Management Stratégique

Définition :
La Stratégie ou politique générale de l’entreprise consiste à assurer une
adéquation efficace entre la mission1 que s’assigne l’entreprise, les ressources
que celle-ci peut mobiliser et les contraintes et opportunités que présente
l’environnement, en fonction des systèmes de valeurs des dirigeants. (mise en
relief de l’adéquation efficace)

La stratégie « consiste à mettre en lumière les phénomènes qui vont permettre à

une société d’obtenir les résultats d’exploitation les plus élevés possibles » (G.
blanc et B. Ramanantsoa (Président de HEC) 1984-ISA.

Analyse stratégique
Elle est une suite logique et progressive d’étapes aboutissant à la définition
d’une stratégie éclairée tout en utilisant le maximum d’outils pertinents du
management stratégique.

Le premier objectif de l’analyse stratégique est de diagnostiquer globalement les

forces et les faiblesses de l’entreprise, les menaces et opportunités ainsi que les

1
La mission d’une organisation est sa raison d’être. Ses membres s’identifient à elle et le monde reconnaît la
dite organisation à travers celle-ci.

La vision : peut définir la vision comme l’expression concrète et consensuelle de ce que l’entreprise ou
l’organisation veut être et veut devenir. Elle est souvent traduite en termes de finalités, d’objectifs voire de
démarche et d’éthique. Elle fait partie, de nos jours, du bon management et des caractéristiques du leader,
singulièrement du leader transformateur.

Un objectif est un résultat que l'on veut atteindre, un but que l'on se fixe. L’objectif répond à plusieurs critères
dont en voici six qui se regroupent sous l’acronyme SMART É (Spécifique, Mesurable, Applicable, Réaliste,
Temporel, Écologique.

1
enjeux, par deux modèles stratégiques ou outils d’analyse stratégique et d’aide à
la décision :

- l’analyse sous le modèle PREST (Lemaire) : Politico - réglementaire,

économique, social et technologique (technique)

- l’analyse SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

NB: De nos jours le modèle PEST(ED) (Political, Economic, Socio-cultural,

Technological, (Environmental and Demographic)) est aussi utilisé.

2
- l’analyse de l’environnement proche ou microenvironnement

L’environnement proche ou micro environnement regroupe tous les agents

économiques qui sont en relation directe avec l’entreprise et son marché. Ce sont les
fournisseurs, le monde financier, les média, les organisations professionnelles et les
associations de défense des consommateurs, l’Etat et la clientèle.

1. Les fournisseurs
L’entreprise a besoin de ressources (matières premières, énergie, machine, …) pour
pouvoir produire. Ses fournisseurs sont les entreprises auprès desquelles elle s’approvisionne.
La fonction achat est importante dans l’entreprise et elle justifie souvent l’embauche de
personnel spécialisé et même la création d’un service autonome. L’acheteur occupe un poste
clé, car il doit faire en sorte que l’entreprise dispose de produits de la qualité demandée, à un
moindre coût (efficient) et en quantité suffisante pour fonctionner (il faut éviter le sur
stockage et la rupture de stock). Il doit, pour cela, trouver des fournisseurs et négocier avec
eux les conditions du contrat les plus avantageuses pour l’entreprise.

2. Le monde financier
L’entreprise est en contact avec les banques et les marchés financiers car elle recouvre
des créances et parce qu’elle est obligée d’avoir accès à des ressources financières pour
répondre à ses besoins en trésorerie et en investissement. Toute entreprise a besoin de moyens
financiers pour exercer son activité. Cela peut être un besoin à court terme (gestion de
trésorerie) ou à moyen et long termes (réalisation d’investissements). Pour le court terme, les

3
banques apparaissent comme les intermédiaires les mieux adaptés alors que pour le long et
moyen termes, les entreprises s’adressent le plus souvent au marché financier pour trouver de
nouveaux actionnaires ou bénéficier d’emprunts.

3. Les média
Ce sont tous les organismes tels que télévision, presse, radio qui transmettent les
informations et qui vont ainsi influencer l’opinion publique. La présence d’une entreprise sur
un médium résulte soit d’une démarche volontaire, dans le cadre d’une campagne publicitaire
par exemple, ou encore d’un besoin du médium d’informer sa clientèle. Dans le premier cas,
l’entreprise maîtrise l’image qui est transmise, dans le second, c’est le médium qui en est le
responsable. C’est au service chargé des relations publiques de faire en sorte que les média
véhiculent une image positive de l’entreprise. Celle-ci peut être amenée à faire parler d’elle en
créant l’événement, (parrainage d’un sportif, organisation d’un événement culturel, etc.)

4. Les organisations professionnelles

Elles sont une source d’information particulièrement utile pour l’entreprise.
- Les institutions consulaires ou chambres de commerce et d’industrie.
Ce sont des établissements publics qui sont dotés de la personnalité morale et de
l’autonomie financière et qui représentent les intérêts des entreprises auprès des pouvoirs
publics. Les chambres de commerce et d’industrie donnent aux pouvoirs publics leur point de
vue sur les moyens d’accroître la prospérité actuelle et future de l’industrie et du commerce,
elles assurent la promotion d’idées et des connaissances par la réalisation d’enquêtes, la
diffusion de documentation, et l’organisation d’actions de formation.
- Les associations professionnelles
La plupart des professions sont organisées en associations dont le rôle est de
promouvoir l’activité de leurs membres et de diffuser l’information. Elles constituent des
lieux de réflexion sur la profession. L’adhésion n’est pas obligatoire. L’entreprise doit avoir
de bons rapports avec ses différentes associations qui peuvent être très influentes de par leurs
capacités à mobiliser leurs membres.

5. Les associations de défense des consommateurs

Elles interviennent dans le cadre du consumérisme. Le consumérisme est l’ensemble
des moyens mis à disposition des consommateurs pour acheter dans les meilleures conditions.
Il concerne tous les domaines liés à la consommation : l’information, la qualité des produits,

4
et leur fiabilité, les problèmes liés au prix et aux pratiques commerciales, le service après-
vente et les garanties accordées, la santé et la sécurité, la qualité de vie, la lutte contre la
concentration du marché et la représentation des consommateurs dans les institutions de
concertation. Le service consommateur informe et éduque le consommateur en répondant à
ses demandes. Il est le porte-parole du consommateur auprès de l’entreprise, il rappelle en
permanence à celle-ci que c’est l’intérêt du consommateur qui prime.

6. La clientèle
Partie intégrante du marché avec les producteurs, la clientèle fait également partie de
l’environnement du marché si on la considère dans son ensemble. Les tendances d’achat,
l’évolution des besoins et des motivations d’achat, sont autant de facteurs qui donnent à l a
clientèle toute son importance dans l’environnement de l’entreprise.

7. L’Etat
Il intervient dans l’environnement d’un marché ou d’une entreprise sous la forme de
prélèvements fiscaux, de réglementations diverses (normalisation), de mesures de protection
de l’environnement, mais aussi de mesures favorisant telle ou telle activité subissant des
difficultés allègement d’impôts , subventions, allègement de cotisations patronales….)

- l’analyse de l’environnement global ou macro environnement

Les structures de la société dans laquelle l’entreprise évolue ont un impact profond sur
elle, mais celle-ci n'a guère d'emprise sur elles. Ce sont des facteurs " incontrôlables "
auxquels l'entreprise doit s'adapter. L’environnement global, ou macro environnement,
regroupe de nombreux facteurs sur lesquels l’entreprise n’a que peu d’influence, mais dont les
effets sur son activité peuvent être considérables. Il s’agit du cadre démographique,
économique, naturel, technologique, institutionnel et socioculturel à l’intérieur duquel
l’entreprise exerce ses activités.

I. L’environnement démographique
Quel que soit le type de marché, la population a une influence directe sur son activité.
En Europe par exemple on constate à l’heure actuelle que la population augmente peu, que la
proportion de jeunes régresse, que celle des personnes plus âgées augmente et que la taille des

5
ménages diminue. La diminution de la taille des ménages est une opportunité pour les
entreprises qui fabriquent maintenant de petits conditionnement .Les entreprises fabriquant
des jouets évoluent pour tenir compte de la diminution du nombre des naissances qui
constituent une menace pour elles.

La population est la source des marchés de l'entreprise. Sa taille, sa distribution

géographique, sa densité, sa mobilité, sa répartition par âge, son taux de natalité et de
mortalité, sa composition socioculturelle, ses affiliations religieuses peuvent être des
caractéristiques importantes.

2. L’environnement économique
Il détermine le revenu dont disposent les consommateurs et son affectation : dépense
ou épargne. L’évolution des revenus a peu d’influence sur les produits de première
nécessité .Par contre , elle a un effet important sur les produits superflus ou les produits dont
le prix est élevé. La crise que connaissent actuellement les économies industrialisées a comme
conséquence une augmentation du chômage et une stagnation des revenus. Cette situation a
des répercussions directes sur l’activité des entreprises : crise de la consommation, crise dans
le bâtiment et les travaux publics. Elle constitue une opportunité pour les producteurs et les
distributeurs qui vendent des produits à prix cassés (hard discounters).

Un marché ne se définit pas seulement par sa population, mais également par son
pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction du revenu, des prix, de l'épargne et du crédit.

3. L’environnement naturel
Les hommes se sont rendus compte que les ressources naturelles ne sont pas illimitées
et qu’il faut protéger l’environnement. Cette prise de conscience a entraîné un
renchérissement des matières premières et une augmentation de la sécurité pour éviter tout
risque de pollution. Cette évolution s’est traduite par une augmentation des prix pour le
consommateur. Le mouvement écologiste s’est constitué en groupe de pression pour faire
évoluer la réglementation et les pratiques des individus. Le retour à la consommation des
produits naturels, à la pratique de la marche, de la bicyclette pourrait constituer une aubaine
pour les entreprises intervenant sur ces marchés.

6
 A partir des années 60, on a commencé à s'inquiéter de l'impact de l'activité
industrielle sur le cadre naturel. Au-delà du mouvement écologique, un responsable marketing
doit se soucier de l'impact (positif ou négatif) de trois tendances d'évolution de
l'environnement naturel : la pénurie des matières premières et le coût de l'énergie,
l'accroissement de la pollution, et l'intervention croissante de l'Etat dans ce domaine.

4. L’environnement technologique
Depuis la révolution industrielle, la consommation est régulièrement bouleversée par
des inventions qui modifient profondément la façon de vivre. De nouveaux produits
apparaissent sans cesse, ils sont le résultat d’innovations réelles ou superficielles qui rendent
les anciens produits obsolètes. La durée de vie des produits est de plus en plus courte. Le
responsable marketing doit tenir compte de cette donnée pour gérer sa gamme de produits.

La force motrice de la destinée de l'homme est la technologie. Toute technologie

nouvelle engendre une " destruction créatrice ". Une entreprise doit donc s'attacher à identifier
ce qui est nouveau dans son environnement et qui est à la fois une menace et une source de
développement.

5. L’environnement politico-légal

Il affecte de plus en plus les décisions commerciales. Le système politique et son

arsenal législatif, réglementaire et administratif définissent le cadre dans lequel les
entreprises et les individus mettent en oeuvre leurs activités. Les principales tendances
d'évolution sont :

o L'intervention croissante de l'Etat : Du point de vue de leurs implications

marketing, les réglementations les plus importantes sont celles qui affectent la
structure des marchés et la conduite des firmes.
o Les réglementations relatives à la structure des marchés : Les pouvoirs
publics cherchent à la fois à créer des industries compétitives sur le plan
international et à maintenir une liberté de commerce à l'intérieur.
o Les réglementations relatives à la conduite des marchés : Par exemple, la
définition des produits (appellation d'origine contrôlée), leur composition
(édulcorants autorisés) et leur différenciation (législation sur la contrefaçon).

7
 La tendance actuelle des pays occidentaux semble aller vers une diminution de
l’intervention de l’Etat tout en protégeant le consommateur. Elle favorise les échanges
extérieurs. C’est une source d’opportunités et de menaces, puisque les entreprises vont
pouvoir exporter facilement mais elles vont se retrouver, sur le territoire national, face à des
concurrents étrangers.

6. L’environnement social et culturel

Tout être humain naît et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de
remplir les tâches qu'attend de lui la société à laquelle il appartient. Ce sont les institutions
sociales et le système de valeur auxquels se rattachent les consommateurs. Les institutions
sociales (système politique, éducatif) sont souvent les mêmes pour tous les citoyens d’un
même pays. Cependant, le système de valeurs (tradition religion, culture) est différent selon le
groupe auquel on appartient. Le responsable marketing ne doit pas ignorer la différence des
systèmes de valeurs qui peut jouer un rôle important dans le comportement d’achat du
consommateur.

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Le deuxième objectif de l’analyse stratégique est de permettre à toute entreprise
de :
- rechercher au sein du secteur d’activité une stratégie afin de se placer dans
les meilleures conditions face aux forces concurrentielles qui influent le
secteur.
- se différencier par rapport à ces forces et pour cela, elle va devoir
valoriser la valeur de son entreprise, pour conquérir un segment de
marché.

En effet, deux questions permettent de réaliser ces objectifs stratégiques en

utilisant des modèles stratégiques :
- Le choix de l’activité permet-il à l’entreprise d’obtenir un avantage
concurrentiel en terme de rentabilité et de création de valeur ?
(analyse interne et utilisation de la chaîne de valeur de Porter)

- Comment faire pour développer l’entreprise sur un secteur et quels axes

choisir pour en générer un niveau de marge ?
(analyse externe et utilisation des 5 forces concurrentielles de Porter
ou rivalité élargie)

Les Modèles Stratégiques

9
Il existe plusieurs outils /méthodes pour aborder les stratégies d'entreprise dont
certains d’entre eux sont représentés ci-dessous :

La Chaîne de Valeur

La valeur au sens économique

Toute organisation existe pour créer de la valeur en mettant à disposition des
produits et ou des services à es clients ou utilisateurs. Dans ce cas, l’argent est
un moyen de mesurer la Valeur accordée par le client au produit ou service qu’il
acquiert.

L’argent, comme outil de quantification, est un moyen d’échanger, de mesurer

et de partager la Valeur. Pour l’entreprise, sa raison d’être est d’ajouter de la
Valeur par le travail de ses employés et par l’utilisation des ressources
financières mises à sa disposition. L’Etat l’a très bien compris : il taxe la Valeur
ajoutée (TVA).

Si la matérialisation de la Valeur réside dans les produits et services offerts sur

le marché, le potentiel de Valeur réside dans les individus qui, au sein de
l’entreprise, le transforment en réalité monnayable ou charitable.
Par conséquent, l’entreprise se doit d’optimiser l’utilisation de ses moyens
humains et financiers afin de maximiser la Valeur ajoutée qu’elle crée.

Le concept de la Chaîne de Valeur

Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter dans son
ouvrage « L’avantage concurrentiel » (porter 1986, p52). La chaîne de valeur

10
permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquence d’opérations
élémentaires et d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels.

La Valeur est :
- la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir un produit ou
service
- le résultat des différentes activités réalisées par les fournisseurs,
l’entreprise et la distribution.
M. Porter distingue les activités génératrices de valeur en activités principales
et en activités de soutien.

Les cinq activités principales sont :

Activités
Modèle de Porter

Réception, stockage et affectation des moyens de production

Logistique interne
nécessaires au produit (manutention, contrôle des stocks, renvoi
aux fournisseurs, etc.
Production
Transformation des moyens de production en produits finis
(y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrôle de
qualité...)

Collecte, stockage et distribution physique des produits aux

Logistique externe
clients

Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les

clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire,
Commercialisation et
comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection
vente
des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et
la fixation des prix

Activités associées à la fourniture de services visant à accroître

ou à maintenir la valeur du produit, comme l'installation, la
Services
réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et
l'adaptation du produit.

11
Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales, en assurant :

 les achats des moyens de production (approvisionnement),

 en fournissant la technologie (recherche et développement des
technologies directement liées aux produits et au processus de production
ou à des activités de soutien),
 en gérant les ressources humaines (recrutement, embauche, formation,
développement du personnel...)
 et en assumant les activités administratives indispensables au bon
fonctionnement de l'ensemble, ces activités englobent la direction
générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les
relations extérieures et la gestion de la qualité; elles forment ce que M.
Porter appelle " l'infrastructure de la firme ".

Les bénéficiaires de la Valeur créée

Les employés qui sont ceux qui consacrent leurs journées à créer de la Valeur
pour l’entreprise en sont souvent les premiers bénéficiaires sous la forme de

12
salaires. Les salaires représentent souvent la plus grande partie de la Valeur
Ajoutée.
Les Organismes sociaux (Caisses de Retraite) captent une partie de la Valeur
créée (une partie sera restituée au salarié sous forme de retraite).
Les Collectivités (État, Région, Département, Commune) en perçoivent une
partie sous forme d’impôt (Impôt sur les Sociétés, Taxe Professionnelle …).
Les Banques éventuellement perçoivent des intérêts.
Les Fournisseurs sont payés.
L’Entreprise en pratiquant les Amortissements légaux relatifs aux
Immobilisations garde une partie de la Valeur sous forme de Marge Brute
d’Autofinancement.
Les Actionnaires reçoivent une partie de la Valeur créée sous forme de
dividendes et en laissent une partie dans l’entreprise (Réserves), ceci à
condition que l’entreprise ait fait du bénéfice dans l’année. Si l’entreprise n’a
pas d’actionnaires (Association), la Valeur correspondante reste totalement à
l’intérieur de l’entreprise.

13
 Les Cinq Forces de PORTER

Les cinq forces de Porter reposent sur la recherche d’un avantage concurrentiel
tout en synthétisant les facteurs influant sur la performance d’une entreprise. Ce
modèle permet à l’entreprise d’analyser son environnement économique, qui
influence son activité, sous cinq forces qui agissent en permanence sur le
marché :

- nouveaux entrants potentiels : entreprises extérieures souhaitant intégrer

l’activité du secteur, rachat de société appartenant au marché…,

- concurrents actuels : chaque entreprise désire avoir une bonne position

concurrentielle et le risque réside dans les relations entre les entreprises
rivales (guerre des prix…).

- produits de substitution : en fort développement, ces produits

représentent une réelle menace puisqu’ils procurent une satisfaction
équivalente du besoin,

- fournisseurs : leur pouvoir de négociation est très fort selon qu’ils sont
les seuls à fournir le produit à l’entreprise ou qu’ils peuvent faire varier
certaines conditions du contrat à leur convenance (prix, délais,
quantités…).

14
 - clients : le pouvoir de chaque client est très variable selon les quantités
qu’il commande, le chiffre d’affaires annuel qu’il représente pour
l’entreprise…

Cependant, il peut être complété par une Sixième (6) force, qui est l’influence
des pouvoirs publics. On parle alors de modèle des5 (+1) forces :

- Les pouvoirs publics : l’influence de l’État, des collectivités locales etc.

est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces.
L’objectif du modèle des cinq forces de Porter est d’identifier les facteurs clés
de succès de l’environnement ; c'est-à-dire ; les éléments stratégiques qu’il
convient de maîtriser afin d’obtenir un avantage concurrentiel.

Il existe trois stratégies en fonction de l’avantage concurrentiel :

- domination par les coûts : gains de productivité par la baisse des
coûts d’approvisionnement, de production…,

15
- différenciation : l’entreprise se distingue des concurrents (services à
la clientèle, innovation, progrès technique…),
- concentration : exploitation d’un segment stratégique particulier.

La matrice du BCG (Boston Consulting Group) :

Cette matrice a été élaborée en 1970 par le Boston Consulting Group,
elle permet de voir en un coup d’œil l’ensemble du portefeuille
d’activités de l’entreprise et de faire un diagnostic stratégiquerapide.

Elle consiste à analyser le portefeuille d’activités de l’entreprise à

partir du taux de croissance de chaque activité et de sa part de
marché.Elle guide donc l’entreprise dans sa prise de décisions : choix
stratégiques, financiers, commerciaux...

La matrice du BCG (Boston Consulting Group) : 4 situations

- le produit dilemme : produit porteur mais l’entreprise connaît
certaines difficultés,
- le produit vedette : secteur d’activité porteur où l’entreprise est bien
placée,
- le produit vache à lait : produit où l’entreprise est bien placée mais
le secteur est à maturité,
- le produit poids mort : produit à faible rentabilité.

NB : Les produits sont ainsi analysés selon deux critères majeurs :

l’attractivité (taux de croissance) et la compétitivité (parts de marché)
du produit.

16
 Schématisation de la matrice du BCG :
Taux de
+
croissance
Produit
(%) Produit
Dilemm
Vedette
e

Produit
Produit
Poids
Vache à lait
mort
0 + Part de
- - 1 Marché
relative

Critiques de la matrice BCG

La matrice BCG est très visuelle. Mais ce gain de lisibilité n’est-il pas
une simplification des hypothèses ?
Deux critiques majeures :
- La part relative de marché n’est un facteur déterminant de la
rentabilité que dans les entreprises où l’effet d’expérience peut
jouer un rôle. Or, il existe beaucoup d’autres avantages
stratégiques

- Le choix du taux qui partage l’axe vertical peut se faire sur la base
du passé ou sur la base de prévision. Pourtant les recommandations
stratégiques qui en découlent en dépendent

17
*

La matrice Arthur DOO LITTLE (ADL) :

Cette méthode permet à l’entreprise d’analyser sa position

concurrentielle et la situation du domaine d’activité (maturité).Elle
fera donc apparaître quatre stratégies possibles :

- développement naturel : l’entreprise occupe une position de

leader ou est en situation de monopole sur un marché en
croissance (produits stars).
- développement sélectif ou sélection: soit l’entreprise occupe une
position de challenger sur un marché qui ne croît plus soit il n’y
a aucun leader clair parmi les rivaux puissants (produits vache à
lait).
- réorientation ou adaptation : l’entreprise occupe une position
défavorable sur un marché en croissance (produits dilemme)
- abandon : l’entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît
plus (produits poids morts)

18
La matrice ADL présente l’avantage d’être plus précise que la matrice
du BCG en terme de position concurrentielle : elle prend en compte
tous les facteurs de l’entreprise (de l’approvisionnement à la
commercialisation).
La matrice MC KINSEY :
Cette méthode permet d’évaluer la compétitivité de l’entreprise à
partir de l’analyse de l’attractivité du secteur et de la position de
l’entreprise. Cette dernière va alors analyser la position de son
domaine d’activité stratégique (DAS)...

La grille de MC KINSEY permet d’observer si la position du domaine

d’activité stratégique2 et l’attractivité du secteur sont faibles,
moyennes ou fortes. A partir des résultats obtenus, l’entreprise pourra
alors prévoir les stratégies possibles à mettre en œuvre pour le futur.

Matrice McKinsey

Attrait du marché

2
Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit
comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de
manière autonome.
Un domaine d'activité stratégique est défini comme l'ensemble des produits ou activités, souvent homogènes,
pour lesquels l'entreprise peut constituer un avantage concurrentiel.

19
 Elevé Moyen Faible
Maintenir la
Maintenir
position Rentabiliser
Elevée la position
concurrentielle B
A
A
Rentabiliser, Retrait
Renforcer
réduire les progressif,
Moyenn la position
investissement segmentatio
e actuelle
Position s, segmenter n
A
concurrentiel B C
le Investir
pour
renforcer Retrait
la position progressif, Abandonner
Faible
ou segmentation C
abandonn C
er
B

Légende :
A Activités gagnantes
. B Activités dilemmes
. C Activités perdantes

Source : Morsain

Le Carré Financier

Dans la mesure où l'étude comporte une série (trois années successives

au minimum) de documents de synthèse comptable, il est nécessaire
de se livrer à une analyse financière sommaire : Bilan, comptes de
résultats, soldes intermédiaires de gestion, tableau de financement
notamment.
L’objectif est ici de faire le point sur quatre critères essentiels qui
forment le «carré financier» (fig. 2).

20
Comment noter chaque axe critère ‘? La réponse est immédiate en
comparant l’entreprise dans le temps et clans l’espace. Dans le temps,
il s’agira d’étudier ‘évolution des ratios utilisés pour dire "si
l'entreprise s’améliore ou se détériore". Dans l'espace, il s'agira de
comparer l'entreprise aux concurrents les plus directs (si I on dispose
de leurs données financières) ou des moyennes sectorielles.

1. Croissance
Il s'agit de noter le rythme d'évolution de l’entreprise dans son activité.
Le chiffre d'affaires est bien évidemment l'indicateur majeur. On
pourra également étudier la croissance des effectifs, des
investissements, des parts de marché, des volumes de clients gagnés
ou perdus, des volumes de commandes, des niveaux moyens de
commande.

2. Rentabilité
C’est parfois l'unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime le
plus
souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux
propres disponibles. Il représente le rendement du placement pour
l’actionnaire et augure donc de sa fidélité future.
On pourra également appréhender cette rentabilité par les marges
unitaires sur chaque produit ou prestation, ou encore par la
contribution des différents départements. On tentera d’évaluer le poids
des charges fixes.

3. Liquidité
Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en
croissance et une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à
financer leur cycle d’exploitation. On étudiera donc ici le poids des
stocks et des créances clients ainsi que la ressource fournisseur. On
observera également l’évolution du fonds de roulement (pour vérifier
notamment sa corrélation avec l’évolution du chiffre d’affaires).

4. Endettement

21
Il est d’usage de dire qu’une entreprise doit avoir à tout moment
autant de capitaux propres que de dettes à long terme auprès
d’établissements de crédit. Bien des cas particuliers remettent en cause
ce principe (secteur d’activité, intensité capitalistique, notoriété de
l’entreprise...). Le monde de la PME-PMI n’est malheureusement pas
celui qui attire le plus la confiance des banquiers, qui font souvent
payer cher leurs prestations aux petites structures. On analysera donc
notamment le rapport capitaux propres sur capitaux étrangers à long
terme ainsi que le poids des charges financières dans le compte de
résultat.

INTERNATIONALISATION

C’est une forme de diversification géographique.

22
Différentes Stratégies d’Internationalisation

Les différentes stratégies d’internationalisation font référence au

développement international de l’entreprise qui a été favorisé par
l’abaissement progressif des frontières, la montée du Libéralisme
économique et les bouleversements politiques.

1 – Logiques d’internationalisation
« Satisfaire le nouveau Client et s’adapter au Marché »

a – Motivation et Objectifs :

- accession à des nouveaux marchés : saturation du marché

domestique, exiguïté)
- Diversification du risque géographique (dépendance d’une zone
géographique, récession économique, troubles politiques)
- Baisse des coûts (salariaux, infrastructures etc)
- Renforcement de la position concurrentielle globale (Sheraton/
Meridien)

b – Modalités / Voie de Développement Stratégique

- exportation / conditionnement
- Implantation (Philip Morris)
- Licence (Représentation de marques)
- Franchise
- Joint Venture / Partenaire Local/ Transfert de technologie

23
La Dynamique d’internationalisation : les voies d’expansion

- Les Grandes Manoeuvres Stratégiques

Concentration
Consiste à pour une entreprise à s’en tenir à une seule activité et à y
renforcer son avantage concurrentiel

Diversification
Consiste pour une entreprise à entrer dans de nouvelles activités ou
non à son activité d’origine.

Intégration
Forme de diversification qui consiste à entrer dans une nouvelle
activité :
- en amont : l’entreprise devient son propre fournisseur
- en aval : l’entreprise devient son propre client ou distributeur

Externalisation
Consiste à sous traiter, à sortir du périmètre de la firme (effet chaîne
de valeur)

Globalisation
Elle s’explique par la présence de l’entreprise et de ses produits ou
services dans la plupart des grandes régions du monde. Cela
s’explique par l’homogénéisation de la demande, les standards
mondiaux, les effets d’échelle (Mc Do) et les centrales d’achat d’où
l’apparition de marques internationales (Nestlé).

Adaptation
Elle fait référence aux industries multi domestiques qui adaptent leurs
produits ou services aux exigences (goûts, marques, religion, besoins
spécifiques etc.) des localités.
Penser Global, Agir Local
Les Etapes de la Gestion Stratégique

Le management stratégique comprend trois étapes :

24
 - Le diagnostic
- La formulation,
- L’exécution
- et l’évaluation de la stratégie

1- La formulation
- on élabore la mission;
- on identifie les opportunités et les menaces externes pour
l’organisation;
- on détermine les points forts et les points faibles internes;
- on met au point les objectifs à long terme, les diverses
stratégies et on choisit celle que l’on utilisera

Les questions liées à la formulation sont:

- quels sont les nouveaux programmes à démarrer ? Quels sont
les programmes à améliorer ou à abandonner ?
- Comment employer les ressources ? Comment élargir les
opérations ?
- Allons-nous diversifier ou garder les produits ou la clientèle ?

Vu qu’aucune organisation n’a de ressources illimitées, les stratégistes

doivent décider quelles sont les stratégies qui s’avéreront bénéfiques
pour l’organisation.

25
 Les décisions de formulation de la stratégie engagent une
organisation face à des services, des clients, des ressources et des
technologies spécifiques à long terme.

2- Phase d’exécution de la stratégie

L’organisation doit :
- se donner des objectifs annuels
- mettre sur pied des politiques de motivation des employés
- octroyer des ressources de sorte à pouvoir appliquer les
stratégies formulées.

Elle exige une mobilisation des employés et demande de la discipline

de l’engagement et des sacrifices. Il faut créer une culture et une
structure organisationnelle favorisant l’application de la stratégie.

3- Phase d’évaluation de la stratégie

C’est l’étape finale. Toutes les stratégies sont soumises à de
futures modifications car les facteurs externes et internes sont
constamment en train de changer. Dans l’évaluation, il faut d’abord
revoir les facteurs, ensuite mesurer la performance puis prendre des
mesures correctives.

Peter Drucker dit que la fonction première de la gestion stratégique est

de réfléchir à la mission générale de l’organisation en posant la
question à savoir: quelles sont nos affaires ? Ensuite il faut définir les

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objectifs puis choisir les stratégies. Dans cet exercice il dit qu’il faut
intégrer l’intuition et l’analyse.

Le management stratégique est une approche logique et

objective systématique permettant de prendre les grandes décisions
au sein d’une organisation.

Le management stratégique est une approche qui cherche à

organiser des informations qualitatives et quantitatives de sorte que
des décisions judicieuses puissent être prises même si les conditions
sont incertaines.

Toutefois le management stratégique n’est pas une science pure.

L’intuition est aussi capitale pour prendre de bonnes décisions
stratégiques. Elle s’inspire de l’expérience, du jugement et des
sentiments.

Albert Einstein reconnaissait l’importance de l’intuition lorsqu’il

disait : « je crois en l’intuition et l’inspiration. Parfois je sens que j’ai
raison sans en connaître le pourquoi. L’imagination est plus
importante que la connaissance car la connaissance est limitée alors
que l’imagination embrasse le monde entier ».

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Si de nos jours certaines organisations peuvent survivre et prospérer,
c’est parce qu’elles ont à leur tête des génies intuitifs. Le management
stratégique se fonde sur un ensemble d’intuition et d’analyse.

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