Cours Politique Entreprise 2022

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
Politique d’entreprise
Support du cours à l’usage des étudiants de Deuxième année de Licence en

Economie et Gestion
Professeur Jean Papy MANIKA

Docteur en Sciences de Gestion
Année universitaire 2021-2022

INTRODUCTION
Le cours de politique d'entreprise est le prolongement naturel des différents cours de

gestion dispensés tout au long de la formation des étudiants en économie appliquée ou en
gestion (gestion financière, gestion marketing, gestion de la production, gestion des RH),
cours qui eux-mêmes ont été introduits par celui de « Théorie Générale du Management ».
La politique d'entreprise est l'une des plus jeunes sciences du management. Son objet est
l'entreprise en tant qu'acteur de la vie économique et sociale. Elle vise à connaître les
déterminants, endogènes et exogènes, de cet acteur, afin d'expliquer ses comportements
passés, de prévoir, et surtout d'orienter ses comportements futurs. Ses finalités en font
ainsi la discipline la plus directement liée à la direction générale d'entreprise, la plus utile
à l'exercice du métier de dirigeant (Strategor, 1997).
Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale, explicite ou
implicite, du groupe dirigeant. Fruit de leurs motivations, de leur formation, de leur
culture, mais aussi des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont confrontés, cette politique
générale peut être définie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes règles
et normes qui orientent en permanence l'action de l'entreprise (A. Ch. Martinet, 1983). La
politique générale se traduit généralement par un choix des objectifs généraux que
l'entreprise entend poursuivre, et des stratégies qu'elle développe à cette fin.
Ce cours traite principalement de la politique de l'entreprise. Son objectif est d’introduire

le domaine du management stratégique et de détailler les principales dimensions et outils
de l'analyse stratégique. Plus spécifiquement, ce cours vise à :
- Développer des habiletés de gestion pour gérer les déterminants, endogènes et

exogènes, de l'entreprise en tant qu'acteur de la vie économique et sociale, afin
d'expliquer les comportements passés, de prévoir et surtout d'orienter ses
comportements futurs; dans le cadre de stratégies qui seraient à mettre en œuvre.
- Décrire les caractéristiques des décisions stratégiques et définir ce que l’on entend par
stratégie et management stratégique.
Professeur Jean Papy MANIKA Page 2

- Expliquer en quoi les priorités stratégiques diffèrent selon que l’on se place au niveau
de la direction générale, au niveau de chaque domaine d’activité ou au niveau
opérationnel.
- Rendre clair le vocabulaire de la stratégie.
- Expliquer les composantes du modèle de management stratégique et comprendre
quels éléments de ce modèle revêtent le plus d’importance selon le contexte.
A la fin du cours, les étudiants devront en particulier :
- connaître les principaux concepts de la stratégie et du management stratégique ;

- savoir mettre en œuvre certains outils d'analyse stratégique ;
- être capables de traiter un cas pédagogique.

PLAN SOMMAIRE
Introduction
Chapitre I. LES ENTREPRISES, LEURS FINALITES ET LEURS STRATEGIES
Chapitre II. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE D’UNE ACTIVITE
Chapitre III. LE CHOIX D’UNE STRATEGIE
Chapitre IV. LE ROLE DU DIRECTEUR GENERAL

Chapitre I. LES ENTREPRISES, LEURS FINALITES ET LEURS STRATEGIES
L’entreprise :
C'est un ensemble d'éléments : des hommes, du matériel, des machines, des locaux, des
terrains, des moyens financiers, etc.
organisés en : fonctions, activités, services, etc.
dans un but : vendre, dégager un profit, assurer la pérennité et la croissance de l'entreprise,

etc.
L'entreprise cherche à satisfaire un marché, sans quoi elle n'a ni la possibilité d'exister ni celle
de survivre et de se développer.
1.1. Les finalités de l’entreprise
La finalité fait référence au but de l’entreprise. Ce but est en général impersonnel. La finalité
est la raison d’être de l’entreprise.
1.1.1. Finalité de l’entreprise
La finalité de l’entreprise correspond à sa raison d’être. Bien entendu, il s’agit avant tout
de satisfaire les besoins du marché en produisant des biens et des services. Mais cet objectif
général n’est pas le but que poursuivent les fondateurs et dirigeants de l’entreprise.
En fait, la finalité d’une entreprise est très variable selon son type et selon l’environnement
économique et social dans lequel elle évolue.
En système capitaliste, le but est l’obtention d’un profit maximal. Toutefois, de

nombreux économistes considèrent que dans les grandes entreprises, il est nécessaire de
dissocier l’intérêt des apporteurs de capitaux (actionnaires) et celui des dirigeants.
En effet, les dirigeants ne recherchent pas systématiquement le profit maximum, ils peuvent
rechercher le pouvoir, l’indépendance, le prestige, la croissance de l’entreprise, la satisfaction
du client ou tout simplement donner un sens à leur vie. Quant aux apporteurs de capitaux ils
sont souvent beaucoup plus intéressés par des profits spéculatifs à court terme que par la vie
de l’entreprise, pourtant, ils en sont les propriétaires. Il est donc difficile de dégager des

constantes en la matière et ceci dans la mesure où les entreprises varient par leur taille et le
marché sur lequel elles évoluent. Aujourd’hui il est clair que que la finalité de l’entreprise
dépasse largement la simple recherche du profit, son rôle s’étend à la société toute entière et à
l’environnement.
A - Réaliser un profit maximum
Selon la théorie classique libérale, le profit correspond à la finalité de l’entreprise, les tenants
de cette théorie considèrent en effet que le profit constitue la juste contrepartie du risque pris
par les dirigeants et les actionnaires.
Cette vision un peu étroite de la finalité de l’entreprise commence à être sérieusement remise
en question :
> Par exemple, pour Franck Riboud, l’objectif de l’entreprise n’est pas à proprement parler
de faire du profit, mais avant tout de satisfaire les besoins des parties prenantes :
actionnaires, salariés, fournisseurs, clients et autres. L’entreprise a des devoirs envers la
société toute entière.
> Pour Peter F Drucker (Peter Ferdinand Drucker, né en 1909 et décédé en 2005 est un
théoricien américain du management. Il est à l’origine de nombreux concepts utilisés dans le
monde de l’entreprise), le client est le pilier de l’affaire dans la mesure où il est le seul à
donner du travail à l’entreprise. Le seul but de l’entreprise est donc de satisfaire les besoins du
client et à travers lui les besoins de la société toute entière.
En clair, la conception selon laquelle le profit est l’unique but recherché par l’entreprise
semble aujourd’hui totalement dépassée.
B - Satisfaire les besoins des agents économiques
Les activités des entreprises sont très variées, elles produisent toutes des biens et des services
destinés à être vendus et à satisfaire les besoins des clients. La production est le résultat de la
mise en œuvre de combinaisons productives entre le facteur travail et le facteur capital. La
pyramide de Maslow (élaborée dans les années 1940 par le psychologue Abraham
Maslow) est utile en marketing car elle permet de positionner un produit dans la hiérarchie
des besoins. Cette pyramide fait partie aujourd’hui des basiques du management.

1. Niveau 1 : les besoins physiologiques liés à la survie des individus ou de l’espèce :

respirer, boire, manger, dormir, se réchauffer.
2. Niveau 2 : le besoin de sécurité : se protéger des dangers: Le besoin de se loger,
besoin de sécurité des revenus, de sécurité physique, de sécurité morale et
psychologique, etc.
3. Niveau 3 : Le besoin d’appartenance et amour révèle la dimension sociale de
l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille,
travail, association, …). Ce besoin passe par l’identité propre (nom, prénom), et le
besoin d’aimer et d’être aimé.
4. Niveau 4 : L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des
groupes auxquels il appartient.
5. Niveau 5 : Le besoin de s’accomplir est le sommet des aspirations humaines. Il vise à
atteindre l’épanouissement.
C - Créer des richesses - générer une valeur ajoutée qui sera répartie entre les agents
économiques
Rappel : La Valeur ajoutée créée par l’entreprise correspond à la réelle richesse qu’elle
génère. Cette VA se répartit au profit de tous les agents économiques. (Voir cours économie)
VA = Production – Consommations intermédiaires

ou
VA = Valeur des biens et services produits – Valeur des biens que l’entreprise se
procure auprès d’autres entreprises pour produire ou vendre.
Consommations intermédiaires: Ex : Matières premières, électricité, assurances, fournitures

diverses, produits semi-finis, publicité, transports, etc.
La valeur ajoutée d’une entreprise correspond donc bien à la « richesse » qu’elle produit.
La valeur ajoutée se répartit principalement entre les salariés, l’état, et les apporteurs de
capitaux :
Remarquez que chacune des composantes de la valeur ajoutée représente un revenu pour une
catégorie d’agent économique.
Il convient de distinguer la finalité des objectifs, de la stratégie et des moyens :
1) Les objectifs
Ils sont plus concrets et doivent servir la finalité de l’entreprise.
Ex. Augmenter les parts de marché de 10% dans deux ans.
2) La stratégie
Stratégie : ensemble des moyens que se donnent l’entreprise pour atteindre ses objectifs.
Ex. Développer la communication de l’entreprise sur ses produits.

3) Les moyens
C’est le passage à l’acte.
Ex. Lancer une campagne de publipostage.
1.1.2. La responsabilité sociétale et environnementale de l’entreprise
A – Notion de responsabilité sociétale et environnementale
La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) correspond à l’application des principes du

développement durable au niveau de l’entreprise. Il appartient aux entreprises, sur leur propre
initiative, d’améliorer la société et de protéger l’environnement. Le mouvement est enclenché
et il n’est pas douteux que de plus en plus d’entreprises intègrent les dimensions sociétales et
environnementales dans leurs choix stratégiques. Le comportement responsable des
entreprises s’effectue au travers des modes de financement. Les entreprises sont encouragées
par les pouvoirs publics à investir de manière responsable. L’investissement socialement
responsable (ISR), intègre des critères de nature sociale et environnementale aux critères
financiers classiques, et s’est bien développé ces dernières années.
En bref, l’entreprise doit faire preuve de responsabilité envers tous ses partenaires :
 Les consommateurs : recherche du meilleur rapport qualité / prix, sécurisation des

produits ;
 Les syndicats : écouter et prendre en compte les revendications ;
 Les salariés : améliorer les conditions de travail, éviter les souffrances au travail,
pratiquer des politiques salariales « convenables » ;
 l’intérêt général : payer des impôts, créer des emplois ;
 Les fournisseurs : établir des relations commerciales saines basées sur la confiance
Davantage d’éthique et de respect de l’environnement, tels sont finalement les enjeux

globaux de la RSE.
B – Les enjeux de la RSE
Les mesures prises par les pouvoirs publics ont pour effet de soutenir certains secteurs, surtout
les secteurs clés comme le bâtiment ou l’automobile (prime à la casse par exemple). On
estime à plus de 535000 le nombre d’emplois créés ou sauvés.

Aux USA, B.Obama parle même de « redressement vert ». Certes, les freins sont encore
nombreux car les intérêts à court terme (spéculatifs surtout) sont encore tenaces mais tout le
monde s’accorde aujourd’hui à admettre qu’il ne sera possible de sortir de la crise que par une
direction claire et des solutions durables.
Au niveau de l’entreprise, la RSE a même tendance à devenir un levier de

performance. A travers les nouveaux marchés (les technologies vertes, l’éco-conception, les
produits bio ou équitables, la microfinance…), elle est une source d’innovation et donc
d’avantage concurrentiel.
La culture de certaines entreprises évolue, la conception taylorienne du travail disparait peu à

peu, il est nécessaire de mobiliser les salariés de l’entreprise et de donner du sens à leur
travail.
En externe la RSE conforte l’image de marque de l’entreprise grâce à son attitude

citoyenne et son respect de l’environnement. La position concurrentielle de l’entreprise
s’améliore et au niveau financier, la crédibilité s’accroit auprès des banques. Il ne pourra
en résulter qu’une meilleure cotation boursière des titres.
Les freins sont toutefois encore assez nombreux :
Les logiques micro économiques et macro économiques sont parfois différentes.

L’observation du comportement réel des entreprises nous montre que toutes n’agissent pas
toujours dans le sens souhaité par les pouvoirs publics.
Ceci provient :
soit d’attitudes délibérées des entreprises qui souhaitent contourner des règles pour
favoriser leurs intérêts personnels.
soit de comportements rationnels liés à la stratégie des entreprises et qui vont à
l’encontre de l’intérêt général.
Nous pouvons donc résume la finalité de l’entreprise par le schéma ci après.

Figure 1.1 : Finalité de l’entreprise
Finalité entreprise
D’ordre éco D’ordre social
Internes Externes Internes Externes
 Les finalités économiques

o Internes : ex. développer une bonne rentabilité
o Externes : ex. Assurer un service public
 Les finalités sociales

o Internes : ex. Participation des salariés aux décisions
o Externes : ex. Meilleure information du consommateur.
1.2. Les objectifs
1.2.1. L’identification des objectifs de l’entreprise
1.2.1.1. La classification des objectifs

- Les objectifs à long terme
L’entreprise ne doit pas se cantonner à une politique à CT de réaction à son environnement.
Elle doit tracer les grandes lignes de son avenir à long terme.
- Les objectifs à court terme

Figure 1.2 : Classification des objectifs
Objectifs à
CT
Réaction aux Réaction aux

problèmes problèmes internes
externes Ex. Développement de la
communication interne,
amélioration climat social
Offensive Défensive
Ex : délocalisation Ex : alignement sur
de la production la politique des
concurrents
1.2.1.2. La hiérarchie des objectifs

Elle permet de déterminer les priorités. En général la direction s’occupe de définir les
objectifs à LT (en haut de la pyramide). Ces objectifs s’imposent à tous les services. Toutes
les directions opérationnelles vont définir les objectifs à CT qui doivent être conformes aux
objectifs à LT.
La hiérarchie des objectifs est différente : elle dépend de l’environnement de l’entreprise, de
la personnalité du dirigeant.
1.2.2. La détermination des objectifs

Il y a toujours plusieurs critères pour définir les objectifs (l’environnement éco et social, les
désirs de l’entrepreneur, le climat social dans l’entreprise et les possibilités techniques).
1.2.2.1. Les facteurs objectifs

Le choix des objectifs est le fruit d’une réflexion menée objectivement à partir d’une
observation chiffrée de la situation économique de l’entreprise. Il existe trois variables.
 Les résultats de l’entreprise (le bilan, le CA)
 Le montant des ressources (le cash-flow, la trésorerie)
 Les caractéristiques de son environnement (La croissance ou la crise)
1.2.2.2. La fixation des objectifs par des facteurs subjectifs

 La personnalité du dirigeant : en fonction de son charisme le dirigeant aura un
jugement + ou – différent.

 La capacité d’adaptation du personnel : la fixation se fera en fonction du climat social.

 L’éthique de l’entreprise : les valeurs morales de l’entreprise.
 Evolution de l’environnement social : le développement des familles monoparentales.
1.2.2.3. Méthodes de détermination des objectifs.
Pour déterminer les objectifs, l’entreprise peut utiliser deux méthodes : la méthode
traditionnelle et la méthode de gestion par les objectifs.
1° La méthode traditionnelle.
Dans cette méthode, ce sont les dirigeants qui définissent les objectifs, les communiquent aux
autres membres de l’entreprise et s’appuient sur ces objectifs pour s’assurer que chaque
employé a fait ce que l’on attend de lui. Ce faisant, on part du principe que ce sont les
dirigeants qui, grâce à leur vision d’ensemble, connaissent mieux ce qu’il faut faire.
Cette méthode découle de la planification dite « descendante ». C’est la planification qui se

fait sous l’entière responsabilité des cadres supérieurs, sans impliquer les cadres
intermédiaires et les cadres subalternes. Ce type de planification produit des documents de
grande qualité, mais de peu d’utilité pour l’action.
2° La méthode de gestion par les objectifs (GPO) ou « management by objectives »

(MBO).
Dans cette méthode, les objectifs sont définis de commun accord entre les dirigeants et les
employés à tous les niveaux, et les dirigeants s’appuient sur les objectifs ainsi définis pour
motiver les employés à les atteindre. Dans cette méthode, chaque dirigeant doit donc discuter
avec les membres de son équipe pour déterminer les objectifs à atteindre. D’où, une plus
grande motivation de la part de chaque membre qui mettra ainsi un point d’honneur à
atteindre un objectif à la définition duquel il a personnellement participé.
Cette méthode découle de la planification dite « participative ». C’est une planification dont le
processus implique tous les membres de l’organisation et qui, de ce fait, tient réellement
compte des besoins et des problèmes relatifs à chaque niveau hiérarchique.

Etant donné la nature de la stratégie, c’est cette deuxième méthode qui est appropriée pour la
détermination des objectifs stratégiques.
1.3. La notion de stratégie
La stratégie désigne un choix de critères de décisions dites stratégiques parce qu'elles visent à
orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et structures de l'entreprise
(Tabatoni et Jarniou, 1975). Elaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines
d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce
qu'elle s'y maintienne et s'y développe (Strategor, 1997).
1.3.1. Les caractéristiques de la stratégie

Une stratégie correspond à plusieurs caractéristiques :
Sa formulation ne propose pas une action immédiate, elle indique seulement des
orientations générales.
o Adopter une stratégie de diversification
L’entreprise choisie ensuite en fonction de ses besoins, des actions concrètes
conformes à sa stratégie.
o La stratégie dépend de l’environnement de l’entreprise.
1.3.2. La formulation de la stratégie

L’entreprise peut adopter des stratégies différentes pour assurer son développement et son
avenir.
la place des produits de l’entreprise sur le marché (on s’intéresse ici au couple
marché/produit en fonction du cycle de vie du produit)
La technologie de l’entreprise (la stratégie va varier en fonction du degré d’innovation
de l’entreprise)
La formation des hommes.

Chapitre II. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE D’UNE ACTIVITE
La stratégie c’est la détermination des buts et objectifs à long terme que s’assigne une entité et
le choix des actions à conduire ainsi que de l’allocation des ressources nécessaires pour les
atteindre (Chandler). Pour une entreprise il s’agira de mettre en adéquation ses capacités et les
caractéristiques du domaine d’activité sur lequel elle entend se développer. Le concept de
stratégie a été emprunté à l’armée et a été adapté au monde des affaires. Dans le milieu
militaire, la stratégie se réfère souvent à la manœuvre des troupes en position face à l’ennemi.
En ce sens, la stratégie désigne le déploiement de troupes. Lorsque le combat est engagé, les
décisions deviennent tactiques.
Les étapes de la démarche stratégique sont couramment décrites à l’aide du modèle FFOM
Les premiers outils d’aide à la décision stratégique remontent aux années 1960 aux USA. Le
plus connu est le modèle FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) ou SWOT
en anglais ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Ce modèle est un outil de
stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au
niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS).
Le modèle FFMO offre un raisonnement logique en 5 phases :

1. Analyse ou diagnostic externe
• identification des menaces et des opportunités environnementales ;
• identification des facteurs clés de succès.
Il peut s’agir par exemple de l’irruption de nouveaux concurrents, de l’apparition d’une

nouvelle technologie, de l’émergence d’une nouvelle réglementation, de l’ouverture de
nouveaux marchés, etc. Le modèle des 5 forces concurrentielles de Michael Porter peut aider
à l’établissement de ce diagnostic.
2. Analyse ou diagnostic interne
• identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence.

• identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.
Il peut s’agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la

présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement
d’entreprise, etc.
3. Envisager les actions (ou stratégies) possibles.
4. Identifier les variables environnementales et les valeurs des dirigeants.
5. Effectuer des choix stratégiques et mise en œuvre de ces choix.
2.1. Le diagnostic externe : Analyse de l’environnement de l’entreprise
On ne peut concevoir l’entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit.
L’entreprise doit surveiller en permanence son environnement car, d’une part, elle s’intègre
dans cet environnement et, d’autre part, elle agit sur ce même environnement. L’entreprise
peut être influencée par son environnement de manière positive (opportunités
environnementales) ou de manière négative (contraintes environnementales).
L’entreprise doit surveiller de manière permanence l’évolution des marchés, l’évolution de la

concurrence et des technologies. Il s’agit également d’identifier les risques de « cassures »
technologiques (apparition d’innovations majeures) ou structurelles (nouveaux lobbies,
nouvelle réglementation, influence grandissante des organisations de consommateurs, etc.).

Cette surveillance (ou veille) se fait à l’aide des SIM (Systèmes d’Information Marketing)
alimentés en données provenant des forces de vente, des distributeurs, ou des organismes
professionnels. Il s’agit d’identifier tout d’abord l’ensemble des variables d’évolution et
d’élaborer ensuite le cadre des actions nécessaires pour profiter des opportunités
environnementales ou pour réduire d’éventuelles contraintes imposées de l’extérieur.
Nous décrirons donc ici les composantes de cet environnement puis insisterons sur ses
interactions avec l’entreprise.
2.1.1. La surveillance permanente de l’environnement
Comme il a été dit en introduction, l’entreprise ne peut être conçue comme une entité isolée.
Le rôle de l’environnement est donc déterminant dans l’activité de l’entreprise et ceci dans la
mesure où il en conditionne la stratégie donc le développement et parfois même la survie.
A. Approche globale des composantes de l’environnement
D’une manière générale, l’environnement est à la source d’un certain nombre de contraintes
pour l’entreprise. Ces contraintes peuvent être externes ou résulter de phénomènes
économiques et sociologiques.
– Les contraintes externes sont assez facilement identifiables. Sans vouloir être exhaustif,
on peut citer par exemple la fiscalité, le coût des approvisionnements, l’apparition de
nouveaux concurrents sur le marché, la politique de l’état en matière de crédit,
l’environnement contemporain de l’action syndicale, les minima salariaux conventionnels ou
légaux, etc. Ces contraintes sont imposées par des centres de décision qui sont en étroite
relation avec les entreprises, il s’agit aussi bien des actionnaires de l’entreprise que des
consommateurs ou encore des fournisseurs, des banquiers, de l’état.
– L’influence des phénomènes économiques, sociologiques et naturels est également très

importante. Il peut s’agir par exemple du niveau de chômage, du marché du travail, des
mentalités, de la stabilité des prix, ou encore d’événements spécifiques pouvant parfois
bouleverser les options stratégiques des entreprises voire entraîner leur disparition (attentats,
guerres, catastrophes naturelles).

B. Le Macro- environnement et ses caractéristiques - l’analyse PEST, PESTE

ou PESTEL
L’analyse de l’environnement par l’entreprise répond à un double objectif :
l’évaluation des différents éléments susceptibles d’affecter son activité.

l’identification des opportunités ou des menaces environnementales.
Les composantes de l’environnement sont donc aussi bien économiques que politiques,
socioculturelles, géographiques, démographiques et technologiques. L’analyse de
l’environnement s’inscrit dans une logique de diagnostic externe et sert fréquemment à
préparer une analyse SWOT ou à apporter des informations destinées à alimenter une
réflexion stratégique (ex : projet d’internationalisation).
PEST : Politique, Economique, Socio-Culturel, Technologie
L’analyse P.E.S.T. devient P.E.S.T.E. lorsqu’on ajoute l’Ecologie. Enfin, on obtient

P.E.S.T.E.L. lorsqu’un sixième axe, l’axe Législation, vient se greffer à l’analyse.

P — L’environnement politique
Il est bien évident que les entreprises sont étroitement dépendantes des contraintes politiques
soit qu’elles résultent du changement de couleur politique du gouvernement soit qu’elles
résultent de modifications liées aux nationalisations, privatisations, etc.
E — L’environnement économique fait apparaître une évolution du capitalisme moderne.

La crise remet même en question les modes de gouvernance de l’entreprise.
On ne peut plus parler d’un capitalisme mais de « plusieurs capitalismes ». En effet, le
capitalisme « à la japonaise » diffère considérablement du capitalisme « à l’américaine » ou
du capitalisme « à l’européenne ». La réalité que l’on met derrière ce terme est, de ce point de
vue de plus en plus difficile à cerner. Le gigantisme industriel caractérise les économies
occidentales et l’interventionnisme de l’état est plus ou moins poussé selon les pays.
En résumé, nous assistons aujourd’hui à une transformation complète de la concurrence,
celle-ci se déplace sur d’autres terrains que les prix et se joue également sur la qualité, les
services, l’innovation.
S — L’environnement socioculturel
Il s’agit ici de l’évolution du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs sociales,
des goûts et des besoins. Par exemple, l’implantation d’une entreprise dans une région peut
avoir des effets très positifs pour l’emploi (Toyota France, Eurodisney) et de ce point de vue
une entreprise peut directement ou indirectement participer au développement d’une région.
Par ailleurs, les études de marché envisagent toujours l’analyse de l’environnement
socioculturel d’un pays avant de procéder à des investissements directs à l’étranger, le succès
d’une implantation dépend en effet d’une bonne compréhension de cet environnement.
T — L’environnement technologique fait l’objet d’une surveillance permanente.

L’innovation est devenue une composante essentielle de la compétitivité de l’entreprise et on
peut même dire, dans une certaine mesure, que l’innovation est la forme la plus « cruelle » de
concurrence dans la mesure où elle peut aboutir à la disparition de certaines entreprises.
Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter l’entreprise tant sur le plan de la
fabrication (mise en œuvre de nouveaux procédés) que sur celui de la gestion (développement
de l’informatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de l’approvisionnement. Les
investissements en « veille technologique » et en recherche-développement s’inscrivent donc

dans le cadre de la mise en œuvre de stratégies à moyen et long terme destinées à assurer la
pérennité de l’entreprise.
E – L’environnement écologique
Les entreprises progressent vers davantage de respect de l’environnement, à cet égard la

démarche dépasse de loin l’installation da bacs à recyclage ou de campagnes écologiques anti-
pollution ou d’incitations à économiser l’eau et l’électricité. Il faudra s’intéresser à la
provenance des produits, aux matériaux utilisés, aux mentalités. Par ailleurs, l’entreprise ne
doit pas oublier que le consommateur est de plus en plus attentif à tous ces éléments.
L – L’environnement légal
L’état règlement l’activité économique en encadrant l’emploi, la concurrence, en adoptant une

politique plus ou moins restrictive au niveau du crédit, etc. Pour beaucoup d’entreprises, cet
interventionnisme étatique est pesant par les contraintes qu’il impose.
Par exemple, la législation sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des
rapports de force sociaux, il en va de même pour la très forte réglementation concernant la
sécurité et la qualité des produits et ceci en raison de la pression exercée par les organisations
consommateurs. De très lourdes contraintes réglementaires pèsent non seulement sur les
produits (normes d’hygiène et de sécurité, qualité, composition des produits) mais encore sur
les conditions de la concurrence (réglementation des ententes et abus de position dominante,
réglementation de la publicité, des contrats commerciaux, etc.), sur les prix (étiquetage,
blocage des prix).
C. Le Micro environnement de l’entreprise
Il s’agit de l’environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses clients, fournisseurs,

ses sous-traitants, ses concurrents,…
Le Micro-environnement est finalement constitué des principales parties prenantes de

l’entreprise :
- Les clients : enjeux de qualité de produit et de service, d’information sur la composition des
produits, de respect de normes de sécurité, de recherche et développement pour des produits
plus respectueux de l’environnement…
- Les fournisseurs et sous-traitants: respect des délais de paiement, mise en place de politiques
d’achat….
- Les concurrents : éviter la concurrence déloyale, appliquer les normes environnementales…
L’analyse du micro et du macro environnement permettra de mettre en évidence les

opportunités, les menaces, les forces et les faiblesses de l’entreprise
2.1.2. les relations concurrentielles
A. La concurrence inter-entreprises
On sait que l’analyse classique et néo-classique se situe traditionnellement dans le cadre du

modèle de concurrence pure et parfaite (voir cours d’Economie). Toutefois, le modèle de
concurrence pure et parfaite s’éloigne considérablement de la réalité et ceci pour plusieurs
raisons :
– Tout d’abord, certaines activités ont peu de chances de se développer en situation de

concurrence pure et parfaite. Certains secteurs demandent des investissements très lourds et
peu rentables à court terme. Seul l’état est en mesure de procéder à de tels investissements.
– Ensuite, le nombre d’acheteurs ou de vendeurs est souvent réduit alors que l’atomicité des
marchés suppose un très grand nombre d’offreurs et de demandeurs.
– Enfin, les produits sont de plus en plus différenciés et l’information coûte cher, donc, les
conditions d’homogénéité et de transparence des marchés ne peuvent être réalisées en
pratique.
De ce point de vue, la concurrence interentreprises est loin d’être pure et parfaite et, qui plus
est, a considérablement évolué aussi bien sur les marchés se situant en aval de l’entreprise que
sur les marchés amont.
B. Michael Porter identifie 5 forces concurrentielles
Le modèle des 5 forces de Porter est une méthode d’analyse de marché prenant en
considération divers facteurs sur lesquels une entreprise peut agir pour optimiser son avantage
concurrentiel.

À travers le phénomène de mondialisation et la libre circulation des marchandises,

l’environnement concurrentiel des entreprises évolue sans cesse. Désormais, plusieurs
facteurs sont susceptibles d’affecter l’activité et les bénéfices d’une entreprise.
Face à ce constat, le professeur en stratégie d’entreprise à Harvard, Michael Porter, a établi un

modèle d’analyse basé autour de 5 forces :
Un sixième facteur peut être ajouté, même s’il n’a pas été théorisé par Porter à la base : l’Etat
avec l’environnement politique et la législation.
L’ensemble de ces facteurs peut agir sur la performance d’une entreprise à travers des actions
directes ou indirectes.
1 – L’intensité concurrentielle en présence : La taille, le pouvoir, la stratégie, la part

représentée par le secteur dans le chiffre d’affaires, le degré stratégique du secteur pour le
Concurrent, etc.
2 – Les concurrents potentiels (les entrants sur un marché) : Plus leur nombre est
important, plus l’intensité concurrentielle du secteur est forte. L’intensité de cette menace
dépend de la présence de barrières à l’entrée (taille critique nécessaire, image très marquée
des Concurrents en présence, brevets, particularité des circuits de distribution)
3 - Le pouvoir de négociation des clients : Plus la part que représente un Client dans le
chiffre d’affaires d’une société est importante, plus le pouvoir de négociation du client est
grand, d’autant plus si de son côté le Client dispose d’un nombre important de fournisseurs
alternatifs. La concentration des Clients représente donc un critère important de l’intensité
concurrentielle du secteur, complétée par la possibilité de diversifier son portefeuille de
Clients.
4 - Le pouvoir de négociation des fournisseurs : De même, moins le chiffre d’affaires

effectué avec un Fournisseur est significatif pour ce dernier, plus le pouvoir de négociation est
en faveur de ce Fournisseur. Là encore, l’intensité concurrentielle du secteur est fonction de la
possibilité de changer facilement de fournisseur.

5 – L’existence de produits de substitution : Produits dont l’utilisation peut nuire à celle des
produits du marché. Le principal risque étant de perdre des ventes face à des produits
bénéficiant de coûts de production inférieurs.
2.2. Le diagnostic interne : Analyse des ressources de l’entreprise
Les entreprises de toute taille se doivent de prendre en compte le facteur humain dans leur
gestion. L’anticipation des besoins du consommateur est également indispensable dans un
contexte environnemental d’exacerbation de la concurrence.
Dans le souci de répondre à toutes ces exigences, l’analyse des compétences, de la chaine de
valeur, et des forces et faiblesses internes devient primordiale. Les méthodes utilisées
varieront mais le but recherché sera fondamentalement toujours le même.
Il va de soi que la démarche doit s’inscrire dans une logique « gagnant/gagnant » à la fois
pour l’entreprise et pour ses salariés.
2.2.1. L’évaluation des compétences et des ressources de l’entreprise
A. Evaluer les ressources internes de l’entreprise
1 – Les Ressources humaines
– L’analyse des relations du travail :
La gestion des relations du travail s’effectue à plusieurs niveaux, il est nécessaire d’analyser
d’une part la nature des relations formelles et des relations informelles et d’autre part les
relations institutionnelles, il est également indispensable d’appréhender les éventuelles
tensions conflictuelles pouvant exister dans l’entreprise. Sur tous ces sujets il faut en effet
avoir une politique précise. Par exemple, concernant les relations institutionnelles, c’est-à-
dire les relations de l’entreprise avec ses représentants du personnel, il s’agira d’organiser
efficacement les rapports entre l’entreprise et les syndicats ou encore de déterminer avec le
plus de précision possible le rôle assigné au comité d’entreprise par rapport aux autres
institutions, etc. En bref, l’organisation du syndicalisme d’entreprise n’est pas chose facile.
Concernant la gestion des conflits, les entreprises modernes doivent passer du modèle
conflictuel à un modèle basé sur la recherche de solutions négociées (modèle relationnel). Le

rôle du directeur des ressources humaines consistera, bien entendu, non seulement à analyser
les tensions réelles mais encore à s’efforcer de les apaiser.
– L’analyse des conditions de vie au travail :
Les principales dimensions à prendre en compte concernent ici le cadre physique,

économique, psychologique et social du travail.
– concernant le cadre physique, il s’agit de l’environnement, de la répartition des locaux de

travail, des parkings, des aménagements sociaux.
– concernant le cadre économique il s’agit de la sécurité ou de la précarité de l’emploi, il

concerne aussi la durée du travail, la qualification, la progression des carrières, de la
formation, etc.
– concernant le cadre psychologique, il faut s’efforcer d’améliorer le ressenti des lignes

hiérarchiques et du style de management et au besoin procéder à des actions correctives à ce
niveau. Il est surtout indispensable d’améliorer la communication et de concilier les objectifs
personnels de l’individu avec les objectifs de l’organisation.
2 - Les Ressources physiques
Il s’agit ici d’apprécier le degré de modernité des équipements, les capacités de production, le
potentiel inutilisé, la productivité réelle du matériel etc.
3 - Les Ressources financières
> La première problématique financière est celle de l’« équilibre » qui s’instaure entre
ses besoins et ses ressources. Il a un aspect quantitatif puisqu’il est obligatoire que les
ressources soient supérieures aux besoins. Il a un aspect qualitatif du fait que les ressources
doivent être stables.
>La seconde problématique financière est celle de l’« optimisation » qui se mesure par la
relation qui s’instaure entre les revenus de l’entreprise et le coût moyen du capital. Si le
revenu économique est supérieur ou égal au coût du capital, la satisfaction des apporteurs de
capitaux est acquise et la pérennité de la firme est garantie.

4 – Les ressources intangibles ou immatérielles
Elles sont aussi importantes que les précédentes : Il s’agit du savoir faire de l’entreprise
éventuellement concrétisé par les brevets dont elle est titulaire, les licences, etc. La nature des
ressources organisationnelles doit être également analysée, l’organisation est elle
suffisamment flexible ? La hiérarchie et les styles de management sont-ils adaptés et efficaces
? Etc.
B. Evaluer les compétences de l’entreprise – le modèle Hamel et Prahalad ( Competing

for the Future – 1994)
Hamel et Prahalad insistent sur l’importance du coeur de compétences de l’entreprise et sa

capacité d’innovation. Les entreprises qui savent se concentrer sur leurs ressources
réussissent. Ils pensent que les dirigeants devraient plutôt se focaliser sur le savoir faire de
l’entreprise, ses capacités à innover et la détermination de compétences clés pour générer un
avantage concurrentiel significatif.
Le Cœur de compétences correspond à ce que l’entreprise fait mieux que ses concurrents. Il
peut par exemple s’agir du développement de nouveaux produits, il peut s’agir également de
l’implication des salariés, etc. Les compétences clés sont finalement les compétences qui
permettent à une entreprise d’offrir au client un avantage unique, en d’autres termes: pourquoi
un client choisira tel produit plutôt qu’un autre ?
Pour qu’une compétence soit qualifiée de compétence clé, elle doit :
- permettre d’accéder à de nombreux marchés,
- augmenter les avantages perçus par le client,
- être impossible à imiter pour les concurrents.
2.2.2. La capacité stratégique de l’entreprise : La chaine de valeur
Objectif : La chaîne de valeur de Michael Porter est un modèle d’aide à la décision qui
consiste à analyser les activités grâce auxquelles les entreprises peuvent générer de la valeur
et acquérir ainsi un avantage concurrentiel significatif. L’analyse de la chaine de valeur

permet surtout une meilleure visibilité quant aux coûts de production occasionnés par les
différentes activités. De ce point de vue, une société peut générer un avantage de coût soit en
réduisant le coût de toutes les activités soit en modifiant la chaîne sur une des activités de
soutien ou sur une des activités principales.
Les différentes activités de la chaine de valeur sont les suivantes :
1- Activités principales
Logistique interne (réception, stock et distribution des matières premières).

Production (transforme la matière première en produits finis).
Logistique externe ou de commercialisation (collecte, stock et distribue le produit
fini au client).
Le marketing et la vente (permettent au consommateur de connaître et d’acheter le
produit fini).
Les services après vente (regroupent tout ce qui permet d’augmenter et de maintenir
la valeur du produit (installation, réparation…)).
2- Activités de soutien
Infrastructure de la société : Inclut la direction générale, la gestion de la

planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion de la
qualité, etc.
Gestion des Ressources Humaines : Les activités liées au recrutement, au
développement (formation), à la conservation et à la politique de rémunération des
employés et des dirigeants.
Développement technologique : Inclut le développement de technologie pour aider
les activités de la chaîne de valeur. Comme : Recherche et développement,
automatisation de processus, conception, reconception.
Approvisionnements : Achats, Approvisionnement des matières premières, Service
Après-Vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.

La chaine de valeur - Modèle de Michael Porter
On constate que chaque maillon de la chaine génère une valeur qu’il est nécessaire
d’optimiser, la coordination entre ces maillons devient essentielle dans les grandes entreprises
car celles ci sont composées d’unités ou de filières qui ont parfois tendance à fonctionner de
manière fermée.
2.3. La segmentation stratégique
La notion de domaine d'activité (D.A.) est au cœur des concepts de l'analyse stratégique. C'est
l'unité d'analyse sur laquelle est fondé le raisonnement stratégique. Généralement, une
entreprise se présente comme un ensemble confus et agrégé de produits, fonctions,
départements, divisions, etc. Face à cette situation, un travail ardu de segmentation stratégique
se révèle indispensable.
Ce concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General Electric, en 1970,

suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'entreprise.
Il s'agissait de découper les activités de General Electric en unités autonomes.

Aussi l'entreprise a-t-elle divisé son organisation en centres de profit, unités
autonomes susceptibles d'être gérées d'une manière indépendante.
Chacune de ces unités fut appelée Strategic Business Unit (SBU) et connue comme
Domaine d'Activité Stratégique (DAS) ou Unité Stratégique Homogène (USH).

2.3.1. Objet de la segmentation stratégique
– La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objet de définir cette
unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent.
– Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle

appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être
compétitif sur un segment donné.
– Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus
judicieuse.
2.3.2. Le résultat de la segmentation stratégique
Le résultat de cette segmentation est le segment stratégique, qui est un domaine d'activité
caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-
faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience, borné par des
frontières géographiques pertinentes (Strategor, 1997). Facteurs clés de succès : éléments sur
lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu'il est
nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif. Il y a autant de segments
stratégiques que de combinaisons de FCS : chacune étant homogène et significativement
distincte des autres. Les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes compétences, se
caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès, et ont des concurrents
identiques forment un même segment stratégique.
2.3.3. Segmentation stratégique et segmentation marketing
La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing, qui
est sensiblement différente. La segmentation marketing concerne un secteur d'activité de
l'entreprise et s'appuie sur le constat qu'un marché est rarement homogène, et qu'il se compose
d'un ensemble d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements
différents. Elle permet de tenir compte de ces différences afin d'adapter les produits à leurs
consommateurs et d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles. La
segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore, pour
l'essentiel, les autres facteurs clés de succès de l'activité, comme ceux liés à la technologie.

Tableau 2.1. Segmentation stratégique et segmentation marketing

Segmentation marketing Segmentation stratégique
Concerne un secteur d'activité de Concerne les activités de l'entreprise prise
l'entreprise. dans son ensemble.
Vise à diviser les acheteurs en groupes Vise à diviser ces activités en groupes
caractérisés par les mêmes besoins, les homogènes qui relèvent de la même
mêmes habitudes, les mêmes technologie, des mêmes marchés, des
comportements d'achat. mêmes concurrents.
Permet d'adapter les produits aux Permet de révéler les opportunités de
consommateurs, de sélectionner les cibles création ou d'acquisition de nouvelles
privilégiées, de définir le marketing-mix. activités, et les nécessités de
développement ou d'abandon d'activités
actuelles.
Permet de révéler des besoins non ou mal satisfaits
par les produits ou les services actuels
2.3.4. Segmentation par découpage et regroupement
Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratégique peut être réalisée à
la fois par un découpage par différence et par un regroupement par analogie.
2.4.4.1. Segmentation par découpage
Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenter d'identifier les

différents segments stratégiques qui constituent son activité. Le découpage est le résultat
d'une analyse des différences entre chacune des activités en se fondant sur les critères suivants
:
o le type de clientèle concernée : industries / grand public, sexe / âge / catégories

socioprofessionnelles / style de vie.
o la fonction d'usage : besoins / critères d'achat
o les circuits de distribution : type du réseau de distribution (exemple : grande
distribution)
o la concurrence : présence de concurrents identiques dans deux produits

o la technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en

série, à la chaîne ou en continu
o la structure des coûts : comparaison des coûts partagés et des coûts spécifiques
2.4.4.2. Segmentation par regroupement
Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de l'entreprise pour le

regrouper en segments stratégiques. Le regroupement s'appuie sur les analogies en se basant
sur deux critères :
o la substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le marché

(similitude concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur mode de
distribution). Exemple : eau plate et eau gazeuse.
o le partage de ressources : en particulier la structure des coûts (compétences
particulières et sources de synergie).
La synergie provient de la combinaison de deux activités qui, exercées en commun, sont

mises en œuvre plus efficacement que lorsqu'elles sont exercées séparément.

Chapitre III. LE CHOIX D’UNE STRATEGIE
Il s’agit pour l’entreprise de choisir une stratégie parmi un ensemble particulièrement limité
de stratégies. Nous allons distinguer les stratégies globales et les stratégies génériques.
3.1. Les stratégies globales : spécialisation, diversification
Les options stratégiques retenues par les entreprises peuvent être très variées.
L’entreprise peut suivre une stratégie de spécialisation, celle-ci a pour objectif d’utiliser des
compétences acquises dans un domaine. L’entreprise peut également suivre une stratégie de
diversification qui consistera, quant à elle, à s’orienter vers des secteurs ou des métiers
nouveaux. Dans tous les cas on peut se demander s’il existe des axes privilégiés de
développement pour les firmes et quels sont les critères de choix des différents axes
stratégiques ? Il est certain que les modèles retenus ne peuvent s’appliquer à toutes les
entreprises. Toutefois on peut relever des avantages et des inconvénients pour chaque type de
stratégie retenue.
3.1.1. La stratégie de spécialisation
A – les conditions de mise en œuvre de la spécialisation
Le principe stratégique est ici celui de la concentration des forces. D’une manière générale,
les stratégies de spécialisation sont mises en oeuvre dans le cadre d’un processus de
croissance interne de l’entreprise bien que, parfois, certaines opérations de croissance externe
(rachat de concurrents, partenariats) peuvent également entrer dans ce cadre.
La stratégie de spécialisation se caractérise :
d’une part par une extension géographique de ces activités.

d’autre part par l’adaptation régulière des produits ou des services aux besoins réels
du consommateur. Une stratégie de spécialisation réussie est souvent indissociable
d’une démarche « qualité ».
Pour Détrié et Ramanantsoa un certain nombre de facteurs conditionne la réussite d’une

stratégie de spécialisation :
L’entreprise doit exercer ces activités sur un métier arrivé à un stade de maturité.

Sur le plan géographique, le marché doit être « pertinent ».
Entrons à présent un peu plus dans les détails :
Pour Ramanantsoa, lorsque l’entreprise exerce ses activités sur un métier arrivé au stade de la
maturité, l’adoption d’une stratégie de spécialisation est inutile car elle ne serait efficace qu’à
court terme. La phase de maturité d’un produit ou d’un métier se caractérise en effet par le fait
qu’elle précède la phase de déclin. Certes, la phase de maturité est plus ou moins longue selon
le produit ou selon le métier mais, d’une manière générale c’est dans la phase d’expansion, et
à condition que l’entreprise découvre des opportunités sur la croissance de son marché que
l’entreprise a intérêt à se spécialiser.
En bref : « expansion rime avec spécialisation » et « maturité rime avec diversification ». De

fait, lorsqu’apparaît un métier nouveau, la concurrence s’exacerbe entre les entreprises autour
d’axes stratégiques de spécialisation. Le comportement stratégique (offensif ou défensif) sera
déterminant à cet égard pour l’obtention d’avantages compétitifs significatifs.
B – la spécialisation se caractérise par une expansion géographique, une politique de

gamme ou une politique d’élargissement de la clientèle
– concernant la spécialisation avec expansion géographique, c’est la « pertinence du

marché » qui en représente le cadre. Par exemple, si une entreprise se spécialise sur un métier
à un niveau régional alors que le marché pertinent s’étend au niveau national ou même
international, sa position concurrentielle risque de s’affaiblir par rapport aux entreprises qui
possèdent une taille suffisante pour disposer d’une masse critique et pour réaliser des
économies d’échelle les rendant capables de se positionner à un niveau national. De ce point
de vue, l’absence de perspectives positives de croissance sur un marché pertinent peut
contraindre une entreprise à la diversification donc à se tourner vers d’autres métiers (avec
tous les risques que cela comporte).
– concernant la politique de gamme, celle-ci s’inscrit dans le cadre d’une stratégie de

spécialisation. La réalisation d’une gamme de produits correspond souvent à une «
diversification marketing ». Il ne faut donc pas confondre cette « diversification marketing
» avec la stratégie de diversification. La diversification marketing s’inscrit vraiment dans le
cadre d’une stratégie de spécialisation.

Pour certains métiers, il faut détenir une gamme complète dans la mesure où cela
correspond à un avantage compétitif certain. Il en est ainsi, par exemple, du secteur
automobile.
Pour d’autres métiers, au contraire, il n’en est pas ainsi. Dans le secteur des produits
de luxe, par exemple, une politique de gamme risquerait de nuire à l’image de marque
de l’entreprise. Les entreprises de ce secteur adoptent souvent des stratégies
d’écrémage consistant à cibler des clientèles « privilégiées » et il serait mal venu de
mettre en œuvre une politique de gamme consistant à fabriquer des produits
accessibles aux revenus modestes.
En revanche, lorsque le marché de l’entreprise est un marché de grande consommation une

politique de gamme peut permettre à une entreprise de s’assurer un avantage concurrentiel
très significatif, voire même de devenir leader sur son marché. Par exemple, sur le marché de
l’hygiène, Lever détient une part importante du marché des produits de lessive mais aussi
d’autres produits tels que les savons, les gels douches, les shampooings, les dentifrices, etc.
En général, si un marché est vaste, l’entreprise aura tout intérêt à pratiquer une politique
d’élargissement de gamme de manière à satisfaire tous les segments de sa clientèle. La
politique de gamme apparaît donc comme un moyen de mieux pénétrer les marchés pertinents
(bien que, parfois, il suffira d’élargir le réseau de distribution ou de pratiquer un
conditionnement différent pour les produits).
En conclusion sur ce point, nous pouvons dire que la spécialisation confère à l’entreprise des
avantages compétitifs qui proviennent de plusieurs sources. Du point de vue de ses effets, la
stratégie de spécialisation génère d’abord des effets d’expérience et des économies d’échelle
qui sont à la source de la baisse des coûts de production. De plus, une entreprise spécialisée
atteint beaucoup plus facilement la masse critique nécessaire pour s’assurer une position
confortable sur son marché.
3.1.2. Les stratégies de diversification
La diversification comporte à la fois des aspects techniques et commerciaux.
Sur le plan technique, la diversification se caractérise par le fait que les fonctions de
production qui servent à fabriquer les biens sont différentes au niveau des matières

utilisées ou encore, sur le plan des techniques employées (fabrication en série ou en

continu).
Sur le plan commercial, la diversification se caractérise par des produits de nature
différente de manière à aboutir à une sorte d’interdépendance entre la demande des
produits.
Il est très fréquent d’assister à une combinaison de ces deux formes de diversification car la
nouveauté d’un métier se définit par des matières, des produits, des techniques et des marchés
souvent différents des activités d’origine. La diversification peut s’opérer par croissance
interne. Lorsque la diversification s’opère, au contraire, par croissance externe, l’entreprise
profitera du savoir-faire de l’entreprise absorbée.
Igor Ansoff distingue trois formes de diversification. Pour lui, la réussite d’une
diversification dépend d’un certain nombre de facteurs et dépend surtout d’une méthode
logique.
la diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler des

produits nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant
surtout un lien commercial puisque la clientèle est la même.
la diversification verticale se caractérise par une intégration des activités en amont et
en aval.
la diversification concentrique est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s’agir de
fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents, par
exemple L’Oréal fabrique aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure
que pour les particuliers. Il peut s’agir également de fabriquer des produits ou des
services nouveaux pour des clients identiques, ou encore des produits différents pour
des clients différents (par exemple, Rhône-Poulenc fabrique des produits
pharmaceutiques, des produits textiles, etc.). Il peut s’agir enfin de méthodes de
production identiques mais de produits différents avec des réseaux de distribution
différents (par exemple, produits destinés aux professionnels et aux particuliers).

3.2. Les stratégies génériques ou par domaine d’activité
3.2.1. La stratégie de domination par les coûts
Il s’agit avant tout d’une stratégie agressive consistant à vouloir conquérir des parts de
marché se caractérisant par une « concurrence au couteau » - En réduisant au maximum les
coûts de production l’entreprise baisse ses prix et gagne des parts de marché. Les
délocalisations peuvent s’inscrire dans cette logique. Les coûts sont réduits sur tous les
éléments de la chaîne de valeur. Cette stratégie présente aussi bien des avantages mais aussi
des limites. En terme d’avantages attendus, il n’est pas douteux qu’en réduisant les coûts et en
augmentant ainsi les quantités produites, l’entreprise génèrera aussi bien des économies
d’échelle que des économies d’apprentissage (effet d’expérience).
L’effet d’expérience :
On appelle expérience la production cumulée d’un produit depuis le début de sa

commercialisation. Le développement de l’expérience se traduit par une meilleure maîtrise
dans la pratique de l’activité ou du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de
certains éléments du coût. En d’autres termes, au fur et à mesure que l’expérience se
développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d’œuvre par unité produite
grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication, à une meilleure organisation
et une meilleure productivité du travail.
La courbe d’expérience peut s’illustrer graphiquement :

On constate sur le graphique ci-dessous que le coût d’une unité diminue au fur et à mesure de
l’augmentation de l’expérience. Si l’on représente en abscisse la production cumulée (en
nombre d’unités produites) et en ordonnée le coût unitaire, le graphique nous montre bien la
baisse des coûts unitaires au fur et à mesure de l’augmentation de la production cumulée.
Une relation s’établit donc très nettement entre le niveau d’expérience d’une entreprise et le
coût de la dernière unité produite.
Les économies d’échelle :
Une entreprise réalise des économies d’échelle lorsqu’elle augmente les quantités produites.
Au fur et à mesure de l’augmentation des quantités produites les coûts unitaires
diminuent. Ce phénomène est qualifié d’économies d’échelle. Pour une entreprise, le
phénomène d’économie d’échelle est donc caractérisé par une baisse de la courbe de « coût
moyen à long terme », une « déséconomie d’échelle » correspondant à l’augmentation de ce
coût moyen. On constate que sur une longue période la tendance du coût moyen unitaire est à
la hausse.

Les risques de la stratégie de domination par les coûts :
Les risques ne sont pas négligeables :
- Risque de réaction de la concurrence
La concurrence cherchera à suivre en baissant ses marges – les fournisseurs subiront donc
davantage de pressions risquant ainsi l’asphyxie. Il en résultera une augmentation du chômage
d’autant plus grave que cette guerre économique encourage la recherche de main d’œuvre à
bas prix donc des délocalisations.
- Risque d’excès d’offre par rapport à la demande
L’insuffisance de la demande accentuée par la baisse des salaires provoquera une nouvelle
baisse des prix, les difficultés financières des entreprises peuvent donc s’accentuer.
3.2.2. La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation s’inscrit plutôt dans une logique de recherche d’avantages

compétitifs durables. Elle consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour
rendre un produit difficilement comparable à celui des concurrents.

Cette stratégie est à envisager pour l’entrée dans un marché déjà occupé par des concurrents,
ou quand un marché arrive à maturité avec un grand nombre de concurrents qui vendent
quasiment les mêmes produits aux mêmes cibles et selon les mêmes techniques de
commercialisation. L’entreprise doit alors développer un avantage compétitif ou s’adresser à
des catégories spécifiques de clients pour se distinguer de ses concurrents. Elle peut
également développer des concepts novateurs qui vont lui assurer une meilleure rentabilité.
L’entreprise peut alors se concentrer sur la valeur en générant un prix et une marge plus
élevés. Il est alors nécessaire pour l’entreprise de segmenter les marchés afin de cibler des
segments spécifiques.
Les conditions de succès d’une stratégie de différenciation semblent être les suivantes :
- Permettre un repérage facile par l’acheteur ;
- Etre économiquement viable c’est à dire correspondre à une demande réelle ;
- Etre défendable sur le long terme, grâce à une part de marché suffisante par rapport aux
concurrents.
3.2.3. La stratégie de niche (ou de focalisation ou de créneaux)
« Une stratégie de niche consiste pour une entreprise à déployer ses efforts, tant de
conception, de production que de distribution et promotion, non pas vers un marché de masse
déjà occupé par des compétiteurs importants, mais vers une gamme de produits ou services
et un segment de clientèle particuliers. Le domaine d’action commerciale ainsi ciblé
s’appelle une niche de marché. Le but est d’occuper une importante part de marché dans ce
domaine plus étroit, voire une certaine exclusivité, et d’obtenir des marges bénéficiaires plus
avantageuses par la possibilité de prix de vente supérieurs à ceux des produits courants. »
(Source : bms-conseil.com)
Cette stratégie permet de limiter l’affrontement avec la concurrence et d’acquérir ainsi une
position de leader sur une niche – en revanche, les possibilités d’expansion sont par nature
même limités. Toutefois, sur certains créneaux intéressants il faudra tout de même craindre
les nouveaux entrants qui chercheront à adopter parallèlement des stratégies agressives.
L’entreprise concentre donc ses efforts et ressources sur un segment étroit et défini.

Exemples :
- Marché de la restauration : Cas de la restauration rapide ;
- Marché de l’automobile : Cas de la Smart, voiture urbaine,
- Marché de l’équipement de la maison. Ex : ciblage d’un public jeune avec relativement peu
de moyens.
3.3. Les modalités du développement stratégique
Au cours du temps, certaines entreprises disparaissent, d’autres stagnent et enfin, beaucoup

croissent et se développent. Expliquer la diversité des tailles des entreprises c’est donc
analyser et comprendre le processus de leur croissance.
3.3.1. Les composantes de la croissance
A- La nature de la Croissance
La croissance est au cours du temps :
l’augmentation des dimensions de l’entreprise

le changement des caractéristiques de l’entreprise (technologie, financement, RH,
organisation).
La croissance est donc un processus quantitatif (dimensions) et qualitatif (changement de

structures).
La Croissance quantitative :
La croissance se repère à l’aide de 3 sortes d’indicateurs :
1. le volume des facteurs de production employés augmente (main d’œuvre,

consommations intermédiaires).
2. la valeur des produits commercialisés progresse (ventes, parts de marché).
3. les résultats progressent (bénéfice, capacité d’autofinancement).

La Croissance Qualitative :
Une entreprise ne peut croître indéfiniment sans une modification importante de sa structure
et de ses activités. Les produits se modifient, la gamme s’élargit, l’organisation interne se
perfectionne et la technologie intègre des innovations.
B – Les objectifs de la Croissance
Dans beaucoup d’activités, la croissance est une condition de survie des entreprises. Seule une
taille plus grande permet de ne pas subir de handicaps concurrentiels incontournables. Dans
d’autres situations, la croissance est un moyen de réalisation des finalités de l’entreprise
(profitabilité, rentabilité, notoriété etc.).
C - Les opportunités de la Croissance
Les produits nouveaux : L’analyse du cycle de vie des produits montre qu’au cours de
sa phase d’expansion le produit se développe avec un taux de croissance supérieur à la
croissance économique générale. Très souvent, les firmes situées sur ces marchés ont
des difficultés à suivre la croissance du marché par manque de ressources critiques
(ex. qualifications, équipements, etc.) ce qui peut entraîner un blocage de la croissance
de ces firmes.
La croissance macro-économique : L’augmentation du PIB entraîne automatiquement
une augmentation du PNB. MAIS, l’augmentation du PNB modifie les structures de la
consommation (voir lois d’Engel- économie générale 1°Année).
L’évolution des goûts et des aspirations.
La pénétration du marché.
La croissance d’une entreprise peut s’effectuer sur un marché stagnant et en l’absence de tout
produit nouveau. Il s’agit alors d’une « Croissance Relative ». Ceci est possible
principalement dans 4 circonstances :
Organisation plus efficace satisfaisant mieux la clientèle que les concurrents.

Meilleure gestion permettant un allégement des coûts.
Meilleure stratégie commerciale.
Stratégie d’innovation en cours. Les débouchés nouveaux.

En l’absence de perspective de croissance sur un marché, celle-ci peut néanmoins se réaliser

par l’exploitation de débouchés nouveaux.
Ainsi, l’élargissement des marchés peut être :
géographique (augmentation de l’aire de diffusion)

économique (augmentation du taux d’équipement des ménages)
3.3.2. Croissance externe et croissance interne
A. La croissance interne
Comme son nom l’indique, la croissance interne est un processus endogène. Il résulte des
seuls efforts de la firme sans qu’elle s’associe ou qu’elle se regroupe avec d’autres firmes.
C’est l’augmentation des dimensions et le changement des caractéristiques de l’entreprise
obtenus par l’adjonction de moyens de production créés par l’entreprise elle-même ou achetés
à l’extérieur (contrats commerciaux normaux).
1- Caractéristiques de la croissance interne
Achat de moyens de production (ex. locaux)

Autoproduction d’immobilisations (ex. moyens techniques)
Autodéveloppement des RH, finances et techniques (ex. formation du personnel)
2 : Les faiblesses de la croissance interne:
La CI accentue la spécialisation de l’entreprise dans ses activités actuelles. Ceci la rend

vulnérable et fragile pour des raisons conjoncturelles et structurelles. De plus, La CI entraîne
des délais qui peuvent constituer des temps de réponse excessifs dont profiteront les
concurrents pour acquérir le savoir-faire nécessaire, pour réaliser des investissements de
capacité, pour former le personnel qualifié et pour réaliser des économies d’apprentissage.
3 – Les atouts de la croissance interne :
Amélioration du climat social en offrant des perspectives de carrière au personnel.

Maintien de l’indépendance de l’entreprise donc du pouvoir des dirigeants (beaucoup
de PME refusent la croissance externe).

La CI est un processus continu opposé aux discontinuités de la croissance externe.
B - La croissance externe
La croissance externe correspond à la modification des caractéristiques d’une entreprise

obtenue par regroupement ou association avec d’autres entreprises.
• Elle est discontinue et épisodique alors que la CI est un processus irrégulier mais continu.
• Elle est multiforme (fusion, scission etc.).
• Elle est complexe et longue à préparer puis à réaliser notamment du point de vue des
changements à opérer dans les structures d’organisation pour obtenir un ensemble cohérent,
coordonné et efficace.
Quatre modalités de croissance externe :
1- Regroupement d’entreprises concurrentes
Dans ce cas, le regroupement a surtout un motif commercial. Il s’agit d’éviter la lutte

concurrentielle entre d’anciens rivaux, de réunir les moyens suffisants pour conquérir de
nouveaux marchés notamment étrangers, sur lesquels l’implantation est souvent longue et
coûteuse. Mais il peut avoir d’autres motifs. La réalisation d’économies d’échelle, l’obtention
immédiate de la taille critique en matière de recherche, d’approvisionnement, de production,
de distribution et le regroupement et restructuration des moyens.
2- Regroupement d’entreprises complémentaires
Il s’agit ici d’exploiter des synergies dans 3 domaines principaux
1. marchés
2. produits
3. ressources
3 -Regroupement d’entreprises d’une même filière
Meilleur contrôle des approvisionnements

Plus grande maîtrise des débouchés (contrôle du réseau de distribution)
4- Regroupement d’entreprises diversifiées

Sur le plan stratégique c’est un moyen d’accéder à de nouveaux métiers dont l’avenir est
prometteur. Parfois, c’est un moyen d’opérer progressivement une reconversion d’activités.
Certains regroupements répondent à une logique industrielle dans la mesure où le nouveau
métier, bien que très différent de l’ancien peut bénéficier d’un savoir-faire transposable.
3.3.3. Les stratégies d’impartition et d’intégration
Lorsque des entreprises s’associent tout en restant indépendantes, il s’agit de stratégies

d’impartition. Lorsqu’au contraire elles se regroupent, il s’agit de stratégies d’intégration.
Durant les deux dernières décennies, la pratique des accords interentreprises s’est
considérablement développée. Les contrats d’agrément, de franchise, de concession et de
sous-traitance foisonnent. Ces accords peuvent également intervenir dans le domaine de la
production. Le contrat de sous-traitance est, à cet égard, le plus répandu.
A- Les stratégies d’impartition
1– La franchise
La franchise se définit comme un contrat par lequel une entreprise concède à une autre
entreprise indépendante, en contrepartie d’une redevance, le droit de se présenter sous sa
raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services. La franchise
s’accompagne généralement d’une assistance technique du franchiseur et d’une adhésion
totale du franchisé au concept de vente mis en place par le franchiseur.
Il existe plusieurs types de franchise :
la franchise industrielle : dans ce cas, le franchiseur est un industriel qui concède à

un autre industriel un droit d’exploitation de sa marque et de son savoir-faire (Coca-
Cola par exemple).
la franchise de services : ici, le contrat se rapporte à la diffusion d’une méthode ou
d’un savoir-faire (McDonald ou Jean-Louis David par exemple).
la franchise de production : le franchiseur est un producteur qui commercialise ses
produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renommée (Yves Rocher ou
par exemple).

la franchise de distribution : le franchiseur est ici un grossiste qui développe un

concept et diffuse une collection qu’il a sélectionnée auprès de fournisseurs ou qu’il a
fait créer.
Avantages et inconvénients de la franchise pour le franchisé.
Avantages:
Tout d’abord, le franchisé reste propriétaire de son fonds de commerce et conserve son
indépendance juridique (notons qu’il ne s’agit que d’une indépendance juridique et
non commerciale). Le franchisé bénéficie également de la notoriété d’une grande
marque et du savoir-faire du franchiseur. Par ailleurs, il peut également bénéficier
d’une aide à la création du commerce, d’une assistance en gestion et du soutien
publicitaire et promotionnel du franchiseur.
Inconvénients:
Sur le plan financier, l’exploitation d’une activité en franchise peut être assez
coûteuse. Le franchisé est tenu à verser un droit d’entrée et une redevance
proportionnelle au chiffre d’affaires. Ces droits d’entrée sont variables en fonction de
la notoriété de l’enseigne et de la rentabilité prévisionnelle du point de vente. Ce droit
d’entrée ne doit pas être confondu avec l’apport financier personnel qui couvre
généralement une partie ou la totalité de l’investissement financier. Cela signifie que
le franchisé doit également financer le commerce initial, procéder à des travaux
d’aménagement, acheter les stocks, etc. Le franchisé est, par ailleurs tenu au respect
absolu du concept du franchiseur (politique prix, politiques promotions, aménagement
des locaux, etc.) ainsi qu’à l’obligation souvent exclusive de s’approvisionner auprès
du franchiseur, ce qui lui laisse relativement peu de liberté au niveau de la gestion de
ses stocks. Le franchiseur exerce un contrôle sur la gestion du franchisé.
On voit donc que malgré l’indépendance juridique du franchisé, la franchise implique une
dépendance commerciale totale du franchisé vis-à-vis du franchiseur.
Avantages et inconvénients de la franchise pour le franchiseur.
Avantages :
Côté franchiseur, les avantages sont assez nombreux. Aucun investissement n’est
nécessaire et le franchiseur se trouve « débarrassé » des problèmes relatifs à la gestion

des points de vente. Il peut, par ailleurs contrôler totalement le circuit de distribution
et percevoir des redevances de la part des entreprises faisant partie de son réseau de
franchisés. La franchise est également un excellent moyen pour diffuser une marque
sur une large zone géographique, ce qui permet ainsi une accélération de la notoriété
Inconvénients :
Des conflits peuvent apparaître avec les franchisés. Le franchiseur est également tenu
à des obligations notamment celle de fournir une assistance technique et une
assistance de gestion envers les franchisés ainsi que d’adapter les méthodes de vente et
les produits aux évolutions du marché.
2 – La sous-traitance
Tout d’abord, la sous-traitance correspond à un choix économique de production qui consiste,

pour un donneur d’ordre à confier totalement ou partiellement à une autre entreprise un
certain nombre d’activités. La sous-traitance s’inscrit donc dans le cadre des politiques
d’impartition.
Pour approfondir un peu cette définition, nous pouvons dire que, pour satisfaire la demande
qui s’adresse à elle, une entreprise appelée « donneur d’ordre » peut sous-traiter (« acheter »)
à d’autres entreprises appelées « sous-traitants » soit une partie de la production, soit certaines
étapes de la fabrication. Le sous-traitant doit réaliser le travail conformément au plan et
spécifications précisées par le donneur d’ordre dans un cahier des charges.
La sous-traitance présente les caractéristiques suivantes :
le sous-traitant a une garantie de débouchés (sauf si le donneur d’ordre est en

difficulté).
la nature et les caractéristiques de la production du sous-traitant sont déterminées par
le donneur d’ordres qui réalise les études dans ses propres services. Il précise au sous-
traitant les spécifications du produit et les normes à respecter.
le donneur d’ordre exerce fréquemment un effet de domination sur le sous-traitant, très
souvent, le sous-traitant n’a qu’un ou plusieurs clients dont chacun représente un fort
pourcentage de son chiffre d’affaires. Si l’on considère également que l’activité du

sous-traitant est très spécialisée (ce qui l’empêche de s’orienter vers d’autres
débouchés).
La sous-traitance permet de remédier à des insuffisances de capacité, que ces insuffisances

soient conjoncturelles, saisonnières ou occasionnelles. Le recours à la sous-traitance permet
de conserver le marché et de respecter les délais.
3 - La concession et l’agrément
– la concession:
La concession est un contrat liant un fournisseur à un commerçant, auquel il réserve la vente

de ses produits, à la condition qu’il accepte un contrôle commercial, comptable, voire
financier de son entreprise est parfois s’engage à s’approvisionner, dans ce secteur,
exclusivement chez le concédant. Cette définition fait apparaître que la concession peut-être
un mode de distribution sélectif et éventuellement exclusif.
La concession sélective :
Dans ce cas, le producteur choisit soigneusement ses distributeurs et limite le nombre

de points de vente où ses produits seront distribués. La sélection s’opère selon des
critères de taille mais aussi et surtout d’accueil, de compétence et de conseils proposés
à la clientèle. Côté producteur, cela aboutit à une diminution des coûts de distribution
et permet un contrôle qualitatif des points de vente. Cependant, la couverture du
marché reste limitée. Aucune exclusivité n’est toutefois imposée aux distributeurs.
La concession exclusive :
Il s’agit d’une concession sélective mais qui s’accompagne d’une clause d’exclusivité.
Ici, l’entreprise ne choisit plus un ensemble de points de vente mais quelques
distributeurs ayant l’exclusivité de la distribution de ses produits sur un secteur
géographique déterminé. L’objectif d’un tel choix stratégique est de permettre la
création, le développement, et le renforcement d’une image de marque. C’est
pourquoi la concession exclusive est souvent réservée à des produits de luxe ou des
produits « haut de gamme ». Elle a pour avantage un excellent contrôle de la
commercialisation de point de vue qualitatif, un investissement allégé pour le

producteur en force de vente et en logistique mais présente l’inconvénient de n’assurer

qu’une faible couverture du marché en raison du petit nombre de points de vente
sélectionné. Par ailleurs, le contrôle et le recrutement des distributeurs ne sont pas
toujours très faciles.
– L’agrément
C’est la forme la moins contraignante d’accord interentreprises car elle ne comporte aucune
exclusivité. L’agrément s’inscrit dans le cadre d’une politique de distribution intensive qui
consistera à distribuer les produits dans un maximum de points de vente. L’avantage de
l’agrément est de permettre de couvrir un secteur géographique important, de conquérir de
fortes parts de marché, de faire connaître rapidement les produits, donc d’augmenter le CA.
Toutefois, cette stratégie exige que l’entreprise soit capable de fournir aux distributeurs,
souvent dans des délais très courts, des quantités importantes. Cette stratégie n’est donc
envisageable que pour des entreprises une certaine taille.
Les caractéristiques principales de l’agrément peuvent être résumées de la manière suivante :
– le concédant ne s’interdit pas de désigner d’autres distributeurs dans la zone

attribuée à son concessionnaire.
– le concessionnaire ne s’engage pas à ne pas vendre de produits concurrents.
Toutefois, l’absence d’exclusivité n’empêche pas l’application des principes essentiels du

contrat de concession à savoir la possibilité pour le fournisseur de contrôler les conditions de
commercialisation de son produit et la possibilité pour le distributeur de bénéficier des actions
promotionnelles du concédant.
4 - Le Groupement d’Intérêt Economique (G. I. E.)
Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature juridique

originale, distincte de la société et de l’association, dont l’objet et de faciliter l’exercice de
l’activité économique de ses membres par la mise en commun de certains aspects de cette
activité : unités de vente, services d’importation ou d’exportation, laboratoire de recherche,
etc. Le G. I. E. dispose, bien entendu, de la personnalité juridique.

Un G. I. E. comprend 2 membres minimums, aucun capital n’est exigé mais un contrat écrit
est obligatoire avec la mention du siège, de la durée, de l’objet et de l’identification de chacun
des membres. La responsabilité des membres d’un G. I. E. est indéfinie est solidaire. Les
statuts déterminent librement la participation aux bénéfices et aux pertes. Sur le plan fiscal,
les GIE ne sont pas soumis à l’impôt sur les sociétés mais sont imposés comme les sociétés de
personnes (imposition de chaque membre pris isolément).
5 - La constitution d’une filiale commune (Joint venture lorsqu’il s’agit de société de

nationalités différentes) :
Dans ce cas, deux sociétés décident de créer une filiale commune sous forme de personne
morale à part entière. Le choix du statut juridique le mieux adapté est libre. Notons que la
création d’une société anonyme de type classique serait assez lourde à gérer.
B – Les stratégies d’intégration
1 – Techniques d’intégration de type patrimonial
On distingue quatre catégories :
1. la fusion.
2. la fusion-absorption.
3. la scission.
4. l’apport partiel d’actif.
– La fusion est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs sociétés ou

entreprises en une seule. Par exemple, si deux sociétés, une société A est une société B,
fusionnent, l’opération aboutira à une dissolution de ces deux sociétés. Leurs patrimoines
seront réunis en un seul. Une nouvelle société sera créée issue de la fusion des deux
précédentes et dont l’actif se composera de l’actif de la société A et de l’actif de la société B
et dont le passif se composera du passif de la société A et du passif de la société B.
– La fusion-absorption se caractérise par l’absorption d’une société par une autre. La société
absorbante verra son patrimoine gonflé par celui de la société absorbée. La société absorbée
disparaît mais il n’y a pas, comme dans le cas précédent, de création d’une personne morale

nouvelle. La société absorbante devra augmenter son capital et distribuer de nouveaux titres
aux associés de la société absorbée.
– La scission : il s’agit de l’éclatement d’une société en plusieurs entités distinctes. Par

exemple, si une société A fait l’objet d’une opération de scission, elle pourrait éclater en
2,3,4, etc. sociétés plus petites. Juridiquement, la société A disparaît par dissolution. La
scission se caractérise donc par un éclatement des patrimoines.
2 -Techniques d’intégration de type financier.
On distingue ici la prise de participation et la prise de contrôle
La prise de participation se caractérise par le fait qu’une société se rend propriétaire

d’une fraction des titres d’une autre société. On parle de prise de participation lorsque
le pourcentage détenu se situe entre 10 et 50 % du capital d’une société par une autre
(au-delà, il s’agit d’une prise de contrôle).
La prise de contrôle se caractérise par la détention d’un pourcentage supérieur à 50
%. Par exemple, si une société A détient plus de 50 % d’une société B, celle-ci devient
filiale de la société A.
3.3.4. L’internationalisation de l’entreprise
L’internationalisation d’une entreprise s’appréhende comme l’intrusion d’une firme sur des
territoires géographiquement, culturellement, économiquement et juridiquement différents de
ceux de son marché national dont ils sont séparés par des frontières multiformes (tarifaires,
sanitaires, fiscales, réglementaires).
Les facteurs de l’internationalisation
– Les Facteurs Techniques :
• Baisse des coûts de transports ;
• Baisse du temps de transport ;
• Hausse des capacités de production ;
• Importance du savoir-faire technologique inégalement reparti.

– Facteurs économiques :
• Niveau des salaires ;
• Saturation de la demande dans les Pays Industrialisés ;
• Inégales dotations en facteurs des pays (Voir cours Economie générale sur les théories de
Smith et Ricardo) ;
• Uniformisation partielle des modes de consommations.
– Facteurs politiques :
• Création des ZLE (Zones de libre échange) ;
• Idéologie dominante du libre échange ;
• Diminution des obstacles non tarifaires.
Sous l’influence de ces facteurs, l’internationalisation va prendre de nouvelles formes. Les

FMN apparaissent avec l’implantation de filiales de production et non plus seulement de
distribution.
- Coûts avantageux en matière :
• Salariale (main d’œuvre souvent moins onéreuse) ;
• Sociale (dispense des régimes de production sociale) ;
• Fiscale (existence de paradis fiscaux) ;
• Possibilité de contourner les obstacles douaniers (Ex : Implantation d’entreprises japonaises

en Europe) ;
• Possibilité d’accéder à des sources de financement sur le marché international des capitaux.
• Possibilités de contrôle des réseaux de distribution.

3.4. La matrice d’allocation des ressources (La matrice BCG)
La matrice BCG permet au gestionnaire d’une entreprise à plusieurs activités de disposer d’un
portefeuille des produits bien équilibré. Equilibrer le portefeuille c’est avoir assez de vaches à
lait finançant les dilemmes, dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes, en évitant de
garder trop de poids morts.
Le modèle s’appuie sur deux variables :
 La part de marché relative (rapport entre la part du marché de l’entreprise et celle de son
concurrent le plus dangereux) ;
 Le taux de croissance du marché de référence.
D’après le modèle, l’attrait d’un marché ou d’un segment est fonction de la capacité qu’a
l’entreprise à vendre plus que ses concurrents (être leader) et à viser des produits qui se
trouvent dans un marché en croissance (produits vedettes ou stars).
Fig. 3.4. Structure de la matrice BCG1
Rentabilité et ressources financières
Vedette (star, étoile) Dilemme (enfants à problème)

Croissance du segment
Rentabilité forte, forts besoins Rentabilité faible, forts besoins en Besoins financiers
financiers : maintenir sa part de argent : investir pour relancer ou
marché abandonner si pas d’issue.
10%
Vaches à lait Poids morts (canards boiteux)
Rentabilité élevée, faibles besoins Rentabilité faible, faible besoins
financiers : rentabiliser et tirer le financiers : abandonner ou
max de profit. maintenir sans investissement lourd
0
10 1 0
Part de marché relative
Les vaches à lait : ce sont des produits dont le marché est en faible croissance (phase de
maturité) mais pour lesquels l’entreprise détient une part de marché relative élevée. Ces
produits fournissent des liquidités importantes et en consomment peu. Ils constituent une
1
Sur la dimension croissance du marché, le point de référence, qui distinguera les activités à forte
croissance de celles à faible croissance correspond au taux de croissance du PIB en terme réel, ou à la
moyenne pondéré des taux de croissance des différents segments ou carrément le taux de 10% utilisé
dans la pratique. De même, sur la dimension part du marché relative, la ligne de partage est
habituellement placée à 1 ou à 1,5.
source de financement pour soutenir des activités de diversification ou de recherche.

L’objectif stratégique prioritaire est « de récolter » ;
Les vedettes ou stars : produits leaders dans leur marché, lequel est en croissance rapide. Ils
génèrent des profits importants mais à réinvestir pour soutenir la croissance. A l’avenir, ils
sont appelés à prendre le relais des produits vaches laitières ;
Les enfants à problèmes ou Dilemmes : ce sont des produits à faible part de marché relative
dans un marché en expansion rapide et qui exigent des liquidités importantes pour financer la
croissance. L’objectif prioritaire est ici de développer la part de marché pour les pousser à
évoluer vers les vedettes, au cas contraire, ils deviendront des canards boiteux ;
Les canards boiteux ou poids morts : produits dont la part de marché relative est faible dans
un secteur vieillissant. Le maintien en vie d’une telle activité se traduit généralement par une
hémorragie financière sans espoir d’amélioration. L’objectif est de désinvestir ou, en tout cas,
de vivre modérément pour sauver l’image de l’entreprise.

CHAPITRE IV. LE ROLE DU DIRECTEUR GENERAL
Ce sont les cadres qui, au sein de l'entreprise, prennent les décisions qui vont affecter son
avenir. A leur tête se trouve le Directeur Général qui joue un triple rôle :
- il est responsable de la définition des axes stratégiques de l'entreprise en déterminant les

objectifs et les moyens pour les atteindre ;
- il détermine dans le cadre de la stratégie adoptée, le plan d'obtention et d'utilisation des
ressources de l'entreprise et organise les tâches des autres cadres au sein d'une structure ;
- il contrôle et coordonne le déroulement des opérations selon le plan et révise
éventuellement la stratégie et les structures de l'entreprise en réponse à des événements
imprévus externes ou internes à l'entreprise.
L'ensemble « personnes + structures » constitue l'environnement interne de l'entreprise qui a

un comportement propre ou comportement organisationnel et qui interagit avec
l'environnement externe. L'environnement externe peut changer sous l'action de
l'environnement interne et vice versa.
A ce niveau, nous pouvons aussi définir la stratégie comme l'ensemble des relations qui se
nouent entre l'environnement externe et l'environnement interne de l’entreprise, et ce, dans
une perspective dynamique visant essentiellement à sauvegarder ou à améliorer la position
concurrentielle de l’entreprise.
Ainsi, il y a trois dimensions dans le champ d'action du Directeur Général, à savoir les
stratégies, les structures et les personnes. Pour bien gérer cette triple dimension, le Directeur
Général doit donc être à la fois stratège, organisateur et leader.
4.1. DIRECTEUR GENERAL STRATEGE
L'action du Directeur Général a comme finalité la modification de l'environnement externe de

l'entreprise ou des rapports entre cet environnement externe et l'environnement interne de
l'entreprise dans un sens favorable à celle-ci, c.à.d. en vue de l’aider à atteindre ses objectifs à
travers la sauvegarde ou l’amélioration de sa position stratégique. Pour cela, le Directeur
Général doit avoir deux types de capacités :

- La capacité de transformer les contraintes en opportunités en refusant de se laisser

enfermer dans la nasse de l'environnement externe : il doit donc se montrer débrouillard
en retournant à son avantage des situations a priori défavorables. C’est le cas du Directeur
Général d’une entreprise qui profiterait d’une baisse drastique des cours mondiaux de son
produit (contrainte/menace) pour faire baisser son prix de revient et améliorer son profit
(opportunité) en obtenant des syndicats une restructuration ;
- La capacité de chercher des opportunités nouvelles, même si l'environnement est

apparemment sans menace : il se doit donc de chercher activement à résoudre les
problèmes posés par l'environnement, problèmes dont la solution peut constituer des
opportunités nouvelles pour son entreprise, n'hésitant pas à prendre des risques. C’est le
cas d’une entreprise agricole qui profiterait des conditions particulièrement favorables à
l’agriculture dans son pays d’implantation (abondance, faible coût d’acquisition et fertilité
des terres) pour être pionnier dans le domaine des biocarburants en prévision d’une baisse
probable de la production du pétrole et de la hausse de ses cours.
Mais la notion même de stratégie, comme nous l'avions vu, est inséparable de la notion de
planification et donc de celle du temps : les objectifs de la stratégie et les moyens pour les
atteindre doivent donc être articulés et programmés dans le temps. En effet, tous les objectifs
ne peuvent être atteints au même moment : il y a donc souvent nécessité de les articuler dans
le temps. Ainsi, une entreprise peut commencer à court terme par l’objectif de la croissance,
puis poursuivre à moyen terme l'objectif de la l’accroissement du profit et vice versa.
4.2. DIRECTEUR GENERAL ORGANISATEUR
Pour le Directeur Général, la structure est une donnée pour le présent et une variable pour
l'avenir : il doit donc la modifier en fonction des objectifs de la stratégie et des moyens
identifiés pour les atteindre. En d'autres termes, il faut qu'il y ait adéquation entre la stratégie
et la structure et que chacune puisse renforcer l'autre.
C'est Alfred CHANDLER qui le premier a étudié, en 1962, la relation entre la structure et la
stratégie de l'entreprise (« Stratégies et Structures »). De son analyse de l’évolution des grands
groupes industriels américains depuis le début du XX° siècle, il a conclu, d'une part, que la

structure suit la stratégie et, d'autre part, que les structures les plus complexes sont les
résultats de l'application séquentielle de quatre stratégies de base qu'il a identifiées, à savoir
l'expansion du volume, l'expansion géographique, l'intégration verticale et la diversification
des produits (voir tableau 1).
Tableau 1 : Stratégies et structures
SEQUENCE
1 2 3 4
Stratégie de Expansion du Expansion Intégration Diversification des
base volume géographique verticale produits
Structure Organisation Organisation Organisation Organisation multi-
induite centralisée fonctionnelle divisionnelle divisionnelle
Pour CHANDLER donc, il n’existe pas une structure idéale, mais toutes les structures ne
sont pas également performantes. D’où, le choix d’une structure doit être contingent,
c’est-à-dire dépendre de la stratégie adoptée. Il en a découlé le principe de l’organisation en
fonction de la stratégie, un des principes fondamentaux pour l’élaboration d’une structure
efficace.
Ce principe de l’organisation en fonction de la stratégie implique que les objectifs découlant

d’une bonne planification constituent les éléments essentiels de la mise sur pied d’une
organisation solide, dans la mesure où la structure adoptée devra être celle qui convient le
mieux pour atteindre les dits objectifs. Autrement dit, il faut un lien entre stratégie et
structure. Il s’en suit donc que la structure ne restera pas inchangée si les stratégies de
l’entreprise, et donc ses objectifs, venaient à changer fondamentalement. L’avantage de se
référer à la planification pour concevoir la structure est que cela aide à définir les besoins
futurs de l’entreprise en personnel et donc à concevoir en conséquence les programmes de
formation et/ou de recrutement.
Ce principe de l’organisation en fonction de la stratégie a un autre corollaire, c’est le principe

de la flexibilité organisationnelle. Selon ce principe, plus la structure d’une organisation sera
flexible, plus cette organisation sera en mesure de remplir son rôle. En effet, l’organisation
étant un corps social vivant, sa structure ne doit pas être figée, au contraire, sinon elle va
constituer en définitive un carcan qui ne permettra pas au dit corps d’évoluer convenablement
eu égard aux nombreux aléas de l’environnement. La structure doit donc être conçue de façon
à lui garantir une certaine marge de malléabilité. Dans le cas contraire, on tombe dans
l’inflexibilité organisationnelle qui revêt deux formes :
- l’inadaptation de la structure organisationnelle à un environnement interne et externe

changeant, notamment la modification de la gamme des produits, du cycle de vie des
produits, de la concurrence, des techniques de production, des relations avec les employés
et les syndicats, des réglementations fiscales et autres, des connaissances en matière
d’organisation, de la taille de l’entreprise ;
- la non prise en compte des dysfonctionnements constatés tels qu’un éventail de contrôle
trop large, un trop grand nombre de paliers hiérarchiques, un système de communication
inadéquat, une mauvaise coordination entre les départements, un contrôle inadéquat ou un
conflit entre les chefs hiérarchiques et les spécialistes.
Pour y remédier, on recourt à la planification et à l’audit organisationnel.
Il faut noter que le problème de la structure ne doit pas se limiter seulement à la définition des
organigrammes mais doit aussi inclure l'amélioration de ces organigrammes : c'est donc un
problème global intégrant ce que l’on appelle le schéma organisationnel. Ce dernier
comprend :
- l'adoption de la structure au sens restreint, c’est-à-dire l'organigramme ;

- la définition des tâches ;
- la gestion du personnel ;
- l'adoption du système de motivation ;
- la gestion des systèmes d'information et de décision.
Comme on le voit, c'est ce schéma organisationnel (fonction organisation et fonction

direction) qui peut dans son ensemble permettre la réalisation des objectifs définis au niveau
de la stratégie. Ainsi, la performance de l'entreprise dépend non seulement de l'adéquation de
la stratégie avec la structure ou l'organigramme, mais aussi de l'adéquation de toutes les
variables du schéma organisationnel entre elles. En d'autres termes, le directeur général qui
est responsable de la performance globale de l'entreprise, doit savoir que celle-ci dépend à la

fois de la stratégie qu'il va adopter, du schéma organisationnel qu'il va mettre en place et de

l'adéquation entre cette stratégie et ce schéma organisationnel.
4.3. DIRECTEUR GENERAL LEADER
Le Directeur Général doit savoir que l'entreprise est un carrefour où se rencontrent plusieurs
publics ou parties prenantes (« stockhelders ») ayant des attentes différentes (personnel,
clients, fournisseurs, actionnaires, banques, consumérisme, pouvoirs publics, opinion
publique, ...) et qui constituent son environnement tant interne qu'externe. Il doit donc
communiquer efficacement avec ces publics dont la collaboration est indispensable à sa
réussite, afin de s’assurer qu’ils ont compris ce qu’il attend d’eux. De ce fait, il doit avoir des
qualités certaines de communicateur. En tant que communicateur, il doit faire comprendre aux
différents publics la stratégie de l'entreprise et le schéma organisationnel qui lui est associé.
Cependant, ces qualités de communicateur ne suffisent pas : le Directeur Général doit aussi
avoir des qualités de leader afin de pouvoir influencer le comportement des hommes dont
dépend sa réussite pour qu'ils coopèrent avec enthousiasme à la réalisation des objectifs de
l'entreprise.
En effet, en s’acquittant de leurs fonctions de planification, d’organisation, de direction et de

contrôle, les managers obtiennent des résultats certains. Mais ceux-ci seront largement
inférieurs s’ils n’y ajoutent pas un élément additionnel, à savoir un leadership efficace.
4.3.1. Notion de leadership
Le leadership implique nécessairement la présence des suiveurs : c’est le fait que des
personnes consentent à être influencées par une autre personne qui fera de cette dernière un
leader. Par conséquent, les managers doivent tout mettre en œuvre pour apparaitre comme des
leaders vis-à-vis de leurs subalternes, c.à.d. comme des personnes capables de provoquer des
évènements, de fédérer des énergies, de susciter la mobilisation et de créer une atmosphère de
confiance. Le leadership implique influence du leader sur les suiveurs : il consiste à influencer
un groupe de personnes pour qu’elles consacrent tous leurs efforts à la réalisation des
objectifs de l’organisation, et ce, avec zèle, enthousiasme et confiance.

Le leadership peut donc se définir comme l’habilité d’une personne (le chef) à inspirer
d’autres personnes (ses subalternes), c’est-à-dire à les entrainer à consacrer toutes leurs
aptitudes à la réalisation des objectifs de l’organisation. Ainsi, le leader agit de façon à aider
un groupe à atteindre les objectifs de l’organisation en utilisant au maximum les capacités de
chaque membre du groupe.
La nécessité de développer l’art du leadership est dictée soit par le manque de motivation, soit
encore par la présence des dirigeants incompétents. Tous ces éléments font que l’homme au
travail n’agira pas toujours avec le niveau de zèle et de confiance jugé suffisant. Il faut noter
que cette habilité à inspirer les subalternes n’est pas déterminée par la satisfaction des besoins
personnels de ces derniers, comme c’est le cas avec la motivation. En fait, tout leader possède
des qualités de séduction et de charme qui suscitent la loyauté, la dévotion et une forte volonté
d’épouser ses désirs. C’est ainsi qu’un vrai leader, même défait, ne sera jamais lâché par ses
disciplines.
4.3.2. Manager et leader
Comme on le voit, il existe à la fois une différence et un lien entre un manager et un leader
dans la mesure où :
- Un manager est un décideur du fait qu’il exerce les 4 fonctions managériales : il est
nommé à un poste de responsabilité qui lui confère une autorité légitime. Par
conséquent, il a une capacité d’influence sur ses subalternes, laquelle se fonde sur une
autorité formelle liée à sa position hiérarchique, notamment son pouvoir formel de
récompenser positivement ou négativement ses subalternes.
- Quant au leader, c’est celui qui sait entraîner et influencer les autres dans le cadre ou
hors du cadre défini par l’autorité formelle : il peut donc devenir leader à partir d’un
poste d’où il a été nommé ou émerger par lui-même d’un groupe. Par conséquent, il
peut être capable ou non d’exercer des fonctions managériales.
D’où, l’idéal est que tout bon manager (celui qui est capable de s’acquitter des 4 fonctions
managériales) soit aussi un bon leader (celui qui est capable d’influencer les autres et d’être
suivi par eux). C’est pourquoi nous pouvons définir un leader (dans une organisation) comme
une personne qui dispose d’une autorité formelle de manager et qui se montre capable

d’influencer et de mobiliser les énergies des membres d’un groupe (une entreprise, une
direction, un département, un service, un atelier ou une équipe de travail).
4.3.3. Leader charismatique
Face à certains comportements et à certaines circonstances, les subalternes attribuent au leader

des compétences extraordinaires ou héroïques.
Les études consacrées à ce sujet ont essayé d’identifier les comportements qui différencient
les leaders charismatiques des leaders non charismatiques. Il faut noter que l’on trouve les
leaders charismatiques tant dans le monde politique (tels que Mahatma Gandhi, Mao Tse
Tung, Winston Churchill, Charles De Gaulle, John Kennedy, Martin Luther King ou Nelson
Mandela) que dans le monde des affaires (tels que Bill Gates de Microsoft, Steve Jobs
d’Apple, Richard Branson de Virgin ou Carlos Ghosn de Renault-Nissan).
A ce sujet, l’analyse la plus complète est celle de Jay Conger et Rabindra Kanungo de
l’Université McGill qui ont retenu les 7 caractéristiques ci-après que possèdent les leaders
charismatiques :
- assurance : ils ont une confiance absolue en leurs jugements et en leurs compétences ;
- vision : ils ont un objectif idéal qui promet un avenir meilleur que le statu quo ;
- capacité à formuler une vision : ils sont capables d’exposer leur vision de façon claire
et compréhensible par tous leurs subalternes ;
- conviction : ils donnent l’impression de beaucoup s’investir et d’être prêts à prendre
des risques personnels énormes, à dépenser beaucoup d’argent et à se sacrifier pour la
concrétisation de leur vision ;
- comportement non conformiste : ils adoptent un comportement perçu comme original,
insolite et parfois contraire aux normes établies ;
- vecteur du changement : ils apparaissent comme des acteurs d’un changement radical
plutôt que comme des gestionnaires du statu quo ;
- sensibilité à l’environnement : ils sont capables d’évaluer avec précision les
contraintes de l’environnement et les ressources nécessaires à la réalisation de leur
vision.

Il faut noter que le leadership charismatique n’est pas nécessaire quand il s’agit tout
simplement d’obtenir une augmentation de la performance des subalternes. Il le devient quand
les tâches des subalternes intègrent une composante idéologique ou quand l’environnement
comporte des éléments impliquant stress et incertitude. C’est ce qui explique que les leaders
charismatiques apparaissent surtout en politique, en religion, en temps de guerre ou quand une
entreprise traverse une grave crise ou doit prendre un tournant décisif.
Dans le monde des affaires, les différentes études menées pour savoir comment les leaders
charismatiques influencent leurs subalternes, ont identifié 4 étapes :
- Phase 1 : Le leader expose une vision séduisante traçant un lien entre la situation
actuelle et un avenir meilleur. Cette phase fait naître un sentiment de communauté
entre le leader et ses subalternes ;
- Phase 2 : Le leader dévoile ses ambitions et fait part de sa conviction que ses
subalternes ont beaucoup de chance de réussir la mise en œuvre de cette vision. Cette
phase permet aux subalternes de se sentir valorisés et de devenir plus sûrs d’eux ;
- Phase 3 : Le leader véhicule un nouvel ensemble de valeurs et s’impose comme
exemple à suivre par ses paroles, ses actes et son comportement ;
- Phase 4 : Le leader ne recule devant aucun sacrifice et adopte une attitude non
conformiste qui traduit son courage et sa détermination.
4.3.4. Composantes du leadership organisationnel
Le « leadership organisationnel », c’est-à-dire le leadership dont doit faire preuve le Directeur

Général en tant que chef d’une organisation, suppose une double sensibilité de sa part : une
sensibilité aux hommes et une sensibilité aux objectifs de l’entreprise.
1° Sensibilité aux hommes.
La sensibilité aux hommes est importante, car le leader est un meneur d'hommes dont la
qualité principale est de comprendre ceux-ci à travers leurs aspirations, leurs forces et leurs
faiblesses, et de canaliser le tout vers la réussite des objectifs de l'entreprise. A ce titre, le
leader est un manipulateur qui use du pouvoir et de l'influence dont il dispose de par son
autorité statutaire.

Ainsi, le Directeur Général est d'abord un homme de pouvoir. A ce titre, il doit tout mettre en
œuvre pour préserver, voire augmenter, son pouvoir : il ne doit donc pas adopter
consciemment une stratégie qui mette en péril son pouvoir (sauf cas exceptionnels), quand
bien même elle serait bénéfique à son entreprise, mais plutôt tout mettre en œuvre pour que la
stratégie qu'il va adopter soit favorable à la fois à l'entreprise et à lui-même.
Or, il sait qu'il est entouré d'hommes qui partagent le pouvoir avec lui (environnement tant
interne qu'externe). Par conséquent, il doit négocier avec eux pour que son pouvoir ne s'effrite
pas, au contraire. Pour ce faire, il va utiliser le pouvoir réel dont il dispose pour amener les
différents publics intéressés par son entreprise, au premier rang desquels ses propres
subalternes, à faire ce qu'il attend d'eux dans le cadre de sa stratégie et de son schéma
organisationnel.
Le pouvoir dont il s'agit ici, est le pouvoir réel ou pouvoir d'initiative et non du pouvoir
formel défini par les statuts : c’est pouvoir qui permet à son détenteur d'obliger les autres à
suivre ses initiatives sans que l'inverse ne soit vrai.
Cependant, les faveurs ne doivent jamais être octroyées au détriment de l'entreprise, auquel
cas le bénéfice en revient à celui qui les a octroyées et le contrecoup à l'entreprise. Dans ce
cas, on ne parlera plus de faveur, mais de prévarication (détournement des biens sociaux =
manquements aux devoirs de sa charge par mauvaise foi ou par intérêt personnel).
Ainsi, le Directeur Général devra-t-il utiliser le jeu des faveurs pour obtenir que les différents
publics intéressés par l'entreprise ne bloquent pas sa stratégie et son schéma organisationnel :
il n'hésitera pas à manipuler les hommes susceptibles de provoquer un tel blocage. Il devra
donc se livrer à un exercice de funambule pour garder l'équilibre entre les faveurs qui
profitent à l'entreprise et celles qui maintiennent, mieux, accroissent son pouvoir personnel.
2° Sensibilité aux objectifs de l’entreprise
La sensibilité aux objectifs de l’entreprise est également très importante, car un bon leader
doit avoir une vision claire des objectifs de son entreprise et tout mettre en œuvre pour les
atteindre

Ainsi, tout en y subordonnant les objectifs personnels des hommes qui composent les publics
de son entreprise, il doit cependant savoir composer avec ces hommes pour ne pas bloquer
son entreprise. En effet, les circonstances peuvent être telles à un moment donné qu'il ait
intérêt à tolérer exceptionnellement des comportements individuels objectivement néfastes à
son entreprise, mais à deux conditions :
- que ces comportements ne durent pas indéfiniment ;

- que ces comportements n'aient pas sur l'entreprise des conséquences plus néfastes
que les bénéfices que leur tolérance lui apporte.
Comme on le voit, la sensibilité aux objectifs de l'entreprise n'est pas totalement indifférente à
la sensibilité aux hommes.
4.4. LES CADRES DANS LA PERSPECTIVE DE LA DIRECTION GENERALE
Les attributs du Directeur Général que nous venons d'analyser, à savoir stratège, organisateur
et leader, ne doivent pas seulement se limiter à ce dernier, mais s'étendre à toute les personnes
qui sont placées dans la perspective de la Direction Générale, même si elles exercent leurs
fonctions à un niveau subalterne.
En effet, l'aptitude à négocier, à communiquer et à influencer devient indispensable à toute

personne qui, au sein d'une entreprise, occupe des fonctions d'une certaine importance, dans la
mesure où l'entreprise, à l'instar de la plupart des organisations, est devenue un champ ouvert
où s'affrontent pouvoirs et contrepouvoirs dans une perspective dynamique. Ainsi, sous
l'influence de l'évolution politique et sociologique, les responsables des entreprises, à tous les
niveaux, doivent négocier, communiquer et influencer tous les publics et les hommes
intéressés à leurs activités.

BIBLIOGRAPHIE
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A la fin du cours, les étudiants devront en particulier :

- connaître les principaux concepts de la stratégie et du management stratégique ;

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Professeur Jean Papy MANIKA Page 4

Chapitre I. LES ENTREPRISES, LEURS FINALITES ET LEURS STRATEGIES

organisés en : fonctions, activités, services, etc.

dans un but : vendre, dégager un profit, assurer la pérennité et la croissance de l'entreprise,

1.1. Les finalités de l’entreprise

1.1.1. Finalité de l’entreprise

En système capitaliste, le but est l’obtention d’un profit maximal. Toutefois, de

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A - Réaliser un profit maximum

B - Satisfaire les besoins des agents économiques

Professeur Jean Papy MANIKA Page 6

1. Niveau 1 : les besoins physiologiques liés à la survie des individus ou de l’espèce :

VA = Production – Consommations intermédiaires

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Consommations intermédiaires: Ex : Matières premières, électricité, assurances, fournitures

Il convient de distinguer la finalité des objectifs, de la stratégie et des moyens :

Professeur Jean Papy MANIKA Page 8

1.1.2. La responsabilité sociétale et environnementale de l’entreprise

A – Notion de responsabilité sociétale et environnementale

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) correspond à l’application des principes du

 Les consommateurs : recherche du meilleur rapport qualité / prix, sécurisation des

Davantage d’éthique et de respect de l’environnement, tels sont finalement les enjeux

B – Les enjeux de la RSE

Professeur Jean Papy MANIKA Page 9

Au niveau de l’entreprise, la RSE a même tendance à devenir un levier de

La culture de certaines entreprises évolue, la conception taylorienne du travail disparait peu à

En externe la RSE conforte l’image de marque de l’entreprise grâce à son attitude

Les freins sont toutefois encore assez nombreux :

Les logiques micro économiques et macro économiques sont parfois différentes.

Nous pouvons donc résume la finalité de l’entreprise par le schéma ci après.

Professeur Jean Papy MANIKA Page 10

Figure 1.1 : Finalité de l’entreprise

D’ordre éco D’ordre social

Internes Externes Internes Externes

 Les finalités économiques

 Les finalités sociales

1.2. Les objectifs

1.2.1. L’identification des objectifs de l’entreprise

1.2.1.1. La classification des objectifs

Professeur Jean Papy MANIKA Page 11

Figure 1.2 : Classification des objectifs

Réaction aux Réaction aux

1.2.1.2. La hiérarchie des objectifs

1.2.2. La détermination des objectifs

1.2.2.1. Les facteurs objectifs

1.2.2.2. La fixation des objectifs par des facteurs subjectifs

Professeur Jean Papy MANIKA Page 12

 La capacité d’adaptation du personnel : la fixation se fera en fonction du climat social.

Cette méthode découle de la planification dite « descendante ». C’est la planification qui se

2° La méthode de gestion par les objectifs (GPO) ou « management by objectives »

Professeur Jean Papy MANIKA Page 13