Licence Fondamentale en Sciences Economiques et Gestion - 2022-2023

Module : Management Stratégique

Pr. Jamal Berrad

Site web du module: business-strategy.jimdo.com

Thème 2 : Diagnostic stratégique: Analyse de l’environnement

Structure du thème

1. Introduction: l’entreprise et son environnement

2. Analyse de l’environnement général: analyse PESTEL
3. Analyse de l’environnement concurrentiel: le modèle des (5+1) forces de la concurrence
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Ce document complète la présentation du Thème 2 faite en classe.

Il apporte des commentaires relatifs aux points essentiels inclus dans la dite présentation.

1. Introduction : L’entreprise et son environnement

L’entreprise peut être considérée comme un système ouvert à son environnement. Cette ouverture se
traduit, entre autres, par des échanges effectués entre l’entreprise et différents acteurs externes à
travers des flux matériels, informationnels et financiers. L’entreprise se retrouve aussi comme acteurs
dans un réseau de relations qui lui permettent d’avoir accès à des ressources, dont les ressources
humaines, de proposer ses produits et ses services et aussi d’apprendre et de développer ses capacités.
De même, l’entreprise est entourée d’acteurs considérés comme concurrents auxquels elle doit faire
face et dont elle doit connaitre les forces et les faiblesses.

L’environnement peut ainsi présenter à la fois des menaces et des opportunités, que l’entreprise doit
identifier et en comprendre la dynamique. Elle pourrait ainsi s’y adapter, ou même s’y anticiper, pour
se protéger des menaces, ou en en réduire les effets, et pour saisir les opportunités. L’environnement
offre aussi des terrains de coopération et d’autres de compétition où l’entreprise, à travers ses choix
stratégiques, doit se positionner.

S’agissant de l’environnement d’une entreprise, on peut distinguer entre l’environnement général et

l’environnement concurrentiel. L’environnement général (ou macro-environnement), qui est un
concept macroéconomique, est l’ensemble des variables qui délimitent le contexte des entreprises
appartenant à un système socio-économique. Ces variables, reprises dans le modèle d’analyse PESTEL,
qui fait l’objet de la section 2 de ce thème, sont de caractère politique, économique, socio – culturel,
technologique, écologique et légal.

Pour sa part, l’environnement concurrentiel, qui est un concept méso-économique (c’est-à-dire situé
entre le micro- et le macro-économique), est l’ensemble des variables qui délimitent le contexte des
entreprises appartenant à une même industrie ou secteur. Le modèle des 5+1 forces de la concurrence
proposé par Porter (1982), qui fait l’objet de la section 3 de ce thème, précise que l’entreprise doit
être attentive à la réalité actuelle et des possibles évolutions de 6 forces relatives à la rivalité entre les

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concurrents au sein du secteur, au pouvoir de négociation des fournisseurs et à celui des clients, à la
menace des produits de substitution et à celle des entrants potentiels et au rôle des pouvoirs publics.

2. Analyse de l’environnement général: analyse PESTEL

L’environnement général ou macro-environnement est défini comme étant l’ensemble des variables
qui délimitent le contexte des entreprises appartenant à un système socio-économique. Il varie, par
exemple, d’un pays à un autre. Une entreprise opérant au Maroc, qu’elle soit marocaine ou d’origine
étrangère, doit connaitre comment se présentent les variables de ce système socio-économique et
comment elles peuvent affecter ses activités. De ceci et de la capacité d’adaptation de l’entreprise,
peuvent dépendre ses résultats et même sa survie.

2.1. Les facteurs PESTEL

Le modèle d’analyse PESTEL est un outil d’analyse stratégique que l’entreprise peut utiliser pour
étudier son environnement général. Mais avant de préciser le mode d’emploi de cet outil, il est
important de s’arrêter sur les six familles de facteurs qui, selon ce modèle, composent l’environnement
général et qui sont, rappelons-le, les facteurs politiques, économiques, socio – culturels,
technologiques, écologiques et légaux.

Facteurs Politiques:

Parmi les facteurs politiques on trouve la politique fiscale, la politique d’appui aux PME, la stratégie de
développement et la stabilité du gouvernement.

Facteurs Economiques:

Parmi les facteurs économiques se trouvent les cycles économiques, les tendances du PNB / PIB, les
taux d’intérêt, l’inflation, le prix du carburant et la rente disponible.

Facteurs Socio-Culturels :

Ces facteurs incluent la démographie, la distribution de la rente, la mobilité sociale, les changements
du style de vie, les attitudes vers le travail et les niveaux d’éducation.

Facteurs Technologiques:

Les facteurs technologiques comprennent la dépense publique en Recherche et Développement

(R&D), la vitesse de développement, la facilité du transfert de technologie, les taux d’obsolescence,
l’accès aux technologies de l’information et de la communication (infrastructure, prix, etc).

Facteurs Écologiques:

Parmi les facteurs écologiques on trouve les lois de protection de l’environnement, le traitement des
résidus, la consommation d’énergie, le développement des énergies renouvelables, la conscience
écologique de la population.

Facteurs Légaux:

Les facteurs légaux incluent la législation mercantile, le droit de travail et la législation sur la
concurrence.

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Remarque importante:

Chaque type de facteurs PESTEL inclut divers facteurs, dont chacun, à son tour, couvre différents
aspects et nécessite la considération de différentes variables. En plus, l’analyse PESTEL doit se baser
sur des données de sources fiables. Il faut déterminer quels sont les aspects et variables opportuns
pour l’analyse et les sources susceptibles de fournir des données de qualité.

Exemple et activité
Pour le Maroc différentes institutions émettent des rapports et produisent des statistiques qui
peuvent être d’une grande utilité pour l’analyse PESTEL, tout en garantissant un certain niveau de
qualité des données et/des estimations. Parmi les institutions marocaines il y a :
 Le Haut-Commissariat au Plan
 L’Office des Changes
 Le Conseil Economique Social et Environnemental
 Bank Al-Maghrib
Et parmi les institutions internationales il y a :
 La Banque Mondiale
 Le Fonds Monétaire Internationale

Travail à faire :
Visitez les pages web de ses institutions et explorez leur contenu pour identifier différents rapports
qui seraient utiles pour l’analyse PESTEL de l’environnement général dans le contexte socio-
économique marocain

2.2. Le processus d’analyse PESTEL

Le modèle d’analyse PESTEL ne se limite pas à « six lettres P, E, S, T, E et L ». Il ne se limite pas non plus
à identifier les six familles de facteurs politiques, économiques, socio – culturels, technologiques,
écologiques et légaux. Il s’agit plutôt d’une démarche, d’une méthode d’analyse qui doit être suivie et
appliquée avec rigueur, en différentes étapes, comme indiqué ci-dessous :

Etape 1 : Identifier les facteurs de caractère général qui peuvent affecter de façon significative l’activité
ou les résultats de l’entreprise.

Etape 2 : Evaluer l’impact qu’ils peuvent avoir sur l’entreprise pour déterminer s’il s’agit de menaces
ou d’opportunités.

Etape 3 : Analyser comment ils peuvent évoluer dans le futur. Deux situations peuvent se présenter :

 Si la tendance des facteurs est stable il est possible de faire des prévisions. Des modèles
statistiques peuvent être utilisés à la fois pour identifier les tendances et pour faire des prévisions.

 S’il y a des incertitudes sur leur évolution il est possible de faire des études de prospective et
d’identifier des scénarios futurs.

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Remarques importantes :

a) L’étape 1 demande un traitement sélectif des facteurs. En effet, certains facteurs peuvent ne pas
avoir d’impact sur l’entreprise, ou le secteur en général, ou avoir un impact très limité. Il s’agit de
concentrer l’attention sur les facteurs qui peuvent avoir un impact significatif (c’est-à-dire
important) sur l’entreprise, ses activités ou ses résultats.
b) Une entreprise qui opère dans différents domaines d’activité stratégiques doit prendre en compte
qu’un même facteur peut avoir des effets différents sur ses activités dans différents domaines.
c) Lors de l’étape 2 il faut prendre en compte qu’un même facteur peut être une menace pour les
entreprises d’un secteur et une opportunité pour celles d’un autre.

Exemples :
i) L’insécurité dans un pays peut être une menace pour les entreprises touristiques et une
opportunité pour celles offrant des services de sécurité.
ii) La hausse des prix du pétrole est, généralement, une opportunité pour les entreprises
pétrolières et une menace pour les entreprises de transports.
iii) Au Maroc, la loi interdisant la fabrication, la commercialisation et l’utilisation des sacs en
plastiques a eu un impact négatif sur l’activité des producteurs de ce type de sacs et positif
pour les producteurs de sac en papier et autres produits de substitution de ces sacs.

d) Lors de l’étape 3 il faut prendre en compte que certains facteurs peuvent évoluer, et donc changer,
à des rythmes accéléré alors que d’autres évoluent à des rythmes lents

Exemples :
i) La technologie peut évoluer de façon très rapide qui met à l’épreuve la capacité d’anticipation
et d’adaptation des entreprises. Nokia, entreprise finlandaise qui était leader de la téléphonie
mobile, a complétement raté l’adaptation au vertigineux progrès qu’a connu ce secteur et les
« smart phones » en particulier, cédant le leadership à Apple et Samsung.
ii) Certains aspects culturels sont très lents à changer, surtout quand il s’agit d’aspects ancrés
dans des traditions et peu sensibles aux changements technologiques.

3. Analyse de l’environnement concurrentiel: le modèle des (5+1) forces de la concurrence

L’environnement concurrentiel est un concept méso-économique (c’est-à-dire situé entre le micro- et

le macro-économique). Il s’agit de l’ensemble des variables qui délimitent le contexte des entreprises
appartenant à une même industrie ou secteur.

Pour l’analyse de l’environnement concurrentiel, Porter (1982) a proposé un modèle qui tente
d’expliquer l’attractivité et la rentabilité des entreprises d’un secteur donné. Initialement le modèle
incluait cinq forces ; plus tard, une sixième force, le rôle des pouvoirs publics, a été incorporée. Ce
modèle stipule qu’un secteur serait plus rentable lorsque les forces de la concurrence sont faibles.

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 Source : adapté de Porter (1982), Choix stratégiques et concurrence : techniques d’analyse des secteurs et de la
concurrence dans l’industrie, Economica

L’intensité de la concurrence entre les concurrents actuels au sein du secteur

Ces concurrents peuvent être dits « concurrent directs » car ils proposent des produits et des services
similaires sur un même marché. La rivalité entre ces concurrents dépend de:

 Taux de croissance du marché qui, lui-même est lié au cycle de vie du secteur. Quand le marché
est en phase de croissance l’entreprise peut croitre sans entrer en conflit sur les parts de marchés
avec ses concurrents directs. La concurrence peut devenir intense lorsque le marché est mature
ou en déclin, menant à une guerre de prix et à une moindre rentabilité.
 L’importance des coûts fixes dont, par exemple les coûts en recherche est développement dans
certaines industrie (aéronautique, pharmaceutique) qui rendent vitale pour l’entreprise de
produire en grande quantité pour réduire le coût unitaire.
 L’excès de capacité, situation où se retrouve le secteur si, par exemple, il a une capacité de
production dont seulement une partie est exploitée. Les entreprises tenteraient alors
d’augmenter leurs productions et de trouver un accès au marché pour les quantités
supplémentaires, augmentant ainsi la concurrence au sein du secteur.
 La différentiation entre les offres des concurrents. Ainsi, l’absence de différentiation facilite aux
clients de changer de fournisseurs et donc aux concurrents d’attirer les clients les uns des autres
augmentant ainsi la rivalité entre eux.

La menace de la concurrence potentielle

La menace de la concurrence potentielle (c’est-à-dire des entrants potentiels) dépend de l’attractivité

du secteur et de l’existence et importance des barrières à l’entrée. En effet, plus le secteur est attractif,
principalement en offrant la possibilité d’obtenir une grande rentabilité, plus il est probable que des
entreprises qui n’y opèrent pas contemplent l’option d’y entrer. Concernant les barrières à l’entrée,
plus elles sont hautes plus l’accès est difficile aux entreprises qui voudraient entrer dans le secteur.

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Le niveau de ces barrières dépend, entre autres, de :

 Capital requis pour l’entrée (intensité capitalistique ou ticket d’entrée) : l’ouverture d’un
restaurant de fast-food nécessite un investissement bien réduit comparé à celui nécessaire pour
une raffinerie de pétrole.
 Localisation géographique favorable : ceci est par exemple le cas du secteur hôtelier où les hôtels
déjà existants occupent les meilleures localisations.
 Barrières légales ou action des autorités : l’exercice de certaines activités nécessite des licences,
le secteur étant réglementé ; c’est le cas par exemple de la téléphonie mobile ou de l’ouverture
de pharmacie.
 Economies d’échelle : il s’agit de la réduction du prix unitaire du produit ou service réalisée grâce
à une augmentation du nombre d’unités produites. Les entreprises déjà opérant dans le secteur
peuvent bénéficier de l’avantage d’un coût unitaire plus bas car elles ont un volume de production
plus important que celui des nouveaux entrants. Mais il est à signaler que les possibilités de
réaliser des économies d’échelle sont plus importantes dans certains secteurs que dans d’autres.
 Avantages technologiques : ils sont présents surtout lorsque la technologie permettant d’opérer
dans le secteur est protégée par des brevets et qu’elle soit difficile à remplacer par une autre.
 Différentiation des produits et fidélisation des clients : en effet, la différentiation, qui consiste à
proposer une offre différente de celle des concurrents qui est perçue et appréciée par les clients,
contribue à fidéliser les clients.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

L’entreprise dépend de ses fournisseurs pour obtenir les éléments qui lui sont nécessaires pour réaliser
sa propre activité de production (produits ou services). Ces éléments incluent, par exemple, les
matières premières, les composantes, l’énergie et les ressources financières. Les négociations entre
l’entreprise et ses fournisseurs peuvent concerner les prix, les quantités, la qualité, les délais de
livraison et les modes de paiement.

Les fournisseurs ont un pouvoir de négociation élevé quand :

 Le degré de concentration des fournisseurs est élevé c’est à dire s’ils sont peu nombreux. Le client
a alors moins de choix et donc un moindre pouvoir de négociation. Par exemple, les compagnies
aériennes souhaitant acquérir des avions d’une certaine capacité ont principalement le choix
entre Boeing et Airbus et se retrouvent avec moins de pouvoir de négociation. Le cas extrême est
lorsqu’il y a un seul fournisseur, c’est le cas du monopole.
 L’accès à d’autres sources d’approvisionnement est difficile : c’est par exemple le cas s’il n’existe
pas de produits de substitution à ceux des fournisseurs ; le client a moins d’alternatives et donc
moins de pouvoir de négociation.
 Il y a possibilité d’intégration en aval du fournisseur et/ou il est difficile pour les entreprises du
secteur de s’intégrer en amont (voir les définitions de « intégration en aval » et « intégration en
amont » dans le Glossaire disponible sur le site web du module)
 Les produits des fournisseurs sont importants comme composante des coûts du client et
représentent une pression sur les coûts de l’entreprise.

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Le pouvoir de négociation des clients

Ce pouvoir est « l’autre face » du pouvoir de négociation des fournisseurs, les deux étant relatifs à la
relation client-fournisseurs. Dans ce cas les entreprises du secteur jouent le rôle de fournisseurs vis-à-
vis leurs clients.

Le pouvoir de négociation des clients est, généralement, élevé quand:

 Il y a un fort degré de concentration des clients. En effet, plus les clients sont concentrés, et donc
peu nombreux, plus ils ont de pouvoir de négociation.
 Les clients ont un accès facile à d’autres sources d’approvisionnement, par exemple s’il existe des
produits de substitution.
 Les clients sont importants pour l’entreprise, par exemple quand ils représentent un grand
pourcentage de leurs ventes. Le fait que l’entreprise dépende de certains clients (et si les clients
sont conscients de leur importance) affaiblit l’entreprise lors des négociations.
 Il y a possibilité d’intégration en amont des clients. Par contre, la capacité d’intégration en aval
des entreprises du secteur augmente le pouvoir de négociation de ces dernières.

Menace des produits de substitution

Les produits de substitution offrent un bénéfice équivalent aux clients, satisfassent les mêmes besoins
ou désirs des clients, mais en utilisant des procédés différents. Par exemple, la margarine est un
substitut du beurre ; le train rapide est un substitut de l’avion. Les produits de substitution ont un effet
sur les prix et la demande des produits de l’entreprise. Ils représentent une menace plus importante
s’ils offrent de plus grands bénéfices ou valeur perçue, si les clients peuvent changer vers ces produits
facilement ou s’ils offrent un meilleur rapport qualité/prix.

Rôle des pouvoirs publics

Les pouvoirs publics peuvent avoir un impact important sur la dynamique en général, et la dynamique
concurrentielle en particulier, au sein d’un secteur à travers :

 Son pouvoir de régulation par la définition et imposition de règlements. Ces règlements peuvent
être de divers caractères : social (relatifs au travail), écologique (relatifs à la pollution),
économique (relatifs au change pour les devises) etc.
 Le protectionnisme en mettant en place des barrières d’entrée légales, par exemple en établissant
des quotas pour l’importation de certaines marchandises, et en fixant les droits de douanes qui,
s’ils sont élevés, découragent les importations et favorisent la production nationale.
 L’État comme concurrent à travers le secteur public. Certaines entreprises publiques sont des
concurrents d’entreprises privées (L’ONCF, entreprise publique, est un concurrent « indirect » de
CTM, entreprise privée; le transport ferroviaire étant un substitut du transport routier)
 Le rôle de financeur par le moyen de subventions et d’exemptions de taxes, qui peut favoriser
certains secteurs d’activités et y encourager l’investissement (Voir course du module « Fiscalité »).
 Le rôle politique à travers les relations internationales qui influencent les relations économiques,
l’intensité des échanges et le volume des investissements directs étrangers, que ce soit les
investissements marocains à l’étranger (par exemple dans les pays de l’Ouest de l’Afrique) ou les

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 investissements étrangers au Maroc. De même, le rôle politique se manifeste à travers la
signature d’accord de libre-échange, qu’ils soient bilatéraux (entre deux pays, par exemple celui
entre le Maroc et les Etats-Unis d’Amérique) ou multilatéraux (entre plusieurs pays à la fois, par
exemple celui signé entre le Maroc et l’Union Européenne et l’accord d’Agadir).

Activité
1. Quels autres accords de libre-échange ont été signés par le Maroc ?
2. Cherchez dans la presse économique nationale des articles relatifs à ces accords et leurs effets
économiques.

Evaluation globale des forces de la concurrence

Pour une même force parmi les six forces de la concurrence, différentes composantes peuvent avoir
différents impacts sur un secteur donné. L’analyse devient encore plus complexe quand est considéré
l’ensemble des six forces. Le processus d’évaluation globale des forces de la concurrence doit se faire
de façon rigoureuse et méthodique. Voici une proposition de démarche à suivre :

 Evaluation de chaque force en considérant ses composantes et leurs caractéristiques. Cette

évaluation doit se baser sur des données et non (seulement) sur des opinions. Pour chaque
composante de chaque force il faut identifier les variables qui la décrivent et chercher les données
qui lui correspondent sur une période de temps jugée suffisante pour en extraire l’information
pertinente.
 Estimation des impacts, menace et/ou opportunité, que représente chacune des forces. Cet
impact doit être considéré pour le secteur où opère l’entreprise, en général, et pour l’entreprise,
en particulier.
 Réflexion sur l’évolution probable de chaque force concurrentielle. Ceci souligne la projection de
la stratégie dans le futur qui renvoie vers l’idée de prévision (quand les tendances sont stables) et
de prospective ou de scénarios (en cas de fortes incertitudes), comme c’était le cas dans l’étape
3 de l’analyse PESTEL.
 Hiérarchisation des forces, dans le sens de classer les forces ou leurs composantes selon leur
importances et impacts.
 Identification des facteurs de succès c’est-à-dire « les éléments stratégiques qu’une organisation
[ou une entreprise] doit maîtriser afin de surpasser la concurrence » (Johnson et al., 2011 : p.
650).

Il est aussi important de:

 Considérer les possibilités d’influencer les forces de la concurrence. Par exemple, il est possible
de consolider les barrières à l’entrée, pour réduire la menace des entrants potentiels, à travers la
différentiation et la fidélisation des clients, ou à travers la réalisation d’économie d’échelle.
 Considérer la possibilité de complémentarité entre industries et de coopération, même entre
concurrents.

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  Être conscient que les dynamiques identifiées des 5+1 forces ne déterminent pas strictement le
succès des entreprises d’un secteur. En effet, les entreprises d’un même secteur peuvent être très
hétérogènes ne serait-ce qu’en termes de taille, de segments de clients servis et de ressources et
de capacités, comme il sera étudié dans le Thème 3.

Exemple de possibilité de coopération :

 Confrontés à un fournisseur puissant, ayant un grand pouvoir de négociation, des entreprises
rivales peuvent s’associer pour faire des achats ensemble et négocier comme un bloc, et non
individuellement, avec le fournisseur.
 Un produit de substitution peut représenter une menace à la fois pour les entreprises d’un
secteur donné et pour leurs fournisseurs. La baisse de la demande d’un produit peut impacter
et ses producteurs et leurs fournisseurs, les amenant à coopérer pour réduire la menace en
contribuant chacun à la baisse du prix final.

Lectures et activité:
Lisez l’article de l’Annexes
1. Quels facteurs PESTEL et quelles forces de la concurrence pouvez-vous identifier ?
2. Quels impacts peuvent-ils avoir sur le secteur laitier ?

Références bibliographiques additionnelles à celles du Thème 1

Porter, M.E. (1982) : « Choix stratégiques et concurrence : techniques d’analyse des secteurs et de la
concurrence dans l’industrie », Economica.

Annexe :
Lien : https://www.agrimaroc.ma/filiere-laitiere-maroc/

La filière laitière au Maroc

Agrimaroc.ma - 20/07/2017

Aperçu de la filière laitière au Maroc.

La filière laitière au Maroc assure la sécurité alimentaire du pays en produisant 96% des besoins
nationaux en lait et dérivés. Malgré ses performances, elle se heurte à des défis, notamment liés au
climat, à la stagnation du marché et à la taille des exploitations.
Au Maroc, la filière laitière comprend près de 400 000 exploitations dont 100 000 exploitants
saisonniers. La production se fait à 82% dans les « bassins laitiers », c’est-à-dire le Ghrab, Loukkos,
Tadla, Doukkala, Chaouia, Souss Massa, Saiss, etc). En 2016, 2,6 milliards de litres de lait ont été
produits. La croissance moyenne de production est faible : 4 à 5% par an. En avril 2015, un contrat-
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programme a été signé entre le gouvernement et la filière laitière. Il vise, entre autres, à augmenter la
collecte de lait à 4 milliards de litres d’ici 2020.
La filière laitière génère un chiffre d’affaire de 13 milliards de dirhams dont 7 milliards reviennent aux
acteurs de l’amont dans le monde rural. Au total, 460 000 emplois permanents sont assurés en plus
des quelques milliers d’autres emplois. L’aval concentre 2 700 centres de collecte de lait et 82 usines
laitières. Toutefois, 80% du volume est traité par seulement 10 unités : les plus vastes.
Le taux d’autosuffisance est passé de 88% en 2008 à 96% en 2016. Malgré cette belle performance, la
filière laitière fait face quelques défis et stagne.
Stagnation de la consommation de lait
Selon la fédération Interprofessionnelle Marocaine du lait, FIMALAIT, la consommation nationale
moyenne est de 72 litres par habitant et par an. La forme liquide est de loin la plus consommée par les
familles marocaines. A titre de comparaison, les français consomment environ 290 litres de produits
laitiers par an et par habitant ! Notons que ces chiffres sont en stagnation mais que le contrat-
programme signé a pour objectif de rehausser la consommation à 90 litres d’ici 2020.
« Nous sommes convaincus que le fléchissement de la consommation est dû à une campagne de
dénigrement du lait quant à ses effets sur la santé, dont deux émissions de télévision se sont faites
l’écho au Maroc », explique Meriem Alaoui du Groupe Centrale Danone avant d’ajouter que ces
campagnes « ne sont absolument pas réalistes dans le contexte alimentaire marocain, au contraire très
carencé ».
Aléas climatiques
La production de lait est affectée par le climat très instable. L’élevage en zone irriguée représente 1,6
millions d’hectares. Sur ces terres, 85% des vaches sont des races améliorées de type Montbéliardes
ou Holsteins, les 15% restants sont des races locales. A l’inverse, dans les zone arides (<350 mm de
pluie), les races locales représentent 80% du cheptel contre 20% pour les races améliorées. Les zones
semi-arides concentrent une population de 55% de type amélioré pour 45% de type local. Les races
dites « améliorées » sont moins résistantes aux climats arides mais produisent 3 à 5 fois plus. Si les
vaches locales ont une production moyenne de 6 à 10 litres par jour, la production des races améliorées
atteint 25 à 28 litres.
Taille des exploitations
Le Maroc compte, au total, 1,2 millions de vaches laitières réparties auprès de 400 000 exploitants soit
une taille moyenne des exploitations de 3 vaches. Malgré l’objectif de faire passer ce chiffre à 5, la
tendance est plutôt à la baisse. En effet, ces dernières années, le prix des intrants a augmenté au
Maroc. Cette situation a contraint les petits éleveurs à réduire davantage la taille de leur troupeau. Les
plus petites exploitations se heurtent à un problème de rentabilité à cause de la hausse du coût de
production et de la stagnation des prix de vente du lait. Aujourd’hui, 90% des exploitations comptent
moins de 10 vaches.
Les sociétés adhérentes de la FIMALAIT ont signé une « Charte de qualité » qui vise à aider les plus
petits producteurs laitiers à rentabiliser leur activité. «Le système d’agrégation des petits éleveurs
autour d’un grand industriel de la transformation du lait les incite à améliorer la qualité de leur lait en
liant son prix à la qualité. Le lait de bonne qualité nutritive est plus rémunérateur pour l’éleveur »,
explique le directeur de l’Association Nationale des Éleveurs de Bovins.

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