CHAPITRE 5 : INSERTION DE L’ENTREPRISE DANS SON TISSU ECONOMIQUE

Le tissu économique ou milieu économique de l’entreprise, c’est son

environnement. Connaître l’entreprise, c’est donc aussi comprendre l’environnement
dans lequel elle évolue. L’objectif de ce chapitre est de cerner au mieux les multiples
facettes qui le composent pour tenter de mieux appréhender les rapports existants
entre l’entreprise et son environnement.
Cette analyse permettra ainsi de souligner les différents leviers d’action de l’entreprise
pour maîtriser ces relations et ainsi pour s’intégrer au mieux dans son environnement.
L’efficacité de l’entreprise dépend de cette maîtrise.

SECTION 1 : L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

L’entrepreneur ne peut pas envisager d’action sans situer l’entreprise dans son
environnement. Dans cette optique il convient notamment d’étudier l’environnement
de l’entreprise.

1. DEFINITION
Au même titre que l’entreprise, définir l’environnement n’est pas une tâche facile car
il comprend des relations nombreuses, concerne de nombreux facteurs rattachés à des
sphères très différentes (la sphère économique, la sphère industrielle, la sphère
sociologique, etc.).
L’environnement de l’entreprise peut être d »finit comme : l’ensemble des éléments
externes n’appartenant pas au système entreprise et qui sont susceptibles d’affecter
l’entreprise ou d’être affecter par elle.
2. Les caractéristiques et les composantes de l’environnement
2.1. Les caractéristiques de l’environnement
-La turbulence de l’environnement : elle est liée aux changements, aux instabilités que
celui-ci peut rencontrer. Cette turbulence peut résulter de changements économiques,
sociaux, technologiques, d’instabilités politiques. Plus ces changements sont rapides,
importants et plus l’environnement sera qualifié de turbulent.
-La complexité de l’environnement : elle est fonction du nombre de facteurs et de
relations qui compose cet environnement. Plus les échanges entre l’entreprise et son
environnement sont variés, plus il est difficile à l’entreprise de contrôler ces relations.
La complexité peut également dépendre de la nature de ces transactions. Si celles-ci
reposent sur des connaissances spécifiques, des savoir-faire difficilement maîtrisables
pour l’entreprise, l’environnement sera alors qualifié de complexe.
-L’hostilité de l’environnement : elle repose sur la nature des relations qui animent
l’environnement. L’hostilité dépend de la concurrence, des disponibilités des ressources
dans l’environnement, des relations sociales, de la stabilité gouvernementale.
2.2. Les composantes de l’environnement
L’entreprise ne peut ignorer les composantes de l’environnement qui constituent un
ensemble de contraintes et d’opportunités. Ils sont constitués :
-marché aval (écoulement des produits) : la clientèle (qualité, quantité), l’état de la
concurrence ;
-marché amont : marché des biens de production, marché du travail, marché des
capitaux :
-l’Etat ;
-cadre institutionnel et social (système économique en vigueur, institutions politiques,
état d’esprit, mentalités,… ;
-composantes technologiques : progrès technique, recherche, innovation.
3. Les multiples facettes de l’environnement
La typologie souvent proposée consiste à distinguée plusieurs environnements.
3.1. Le macro environnement
Le macro environnement est l’environnement le plus général. Il comprend
essentiellement des normes, des valeurs politiques, économiques, technologiques,
écologiques, légales, sociologiques. Ces normes et ces valeurs constituent des
tendances structurelles qui sont sources de contraintes ou d’opportunités pour les
entreprises. Il est important pour l’entreprise d’avoir une perception globale de cet
environnement. Le recours à des check-lists classant les variables d’environnement en
grandes catégories comme le propose notamment le modèle PESTEL, facilite cette
lecture globale.
Le modèle PESTEL
Dans une approche prospective, le modèle PESTEL peut être utile à la construction de
scénarios futurs permettant ainsi aux entreprises d’ajuster leur développement soit en
profitant des opportunités offertes soit en composant avec les contraintes imposées.
3.2. Le microenvironnement
Le microenvironnement est l’environnement proche ou immédiat de l’entreprise. En
fait c’est l’ensemble des éléments ou facteurs externes qui influencent le
fonctionnement de l’entreprise et que celle-ci peut aussi influencer. Il est
principalement composé d’acteurs avec lesquels l’entreprise est directement en
contact. Ce microenvironnement repose de ce fait sur des relations de proximité qui
sont en rapport direct avec l’activité de l’entreprise. Les variables du
microenvironnement sont les structures économiques, les structures des concurrents,
les structures démographiques, les structures du marché,….
4. Nécessité de prendre en compte l’environnement
L’entreprise exerce son activité dans un ilieu, lequel lui fourni les éléments nécessaires
à son fonctionnement. Elle ne saurait envisager une action sans tenir compte de son
environnement qui représente un ensemble de contraintes ou d’opportunités. Pour
saisir les menaces et profiter des opportunités de son environnement, l’entreprise doit
mettre en œuvre un ensemble de stratégies lié à comportement.

SECTION 2 : LES RELATIONS INTER-ENTREPRISES

Au cours de son fonctionnement l’entreprise entretient de nombreuses relations plus

ou moins bénéfiques avec ses homologues de son environnement. La relation entre
les entreprises peut être soit une relation concurrentielle dans laquelle l’entreprise
cherche à dominer le marché, soit de complémentarité, c’est-à-dire mettre en commun
les compétences.

1. Les relations concurrentielles

Les relations concurrentielles comprennent l’ensemble des acteurs qui achètent et
vendent des biens et des services dans un secteur d’activité donné. Elles font partie
de l’environnement immédiat de l’entreprise et peuvent exercer des pressions plus ou
moins fortes sur elle.
1.1. Analyse de la concurrence
La concurrence désigne le processus par lequel les entreprises rivalisent entre elles sur
le marché pour satisfaire au mieux les attentes des clients, entreprises comme
consommateurs.
Pour être compétitive l’entreprise devra donc rechercher à se positionner dans son
environnement. Il revient à Michael PORTER d’avoir proposé une analyse assez large
de la concurrence. Il a donc identifié qui engendrent ou gouvernent la concurrence
dans un secteur ou industrie, on parle des 5 forces concurrentielles de Michael Porter.
Pour lui, c’est la force concurrentielle la plus importante qui oriente le taux de profit
dans l’industrie. De ces forces concurrentielles, dépendent les choix stratégiques des
entreprises en place. Ces dernières pourront chercher soit à s’en protéger soit à agir
sur elles.
M. Porter distingue cinq forces auxquelles nous ajoutons l’Etat qui constitue un acteur
non négligeable dans nos économies. On obtient donc les forces agissant sur la
position concurrentielle des entreprises.

1.2. Les outils d’analyse de la concurrence

Les outils actuels de l’analyse concurrentielle sont :
-Les cinq forces ;
-Le Benchmarking ;
-La filière…
2. Les relations de complémentarités
Les relations de complémentarités peuvent être un appui pour l’entreprise à travers
les informations diverses, les aides et les conseils qu’elles peuvent véhiculer. Il s’agit
alors pour les entreprises de rechercher une légitimité auprès de divers organismes
(sociaux, économiques, culturels) en menant des actions qui correspondent aux
normes et aux valeurs de l’environnement. Cela peut passer par une communication
institutionnelle. Celle-ci peut se faire par des actions de parrainage qui consistent à
financer des manifestations sportives, en contrepartie l’entreprise est citée et peut
bénéficier de retombées commerciales. De façon moins intéressée, l’entreprise peut
recourir au mécénat qui est un soutien financier (sans que le nom de l’entreprise soit
cité d’ailleurs) d’une œuvre culturelle ou d’une cause d’utilité publique. Mais l’entreprise
peut mener d’aitres actions en participant activement au niveau local à divers réseaux
autour de projets réunissant plusieurs acteurs de la vie économique.