Module 1.2.

La connaissance de l'entreprise Première année ECS - 2022/2023

Support de cours
Analyse de l'entreprise et de son environnement

Plan du chapitre
1 L'analyse de l'environnement de l'entreprise 1
1.1 L'environnement de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 L'analyse de l'environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.1 Le modèle PESTEL (Macro-environnement) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.2 Le modèle des cinq forces (+1) de Porter (Micro-environnement) . . . . . . . . 4
2 L'analyse de l'entreprise 6
2.1 L'analyse de la chaîne de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2 Les ressources et compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3 Synthèse : Matrice SWOT 11

1 L'analyse de l'environnement de l'entreprise

L'entreprise est un système ouvert, elle entretient des relations constantes avec son environnement.

1.1 L'environnement de l'entreprise

Dénition de l'environnement
Selon R. DE BRUECKER (1995, P.26),  L'environnement de l'entreprise est déni par rapport à tout
ce qui est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents, les autres
organisations, le climat politique et économique, etc .
L'environnement est l'ensemble des éléments extérieurs susceptibles d'inuencer l'activité de l'entreprise
et toucher son équilibre de manière positive (des opportunités à saisir par exemple) ou négative (des
contraintes ou dangers à éviter).
L'environnement de l'entreprise comprend tous les éléments qui sont extérieurs à l'entreprise, qui ne
sont pas soumis directement aux contrôle de l'entreprise, mais qui sont susceptibles d'exercer une inuence
sur elle et sur sa capacité à atteindre les objectifs qu'elle s'est xer.
Par  éléments  il faut entendre des acteurs (entreprises, institutions, clients, fournisseurs, etc.), mais
aussi un ensemble de variables plus générales, telles que la technologie, l'économie, etc., dont les évolutions
résultent du jeu des acteurs.
Les niveaux de l'environnement

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Macro environnement : C'est un environnement général de l'entreprise qui intègre les aspects,
sociologiques, économiques, juridiques, techniques. . . tant nationaux qu'internationaux.
Méso environnement : Représente les caractéristiques du jeu concurrentiel dans le secteur. Un secteur
d'activité ne se trouve pas dans le même état selon les pays où l'on peut observer des diérences au niveau
de l'intensité de la demande.
Micro environnement : C'est un environnement spécique de l'entreprise constitué de ses clients,
ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents.
Les caractéristiques de l'environnement
Il s'agit de mettre en exergue un certain nombre d'attributs ou de dimensions (degrés de stabilité,
complexité, incertitude, . . .) susceptibles d'inuencer les décisions prises au sein de l'organisation.
 La stabilité : Fréquence et rapidité des changements
 La complexité : importances des relations d'interdépendances qui relient les diérentes variables de
l'environnement (eet qu'un changement peut apporter)
 L'incertitude : disponibilité de l'information et possibilité de prévoir les évolutions de l'environnement
Actuellement, de nombreux auteurs s'accordent pour qualier l'environnement de complexe, d'hétéro-
gène et de turbulent. Ses composantes sont reliées les unes aux autres de multiples façons et leur impact
sur l'évolution de l'entreprise est de moins en moins prévisible. Il est donc important de posséder les res-
sources susantes pour répondre à cette menace, voire de transformer ces menaces en opportunité Dans
ce cadre, l'entreprise ne cherche plus à s'adapter à l'environnement mais tente de développer une démarche
proactive an d'accroître sa marge de man÷uvre stratégique.
Relations entre l'entreprise et son environnement
Les entreprises doivent connaitre leur environnement, car celui-ci a un impact sur leur activité. L'entre-
prise doit surveiller, voire anticiper son environnement an de mieux s'y adapter. Pour cela, elle peut mettre
en place une veille informationnelle, c'est-à-dire un système d'information apte à capter les évolutions de
l'environnement. Cette veille peut être déclinée dans les diérentes composantes de l'environnement : Veille
technologique, veille juridique, veille concurrentielle. . .
Les contraintes de l'environnement s'imposent à l'entreprise
Des contraintes s'exercent notamment au niveau du marché et au niveau des conditions d'exploitation
de l'entreprise.
En amont :
Les contraintes qui s'imposent à l'entreprise en amont correspondent d'abord aux diérentes conditions
auxquelles l'entreprise peut s'approvisionner en facteurs de production. Cela concerne les consommations
intermédiaires de matières premières et produits semi-nis, mais également les investissements en biens
d'équipement (Prix, délais, qualité, SAV, etc), mais aussi les conditions d'accès au facteur travail qui
sont dénies par la réglementation et par la situation du marché de travail. Parmi ces contraintes, il
faut également donner une place notable à la scalité qui peut encourager ou décourager l'activité des
entreprises. Il faut aussi prendre en compte le développement de la protection de l'environnement naturel.
Par ailleurs, la rapidité du progrès technique, la dématérialisation croissante des activités de production
et le raccourcissement de la durée de vie des produits et des délais opérationnels inuencent profondément
l'organisation et le fonctionnement des entreprises.
En aval :
Ce sont les contraintes liées aux débouchés de la production.
La réglementation peut ici encore jouer un rôle décisif (sécurité des produits alimentaires ou autorisation
de mise sur le marché des médicaments, par ex.)
Les contraintes du marché sont plus ou moins fortes selon la structure concurrentielle de celui-ci. Elles
inuencent le niveau des prix de vente et la qualité des produits, le rythme d'innovation.

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Elles s'exercent aussi à travers le caractère cyclique de la conjoncture dan de nombreux secteurs d'ac-
tivité. On pense à la saisonnalité dans l'habillement et le tourisme ou au cycle des aaires qui joue dans
la plupart des secteurs industriels à fort coecient de capital, comme l'automobile, l'aéronautique ou la
sidérurgie, et qui est lié notamment au phénomène économique de l'accélérateur.
L'évolution des prix relatifs en faveur des ressources naturelles et de l'énergie va modier à moyen
terme, les modes de vie et la consommation des biens.
L'internationalisation de nombreux marchés impose à l'entreprise des changements conséquents dans
la commercialisation des produits, et parfois dans l'organisation de l'entreprise toute entière.
La distribution par internet impose un développement de la fonction logistique et du traitement des 
datas  liés au marketing. Enn, le développement de  l'économie de l'accès  impose de plus en plus aux
entreprises de mettre en place et de développer des réseaux d'accès à la clientèle. La concurrence s'exerce
de façon croissante par le réseau et ceux qui les maitrisent.
L'entreprise doit s'adapter à son environnement
Les diérentes composantes de l'environnement des entreprises évoluent : la concurrence se mondialise,
la demande des consommateurs change rapidement, les technologies, les sciences progressent, les événe-
ments politiques et économiques s'enchaînent et la réglementation se modie.
Les entreprises se doivent d'adapter leur stratégie en fonction de l'évolution des composantes de l'en-
vironnement. Elles identient les menaces que les évolutions de l'environnement font peser sur elles, mais
aussi les opportunités qui peuvent en naître. Les entreprises ne peuvent pas rester passives face à ces
évolutions.
Exemple : L'augmentation du prix du pétrole (modication de l'environnement économique) est une
menace pour de nombreuses entreprises, notamment dans le transport aérien ou l'automobile. Toutefois,
cette évolution de l'environnement peut être perçue comme une opportunité pour d'autres. Ainsi, partant
de ce constat, Toyota a développé une voiture hybride (Prius). La demande pour cette voiture dépasse
largement l'ore et permet à Toyota de gagner des parts de marché. Cette entreprise a donc transformé
une contrainte en opportunité.
Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur environnement, elles peuvent également l'inuencer.
L'entreprise a une inuence sur l'environnement
Par sa stratégie, par son activité, par ses produits, l'entreprise modie son environnement, de façon
positive ou négative. Par exemple, une entreprise par sa présence dans une zone géographique donnée a
des inuences positives sur l'environnement : création d'emplois, formation des salariés, diusion de tech-
nologies. . .Lorsqu'elle innove, l'entreprise peut modier ou créer des habitudes nouvelles de consommation
(téléphonie mobile, restauration rapide, Internet. . .).
Toutefois une entreprise peut avoir des inuences plus négatives sur son environnement : pollution,
dégradation des paysages (conséquences négatives sur l'environnement écologique), licenciements massifs
(conséquences négatives sur l'environnement économique et social) . . .

1.2 L'analyse de l'environnement

1.2.1 Le modèle PESTEL (Macro-environnement)

L'analyse PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal) est un
outil d'analyse stratégique qui permet d'évaluer et d'anticiper la façon dont les facteurs de l'environnement
de l'entreprise pourraient inuer sur ses activités.
La compréhension et l'anticipation de l'environnement macro-économique est déterminant pour as-
surer la pérennité de l'entreprise ; pour y parvenir l'utilisation de l'analyse PESTEL est donc fortement
préconisée. En eet, l'analyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient
rencontrer l'entreprise et son marché.

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La particularité de cette matrice est sa vision globale de l'environnement.

+ L'environnement politique : Intervient à deux niveaux : national, par l'intermédiaire des décisions
prises par le gouvernement en place (politique scale, subventions, etc.) et international, avec les
décisions prises par le consensus de plusieurs nations. C'est le niveau des actions gouvernementales
qui ont une inuence sur la stratégie de l'entreprise.
+ L'environnement économique : Comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent
sur le pouvoir d'achat et les dépenses de consommation des clients ainsi que sur les fournisseurs de
l'entreprise (leur ore en quantité, qualité, délais, prix). On analyse ainsi la croissance, l'évolution
des marchés,. . .
+ L'environnement social : Il est important de s'intéresser aux diérentes caractéristiques de la
population (taille, répartition par âge, structure familiale, composition religieuse, etc.) comme aux
modes et aux tendances qui peuvent inuencer la vente des services ou produits. On s'intéresse à
l'évolution des mentalités, des modes de vie,. . .
+ L'environnement technologique : il correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies,
des découvertes scientiques, de nouveaux produits, ou qui inuencent directement ou indirectement
la capacité des entreprises à innover.
+ L'environnement écologique : il dénit l'ensemble des ressources naturelles qui inuencent l'ac-
tivité de l'entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui inuencent directement l'activité
économique (pénurie des matières premières, coût de l'énergie) et celles qui au contraire la subissent
(pollution, intervention croissante de l'État dans la protection du patrimoine naturel). On analyse
les conséquences de l'activité sur l'environnement, l'évolution climatique. . .
+ L'environnement réglementaire et législatif : Inuence et limite les activités des entreprises et
des individus d'une société ; c'est le domaine des contraintes légales.
Deux composantes sont déterminantes pour les entreprises : le droit du travail et la propriété indus-
trielle. La Propriété Industrielle est une composante de la Propriété Intellectuelle qui désigne les ÷uvres
de l'esprit. Elle permet la protection et la valorisation des inventions, des innovations et des créations. Elle
comprend les Brevets d'invention, les marques, les dessins et modèles industriels et les indications géogra-
phiques. (Source : OMPIC, www.ompic.org.ma). Le Droit du Travail est construit autour de la volonté des
parties prenantes (patronat, syndicats, État) et s'impose aux entreprises.
1.2.2 Le modèle des cinq forces (+1) de Porter (Micro-environnement)
Le modèle à cinq forces de Porter est un outil d'analyse utile pour déterminer l'intensité de la concur-
rence dans une industrie et son niveau de rentabilité. Le modèle des cinq forces a été créé par Porter (1979)
pour appréhender les principales variables concurrentielles qui aectent une industrie. Les cinq forces sont :
Õ Intensité concurrentielle intra-sectorielle.
Õ Menaces des nouveaux entrants.
Õ Menaces des produits de substitution.
Õ Pouvoir de négociation des fournisseurs.
Õ Pouvoir de négociation des clients.
À ces cinq forces est parfois ajoutée l'intervention des pouvoirs publics.
Ces forces déterminent la structure d'une industrie et le niveau de concurrence dans cette industrie.
Généralement, plus les forces concurrentielles sont importantes, moins l'industrie est rentable. Une industrie
avec de faibles barrières à l'entrée, ayant peu d'acheteurs et de fournisseurs mais de nombreux produits de
substitution et concurrents seront considérés comme très compétitive et donc peu attrayante en raison de
sa faible rentabilité
å La menace de nouveaux entrants
Les nouveaux entrants désignent les entreprises qui n'intervenaient pas jusqu'ici dans le secteur mais
qui pourraient y proposer leurs biens ou services.

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Cette force détermine la facilité (ou non) d'entrer dans une industrie particulière. Si une industrie est
rentable et qu'il y a peu d'obstacles à entrer, la rivalité s'intensie rapidement. Lorsque de nombreuses
entreprises se disputent la même part de marché, les bénéces commencent à baisser. Il est essentiel que
les entreprises créent des barrières pour dissuader les nouveaux entrants.
La menace des nouveaux entrants est élevée lorsque :
1 Un faible capital est requis pour entrer sur un marché ;
1 Les entreprises existantes n'ont pas la capacité de représailles ;
1 Les entreprises existantes ne possèdent pas de brevets, de marques de commerce, ou d'autres
éléments distinctifs permettant de limiter l'accès au marché ;
1 Les entreprises existantes n'ont pas une réputation établie ;
1 Il n'y a pas de réglementation gouvernementale limitant les nouveaux entrants ;
1 Les coûts de changement de client sont faibles ;
1 La délité des clients est faible ;
1 Les produits sont presque identiques ;
1 Des économies d'échelle peuvent être facilement réalisées.
å Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des fournisseurs correspond à la capacité de ceux-ci à négocier avec les
entreprises du secteur.
Un fort pouvoir de négociation permet aux fournisseurs de vendre des matières premières plus chères (ou
de mauvaise qualité) à leurs acheteurs. Cela aecte directement les bénéces des entreprises acheteuses car
elles doivent payer plus cher leurs matériaux. Les fournisseurs ont un fort pouvoir de négociation lorsque :
1 Il y a peu de fournisseurs mais beaucoup d'acheteurs ;
1 Les fournisseurs sont importants et menacent de s'intégrer ;
1 Il existe peu de matières premières de substitution ;
1 Les fournisseurs détiennent des ressources rares ;
1 Le coût de changement des fournitures est particulièrement élevé.
å Le pouvoir de négociation des acheteurs
Le pouvoir de négociation des acheteurs correspond à la capacité des clients à négocier avec les entre-
prises du secteur. Il importe ici d'envisager les clients des entreprises (qui peuvent être des distributeurs)
et les clients nals (les consommateurs).
Les clients ont le pouvoir d'exiger des producteurs de l'industrie des prix plus bas ou une meilleure
qualité des produits lorsque leur pouvoir de négociation est fort. Un prix inférieur signie des revenus
inférieurs pour le producteur, tandis que des produits de meilleure qualité augmentent généralement les
coûts de production. Les deux scénarios entraînent une baisse des bénéces pour les producteurs.
Les acheteurs exercent un fort pouvoir de négociation lorsque :
1 Achats en grandes quantités ;
1 Contrôle de nombreux points d'accès au client nal ;
1 Nombre réduit de clients ;
1 Les coûts de changement pour un autre fournisseur sont faibles ;
1 Les risques d'intégration amont sont élevés ;
1 Il existe de nombreux substituts ;
1 Les clients sont sensibles aux prix.

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å La menace des substituts

Les substituts sont des biens ou services qui remplissent la même fonction d'usage.
Cette menace est particulièrement élevée lorsque les clients peuvent facilement trouver des produits de
substitution à des prix attractifs (ou pour une meilleure qualité) et lorsque les acheteurs peuvent passer
d'un produit ou service à un autre à peu de frais.
å La rivalité entre les concurrents d'une même industrie
Cette force est le principal déterminant de la compétitivité et de la rentabilité d'une industrie. Dans
une industrie compétitive, les entreprises doivent rivaliser de manière agressive pour une part de marché,
ce qui se traduit par de faibles bénéces. La rivalité entre concurrents est intense lorsque :
1 Il existe de nombreux concurrents (atomicité) ;
1 Les barrières de sortie sont élevées ;
1 La croissance du secteur est lente ou négative ;
1 Les produits ne sont pas diérenciés et substituables ;
1 Les concurrents sont de taille égale ;
1 Faible délité des clients.
å La  sixième force  de Porter : l'État
Quelques années après avoir proposé cet outil des cinq forces concurrentielles, Porter a mentionné la
nécessité d'ajouter l'État à l'analyse, comme une force pesant sur la compétitivité des entreprises. Par la
suite, l'État a été fréquemment considéré comme une sixième force de la concurrence. Cependant, l'auteur
lui-même précise que l'État ne peut être traité comme une force en tant que telle, dont on évalue le pouvoir
(fort ou faible). En eet, l'inuence de l'État sur les prix ou les coûts n'est pas univoque et systématique.
Des lois ou des décrets peuvent être selon les cas favorables ou défavorables à une industrie à travers les
taxes et la scalité, les aides et subventions, les barrières réglementaires ou les normes. La question n'est
donc pas de savoir si l'État est fort ou non, comme on cherche à le faire pour la rivalité entre concurrents,
les fournisseurs ou les clients, mais bien de déterminer si les décisions de l'État limitent le prot de la
rme analysée. Il pourrait donc être aussi cohérent de s'interroger sur l'inuence de l'État sur chacune des
forces du modèle que de l'inclure directement dans l'analyse. Pour distinguer l'État des autres forces, on
parle souvent de modèle des 5(+1) forces de la concurrence.

2 L'analyse de l'entreprise

2.1 L'analyse de la chaîne de valeur

Michael Porter propose un outil décomposant les activités de l'entreprise en deux catégories.
Il distingue les activités principales des activités de soutien :
Õ les activités principales sont celles participant à la création matérielle des produits en passant par la
commercialisation et la proposition de services associés ;
Õ les activités de soutien viennent en appui aux activités principales en leur fournissant un support
indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise. Par ailleurs, ces activités sont généralement
transversales au sein de l'entité.

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Activités de bases (principales)

Les activités de base de la chaîne de valeur décrivent les diérentes étapes du processus de production et
de vente : la logistique d'approvisionnement, la fabrication, la logistique de commercialisation, le marketing
et les ventes, et enn les services.
å La logistique d'approvisionnement
La logistique d'approvisionnement comprend la réception des matériaux, des ressources, des produits
semi-nis et des pièces de rechange fournies par d'autres sociétés et nécessaires dans le processus de
production, c'est-à-dire les inputs. Elle inclut également le stockage de ces articles jusqu'à ce qu'ils soient
nécessaires au sein du processus de production, ainsi que leur manutention et transport à l'intérieur des
installations de l'entreprise.
La logistique d'approvisionnement contribue à la création de la valeur de la manière suivante :
 La qualité des matériaux reçus, des ressources ou des pièces doit être contrôlée, et si la qualité
demandée n'est pas au rendez-vous, les matériaux fournis seront refusés les matériaux reçus, les
ressources ou les pièces doivent être stockés de telle sorte qu'ils ne puissent pas être détruits ou
perdre de la valeur au l du temps.
 Les matériaux reçus, ressources ou pièces, doivent être manipulés précautionneusement et transportés
rapidement à l'intérieur des locaux de l'entreprise, an qu'ils arrivent au bon moment et en bon état
sur le site de production.
å Fabrication
La fabrication désigne toutes les activités visant à transformer les inputs en produits nis, c'est-à-dire
la production de biens. Elle participe à la création de la valeur de la manière suivante :
 La capacité totale de production dénit les possibilités en matière d'économies d'échelle. Une capacité
inutilisée doit être évitée.
 La technologie utilisée dans le processus de production dénit les coûts, les pertes de matériaux
onéreux et de temps, et la facilité d'assemblage nécessaire à la construction du produit.
 Au cours du processus de production, la qualité du produit/service nal doit être assurée et les
normes minimales respectées ; les produits défectueux ou services insusants doivent être évités.
å Logistique de commercialisation
La logistique de commercialisation s'attache à la distribution du produit nal à la clientèle. Elle par-
ticipe à la création de valeur de la manière suivante :
 Le produit nal doit être stocké de telle sorte qu'il ne puisse subir une dévalorisation jusqu'à son
achat par le consommateur nal.
 Le délai de livraison du produit au client est un critère décisif d'achat, en particulier lorsque celui-ci
s'eectue en ligne.

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 Lors de l'acheminement du produit au client, il convient de veiller à ce que le produit ne soit pas
endommagé ou détruit.
å Marketing et ventes
Le marketing et les ventes se composent du contact et de la compréhension du client potentiel, an
d'initier l'achat et l'établissement d'une relation d'échange dénissant quand et comment la livraison ainsi
que le règlement auront lieu. Elles créent de la valeur selon les principes suivants :
 La compréhension en détail de ce dont le client a besoin permet de mettre à disposition le produit/-
service le plus approprié, susceptible d'être acheté par le client à un prix plus élevé.
 L'identication de niches peut créer de nouvelles opportunités de marché.
 La publicité intensive au moyen de supports de communication variés permet de créer une marque,
pour que les clients soient prêts à acheter à un prix plus élevé par rapport à un produit et/ou fabricant
inconnu.
å Service après-vente
Le service après-vente est principalement utilisé an de déliser le client. Cela inclut la préinstallation,
la maintenance, la formation et l'éducation de la clientèle, ainsi que la réponse à leurs interrogations. Il
participe à la création de la valeur de la manière suivante :
 Certains produits nécessitent une installation qui ne peut pas être eectuée par la clientèle elle-même ;
elle est réalisée par le fabricant ou un prestataire de service agréé.
 Les caractéristiques et l'utilisation du produit doivent être expliquées pour permettre aux clients
d'apprécier pleinement la valeur du produit.
 En cas de problèmes lors de l'utilisation du produit, les clients peuvent contacter le fabricant an
d'obtenir conseils et assistance.
Activités de soutien (secondaires)
Les activités de soutien ont, au sein de la chaîne de valeur, un impact transversal sur toutes les
unités et sections. Elles incluent les infrastructures de l'entreprise, la gestion des ressources humaines,
l'approvisionnement et le développement technologique.
å Infrastructure de l'entreprise
L'infrastructure de l'entreprise comprend des aspects très diérents de la gestion d'entreprise, comme
la planication de base, le contrôle de systèmes, la stratégie d'entreprise ou les décisions d'implantation.
Les infrastructures participent à la création de valeur via les apports suivants :
 La compréhension des développements externes et leurs conséquences peuvent être utilisées comme
base an d'identier de nouvelles opportunités de marché.
 De remarquables installations et/ou une situation géographique appropriée peuvent créer un avantage
concurrentiel.
 Les entreprises mettent en ÷uvre des politiques strictes de contrôle des coûts an d'éviter les dépenses
inutiles des ressources de valeur.
å Gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines couvre toutes les activités liées au personnel d'une entreprise : le
recrutement, la formation et le développement, ainsi que le système de gratication. Elle crée de la valeur
en appliquant les principes suivants :
 Les entreprises doivent veiller à utiliser une main-d'÷uvre de qualité concernant leur processus de
production et leurs produits. La pénurie d'une main-d'÷uvre qualiée doit donc être évitée.
 Les entreprises doivent considérer la masse salariale comme un vecteur de coûts important, en par-
ticulier pour les prestataires de services.
 La façon dont le personnel est géré impacte la motivation et la satisfaction de la main-d'÷uvre,
facteurs clés de la performance des entreprises.

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å L'approvisionnement
L'approvisionnement couvre l'organisation générale de l'achat des ressources nécessaires, des matériaux
et des pièces. La création de valeur est inuencée par les éléments suivants.
 Les meilleurs fournisseurs, en matière de qualité et de tarif, doivent être identiés.
 Tous les détails importants du contrat d'achat sont négociés avec les fournisseurs, y compris, par
exemple, le délai de livraison, la qualité et le prix.
 Les pièces de rechange sont développées en collaboration avec les fournisseurs pour améliorer la
qualité globale du produit.
å Développement technologique
Le développement technologique inuence la création de valeur.
 Le niveau de technologie utilisé impacte les coûts de production et la qualité des produits.
 L'investissement des entreprises dans la R&D aecte la création de nouveaux produits ou l'amélio-
ration des produits existants.
 L'investissement des entreprises dans la R&D aecte le développement de nouveaux moyens de
production, en vue d'améliorer l'ecacité et l'ecience.
L'intérêt de la chaîne de valeur
L'analyse de la chaîne de valeur permet d'identier les activités qui sont sources d'avantage concurrentiel
pour l'entreprise car ce sont celles générant le plus de marge ou le plus de valeur aux yeux des parties
prenantes. Cette mise en valeur permet également à l'entreprise d'identier les activités qui, au contraire,
nuisent à la création de valeur. Un dysfonctionnement au niveau de la logistique peut ralentir les cadences
de production et dégrader l'image de l'entreprise. Une telle analyse incitera alors l'entreprise à externaliser
ces activités.
La chaîne de valeur est donc un outil permettant de déterminer la capacité d'une entreprise à détenir
un avantage concurrentiel qui lui conférera une supériorité sur ses concurrents.

2.2 Les ressources et compétences

L'entreprise dispose d'un certain nombre de ressources qui lui permettent de s'imposer dans l'environ-
nement concurrentiel dans lequel elle évolue. On distingue :
å les ressources humaines composées de l'ensemble des individus de l'organisation ;
å les ressources matérielles qui rassemblent les biens d'équipement, machines et outils permettant à
l'entreprise de mener à bien son activité ;
å les ressources nancières regroupant les capitaux nanciers dont dispose l'entreprise pour se fonc-
tionner et se développer ;
å les ressources informationnelles rassemblant l'ensemble des données du système d'information de
l'organisation.
La notion de compétence a pris le pas sur la notion de qualication en imposant une vision plus large de
cette dernière. En eet, les compétences d'un individu regroupent les connaissances de celui-ci, autrement
dit sa qualication mais également l'expérience qui lui procure un certain  savoir-faire  ainsi que ses
qualités au travail que l'on nomme généralement  savoir-être .
Lorsque l'on accepte cette notion de compétence, l'homme devient alors central dans la réalisation du
diagnostic stratégique de l'entreprise car il peut représenter une force pour elle.
Par ailleurs, les individus forment des groupes au sein de l'organisation et ces derniers sont amenés à
mettre leurs compétences au service de l'entreprise. Cette dernière dispose donc de compétences collectives
qui vont être liées aux moyens qu'elle déploie pour favoriser les échanges d'information, les échanges de
bonnes pratiques et la communication entre ses membres. La mise en place d'un Réseau Social d'Entreprise,

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ou RSE, favorise la communication entre les salariés qui échangent sur leurs pratiques et permettent ainsi
de faire progresser l'organisation.
Ainsi, le développement des compétences collectives implique un engagement particulièrement impor-
tant et la mise en place d'outils dédiés de la part du management.
Les compétences fondamentales
En 1990, G. Hamel & C-K. Prahalad parlent de compétences fondamentales, ou core competencies, que
l'entreprise se doit de détenir pour évoluer sur son marché. Lors du diagnostic stratégique, l'entreprise doit
s'assurer de détenir ces compétences, nécessaires à sa survie, sans quoi elle doit prévoir les investissements
indispensables au développement de ces dernières. L'acquisition des compétences fondamentales passe par
le recrutement de compétences individuelles an de développer ensuite des compétences collectives par
un processus d'apprentissage organisationnel. C.-K. Prahalad & G. Hamel qualient une compétence de
fondamentale lorsque :
å elle ouvre l'accès à une grande variété de marchés ;
å elle participe à la valeur des produits oerts sur le marché ;
å elle est dicilement imitable par les concurrents.
L'identication des compétences spéciques de l'organisation va lui procurer un avantage concurrentiel
au sein du ou des DAS dans le(s)quel(s) elle va intervenir. Généralement, ces compétences spéciques sont
liées au métier de l'entreprise : maîtrise d'une technologie particulière, capacité à innover ou savoir-faire
particulier. Ces compétences spéciques doivent être complétées de compétences plus transversales qui
vont assurer à l'entreprise la maîtrise des processus internes (circulation de l'information) et des processus
externes (relations en amont avec les fournisseurs ou en aval avec les clients).
Les approches de la stratégie faites jusqu'ici se concentrent sur l'analyse des secteurs. Les entreprises
ciblent les secteurs les plus attractifs, ceux, par exemple, dont la pression concurrentielle est moins forte
ou semble plus compatible et adaptée à ses forces et à ses faiblesses. Dans le milieu des années 1990, la
réexion s'est orientée vers une analyse plus centrée sur l'entreprise (ses ressources) et résolument tournée
vers l'avenir. Les ressources sont des actifs stratégiques qui doivent être combinés avec des savoir-faire et
optimisés grâce aux compétences de l'entreprise. C'est à cette condition que ces actifs deviendront des
ressources productives.
L'approche par les ressources et les compétences
Dans son ouvrage The Theory of The Growth of The Firm, Edith Penrose évoque le fait que les
ressources sous-exploitées de la rme expliquent en partie sa croissance. Cet apport est généralement
considéré comme à l'origine de l'approche par les Ressources et les Compétences (ARC). Selon cette
dernière, l'entreprise est composée d'un ensemble de ressources. On distingue :
å Les ressources tangibles : Équipements matériels, ressources nancières et humaines dans leur di-
mensionn quantitative . . .
å Les ressources intangibles : Image de marque, savoir-faire du personnel . . .
C'est l'association de ces ressources aux compétences de l'entreprise qui va permettre la réalisation
de prots. L'approche par les ressources et les compétences établit le fait que la stratégie est le fruit
d'un ajustement entre les ressources et compétences internes et l'environnement, dans le souci d'obtenir
un avantage concurrentiel. Contrairement au modèle LCAG dans lequel l'environnement détermine la
stratégie, la théorie des ressources et compétences inverse le rapport et l'entreprise doit exploiter ses
compétences an de façonner le contexte concurrentiel dans lequel elle évolue. C'est l'entreprise qui crée
en quelque sorte son environnement plus qu'elle ne le subit.
La stratégie provient alors davantage d'une approche volontariste à la diérence de la vision déterministe
du modèle SWOT. Ce modèle met donc au c÷ur du diagnostic l'analyse des ressources et des compétences
de l'organisation, ce qui explique son nom.
Barney ajoute que les ressources et compétences sont stratégiques lorsqu'elles sont  VRIST , soit,
valorisables, rares, inimitables, non-substituables et non-transférables.

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Module 1.2. La connaissance de l'entreprise Première année ECS - 2022/2023

å Valorisables : Elles doivent permettre d'exploiter des opportunités du marché, voire de contrecarrer
les menaces.
å Rares : Elles ne doivent être partagées que par un nombre restreint d'organisations.
å Inimitables : Elles doivent être diciles à imiter par les concurrents.
å Non-substituables : Il doit être dicile de parvenir aux mêmes ns en utilisant des ressources et
compétences alternatives.
å Non-transférables : Les ressources et compétences doivent être diciles à transférer.

3 Synthèse : Matrice SWOT

Le modèle SWOT constitue une analyse en deux temps : d'une part, un diagnostic externe, d'autre
part, un diagnostic interne. Ce faisant, Learned et al. prônent que l'essence même de la stratégie est de
considérer autant l'environnement que la situation de l'entreprise, la capacité d'une rme à répondre ou à
exploiter les conditions externes expliquant ainsi sa performance.
Le modèle SWOT consiste à distinguer quatre types de facteurs stratégiques : au niveau interne, les
forces et les faiblesses, au niveau externe, les opportunités et les menaces. Alors que les forces et les
opportunités sont plutôt des leviers de performance pour l'organisation concernée, les faiblesses et les
menaces sont susceptibles de remettre en cause sa performance.
Au niveau externe, on distingue les menaces et les opportunités.
å Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de l'entreprise, voire
son activité. La hausse des prix du carburant est par exemple une menace pour les taxis ou les compagnies
aériennes. L'objectif du stratège est de limiter l'occurrence des risques en question et d'éviter ou de contrer
les menaces lorsque le risque s'est réalisé.
å Les opportunités sont des facteurs externes favorables à l'entreprise. Il s'agit de conditions qui
peuvent donner lieu à une augmentation de la performance si elles sont exploitées par l'organisation en
question. Des réglementations, une démographie favorable, l'évolution qualitative de la demande vers cer-
tains types de produits ou encore un partenariat potentiel avec un concurrent puissant peuvent constituer
des opportunités.
Les menaces et les opportunités portent sur toutes les caractéristiques de l'environnement qui peuvent
inuencer à court, moyen ou long terme la performance de l'entreprise : la concurrence, la demande, la
réglementation, le développement technologique, les conditions économiques. . . Les éléments de l'envi-
ronnement à prendre le plus en compte peuvent bien sûr varier selon le type d'organisation considérée.
Par exemple, un épicier installé en centre-ville doit considérer l'implantation d'un autre épicier à proxi-
mité comme une menace sérieuse tandis qu'un hypermarché n'aura que peut à sourir de cette nouvelle
concurrence.
Au niveau interne, on distingue les forces et les faiblesses.
å Les forces sont des facteurs internes qui constituent des atouts pour l'entreprise. Il s'agit de
caractéristiques internes sur lesquelles l'organisation analysée est meilleure que ses concurrents ou, en
tout cas, meilleure que la moyenne du secteur. Les forces représentent les compétences distinctives de
l'entreprise. Une force de vente ecace et importante ou une organisation orientée client représentent des
atouts dans certains secteurs.
å Les faiblesses, contrairement aux forces, sont les facteurs internes sur lesquels l'entreprise est moins
performante que la moyenne du secteur. Un mauvais réseau de distribution ou un endettement important
sont autant de limites à la performance de l'entreprise.
Les forces et les faiblesses concernent toutes les caractéristiques internes de l'entreprise : la dimension
commerciale (produits, distribution, publicité. . .), la dimension nancière (endettement, trésorerie, soutien
des actionnaires à la direction. . .), la dimension technologique (potentiel d'innovation, coûts de production,
détention de brevets. . .) et la dimension organisationnelle (qualité du management et de la main-d'÷uvre,

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système de contrôle, exibilité de la structure. . .) Par exemple, on peut penser que la principale force
du groupe Disney est de savoir s'appuyer sur quelques personnages pour générer des revenus dans de
nombreuses activités distinctes (dessins animés, jouets, jeux vidéo, livres. . .) Sa principale faiblesse au
cours des dernières années a été son manque de créativité et son incapacité à se renouveler face aux
nouveaux types de dessins animés proposés par Pixar (Toy Story, Monsters Inc., etc.) et Dreamworks
(Shrek). Disney a pris conscience de cette faiblesse et a racheté Pixar pour la combler.

Le caractère très générique des catégories du modèle SWOT a permis à cet outil de s'imposer rapi-
dement, et de nombreuses améliorations ont été apportées au modèle au cours des années. Par exemple,
il a été proposé que la synthèse de l'analyse externe (la rencontre des forces et des menaces) permette
d'identier les facteurs clés de succès du secteur, tandis que la synthèse du diagnostic interne (la ren-
contre des forces et des faiblesses) permet d'évaluer le degré de maîtrise de ces facteurs clés de succès par
l'entreprise concernée. Cependant, l'identication des facteurs clés de succès de l'industrie ne s'opère pas
directement avec une grille opportunités/menaces. Les facteurs clés de succès ne représentent en eet ni
des opportunités ni des menaces mais plutôt des facteurs stratégiques qu'il convient de détenir pour être
performant dans le secteur concerné.
Ainsi, disposer d'un avantage en termes de coûts de production est un vrai atout sur le marché de la
chimie de base (c'est un facteur clé de succès), mais il ne s'agit pas d'une opportunité ou d'une menace de
l'environnement. En revanche, le fait que sur ce marché les clients aient une préférence pour les produits
à prix faible est une opportunité pour une entreprise qui dispose d'un avantage de coûts. Le passage de
la grille d'analyse SWOT à une grille du type facteurs clés de succès de l'industrie/facteurs clés de succès
maîtrisés nécessite donc une petite gymnastique.

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