REPUBLIQUEALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE M’HAMED BOUGARA-BOUMERDES

Faculté des Hydrocarbures et de la Chimie

Diagnostic Externe

Présentée par

Mahi Abderrahmane

Groupe : LAEP21

Année Universitaire : 2023/2024

Sommaire
Introduction : ........................................................................................................................................... 4
I. Macro environnement de l’entreprise.............................................................................................. 5
1. Pestel ........................................................................................................................................... 5
II. Micro environment de l’enterprise .................................................................................................. 8
1. Les 5 forces de porter ...................................................................................................................... 8
2. La segmentation du marché........................................................................................................... 11
3. Les facteurs clés de succès ............................................................................................................ 11
Conlusion ............................................................................................................................................... 12

2
 Tableau des figures :

Figure 01: macro environnement de l’entreprise ................................................................... 06

Figure 02 : L’analyse des opportunités et les menaces ........................................................... 08

Figure 03: les 5 forces de porter .............................................................................................. 09

Figure 04 : Un schéma illustrant les groupes stratégiques du secteur automobile .................. 11

3
Introduction :
Les entreprises sont sans cesse confrontées à la question de leur développement. Face à la
concurrence, à l’émergence de nouveaux produits et à l’évolution des modes de
consommation, elles doivent s’interroger sur la situation et les perspectives de l’ensemble de
leur activités. Afin de maintenir leur compétitivité et d’assurer leur survie, les entreprises
conçoivent ainsi une stratégie entendue comme << la détermination des buts et objectifs à
long terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources
nécessaires pour les atteindre.

Le diagnostic stratégique est la première phase dans le processus de formation de la stratégie

de l’organisation. Il va permettre à l’organisation de se connaître, de savoir ce qu’elle veut et
ce qu’elle peut faire en considérant ses ressources, ses forces, ses faiblesses et les opportunités
et menaces de son environnement. Le diagnostic stratégique est principalement basé sur une
une segmentation stratégique, une analyse interne et une analyse externe.

En effet. La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une photographie de la

situation de l’entreprise. Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché
donné afin de confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter ainsi
l’entreprise dans un futur maîtrisé. Il est réalisé dans deux directions: l’environnement, en
termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et l’entreprise en termes de
potentialités intrinsèques (forces et faiblesses).

Ainsi, le diagnostic stratégique interne et externe permettra à l’entreprise de pouvoir

concilier les choix stratégiques don’t dépend sa compétitivité à long terme et la maîtrise des
turbulences de son environnement don’t dépend sa compétitivité immédiate.

A l’issue du diagnostic, il est possible de dégager de nouveaux segments d’activités et

Une politique engageant des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années

4
I. Macro environnement de l’entreprise

Dans l’analyse stratégique, l’environnement est traditionnellement source d’influences, de

pressions ou de contraintes qui pésent sur les décisions de l’entreprise. Jeux de forces venant
des concurrents directs comme d’autres acteurs économiques.

1. Pestel

L’outil d’analyse PESTEL sert à analyser les facteurs macro-environnementaux qui

influencent l’organisation. Avant toute prise de décision stratégique. Le rôle de
l’environnement est donc déterminant dans l’activité de l’entreprise et ceci dans la mesure où
il en conditionne la stratégie donné le développement et parfois même la survie.

Les facteurs de l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs catégories à savoir
des facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques et environnementaux. Ils
jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeurs d’une stratégie.
1

• L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE

Intervient à deux niveaux: national par l’intermédiaire des décisions prises par le
gouvernement en place (politique fiscale, subventions, etc) et international avec les décisions
prises par le consensus de plusieurs nations (politique monétaire, PAC, etc).

• L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE

Comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les
dépenses de consommation de vos clients et fournisseurs.

• L’ENVIRONNEMENT SOCIAL
Il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population (taille,
répartition par âge, structure familiale, composition religieuse, etc) comme aux modes et aux
tendances qui peuvent influencer la vente des services ou produits.

• L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

Correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui
influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.

• L’ENVIRONNEMENT ÉCOLOGIQUE

Définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de votre entreprise. On
distingue

Deux groupes les activités qui influencent directement l’activité économique (pénurie des
matières

1
Management Stratégique 14h-16h -Diagnostic Externe-Interne,par PHD R.WAHABI en.(2020). Récupéré de
https://www.studocu.com
5
Premières, coût de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent (pollution, intervention
croissante de

L’État dans la protection du patrimoine naturel).

• L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE ET LÉGISLATIF

Influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société. Deux
composantes sont déterminantes pour les entreprises: la propriété industrielle et le droit du
travail.

1. Pourquoi réaliser une analyse PESTEL?

Avant toute réflexion sur votre stratégie, votre marketing mix ou même votre concurrence, il
y a des facteurs essentiels à analyser.

La population est-elle sensible à de telles offres ?

Est-ce que la commercialisation de telles boissons y est légale ?

Cet environnement devra être analysé avant toute réflexion stratégique. Chaque facteur de
l’analyse PESTEL devra être analysé. Ils sont étroitement liés entre eux. Une modification
politique (P) influencera par exemple les facteurs légaux, écologiques ou économiques.

2. Comment réaliser une analyse PESTEL

Le processus d’application de l’analyse PESTEL devrait impliquer autant d’informations que
possible pour obtenir les meilleurs résultats. Ensuite, l’ensemble des informations doit être
présenté sous la forme d’une grille d’analyse permettant de dégager les tendances structurelles
actuelles ou futures et de mettre en perspective les différents scenarii d’évolution pour
l’organisation. (NB: lorsque la note du critère est : >3: il s’agit d’une opportunité, <3: il s’agit
d’une menace ou =3: neutre). Ensuite il faut analyser les opportunités et les menaces décelés
de l’an

Figure1 : macro environnement de l’entreprise

6
• L’ANALYSE DES OPPORTUNITES

Une opportunité est un avantage dont va bénéficier un projet ou une stratégie dans un
environnement ou un domaine d’action déterminé. Il s’agit d’un avantage différentiel c’est-
à-dire qui lui est propre. Pour l’organisation, cet avantage différentiel correspond à des
compétences spécifiques mettant celle-ci dans une situation d’exploiter une opportunité
plus facilement que ces concurrents. C’est un avantage concurrentiel sur le projet ou le
produit qui va créer une situation favorable pour l’organisation.

L’importance des opportunités est le signe que le marché est ouvert et que de
nombreuses possibilités s’offrent au développeur. Il se peut cependant que les
opportunités impliquent des niveaux d’investissement ou de techniques très élevés
réduisant drastiquement le nombre les organisations capables de s’en saisir. Dans ce
cas l’analyse des menaces prend toute son importance, en obligeant l’organisation à se
concentrer sur son environnement pour en tirer le meilleur parti compte tenu de sa
situation. 2

• L’ANALYSE DES MENACES

Une menace peut-être relative à une situation consécutive à une tendance défavorable
ou à une perturbation momentanée ou lourde de l’environnement. La menace s’évalue
par rapport à l’environnement et corrélativement au projet ou à la stratégie à developer
L’analyse de menaces permet de faire la synthèse des besoins de l’organisation face à la
transformation de son environnement. Elle va pouvoir analyser les risques de détériorations de
sa position sur le marché face à cette modification de l’environnement et la dérive qu’elle
risque de subir si elle ne réagit pas de façon appropriée à l’aide d’une stratégie

2
Le SWOT : l’outil d’analyse stratégique pour développer votre activité,(2019), Récupéré de https://bpifrance-
creation.fr
7
 Figure2 : L’analyse des opportunités et les menaces

II. Micro environment de l’enterprise

L’environnement immédiat de l’organisation est constitué par plusieurs intervenants

ayants des relations directes

avec l’organisation. Contrairement à l’environnement général, pour qui l’organisation a

des moyens limités pour

l’influencer, l’environnement immédiat peut être influencé par les actions de l’organisation. Il
s’agit d’analyser le comportement des fournisseurs, des clients, des concurrents directs,
indirects et potentiels.

Ce diagnostic permet à l’organisation d’élaborer des stratégies adéquates afin de:

- Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés

- D’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels

- D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur

1. Les 5 forces de porter

8
Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil d’analyse stratégique et commerciale
permettant d’analyser l’influence

de facteurs extérieurs sur l’organisation ou sur un Domaine d’Activité Stratégique. Il permet

également de mieux

comprendre la valeur, l’attractivité de l’organisation ou du DAS et de son secteur.

Porter considère que la concurrence dans un secteur donné est déterminée par 5 forces
fondamentales qui influencent

la manière dont l’organisation devrait se comporter face à la concurrence. 3

Selon Porter, Ces 5 forces qui déterminent la structure concurrentielle d’une industrie de biens
ou de services sont :

Figure3 : les 5 forces de porter

• L’INTENSITÉ CONCURRENTIELLE

Parmi les 5 forces de Porter pour analyser la concurrence, celle-ci est sûrement la plus
évidente : il s’agit d’analyser l’intensité des rapports de force qu’il y a entre les concurrents
d’un même secteur d’activité. Cette intensité va dépendre de l’ampleur du secteur, de la taille
des concurrents ou encore du caractère périssable des produits proposés.

• LA MENACE D’ENTRANTS POTENTIELS

3
Les 5 forces de Porter pour analyser l’environnement concurrentiel,(2016),
https://www.lecoindesentrepreneurs.fr
9
Il est important d’être alerte face aux nouveaux arrivants dans un secteur d’activité : la
menace existe toujours, mais elle doit être pondérée selon la présence ou non de barrières au
niveau du secteur d’activité concerné. Lorsque des barrières sont établies (normes à respecter,
brevet, réputation des entreprises du secteur, etc.), la menace est moindre.

• LA MENACE DE PRODUITS OU DE SERVICES DE SUBSTITUTION

Il peut arriver qu’un produit ou un service n’ait pas l’exclusivité quant à l’assouvissement
d’un besoin. On parle alors de produits ou services de substitution qui diffèrent de ceux
concernés, mais qui répondent aux mêmes attentes des consommateurs. Dans ce cas-là, la
menace est réelle surtout si leur prix est nettement plus attractif : il faut alors revoir les tarifs
et effectuer les modifications nécessaires sur le produit ou le service concerné afin de pouvoir
percer, ou rester, sur le marché. Une autre solution consiste également à proposer un substitut.
Dans le pire des cas, il peut être plus rentable de quitter ce segment de marché.

• LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS

Lorsque les clients disposent d’un pouvoir de négociation fort, les entreprises du secteur
d’activité concerné peuvent être sous pression et amenées à baisser leurs tarifs, changer les
conditions de vente, etc. Mais ce rapport de force dépend aussi du coût de transfert, du
nombre d’entreprises situées dans le même secteur, du nombre de clients et de leur capacité à
s’unir dans le contexte.

• LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS

Lorsque les fournisseurs ont un fort pouvoir de négociation, ils peuvent imposer leurs
volontés aux entreprises en les mettant sous pression. Cela peut dégrader la compétitivité de
l’entreprise, mais il faut également que les fournisseurs soient assez unanimes.

• ANALYSE DES 5 FORCES DE PORTER

Une analyse des 5 forces de Porter consiste à évaluer la position de l’entreprise par rapport
aux cinq aspects mentionnés ci-dessus : plus elles sont intenses, plus la concurrence est
limitée, ce qui limite aussi les profits. Il est alors nécessaire de déterminer les éléments qui
permettront de maîtriser ces 5 éléments. Ainsi, il sera plus facile d’identifier et de développer
un plus par rapport à la concurrence (plus d’infos sur le mapping concurrentiel également).

Attention toutefois à considérer les 5 forces en même temps, car l’erreur est souvent de se
focaliser sur une seule d’entre elles. Étant liées entre elles et interdépendantes, ces
informations doivent être prises en compte ensemble.
10
 2. La segmentation du marché
Définition :

La segmentation est un ensemble homogène de biens et de services de l’organisation, destinés

à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de
formuler une stratégie.

Figure4 : Un schéma illustrant les groupes stratégiques du secteur automobile

Cette carte permet de bien distinguer deux niveaux de concurrence :

• La concurrence intra-groupe : c’est la concurrence que se livrent les organisations d’un

même ensemble. La différence va se faire sur l’efficacité de la gestion.

• La concurrence inter-groupe :c’est la volonté pour certaines organisations d’évoluer pour

passer d’un groupe à un autre.

Certains de ces groupes (généralistes multi-continents) peuvent être considérés comme une

industrie à part entière. C'est à l'intérieur de chacun de ces groupes stratégiques que
la concurrence est directe, mais aussi parfois à leurs frontières (sport, luxe, haut de gamme)

3. Les facteurs clés de succès

• Définition

Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour
s'attaquer à un

11
marché, c’est ce qui permet à l’organisation ou au projet d’achever sa mission.4 Donc,
chaque

organisation fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de maîtriser au risque de ne
pas être compétitif ou de ne pas achever sa mission. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas
le succès, qui dépend de l'acquisition d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels :

Les FCS sont déterminés au préalable par une et étude de marché qui permet d'identifier les
besoins

des clients. En effet, les FCS sont changeants selon plusieurs variables

• A quoi ça sert ?

Identifier les facteurs clés de succès est nécessaire pour une l’organisation en création ou en
cours

d’activité. Cette analyse permet de savoir si l’organisation a pris les bons choix ainsi que de
savoir

dans quel domaine l’entreprise a un avantage concurrentiel et peut être compétitive.

Les 3 fcs:

• Prix : dépend de plusieurs éléments, tels que le positionnement marketing, les coûts, la
concurrence, les objectifs et la valeur perçue du produit ou du service

• Tech : dépend de plusieurs éléments, tels que la recherche et développement, la

propriété intellectuelle, la veille technologique, la sécurité informatique, et la
formation du personnel

• Qualité : dépend de plusieurs éléments, tels que la conception, la production, la

distribution, le service après-vente, et la satisfaction client

Conlusion
L’environnement de plus en plus dynamique et complexe dans lequel les entreprises
évoluent

révèle l’importance du diagnostic externe dans le processus de management stratégique.

Ce

4
Qu’est-Ce Qu’un Facteur Clé De Succès (FCS) ? Comment L’utiliser ?, Par Laurent Dufour, le( 20/06/2023),
https://www.leblogdudirigeant.com
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chapitre présente un encadrement pour collecter et évaluer les informations économiques,
sociales,

culturelles, démographiques, environnementales, politiques, gouvernementales, légales,

technologiques, et concurrentielles. Les organisations qui ne mobilisent pas leurs

managers et

employés, pour définir, collecter, utiliser, et évaluer les facteurs clés de succès
externes, ne

peuvent pas anticiper les opportunités et les menaces, et par conséquent elles peuvent choisir
des

stratégies inefficaces.

Une entreprise est un lieu de concentration humaine immensément varié (on y trouve
diverses

formations, personnalités, et expériences professionnelles). Pour un fonctionnement efficace,

il est

nécessaire de connaître les forces et faiblesses de l’entreprise « en dedans ». Ce diagnostic

interne

doit prendre en compte les ressources humaines, matérielles et immatérielles,

l’organisation de

l’entreprise, la productivité, le marketing, la logistique…

En ce qui concerne les ressources humaines, le diagnostic interne permet d’identifier et

d’évaluer

les capacités des salariés ainsi que leur organisation. De plus, il permet de jauger
l’atmosphère

sociale existante entre eux. De cette façon, des solutions peuvent être apportées pour corriger
des

irrégularités organisationnelles ou encore une mauvaise ambiance pesante pour tous.

Au niveau financier, le diagnostic permet de prendre connaissances des fonds et des

capitaux

disponibles au sein de l’entreprise, du seuil d’endettement et des aptitudes de l’entreprise à

réguler

ses dépenses et à être rentable.

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Bibliography
o Management Stratégique 14h-16h -Diagnostic Externe-Interne,par PHD R.WAHABI
en.(2020). Récupéré de https://www.studocu.com
o Le SWOT : l’outil d’analyse stratégique pour développer votre activité,(2019),
Récupéré de https://bpifrance-creation.fr
o Les 5 forces de Porter pour analyser l’environnement concurrentiel,(2016),
https://www.lecoindesentrepreneurs.fr
o Qu’est-Ce Qu’un Facteur Clé De Succès (FCS) ? Comment L’utiliser ?, Par Laurent
Dufour, le( 20/06/2023), https://www.leblogdudirigeant.com

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