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Le micro-environnement d’une entreprise fait référence à son environnement direct. Il comprend un certain nombre d’acteurs, parmi lesquels on retrouve notamment les
clients, les fournisseurs, les concurrents, les intermédiaires et les autres partenaires. Toutes ces parties prenantes interagissent entre elles. Elles exercent un poids, ou plutôt
une force plus ou moins intense, en fonction de certaines caractéristiques. Toute entreprise a intérêt à analyser son micro-environnement. Cela lui permet de formuler la bonne
stratégie pour s’implanter sur un marché ou, tout simplement pour survivre dans son environnement concurrentiel. Définition (#definition), utilité (#interet), outil d’analyse
(#outil-analyse)… Voici tout ce qu’il faut connaître au sujet du micro-environnement de l’entreprise.
Une entreprise peut agir sur son micro-environnement, contrairement au macro-environnement (https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/macro-environnement-entreprise/). Elle
dispose d’un certain pouvoir face aux acteurs qui le composent. D’ailleurs, elle a intérêt à tout mettre en œuvre pour ne rien subir. Lorsqu’elle décèle une opportunité, elle doit
l’exploiter. Si, à l’inverse, elle identifie une menace, elle doit la contourner.
En général, on considère que le micro-environnement d’une entreprise comprend les 5 acteurs suivants : les clients, les fournisseurs, les concurrents (directs et indirects)
(https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/concurrents-directs-indirects/) et les intermédiaires commerciaux (distribution, commercialisation…) et les autres partenaires
(banquiers, assureurs, experts-comptables…).
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La création d'entreprise (https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/etapes-cles-de-la-creation-d-entreprise/)
La matrice SWOT (https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/analyse-swot/) permettra, à l’issue du travail, de synthétiser tous les résultats du diagnostic stratégique : forces et
faiblesses de l’entreprise d’un côté ; menaces et opportunités du marché de l’autre. Les informations comprendront, non seulement celles provenant de l’étude du micro-
environnement mais également celles issues du macro-environnement.
1. Le pouvoir de négociation des clients : il dépend de la concentration des clients et de leur taille, de existence de coûts de transfert (supportés par le client lorsqu’il
change de fournisseur), etc.
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : il dépend du nombre de fournisseurs, de leur taille et de leur concentration, de l’importance des coûts de transfert
(changement de fournisseur) et de la rareté des biens vendus.
3. La menace de nouveaux entrants : elle varie en fonction des barrières à l’entrée du marché, du niveau réglementation du secteur d’activité et des capacité de riposte
des acteurs en présence.
4. La menace de produits de substitution : elle varie selon les caractéristiques des produits de substitution (rapport qualité/prix, valeur ajoutée, facilité pour le client à
changer sa consommation).
5. L’intensité concurrentielle : elle est particulièrement vive lorsque les barrières à l’entrée sont faibles et les concurrents sont nombreux.
Une sixième force a été ajoutée plus récemment par d’autres théoriciens. Il s’agit du pouvoir des instances de régulation (impact des contraintes règlementaires dans la
structuration du secteur, protectionnisme, impôts et taxes etc.). Cependant, cet élément a été désaprouvé par M. Porter.
Dans la méthode Porter, le travail le plus important consiste à identifier et hiérarchiser ces forces. Puis, il faut déterminer les éléments qui permettront de les maîtriser pour
survivre dans l’environnement concurrentiel. Ce sont des « facteurs clés de succès (https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/facteurs-cles-de-succes-definition-identification/)« .
Cela dit, l’entreprise ne doit pas se limiter à survivre. Elle doit faire mieux que ses concurrents. Pour cela, elle doit développer des avantages pérennes et difficilement
copiables : des avantages concurrentiels.
Thibaut Clermont
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