Le diagnostic stratégique

• Dans un environnement économique dynamique et fortement concurrentiel, la plupart des

entreprises confrontées à la mondialisation sont conduites à définir et mettre en œuvre des
stratégies multiples, pour faire face aux évolutions et variations des marchés.

• Les outils d’aide à la décision deviennent encore plus essentiels pour connaître et maîtriser les
règles du jeu et savoir se positionner dans son environnement. En particulier, il devient
Introducti nécessaire de définir et préparer des trajectoires stratégiques cohérentes, tout en permettant des

on inflexions possibles au cours du temps.

• La démarche stratégique et le diagnostic d’entreprise ont comme objet la recherche des

caractéristiques essentielles au développement de celle-ci et à son accompagnement, en
fonction des ressources à disposition et des contraintes de l’environnement. L’objectif final est
d’évaluer les aptitudes de l’entreprise à satisfaire les contraintes de compétitivité et de
pérennité, en vue de prendre des décisions dans des conditions acceptables.

• il est donc nécessaire pour réussir un diagnostic qu’une part importante de celui-ci s’appuie sur
la capacité des acteurs à réaliser par eux même un véritable travail d’expérimentation et
d’interprétation de la réalité, afin d’établir un lien solide entre les méthodes proposées et la
décision finale.
  Qu’est-ce qu’un diagnostic stratégique ?
Pourquoi l’entreprise a-telle besoin de faire
une analyse de son environnement ?
Problématiq
ue Comment mener à bien un diagnostic
stratégique ?
 01 Le diagnostic stratégique : concepts, modèles et
outils

Le diagnostic interne Le diagnostic externe La synthèse du

diagnostic stratégique

Plan
02 Le diagnostic stratégique : une approche pratique

le diagnostic Diagnostic stratégique :

la segmentation stratégique stratégique et la étude de cas : L’OREAL
et identification des factures dynamique sectorielle
clés de succès. d’une activité
Partie 1 : Le diagnostic stratégique : concepts, modèles et outils
Face aux évolutions et variations des marchés et à la multitude de nouveaux acteurs, les
entreprises ont besoin de mieux maîtriser les règles du jeu concurrentiel et
d’accompagner leurs trajectoires dans de bonnes conditions.

 Le diagnostic stratégique constitue un outil qui peut aider l’entreprise à mieux se

positionner sur ses différents marchés, allant de la recherche d’amélioration de
procédés et process à l’identification de nouvelles sources de développement.

 Il vise généralement à améliorer la compétitivité de l’entreprise et il peut être utilisé

dans différents contextes
 Avant tout processus de mise en œuvre, le diagnostic stratégique doit permettre à
l’entreprise de se connaître, de savoir ce qu’elle veut et peut faire, au regard de ses
ressources et avantages concurrentiels, en essayant de se positionner favorablement
sur ses différents marchés.

 Il importe pour ce faire de définir un certain nombre

d’objectifs:

• l’identification des causes et dysfonctionnements structurels,

fonctionnels ou opérationnels;
• la recherche de sources d’amélioration interne sur le plan
organisationnel, économique, financier, technologique
ou social;
• la capacité à apprécier l’impact de certaines décisions et politiques sur le
développement et le fonctionnement de l’organisation;
• la recherche d’opportunités nouvelles (métiers, activités,
ressources);
• la bonne maîtrise du devenir de l’entreprise et de ses activités.
  Le diagnostic interne consiste à définir le potentiel
stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire les forces, les atouts
sur lesquels elle pourra s’appuyer afin de définir ses
orientations stratégiques.
Le diagnostic
interne  Il doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de
l’entreprise, son métier, ses compétences.

 On peut réaliser un diagnostic interne par : L’analyses des

ressources et des compétences et la chaine de valeur
 Section 1 : L’analyses des ressources et des compétences

 Le diagnostic consiste à passer au crible les compétences fondamentales de l’entreprise, à les juger, à
envisager les possibilités d’amélioration, à examiner les opportunités d’acquisition externe.

 On peut schématiser ceci par une démarche en cinq phases.

Les cinq phases du diagnostic des ressources et compétences :

1. Identifier les compétences fondamentales existantes.
2. Mettre sur pied un programme d’acquisition des compétences fondamentales nécessaires ou de transfert
d’un secteur de l’entreprise à un autre pour renforcer la position et préparer l’avenir.
3. Développer de nouvelles compétences fondamentales en interne.
4. Déployer les compétences fondamentales dans toute l’entrepris e pour obtenir la meilleure adéquation entre
une compétence fondamentale et un produit final.
5. Protéger les compétences fondamentales contre les concurrents et un redoutable adversaire : « l’usure du
temps ».
 Section 2 : La chaine de valeur

 Une entreprise est une unité économique de production qui assure un certain nombre de fonctions.
Ces dernières appartiennent à ce que Porter (1983) appelle la « chaîne de valeur », composée à la
fois d’activités hiérarchisées au sein du processus de production et d’activités de soutien à ce
même processus.
 La chaîne de valeur décompose l’entreprise en deux grands types d’activités créatrices de valeur.
Les activités principales correspondent aux différentes activités opérationnelles nécessaires au
développement des produits et services. Les activités de support soutiennent les activités
principales.
 L’analyse de la chaîne de valeur au sens large permet à une entreprise de mieux orienter ses choix
grâce à une meilleure connaissance de ses avantages concurrentiels. Elle donne également la
possibilité de situer l’entreprise par rapport à une organisation qui serait optimale et favorise des
comparaisons avec la concurrence.
 Son inconvénient principal réside dans la capacité à créer une chaîne de valeur adaptée à chaque
entreprise et industrie, et dans l’aptitude des acteurs opérationnaliser ce concept à l’intérieur et à
l’extérieur de l’entreprise.
  Le diagnostic externe a pour objectif principal de déceler, dans la
situation actuelle et dans les évolutions des environnements de
l’entreprise, les perspectives susceptibles de lui être favorables et
défavorables.
 d’analyser l’attractivité actuelle mais aussi potentielle d’un secteur. Il
s’agit de déterminer les opportunités (c’est-à-dire les chances à saisir)
Le diagnostic
et les menaces (les risques auxquels il convient de faire face), de
externe
comprendre les enjeux auxquels sont confrontées les entreprises.
 Sur un plan pratique, la question qui se pose est celle de savoir sur
quels environnements le diagnostic doit porter.
 Exemple : Une entreprise qui fabrique des barres chocolatées
procédera au diagnostic externe de son propre secteur. Elle pourra,
avec intérêt, se pencher sur les secteurs des desserts lactés ou des
biscuits qui lui sont proches en termes de clients ou de technologies.
Section 1 : L’analyse d’environnement : modèle Pestel

 L’analyse Pestel est une analyse qui recense les risques et les
opportunités que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement à
travers quelques grandes forces structurantes : la politique, l’économie,
le social, la technologie, l’écologie et la législation.
 L’analyse PESTEL est souvent utilisée dans les premières étapes d’un
diagnostic stratégique. Elle permet à une entreprise de lui faciliter la
compréhension du fonctionnement de son marché.
Section 2 : L’intensité concurrentielle : Les 5 forces de Poter

 Le modèle d’analyse des forces concurrentielles (ou analyse structurale) développé par Porter
(1982) jeune professeur à la Harvard Business School, Michael E. Porter enrichit ces différentes
approches en transposant dès 1982 des principes d’économie industrielle au monde de la gestion
d’entreprise. Il se trouve ainsi à l’origine de ce que certains appellent désormais l’école
Portérienne.
 C’est une méthodologie visant à évaluer l’attractivité d’un secteur d’activité ou d’un segment
stratégique. Cette attractivité est conditionnée par l’intensité concurrentielle qui y règne et qui
détermine la rentabilité au sein de ce secteur.

 L’objectif du modèle d’analyse des forces concurrentielles est double. Il vise tout d’abord à
décrire et à évaluer les pressions qui s’exercent sur un secteur d’activité et à déterminer un
niveau de pression global qui s’exerce sur le secteur. Cette pression résultante, appelée « intensité
concurrentielle »,
Le DAS d’une entreprise est soumis à des forces qui déterminent l’intensité concurrentielle et sa rentabilité au
sein de son secteur d’évolution.
Les 5 forces de M. Porter
Selon M. Porter, l’intensité étudiée dépend de la pression exercée par cinq principales forces que l’on peut
décomposer de la manière suivante :
1. Les concurrents existant déjà sur le marché (F1) ;
2. Les nouveaux concurrents cherchant à entrer sur le marché (F2) dont les produits possèdent des
caractéristiques physiques et fonctionnelles proches de celles développées sur le marché avec si
possible des avantages spécifiques (image, qualité, prix…) ;
3. Les produits de remplacement ou de substitution (F3) qui sont différents en termes de
caractéristiques techniques ou physiques mais pouvant répondre aux mêmes besoins ou remplir la
même fonction ;
4. Les fournisseurs qui peuvent exercer un pouvoir de négociation sur l’entreprise (F4) ;
5. Les clients qui peuvent également avoir un pouvoir de négociation sur l’entreprise (F5)
Par la suite, Porter introduisit une sixième force, celle publique, de l’État. Ce dernier joue en effet un rôle
important (particulièrement dans des pays très administrés comme la France) à travers les dispositions
législatives
  Analyser la cohérence d’un portefeuille d’activités est une analyse qui permet
de s’assurer que les entreprises possèdent suffisamment de couples
produits/marchés rentables pour financer de nouvelles activités.
 Elle a par conséquent comme objectif de trouver une solution équilibrée entre
rentabilité, risque et croissance.
 Pour définir la stratégie de portefeuille d’un groupe, on a souvent recours à
Chapitre III : des matrices créées par des cabinets de consultants comme : BCG, Mc Kinsey
La synthèse (McK) et Arthur Dee Little (ADL).
du diagnostic
stratégique  La finalité des matrices est de représenter de façon synthétique un ensemble
d’activités et de les évaluer en termes d’intérêts stratégiques pour la firme.
Elles ont toutes en commun de décomposer l’entreprise en segments
stratégiques ou DAS (ce que les Anglo-Saxons appellent les business units).
 Section 1 : L’analyse SWOT

 La synthèse des informations dégagées par le double diagnostic, interne et externe, peut être représentée
dans une grille

 Les propositions de décisions stratégiques sont notées à l’intérieur du tableau à l’intersection des
informations clés résultant du diagnostic. On donne à cette matrice le nom de SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats).

 Processus stratégique décrit par quatre auteurs : Learned, Christensen, Andrews et Guth, d’où l’acronyme
parfois employé de LCAG. La planification s’exécute en deux temps.

 À la détection des forces (Strengths)et puis à celles des faiblesses (Weaknesses)menée à la suite d’une
analyse interne,

 succède l’identification des opportunités(Opportunities) et des menaces (Threats) résul-tant d’une analyse
de l’environnement. Sur l’examen de ces bases, on effectue les choixstratégiques
Section 2 : Les matrices de portefeuilles d’activité
 Les matrices de portefeuilles d’activité ont été créés pour permettre une analyse globale et simultanée de
l’ensemble du portefeuille d’activités d’une entreprise.
 Ces outils d’analyse de portefeuilles d’activités reposant sur une démarche commune, nous analysons, au
travers de leur originalité, les matrices créées par les cabinets de consultants BCG et McKinsey
A : La matrice BCG:
Nous étudierons un outil classique d’analyse de portefeuilles d ’activités, ceux qui a été proposé par le cabinet
de consultants : le Boston Consulting Group (BCG)
Le Boston Consulting Group : Elle positionne les domaines d’activité stratégique en fonction de leur
situation au regard de deux dimensions : la part de marché relative et le taux de croissance du marché
La part de marché (PDM) relative : Elle renseigne sur la position concurrentielle de chaque domaine
d’activité stratégique de l’entreprise et donc sur leur position en termes de leadership. Elle se calcule en
rapportant la part de marché de l’entreprise à la part de marché moyenne des principes aux concurrents
Le taux de croissance du marché : Il est considéré comme un indicateur de l’attrait du marché ; plus il est
important, plus le marché est jugé porteur. Il renseigne également sur les besoins de liquidités que le
domaine d’activité stratégique va nécessiter.

 La matrice BCG répartit le portefeuille de l’entreprise en quatre catégories :

 Les vedettes sont les produits ou les activités de l’entreprise qui sont en début de cycle de vie et dont
l’entreprise possède une bonne part de marché.
 Les vaches à lait ont atteint leur rythme de croisière et fournissent les rentrées de liquidités nécessaires
pour alimenter la croissance des vedettes.
 Les dilemmes sont des produits ou des activités prometteurs, mais dont l’entreprise s’interroge encore
sur leur développement.
 Les poids morts sont les produits ou les activités vieillissants qui ne rapportent plus de liquidités à
l’entreprise.

Cette méthode d’analyse, la plus ancienne, accorde donc une place importante à la dimension financière, en
établissant un lien entre d’une part, les parts de marché et les surplus de liquidités, et d’autre part entre les
taux croissance et les besoins de liquidités
B : La matrice McKinsey :
 Le cabinet McKinsey La matrice McKinsey, ou matrice attraits/atouts, est un outil d’
aide à la décision stratégique.
 Elle a été développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company dans les années 70. La légende
raconte que la matrice McKinsey a été conçue comme un dérivé plus complet que la matrice BCG
pour évaluer la position de DAS (Domaines d’Activité Stratégiques) sur leurs marchés.
 Le cabinet McKinsey s’est intéressé à l’analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise. Ce modèle
prend en compte deux dimensions : l’attractivité du secteur et la position concurrentielle de
l’entreprise sur un DAS.
 La matrice de McKinsey est divisée en 3 zones et 9 cases auxquelles sont associées autant de
prescriptions stratégiques.
 Renforcement & Développement (vert)
La zone verte correspond au cas où l’attrait du
secteur et les compétences de l’entreprise sont
importants. Il faut alors investir pour favoriser
la croissance.

Maintien & rentabilisation (bleu)

La zone bleue représente des situations d’attrait
moyen.
Retrait partiel & abandon (violet)
La zone violette représente des situations de peu
d’intérêt. Il faut alors probablement récolter avant
d’abandonner.
 Le diagnostic

02 stratégique : une
approche pratique
Lorsqu’une entreprise intervient sur plusieurs marchés avec différentes activités, elle
peut les regrouper en domaine d’activité stratégique (DAS) pour assurer une meilleure
organisation. De cela, « la ségmentation stratégique » autant que technique développée
à la fin des années 1960 par General Electric et McKinsey a pour objet de déterminer
les DAS d’une entreprise. Cette procédure permet de trier les activités de cette dernière
et de les regrouper en sous-ensembles homogènes pour qu’une même stratégie leur soit
appliquée.
 Les critères de la segmentation stratégique

• En effet, trois critères font l’objet de la

ségmentation stratégique.
o Qui ?
Les groupes de clients servis ; À ce titre, la réflexion porte sur les marchés desservis.
Exemple : particuliers, professionnels, petites entreprises, grandes entreprises,
administrations, industries…
 
o Quoi ?
Les applications des produits, autrement dit les fonctions remplies chez les clients ou bien
leurs besoins ; concernent l’utilisation des produits, autrement dit les problèmes génériques à
résoudre. Exemple : souder des pièces métalliques.
 
o Comment ?
Les technologies mises en œuvre dans les produits ; En fait, elles sont employées pour
résoudre les applications. Exemple : soudage à l’arc, brasage….
Les facteurs clés de succès d’un segment
stratégique.
• De prime abord, « Un ségment stratégique » se définit comme un ensemble
d’activités homogènes en termes de produits et de services. Plus précisément, un
segment stratégique regroupe des activités qui mettent en œuvre les mêmes
compétences et qui se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de
succès ou « FCS ».

• L’identification des facteurs clés de succès passe par un audit interne et externe de
l’entreprise. Les informations obtenues de ces diagnostics permettront de réaliser un
Swot et à identifier les FCS. « Le Swot » est un outil stratégique qui permet d’identifier
les FCS et de choisir une stratégie en croisant les forces et des faiblesses de l’entreprise
avec les opportunités et les menaces du marché. Coupler le Swot avec une étude de
marché bien faite et des outils d’identification des Domaines d’Activité stratégiques ou
DAS de l’entreprise comme la chaîne de valeur de Porter permet la plupart du temps
d’élaborer des stratégies très efficaces. L’actualisation régulière de ces éléments fait
partie du processus stratégique.
 La dynamique sectorielle d’une activité.

« La dynamique sectorielle » consiste à étudier les caractéristiques économiques et

concurrentielles d’un secteur économique d’activité, ou industrie, ou marché ou d’une
branche économique.
• Initiée par Michel Porter. C’est une méthodologie située au croisement de l’économie
industrielle et de l’analyse marketing et stratégique. Une fois les DAS identifiés, il
convient de cerner la dynamique sectorielle de chaque activité. Ceci passe
notamment par l’étude des cycles de vie des secteurs et des technologies. Ce travail
d’analyse doit permettre de préciser le système concurrentiel associé à chaque DAS
et son intérêt pour la firme en termes de croissance et de rentabilité .
•
Le concept de cycle de vie des technologies et
des différents types.

• Le concept de « cycle de vie des technologies

» est un outil particulièrement utile pour
comprendre l’influence qu’exerce la
technologie au niveau des politiques
d’investissements, des procédés de
production et la dynamique d’un secteur.
Les différents types de technologies :
Pour le cabinet A.D Little, toute entreprise dispose d’un ensemble de Technologies mises en œuvre dans ses activités qu’il
convient de repérer et d’apprécier en fonction de leur importance stratégique. Cet ensemble doit être connu et analysé pour
améliorer la compétitivité de l'entreprise sur ses marchés. Pour ce faire, le cabinet A.D. Little a classé les technologies en
quatre catégories :
 
• les technologies de base: elles sont essentielles au développement des activités. Très répandues dans l'entreprise et chez les
principaux concurrents, elles ont un impact limité sur le jeu concurrentiel en raison de leur faible spécificité. En effet, dans la
mesure où la plupart des entreprises du secteur les utilisent ou peuvent les utiliser, ces technologies ne peuvent pas constituer
un avantage concurrentiel distinctif;
 
• les technologie-clés: elles sont généralement en cours d'exploitation dans les entreprises du secteur et ont par conséquent un
impact majeur sur la
dynamique concurrentielle. Ce sont des technologies que l'entreprise
doit s'efforcer de maîtriser rapidement, pour espérer en obtenir un
avantage concurrentiel spécifique ;
 
• les technologies de pointe: elles sont l'avenir de l'entreprise et présentent
un fort degré de différenciation (perspectives importantes en matière
d'innovation). Elles souvent en cours d'expérimentation chez les principaux leaders du secteur ;
 
• les technologies émergentes : elles sont au stade de la recherche fondamentale ou de l'expérimentation dans d'autres
secteurs d'activités et offrent à moyen/long terme des perspectives de développement intéressantes (régénération,
renouvellement de certaines pratiques ... ).
 Fondée par Eugène Schueller en 1909, l’Oréal est une
multinationale d’un capital de 147,3 Milliards d'€  (2019)
La plus géante parmi ses concurrents en termes de budget,
recherche, innovation et marketing, l’Oréal est le leader du
Chapitre III:
secteur de la cosmétique. L’Oréal est une société qui a fait de
Diagnostic
la diversité sa priorité, à l’image de 4 divisions
stratégique :
opérationnelles : les produits de coiffure professionnelle, les
étude de cas :
L’OREAL produits de luxe, la cosmétique active et les produits grand
public.
 ANALYSE SWOT

Opportunités Menaces

 Forte croissance du marché des cosmétiques • Forte concurrence sur le marché des cosmétiques
 Augmentation du nombre de consommateurs surtout les soins.
dans les pays émergents • Crise financière et économique internationale
 Emergence de nouveaux segments (produits • L’offre est nettement supérieure à la demande
ethniques, cosmétiques pour homme,
• Pouvoir d’achat restreint
nutricosmétique)
Une population vieillissante prête à payer cher
l’illusion de la jeunesse
 ANALYSE SWOT

Les forces Les faiblesses

• La présence de L’Oréal sur tous les segments du

• Leader mondial des cosmétiques
• Très forte image de marque
• Le groupe : est présent dans plus de 150 pays dans
le monde
• Compte 300 filiales
cosmétique nécessite la révision permanente de la
stratégie globale pour gérer les marques.
• Le nombre élevé de marques sur les mêmes segments
augmente la concurrence
• Le vieillissement de certaines gammes
1. CHAINE DE VALEUR DE L’OREAL

Cette chaîne de valeur résulte de la combinaison plus ou moins efficace des activités créatrices de
l'entreprise. Porter a mis en relief 2 grands types d'activité : l'activité principale et l'activité de soutien :
Activités principales :
Logistique interne : L’Oréal améliore la gestion de ses approvisionnements en étant en position de force
par rapport à ses fournisseurs. Elle lance des appels d’offre pour sélectionner les meilleurs en termes de
qualité et de prix.
Logistique externe : les distributeurs de L’Oréal sont multiples. On retrouve la grande distribution pour les
produits de la division Grand Public, les pharmacies et les parapharmacies avec le conseil des
dermatologues pour les grands magasins et les boutiques en Duty free pour la division Produits de Luxe.
Production : Etant que l’Oréal est une entreprise industrielle, elle est basée sur la production des produits
cosmétiques, nous pouvons dire qu’une forte production permet d’augmenter d’une manière significative la
valeur de l’entreprise (avec 4,7 milliards de produits fabriqués par année).
La commercialisation et la vente : L’Oréal doit son succès à une politique marketing agressive.
Activités de Soutien :
Recherche et Développement : L’Oréal investi au moins 3% de son chiffre
d’affaires annuel dans les recherches, les innovations technologiques pour
permettre le renouvellement des gammes de produit.
Gestion de ressources humaines : L’Oréal dispose des personnes
compétentes qui maîtrisent les produits.
Infrastructures : L’Oréal doit en partie son succès à la création et à
l’acquisition des laboratoires partout dans le monde pour mieux cibler les
besoins de consommateurs de chaque région.
1. Les 5 forces de Porter
 
2. La menace des nouveaux entrants
L'industrie cosmétique se développe rapidement et nécessite une expertise pour la fabrication et des
protocoles de test stricts. L'interdiction des tests sur les animaux a intensifié la complexité des
opérations et nécessite des compétences et de l'expertise pour effectuer des tests d'une manière
innovante. Tout cela implique des capitaux à mettre en place, et créer une marque comme L’Oréal
demanderait des capitaux importants. Ils ont également des opérations et des processus de
production spéciaux en raison de l'expérience, des brevets et de l'accès à des fonds moins chers, car
l'entreprise existante représente un risque plus faible que les nouveaux entrants. Le coût de
changement n'est pas si élevé, mais les clients l'utilisent pour créer une perception d'une marque
particulière convenant à leur peau. Par conséquent, la menace de nouveaux entrants dans l'industrie
est faible.
2. La menace des produits de substitution
Le risque de l’arrivée de produits de substitution, face à un groupe tel que l’Oréal, est limitée, celui-ci
étant suffisamment diversifié pour ne pas être confronté à une telle menace.
1. Le pouvoir de négociation des clients
En raison de l’étendue du marché des cosmétiques, le pouvoir de négociation des clients demeure faible,
notamment en ce qui concerne les prix.

2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

 Sur le marché des cosmétiques, les fournisseurs sont très nombreux, ce qui rend leur pouvoir de négociation
très
faible. De plus, l’Oréal attachant beaucoup d’importance à la qualité de ses produits, les fournisseurs doivent
satisfaire cette exigence, faute de quoi ils seront évincés par le groupe.
  
3. L'intensité de la concurrence
L’Oréal semble devoir faire face à une forte intensité concurrentielle : en effet, les concurrents sont
nombreux,
leur objectif
commun étant d’accroître leurs parts de marché en vue de dominer le marché des cosmétiques.
 
Les principaux concurrents directs de l’Oréal sont : Unilever (Dove, Rexona, ...), Johnson&Johnson
(Neutrogena…)
 1. Pestel : L’Oréal

Politique
• Implantée dans beaucoup de pays et de régime différents
• Politiques fiscales différentes selon l'implantation des filiales
• Commerce international facilité
Economique
• Croissance constante comparée aux autres entreprises du secteur d'activité
• Transparence financière Socioculturel
Socio culturel
• Adaptation a différents types de marches et dans différentes gammes de produits
• Très engagée dans la RSE
• Rachat de filiales locales déjà implantée sur le marché
Technologique
• Budget R&D important
• Innovation très présente
Ecologique
• Très engagée dans le développement durable
• Construction d'usines « vertes »
Législatif
• Brevets déposés
• Réglementations différentes en fonction des pays d'implantation
  Le diagnostic stratégique est une étape nécessaire et un outil
indispensable avant tout choix et toute décision stratégique.

 Il permet d’éviter les erreurs dans les estimations des ressources et

des moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de
Conclusion l’environnement de l’entreprise