnez un exemple.

Le but stratégique de l’entreprise est plus large que l’objectif, plus qualitatif; l’entreprise
détermine des objectifs pour atteindre les buts fixés

11. 13. Qu’est-ce qu’un objectif stratégique ? Donnez un exemple.

L’objectif stratégique est le but de l’entreprise: « vers où va-t-on? » il est plus quantitatif que
le but.

12. 14. Qu’est-ce qu’une capacité stratégique ? Donnez un exemple.

15. Qu’est-ce qu’un business model ? Donnez un exemple.

13. 16. Qu’est-ce que les décisions opérationnelles ? Quelles sont ses caractéristiques ?

Décision opérationnelle: programmable, décision prise quotidiennement pour assurer les

fonctions de l’entreprise (court terme)

14. 17. Qu’est-ce que les décisions tactiques ? Quelles sont ses caractéristiques ?

Décision tactiques: Elle est semi programmable, c’est le moyen terme (nouveau marché,
nouveau produit)

15. 18. Qu’est-ce qu’une décision stratégique ? Quelles sont ses caractéristiques ?
16. 19. Quelles sont les trois niveaux de la décision stratégique ?

Opérationnelle, tactique, stratégique

17. 20. Quelle est la différence entre stratégie délibérée et stratégie émergente ?

Délibéré: on la planifie
Émergente: elle apparaît comme ca au fur et a mesure au sein de l’entreprise
Ethique, développement durable et stratégie

18. 21. Qu’est-ce que l’éthique d’entreprise ?

L’éthique d’entreprise: l’application de principes ou de valeurs éthiques à la conduite des

affaires; elle concerne toutes les décisions et comportements discrétionnaires non régulés.
Elle vise à la fois les comportements individuels des salariés et le comportement de
l’entreprise elle même, en tant que personne morale dans sa stratégie et sa conduite des
affaires au quotidien; les deux étant liés.
Remarque: l’éthique n’est pas a confondre avec la morale; si la morale vise a distinguer le bien du
mal, l’éthique est une notion plus relative qui distingue le comportement correct/adéquat à adopter
de celui incorrect/inadéquat.
C’est pour ce qu’on dit généralement que « l’éthique précède et suit le droit ». Elle permet
d’adopter un comportement adéquat face à des situation où la loi n’apporte pas toujours de
réponses claires ou suffisantes. Entre le droit, la conformité et l’éthique, il y a donc une
continuité

19. 22. Pour quoi investir dans l’éthique d’entreprise ?

L’éthique d’entreprise n’est pas un frein au développement économique. En allant au delà

de leur obligations légales, les entreprises développent un avantage concurrentiel et
contribuent à assurer leur pérennité.

- L’éthique d’entreprise favorise l’innovation: le processus de création nécessite un climat

de respect et de confiance, qu’il s’agisse d’encourager la conception de nouveaux
produits ou d’optimiser l’organisation du travail. Or, l’éthique d’entreprise contribue a
créer un espace de parole libre au sein de l’entreprise, favorisant de meilleures décisions
mais également par l’échange d’idées, l’innovation.

- L’éthique d’entreprise réduit les risques juridiques: l’éthique intègre naturellement le

respect de la loi. L’intégration de l’éthique dans le modèle d’affaires de l’entreprise et le
développement d’une culture d’intégrité limitent les risques de remise en cause
 juridique. L’existence d’une culture éthique « de qualité » pourrait être prise en compte
par les autorités de régulation et permettre d’atténuer les sanctions.

- L’éthique d’entreprise contribue à la réputation de l’entreprise: la réputation est devenue

un actif stratégique de l’entreprise. Le risque de réputation est devenu un risque majeur
et correspond à l’impact qu’une erreur de gestion pourrait avoir sur l’image de
l’entreprise. Cette réputation dépend grandement des relations entretenues avec les
parties prenantes. En effet, adopter une démarche éthique créée la confiance: celle des
clients (capital économique), des salariés (capital humain) et celle de la société en
général (capital institutionnel).

- Les entreprises éthiques sont généralement mieux valorisées par les marchés: même si à
ce jour il n’existe pas encore d’études économiques définitives démontrant le lien direct
entre éthique d’entreprise et la création de valeur (le RSI de l’éthique), on peut noter des
efforts intéressants comme la création de l’indice boursier « Global Compact 100 Index »
par les Nations Unies. Ce nouvel indice boursier mondial combine responsabilité
sociétale et résultats financiers des entreprises et démontre une corrélation significative
entre les deux. On peut également penser à l’avantage que représente pour l’entreprise
la possibilité d’attirer des investissements responsables (ISR). Ainsi, les encours
comptabilisés sous la bannière de l’investissement responsable on augmenté de 29%
entre 2014 et 2015. Les entreprises qui, volontairement, intègrent l’éthique dans leur
business model s’assurent donc un avantage compétitif à long terme.

20. 23. Quelle différence entre éthique de vertus et éthique de devoir ?

L’éthique des vertus: remonte à l’Antiquité (Platon, Aristote, Sénèque) et considère que le
considère que le comportement vertueux est un trait de caractère des individus qui, quand
ils le manifestent, leur procurent de la satisfaction, voire du bonheur. Le comportement
vertueux dans ces philosophies relève d’une affirmation libre personnelle: « je m’interroge
sur le genre de personne que je souhaite devenir et décide et décide d’être une personne
vertueuse; mais également d’un apprentissage: je n’évite pas les problème éthiques et, au
contraire, n’hésite pas à m’y confronter pour faire de mon trait de caractères une
compétence éthique ».
Éthique du devoir: Elle se développe au cours du 18ème siècle et prend quelquefois le nom
d’éthique déontologique (racine grec qui signifie «  devoir  »). Elle considère que chaque
action humaine doit être jugée selon sa conformité à certains «  devoirs  ». Elle est
généralement associée à la philosophie de Kant qui, tout en admettant l’existence de
plusieurs types de devoirs, fait dériver ces devoirs d’un principe unique qu’il définit comme
un « impératif catégorique »: « agit seulement d’après la maxime grâce à laquelle tu peux
vouloir en même temps qu’elle devienne une loi universelle »

21. 24. Comment créer de la valeur durable ?

Alors que de nombreuses entreprises voient le développement durable comme un coût,

Stuart L. Hart et Mark b. Milstein suggèrent que d’un point de vue commercial il peut en fait
aider les entreprises a créer de la valeur tout en abordant les défis urgents auxquels nous
devons tous faire face. C’est ce qu’il appellent de la valeur durable.

Voici leur démarche de création de valeur (d’un point de vue purement commercial)
Voici leur démarche de création de valeur durable (au regard du développement durable):

Cas Yahoo !
Lisez le cas. Analysez les décisions prises par Yahoo ! Par rapport à ce que vous lisez, répondez aux
questions suivantes :

1. Est-ce que vous aurez pris une décision différente ? Quoi ? Pourquoi ? Comment ?

2. 2. Qu’est-ce qui conditionne une bonne stratégie d’entreprise ?

La focalisation: avoir une vision cohérente et focalisée

La responsabilisation : avoir une organisation cohérente avec la stratégie, que les structures
suivent les stratégies
Devoir : Cherchez sur internet les dernières actualités de Yahoo !
1. Il appartient à quel groupe et depuis quand ?
Yahoo a été racheté par le groupe Verizon Média le 25 juillet 2016.
2. 2. Quel est son produit principal ?
Son produit principal est un moteur de rechercher web + logiciels pour les entreprises
3. 3. Quelle est sa part de marché ?
Parmi les parts de marché des moteurs de recherche, Yahoo se classe 2ème mais loin
derrière Google avec 2.02% des parts de marché.

Travail du 15 septembre 2020

Les vagues stratégiques

A partir des lectures disponibles sur ARCHE (ou sur internet), cherchez les réponses aux questions
suivantes :

1. Quels sont les facteurs qui sont à l’origine d’une vague (ou mode) stratégique ?

Dans le monde de la stratégie d’entreprise, on entend souvent parler de SWOT, de vache à

lait, de compétence-clé, mais rarement on comprend le fond de ces notions et concepts.
D’où viennent-ils ? Comment un modèle stratégique évolue-t- il ? Si nous observons de près
le processus d’adoption d’une mode stratégique par une entreprise, on pourra retrouver que
les modèles qui ont eu du succès ont certaines caractéristiques en commun:

- Ils répondent à un besoin bien précis (ils révèlent un aspect négligé des déterminants de
succès et ont donc, un public)
- Ils utilisent des concepts simples (malgré la complexité du monde)
- Ils bénéficient d’une formulation pédagogique assez simple
- Ils peuvent être déployés par de non spécialistes (mode d’emploi clé en main)
- Ils affichent une caution intellectuelle prestigieuse (d’une université telle que Harvard,
par exemple)
- Ils mobilisent des applications sur des cas connus (comme sur des entreprises leaders)
- Ils jouent avec la peur et l’avidité qui pousseront à adopter la théorie car sinon on
souffrira du destin tragique réservé à ceux qui ne suivent pas la prescription faite.

Si bien ces facteurs peuvent favoriser l’adoption d’une mode stratégique, cela ne serait
guère possible sans la complicité de certains acteurs qui cachent leur jeu :
‒ Les managers ont, dans l’adoption des nouveaux modèles, l’opportunité de remettre en
cause leur organisation sans humilier les troupes. Par exemple, l’informatisation des
processus est l’occasion rêvée de remettre à plat les habitudes bien installées et presque
sacrées.
‒ Les consultants trouvent l’opportunité de se constituer un nouveau « véhicule
commerciale». Par exemple, ils peuvent se démarquer et vendre une expertise plus
poussée, plus facile, plus efficace.
‒ L’enseignant, à travers le nouveau modèle, pourra sensibiliser les étudiants à certains
aspects de la réalité et en montrer l’impact.
‒ Les analystes verront l’opportunité de relire l’organisation avec une autre grille...

2. 2. Qu’est-ce que l’art de la guerre nous apprenne sur la stratégie d’entreprise ?

La pensée stratégique a été influencée par deux ouvrages de référence : « L'art de la guerre »
de Sun Tzu (ou Sun Tse, selon les traductions), autour du Ve siècle av.J-C. ; et « De la guerre
»12 de Carl Von Clausewitz au début du XIXe siècle. Pour Carl Von Clausewitz, la stratégie
repose sur trois piliers : la concentration des forces, l'économie des moyens et la liberté
d'action des individus.

Pour Sun Tzu, le but d’un général en guerre est de forcer l'ennemi à abandonner la lutte, y
compris sans engager le combat. L’art de conduire l’armée invite à employer la surprise, la
ruse et l'espionnage (conquête de l'information). On gagne une guerre en dominant son
adversaire.
Pour y arriver, cinq principes à retenir :
1. Viser la victoire : n’engagez le combat que si vous avez des atouts offensifs et défensifs
2. Concentrer ses moyens sur les forces et sur les alliés : ne perdez pas votre temps à pleurer
vos faiblesses
3. Estimer le risque de la stratégie choisie
4. Être capable de se remettre en cause
5. Se détacher ou décrocher si la situation évolue défavorablement

L’application de ces principes dans l’entreprise peuvent avoir différentes interprétations. Par
exemple, lorsqu’on souhaite pénétrer un marché, il faut le faire seulement si on peut
défendre, à terme, les positions conquises en tant que leader ou challenger. Sinon, il
faudrait adopter une stratégie de niche.

Dans tous les cas, la stratégie implique de faire des choix, établir des priorités et connaître
ses propres possibilités, tout en évaluant le risque : Suis-je flexible ou assez souple pour
m’adapter aux évolutions du marché ? Puis-je anticiper les mouvements du marché ?

Une stratégie ne consiste pas à fixer un objectif une fois pour toutes. Etant donné que les
entreprises évoluent dans un environnement mouvant, il est important d’être capable de la
revoir. Remettre en cause la stratégie peut aller jusqu’à décider d’abandonner un
investissement, par exemple. Il faut savoir anticiper, réfléchir à d’autres alternatives, et cela
permet de prendre des décisions rapidement. Aussi, il faut retenir que le fait d’avoir défini
une stratégie, n’empêche pas de saisir des opportunités présentes sur le marché.

3. 3. Qu’est-ce qui caractérise la période de naissance de la stratégie d’entreprise

(années 1950 - 1970) ?

L'usage du mot stratégie en gestion d'entreprise s'est développé après la seconde guerre
mondiale, parallèlement à l'émergence d'un environnement d'affaires plus concurrentiel.
Les premiers enseignements de la stratégie datent de la fin des années 1950 à l’Université
de Harvard. A l’époque, des cours de politique générale sont proposés pour former les futurs
dirigeants d'entreprise.
Ces enseignements ont donné naissance à trois ouvrages de référence :

- "Strategy and structure : chapters in the history of the industrial enterprise" (1962), de
l’historien Alfred Chandler. Pour lui, la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les
buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et
d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts. En gros, il affirme que
la mise en place d'une stratégie suppose de reconfigurer sa structure organisationnelle ;
il faut avoir la bonne organisation pour réagir à l'environnement.

- "Business Policy" (1965) de Learned, Christensen, Andrews et Guth qui suppose que
l'environnement dirige la stratégie. On est dans une logique opérationnelle
d'optimisation stratégique. L'environnement créé des opportunités et des menaces
auquel l'entreprise s'adapte en définissant une stratégie fondée sur les forces et
faiblesses (origine du modèle SWOT).

- "Corporate strategy" (1965) de Igor Ansoff qui propose une stratégie globale de
l'entreprise. Pour Ansoff la stratégie doit servir à mettre en relation les objectifs et les
voies d’une part, avec les modes de développement, les avantages concurrentiels et les
synergies de l’autre part. Cette stratégie s'applique principalement à des entreprises qui
s'engagent dans des stratégies de diversification. Des entreprises qui développent
plusieurs métiers.

4. 4. Qu’est-ce qui a provoqué la remise en question des principes stratégiques ?

C’est trop rigide, trop linéaire.

5. 5. Qu’est-ce qu’on a critiqué dans la stratégie dominante de Harvard et des cabinets

de conseil ?

Le management stratégique enseigné à Harvard se base sur l’analyse stratégique qui

permet la planification, c’est-à-dire, l’établissement d’objectifs, de programmes et de
budgets. Ce paradigme est exporté au reste des écoles et des entreprises. La stratégie et la
planification connaissent donc un grand développement dans les années 1960 – 1970 : «
les conglomérats industriels américains, après une période de forte croissance stimulée par
l'économie de guerre, découvrent qu'ils ne peuvent plus assigner des objectifs uniformes à
des domaines d'activité disparates et que des outils d'analyse sont nécessaires ».

C’est alors qui est né une des premières réponses stratégiques, celle de Learned,
Christensen, Andrews et Guth, (Harvard, 1965) : il faut articuler heureusement les forces et
les faiblesses de l'entreprise aux opportunités et menaces de l'environnement. La matrice
SWOT est né.

La rigibilité; trop lourd, trop linéaire, qu’on ne considère pas les évolutions de marché après
la crise etc.

6. 6. En quoi consiste l’approche par les contenus et l’approche par les processus ?

Voir réponse cours 1.

7. 8. En quoi consiste la théorie des coûts de transaction ?

Oliver Williamson (Prix Nobel 2009) et compagnie considèrent que même si les individus
ne sont dotés que d'une rationalité limitée (concept que l'on doit à Herbert Simon, Prix
Nobel d’économie), ils se comportent de manière opportuniste. Le postulat de départ dit
que « toute transaction économique engendre des coûts préalables à sa réalisation » tels que
les coûts liés à la recherche d'informations, aux défaillances du marché, ou à la prévention
de l'opportunisme des autres acteurs. Les agents vont alors se concentrer à déterminer
l’avantage économique qui représente le choix de « faire ou faire faire » ; on va étudier les
défis de l'internationalisation, de l’internalisation, de l’intégration avant ou après des
différents marchés, etc.
Il s’agit ici d’une contre-réforme stratégique. A Harvard, M. Porter reviendra sur le SWOT en
lui fournissant un cadre d'analyse structuré, en rajoutant ses cinq forces qui permettent
d’identifier les vulnérabilités de l’entreprise. L'enjeu de la stratégie est donc de construire
des barrières à l'entrée, de se rendre incontournable et inimitable dans son segment
d'activité afin de négocier en position de force avec clients et fournisseurs.

8. 9. En quoi consiste la théorie de ressources-compétences ?

9. 10. Quelle est l’importance de l’organisation apprenante ?

Développer les bonnes compétences ne suffit pas si on n’est pas capable de les faire évoluer.
L’apprentissage est donc clé pour la réussite. Peter Senge, James March, Donald Schon et
Chris Argyris écriront sur les possibilités de développement de l’apprentissage
organisationnelle.
10. 11. Que doit on retenir sur les vagues stratégiques ?
11. 12. En quoi consiste l’école de la conception  ? Elle insiste sur quel facteur
stratégique ?

Dans cette école, l’action se conçoit en effectuant une évaluation externe et interne à travers
un repérage des menaces et des opportunités de l’environnement et une identification des
forces et des faiblesses de l’entreprise. C’est sur la base de ces informations que l’on va
établir des scénarios et effectuer des choix stratégiques.

L'action y est déterminée par le processus de conception de l'action. On en connaît le

modèle de base : évaluation externe, évaluation interne, repérage des menaces et
opportunités de l'environnement, forces et faiblesse dans l'organisation. Au croisement de
ces données et à la lumière des valeurs retenues on définit des scénarios puis vient le choix
des stratégies. Enfin, on passe à la mise en œuvre.

12. 13. En quoi consiste l’école de la planification  ? Elle insiste sur quel facteur
stratégique ?

Cette école découle de la précédente. Ce qui la différencie, c’est le caractère primordial de

la formalité du processus. L’élaboration de la stratégie est garantie par une personne ou
l’équipe dirigeante. Pour cette école comme pour la précédente, l'élaboration stratégique
est un procédé délibéré de réflexion consciente sur une situation qu'il faut modifier. Le plus
souvent la conception stratégique est stabilisée dans un tableau de bord : ce n'est qu'après
leur formulation que les stratégies peuvent s'appliquer.

Ces approches reposent sur une distinction nette entre pensée et action. Ce ne sont pas les
mêmes qui produisent la connaissance et qui mettent en œuvre. Se pose alors la question
de l'appropriation de la connaissance produite. Cette approche suppose que la situation est
relativement stable et prévisible, le scénario est un outil essentiel dans l'arsenal du stratège,
il est le moyen par lequel on restitue la décision à la direction politique. Définition et
quantification des objectifs permettent de lui conférer l'instance de contrôle. L'action est
pensée en termes de contrôle et de réduction des écarts par rapport aux objectifs formulés
13. 14. En quoi consiste l’école du positionnement  ? Elle insiste sur quel facteur
stratégique ?

Dans cette école, définir ne stratégie c’est avant tout se positionner dans un contexte
concurrentiel. La logique qui domine ici est la loi du plus fort. On est dans rapport constant
de force avec ses concurrents.

14. 15. En quoi consiste l’école entrepreneuriale  ? Elle insiste sur quel facteur
stratégique ?

L’école entrepreneuriale, met l'accent sur le leadership personnalisé. Ce qui compte c'est la
vision stratégique, le dirigeant doit s'être fait une image mentale d'un état futur possible et
souhaitable de l'organisation. Dans cette perspective, la stratégie existe dans l'esprit du
dirigeant comme orientation à long terme, vision d'avenir elle est enracinée dans
l'expérience et l'intuition du leader. La stratégie est indissociable de la personnalité d'un
personnage, elle dépend des processus contenus dans la boîte noire de sa personne.

15. 16. En quoi consiste l’école cognitive ? Elle insiste sur quel facteur stratégique ?

Seule une représentation préalable et claire du but à accomplir permet de guider

l'action. On fait le postulat que c'est en améliorant les représentations préalables que l'on
va améliorer l'efficacité de l'action. Le dirigeant est à la fois cartographe et utilisateur de
carte. Pour cette école, l'environnement est moins appréhendé dans son objectivité que
construit ; l'action dépend de la construction d'une représentation de l'environnement et
des buts à atteindre. Dans cet environnement perçu, il y a coexistence entre plusieurs points
de vue. Il s'agit alors, moins de réduire l'écart entre des visions erronées ou imparfaites" et
la "réalité de l'environnement que de gérer la tension entre différents points de vue et de
donner un sens partagé à l'action.

Dans cette approche, il s'agit d'abandonner le principe selon lequel l'organisation doit
s'adapter à son environnement, il faut par des actions ponctuelles tester, expérimenter et
donc construire en avançant le plus possible.
On doit tenir compte des biais cognitifs, à la rationalité limité dans la prise de décisions
stratégiques.

16. 17. En quoi consiste l’école de l’apprentissage  ? Elle insiste sur quel facteur
stratégique ?

L’élaboration de la stratégie est pensée comme un processus émergent. Cette école part
d'une réflexion sur l'action politique et non sur l'entreprise. Elle constate que les
réorientations stratégiques pertinentes ne viennent pas tant d'une volonté unique d'une
direction générale mais que des inflexions majeures se font par une série de petites actions
et décisions prises par des gens différents.

Bien souvent les stratégies effectives sont le résultat non d'un plan préalable, mais
s'élaborent par ajustements successifs, à mesure que les décisions internes et événements
extérieurs s'ajoutent pour créer un consensus qui n'était pas prévu au départ Les stratégies
délibérées mettent l'accent sur le contrôle pour s'assurer que les intentions sont bien
réalisées, dans l'action, les stratégies "émergentes" mettent l'accent sur l'apprentissage.

Gérer dans cette perspective ne veut pas dire préconcevoir les stratégies mais reconnaître
les dynamismes qui peuvent contribuer à la finalité visée définie de manière large. Il y a ici
une remise en cause de la division pensée action. La méthode consiste à agir, faire puis
sélectionner ce qui fonctionne bien.

La formulation n'est plus un préalable c'est parfois la réalisation qui met sur la voie de la
formalisation. Au regard de l'hyper formalisation des écoles précédentes, il y a là un retour à
ce qui peut paraître un pragmatisme. Pourtant il s'agit bien d'un autre modèle de l'action :
on prend acte qu'il n'existe plus un seul pôle de conception de l'action mais plusieurs pôles
de gestation de la stratégie.

Le rôle du dirigeant ne consiste plus à pré concevoir une stratégie mais à gérer le processus
d'apprentissage à parti duquel la stratégie prendra forme. Son rôle essentiel et de donner
sens à l'action. Pour que ce processus d'apprentissage se développe, il faut faire circuler les
apprentissages, les expérimentations, "les bonnes pratiques", il faut rechercher des savoirs
extérieurs, faire circuler les savoirs d'un secteur à l'autre.
Mintzberg est conscient que cette école comporte des risques. Elle peut se confondre avec la
débrouillardise, à trop insister sur l'apprentissage, on peut sous-estimer la nécessité de
directives pour traiter la complexité et l'incertitude présentes dans une situation.

L’important de la stratégie est qu’elle tiens compte d’un aspect politique, on doit tenir
compte des coalisions, des alliances des lobbying et apprendre d’eux.

17. 18. En quoi consiste l’école du pouvoir ? Elle insiste sur quel facteur stratégique ?

Elle insiste quant à elle sur la stratégie comme processus de négociation. Ses postulats :
Les organisations sont des coalitions entre des individus et des groupes d'intérêts Il y a des
différences durables entre ces groupes. Les décisions et objectifs émergent du
marchandage, de la négociation ou de l'intrigue.

On peut cartographier les structures du pouvoir et s'en servir, soit dans une perspective de
renforcement autocratique, soit dans une perspective d'élaboration coopérative des
stratégies. Les effets de cette approche : les stratégies qui résultent de ces processus
conduisent à définir plus des stratagèmes que des perspectives.

18. 19. En quoi consiste l’école culturelle ? Elle insiste sur quel facteur stratégique ?

La stratégie comme processus collectif. Les principes : L'élaboration d'une stratégie est un
processus d'interaction basé sur les croyances, les convictions partagées par les membres de
l'entreprise. La stratégie est déterminée par une perspective ayant ses racines dans des
intentions collectives. Cette approche conduit à porter l'attention sur les ressources les
capacités dynamiques présentes dans un environnement et une organisation.

Ses effets : pour Mintzberg le risque de cette approche vient du fait qu'elle encourage
souvent moins le changement que la perpétuation de la stratégie existante.

19. 20. En quoi consiste l’école environnementale  ? Elle insiste sur quel facteur
stratégique ?

Ses principes : L'environnement est l'acteur principal du processus d'élaboration de la

stratégie. L'entreprise doit lire l'environnement et faire en sorte de s'adapter : trouver des
"niches pour son développement où mourir. Dans cette perspective "d'écologie des
populations", les évolutions se font avec des horizons temporels très longs. Pour les
organisations, l'extinction n'est pas une honte.

Ses effets : dans cette perspective par opposition au volontarisme rationnel qui sou tend les
modèles précédents, on renonce quasiment à la notion de stratégie sauf en tant que
processus d'adaptation permanente.

20. 21. En quoi consiste l’école des configurations  ? Elle insiste sur quel facteur
stratégique ?

La stratégie comme processus de transformation. Le changement ne peut être géré, on

peut l'ignorer, lui résister, lui répondre mais pas le gérer le faire avancer par un processus
ordonné, pas à pas. Il s'agit de tenir la tension entre stabilité et transformation, la clef du
management stratégique est de maintenir la stabilité ou du moins une évolution
stratégique adaptative le plus longtemps possible reconnaître aussi la nécessité de
transformation et savoir gérer ce processus sans détruire l'entreprise. Le processus
d'élaboration de stratégie peut consister en élaboration conceptuelle, planification formelle,
apprentissage collectif, lutte politique ou concurrentielle, analyse systématique et
imagination directive, socialisation collective ou riposte aux forces de l'environnement ... Et
autres, chaque formule doit répondre à l'époque et au contexte approprié aux
configurations particulières.

Les stratégies peuvent prendre la forme de plan modèle de positionnement ou de

perspectives, de manœuvres, mais au moment voulu et en réponse à une situation donnée.

On devine que c'est là la "doctrine" actuelle de Mintzberg pour sortir du dogmatisme de

chaque école, faire du sur mesure en faisant feu de tout bois. Vive le syncrétisme qui fait
faire l'économie de définir des principes ses méthodes puisqu’elles sont toutes bonnes

21. 22. Qu’est-ce qu’une stratégie chemin faisant ?

Une stratégie chemin faisant s’adapte aux différent changements au fur et a mesure. Elle
prend en compte toutes les émergences au fil du temps du a la complexité.

22. 23. Comment mettre en œuvre une stratégie chemin faisant ?

On a besoin d’une première vision (ou on va?), on met le premier plan en oeuvre et après
on s’adapte dans les opérations et les tactiques au fur et a mesure des évolutions.

Cas Yahoo !
1. Pourriez-vous attacher la pensée de Brad Garlinghouse à une école stratégique  ?
Laquelle ?
École cognitif et surtout de l’apprentissage : yahoo n’a pas réussis a apprendre et n’a pas
tenu compte de l’adaptation de l’environnement.
Travail du 22 septembre 2020
Vous avez jusqu’au 29 septembre pour finaliser ce travail.
Instructions  : À partir des lectures et vidéos disponibles sur ARCHE (ou sur internet), cherchez les réponses aux
questions suivantes.

Questions – La démarche stratégique

Une stratégie reprends toujours les thèmes suivants:

- Un engagement a long terme de l’entreprise
- Une détermination du périmètre des activités de l’entreprise
- Une allocation des ressources
- Une obtention d’un avantage concurrentiel
1. Qu’est-ce que le diagnostic stratégique ?

L’une des parties essentielles de cette démarche consiste a réaliser un diagnostic interne et externe
de l’organisation. C’est l’outils SWOT en anglais (Strength - Weakness - Opportunities - Threats) ou
FFOM en français (force - faiblesse - opportunité - menace).

Le diagnostic externe a travers différents outils va permettre de faire ressortir d’abords les
opportunités et ensuite les menaces de l’environnement de l’organisation. Cette décomposition
déterminera les facteurs clés du succès. Il correspond dent a de éléments (commerciaux ou
technologiques) que doit maitriser l’entreprise pour être performant sur son marché.

Parallèlement, on fait un diagnostic interne. A l’aide de différents outils et qui a pour objectifs de
faire ressortir cette fois les ressources et les compétences de l’organisation caractérisées en force
d’un coté et faiblesse de l’autre. Cette décomposition déterminera les compétences distinctives ou
fondamentales. Il s’agit de compétences possédées par l’entreprise lui proposant un atout sur la
concurrence.

La confrontation entre les facteurs clés de succès et les compétences distinctives fixera les
avantages concurrentiels de l’entreprise sur le marché. Pour Porter, un avantage concurrentiel est
un élément qui différentie fortement la proposition de valeur, l’offre de l’entreprise par rapport a
ses concurrents.

2. Qu’est-ce que la segmentation stratégique ?

Lors de la démarche stratégique, l’entreprise doit déterminer si elle évolue sur activité ou sur
plusieurs activités. Il s’agit de cette segmentation. Elle consiste donc a découper et regrouper les
activités homogènes, c’est-à-dire celles qui possèdent les mêmes facteurs clés de succès et qui
requièrent les mêmes compétences, affrontent les mêmes concurrents, utilisent les mêmes
technologies et s’oriente vers les mêmes clients.

Cette segmentation stratégique permet de découper l’entreprise en domaines d’activités

stratégique: qu’on appelle DAS. Par exemple, l’entreprise Bouygues se décompose en de
nombreux DAS (l’activité de l’immobilier, de la téléphonie, de la télévision).
3. Qu’est-ce qu’un choix stratégique ?

Voyons maintenant les différents choix stratégiques et comment ils sont élaborés. La stratégie peut
se décider a deux niveaux:
- au niveau global: on parle alors de «  corporate strategy  » qui est la stratégie de groupe
appliquée à l’ensemble des domaines d’activités stratégiques, l’ensemble des DAS que
possède l’entreprise
- au niveau de chaque DAS: ce qu’on appelle la « business strategy », une stratégie définie de
manière spécifique pour chacun des DAS.

D’autre part, l’ensemble de la démarche stratégique n’est pas toujours la seule source d’émergence
de la stratégie. En effet, pour Mintzberg, différents sources de formation de la stratégie coexistent,
il en désigne 3:
- La stratégie délibérée: la stratégie planifiée à partir d’objectifs, d’intentions, d’actions
déterminée. Elle est réfléchie et élaborée à partir d’analyses.
- La stratégie émergente: elle tient compte des variations de l’environnement, elle est
évolutive. Elle n’est pas résultante d’une planification stricte mais plutôt de la prise en
compte des résultats mis en oeuvre et de l’instabilité de l’environnement. Elle est plutôt prise
sur l’instant.
- La stratégie réalisée: la stratégie mise en oeuvre concrètement; elle est l’aboutissement d’un
mélange entre la stratégie délibérée et la stratégie émergente. Plus l’environnement est
instable, complexe plus la partie émergée de la stratégie sera importante.

4. Qu’est-ce qu’un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) ?

La segmentation stratégique permet de découper l’entreprise en domaines d’activités stratégique:

qu’on appelle DAS (ou Business Unit en anglais), formant chacun un centre de profit disposant
d’une certaine autonomie, doté de sa propre direction et d’une stratégie spécifique.

Par exemple, l’entreprise Bouygues se décompose en de nombreux DAS (l’activité de l’immobilier,

de la téléphonie, de la télévision).

5. Quels critères pouvons-nous mobiliser pour la segmentation en DAS ?

6. Quels sont les risques ou les pièges à éviter lors de la segmentation stratégique en
DAS ?

Les écueils à éviter:

- Constituer des DAS trop petits: qui constituerai un découpage trop fin de l’activité,
conduisant à limiter les possibilités de synergie et d’économie d’échelle.
- Constituer des DAS trop grands: qui ne respecterai pas la spécificité de certaines activités. Ce
qui provoquera à terme des difficultés de direction et d’arbitrage en matière d’allocation des
ressources.
- L’organisation en silos: avec des unités qui ne coopèrent pas voir entretiennent des relations
conflictuelles. Le découpage en DAS se révèle donc incompatible avec l’optimisation des
synergies.

7. Qu’est-ce que les Facteurs Clés de Succès (FCS) ?

Ils correspondent a de éléments (commerciaux ou technologiques) que doit maitriser l’entreprise

pour être performant sur son marché. C’est l’ensemble des critères qu’elle doit absolument
maîtriser pour rester compétitive est surpasser la concurrence.
8. Quels aspects influencent les FCS ?
Questions – Le diagnostic stratégique
9. Qu’est-ce que l’analyse PESTEL ?
10. Que considère-t-on dans l’analyse PESTEL ?
11. Donnez des exemples d’items à considérer pour chaque dimension de l’analyse PESTEL.
12. Qu’est-ce que l’analyse de Porter ? Quelle est son utilité ?
Un outils stratégique pour étudier la concurrence dans le marché d’un secteur d’activité. Permet
d’analyser la structure de marché et les comportements pour s’adapter. Un outils pout étudier la
concurrence dans le marché
13. Dans l’analyse de Porter, qu’est-ce qu’on analyse pour déterminer la menace de nouveaux
entrants ?
on défini le secteur
- les barrières à l’entrée
nouveaux entrants
clients
concurrent du secteur
produit de substitution
fournisseurs
14. Quelle stratégie peut-on mettre en place pour limiter l’entrée de nouveaux joueurs au
marché ?

15. Qu’est-ce qu’on étudie pour déterminer la menace des produits de substitution ?

Quels sont les changements des business modèles, quels business model utiliser...

16. Quelle stratégie peut-on mettre en place pour réduire l’impact des produits de substitution ?
on mets l’accent sur la valeur ajouté de notre produit
17. Qu’est-ce qu’on étudie pour déterminer le pouvoir de négociation des clients ?

18. Qu’est-ce qu’on étudie pour déterminer le pouvoir de négociation des fournisseurs ?
on étudie
19. Quelle stratégie peut-on mettre en place pour améliorer sa position face aux clients et face aux
fournisseurs ?
20. Qu’est-ce qu’on mesure dans l’intensité de la concurrence ou des firmes rivales ?
21. Quelle est l’origine du modèle SWOT ?
22. Quelles sont les phases de l’analyse stratégique à l’origine de la matrice SWOT ?
23. Qu’est-ce que la chaîne de valeur de Porter ? À quoi sert-il d’analyser la chaîne de
valeur ?

Fondamentalement, une entreprise dispose de 2 moyens pour être plus performante:

- Soit elle parvient a produire à qualité égale moins cher que ses concurrents
- Soit elle produit mieux et de façon suffisamment différenciante pour faire accepter un prix
supérieurs a ses clients
→ dans les deux cas elle dispose de ce qu’on appelle un avantage concurrentiel, ce qui lui permet
d’obtenir une rentabilité supérieure a ses concurrent de façon durable. C’est dans l’analyse des
maillons de cette chaîne de valeur qu’il faut chercher les sources de l’avantage concurrentiel.

- Activités principales ou opérationnelles: celles qui contribuent directement au processus de

production et de commercialisation, à la logistique en amont jusqu’à la vente et au service
client.
- Activités de support ou fonctionnels: indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise,
elles vont jusqu’aux activités de gestion, à la R&D, voire au système d’information.

→ La source de l’avantage concurrentiel peut résider dans un ou plusieurs maillons de la chaîne

de Porter où l’entreprise se révèle plus performante.
Au passage, les entreprises ont eu tendance ces dernières années a concentrer leurs efforts sur ce
qu’elles savaient le mieux faire, donnant alors un rôle croissant aux fournisseurs et aux sous-
traitants et donc à l’externalisation des activités qui ne rentrent pas dans le cœur de métier.

24. Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel ?

25. Qu’est-ce qui a provoqué des changements dans la chaîne de valeur pour les
entreprises aujourd’hui ?

Depuis 1985, la chaîne de valeur a connue de très nombreuses relectures, adaptations et

développement. Initialement, la chaîne de valeur s’appliquait a un champs d’activité précis d’une
entreprise (l’analyse était alors menée au sein d’un domaine d’activité stratégique ou business unit
en anglais).
26. Quel est l’impact de la mondialisation sur la chaîne de valeur ?

Cas Yahoo !
Faites un diagnostic stratégique de l’entreprise. Vous pouvez utiliser autant d’outils dont il vous
faut. Justifiez votre choix (Le Cas de Yahoo est disponible dans le chapitre «  La stratégie et ses
enjeux »).

Cas 3M
Quels sont les domaines d’activité stratégique et les facteurs clés de succès de 3M ?
Exemple de la matrice McKinsey - Cas Nestlé
https://www.etudes-et-analyses.com/blog/decryptage-economique/matrice-mckinsey-exemple-
nestle-02-07-2018.html