CHAPITRE I : Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact de l’environnement externe, de la

capacité stratégique de l’organisation et des attentes et influences des parties prenantes dans
l’atteinte des objectifs. Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché
donné afin de confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter
l’entreprise dans un futur maîtrisé.

Au début, le diagnostic était limité à l’analyse de la concurrence, puis, le diagnostic s’est

élargi, au cours du temps, pour intégrer des facteurs et des variables tant externes qu’internes
à l’entreprise.

 Il est réalisé dans 2 directions :

 L’environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités,
menaces) : diagnostique externe
 l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses) :
diagnostique interne
 Il s’appuie sur des outils comme :
 le modèle SWOT (Learned, Christensen, Andrews et Guth, 1965)
 le modèle de M. Porter (M. Porter, 1982)
 les modèles d’analyse de portefeuille d’activités (1960).

I- Le diagnostic stratégique externe:

I-1) L’analyse PESTEL (Politiques, Économiques, Sociologiques,
Technologiques, Écologiques et Légales)
Permet de dégager les opportunités possibles et les menaces éventuelles provenant de
l’environnement. Il s’agit d’identifier les influences clés de l’environnement, cad les facteurs
susceptibles de l’affecter de manière durable :

Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories :

politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales. Le modèle
PESTEL
L’environnement politique
Les pouvoirs publics orientent l’activité économique par des politiques publiques.
L’environnement géopolitique, les relations entre États sont à considérer ( Stabilité
gouvernementale, Politique fiscale, Régulation du commerce extérieur, Protection sociale)
L’environnement Économiques
La mondialisation affecte l’entreprise. Les variables macroéconomiques (croissance, inflation,
chômage, commerce extérieur, Évolution du PIB, Taux d’intérêt, Politique monétaire,
Inflation, Chômage, …) sont à prendre en compte.
L’environnement socioculturel
Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changements de modes de vie,
attitudes par rapport au travail, niveau d’éducation, etcLe vieillissement de la
L’environnement technologique S socioculturel L’environnement

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Les nouvelles technologies (TIC, Investissements privés et publics à la technologie Nouvelles
découvertes, le génie génétique…, la recherche développement, les brevets peuvent être
sources de rente) sont sources de productivité.
L’environnement écologique
La protection de l’environnement est la préoccupation de plus en plus d’acteurs. Les
entreprises peuvent anticiper son évolution ou s’adapter aux changements (Protection de
l’environnement, Traitement des déchets, Consommation d’énergie)
L’environnement légal
Les sources de droit (traités internationaux ratifiés, droit du travail, lois et règlements, le droit
conventionnel, législation sur la santé…) s’imposent à l’entreprise.

Diagnostic stratégique interne

Consiste à :

analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celles de ses DAS

! au travers des facteurs clés de succès (FCS) : compétences, ressources, atouts qu’elle doit
nécessairement détenir pour réussir une activité donnée)

! comparer les forces, faiblesses, performance de l’entreprise par rapports à ses concurrents

! évaluer sa position relative sur son marché et sur les différents FCS On distingue
généralement 5 catégories de FCS :

! La position sur le marché: s’exprime par la part de marché (absolue ou relative) et par son
évolution (en croissance ou en décroissance)

! La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts d’approvisionnement, de

production, de commercialisation, etc.

! L’image et l’implantation commerciale,

! Les compétences techniques et la maîtrise technologique,

! La rentabilité et la puissance financière.

1- Le modèle SWOT
Le modèle SWOT ou modèle LCAG est l’acronyme des termes anglais Strengths (Forces),
Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunités) et Threats (Menaces). Développé au
sein de la Harvard Business School au milieu des années 60, il est le modèle de diagnostic
stratégique dont l’enseignement est le plus répandu dans le monde.
Ce modèle repose sur l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise, sur l’analyse des
opportunités et des menaces de l’environnement, sur la prise en compte des systèmes de
valeurs des dirigeants de l’entreprise, sur la prise en compte des valeurs de l’environnement

Cette analyse doit déboucher sur le choix des activités de l’entreprise ainsi que sur le mode de
développement de celles-ci

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Comme le montre la figure, la démarche du modèle repose sur deux types d’analyse : l’une
externe, l’autre interne.
Le SWOT consiste à confronter les opportunités et les menaces relatives à l’environnement de
l’entreprise aux forces et faiblesses qui découlent de ses compétences.
Mobiliser le modèle SWOT consiste donc à confronter deux niveaux d’analyse pour en
déduire des choix stratégiques. Une fois les choix stratégiques formulés, il s’agit de mettre en
œuvre les manœuvres et tactiques qui s’inscriront dans cette perspective.

Raisonnement logique en 5 phases :

1. Évaluation externe : analyse de l’environnement

 identification des menaces et des opportunités dans l’environnement
 identification des facteurs clés de succès.
2. Évaluation interne : diagnostic de l’entreprise
 Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et
par rapport au temps
 identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence
3. Recensement et évaluation de toutes les possibilités d’action
4. Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de l’entreprise)
et des valeurs managériales (dirigeants)
5. Formulation de la stratégie, définitions des activités, des objectifs et des moyens.

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2-Le modèle de Porter
Modèle développé par Michael Porter, professeur/chercheur à la Harvard Business School en
1982.

La pensée porterienne s’organise autour d’un concept clé : l’avantage concurrentiel. L’objet
de la stratégie consiste à œuvrer afin d’obtenir un avantage concurrentiel qu’il convient de
conserver durablement.
En maîtrisant un ensemble de FCS spécifiques à son marché, l’entreprise construit son
avantage concurrentiel. Pour cela, elle doit répondre aux attentes des clients, quel que soit son
positionnement en matière de qualité, de prix ou de profondeur de gamme de produits et/ou
services.
Pour Porter, il n’existe que deux types d’avantage concurrentiel :
un avantage de coût et un avantage de différenciation.
 L’avantage de coût s’obtient en fabriquant et en distribuant des produits et des services
avec les coûts les plus compétitifs du secteur.
 La différenciation s’obtient en distinguant les produits et services de ceux de la
concurrence.

Il comporte 2 modèles principaux :

 le modèle des 5 forces concurrentielles : permet l’analyse de l’environnement

concurrentiel
 la chaine de valeur : constitue un outil de diagnostic interne de l’entreprise

Modèle des 5 forces

Ce modèle permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle.

Outil d’analyse stratégique et commerciale permettant d’analyser l’influence de

facteurs extérieurs sur l’entreprise ou sur un Domaine d’Activité
Stratégique (DAS)
Pour Porter la concurrence dans un secteur donné est déterminée par 5 forces fondamentales
qui influencent la manière dont l’entreprise devrait se comporter face à la concurrence :
 l’entrée de nouveaux concurrents (new entrants)
 la menace des produits de substitution (substituts)
 la pouvoir de négociation des clients (buyers)
 le pouvoir de négociation des fournisseurs (suppliers)
 la rivalité parmi les acteurs existants du marché (existing firms)

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La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d’identifier les
facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maitriser afin
d’éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au détriment de l’entreprise.

La maitrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d’obtenir un avantage concurrentiel.

Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel
et non une entreprise en particulier : pour tous les concurrents en présence, l’analyse est la
meme et les facteurs clés de succès sont identiques.