Le contrôle de gestion

Réalisé par :

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2
Le contrôle de gestion

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Résumé

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 Sommaire

Introduction générale

Chapitre I: Revu de littérature

Chapitre II: la partie théorique

Chapitre III: la partie pratique

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Introduction générale

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 Chapitre I : Revu de littérature
Définition :

« Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à
exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation ».
Selon Robert N. Anthony, expert en contrôle de gestion

Cette citation, qui date pourtant de 1965, reste d’actualité et définit l’utilité du contrôle de gestion dans
une entreprise. La première étape de mise en place demeure le cahier des charges de ce processus qui
va dépendre tout autant de l’activité de l’entreprise, que de sa taille et de son historique.
Le contrôle de gestion est un processus qui, au-delà d’une vérification des normes comme le mot
contrôle pourrait le faire penser, implique un réel pilotage de l’entreprise avec des objectifs fixés en
ligne de mire. Le contrôle de gestion ne peut pas se contenter d’un travail isolé mais doit résulter d’une
cohérence d’informations et d’actions entre tous les acteurs de la structure. La finalité du contrôle de
gestion doit permettre une meilleure appréhension des enjeux, productifs et économiques, et ainsi
déboucher sur une optimisation des performances matérielles et financières de l’entreprise.
Le contrôle de gestion est un processus qui, au-delà d’une vérification des normes comme le mot
contrôle pourrait le faire penser, implique un réel pilotage de l’entreprise avec des objectifs fixés en
ligne de mire. Le contrôle de gestion ne peut pas se contenter d’un travail isolé mais doit résulter d’une
cohérence d’informations et d’actions entre tous les acteurs de la structure. La finalité du contrôle de
gestion doit permettre une meilleure appréhension des enjeux, productifs et économiques, et ainsi
déboucher sur une optimisation des performances matérielles et financières de l’entreprise.

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L’apparition du contrôle de gestion :

L’apparition de la fonction du contrôle de gestion peut être datée après la crise de 1929. Et
précisément, entre les deux guerres aux états unis. D'où elle est considérée tout de même une discipline
récente par rapport à d’autres fonctions au sein de l’entreprise. En effet la création de l'institut des
contrôleurs de gestion des Etats-Unis en 1931 est la date officielle de l’apparition du contrôle de
gestion, depuis ce temps, elle s’est développée dans plusieurs autres pays après la deuxième guerre
mondiale de même que ce développement a entrainé son apparition en Europe où il est en train de
prendre une grande place dans les entreprises.

Le développement de nouveau domaine est basé essentiellement sur l’évolution de la relation «

offre/demande » qui peut être scindée en deux phases majeures dont l’année 1975 n’est qu’une date
approximative.

 Avant 1975 : Les « trente glorieuses ».

La demande dépassait largement l’offre. Cette période est dite « glorieux » pour les entreprises, la
logique industrielle y était celle du « produire pour vendre et donc réussir ». Les produits sont donc
peu diversifiés.
« Production de masse, marché de masse ».
Dans ce contexte, le client n’a aucune influence sur les modes de fonctionnement de l’entreprise.

 Au tour 1975 : Période de l’inversion de la relation.

L’écart entre l’offre et la demande diminuait. Les marchés sont saturés, le client commence à être
exigeant face à l’offre de l’entreprise. Nous étions en train de traiter la situation avec la logique de «
produire ce qui sera vendu » où le temps apparaît comme « jalon » de planification.

 Après 1975 : période ou joue pleinement l’économie de marché.

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Dans cette phase, l’offre dépassa la demande. Cette évolution de la relation entre l’offre et la demande
s’est accompagnée par un changement radical au niveau des « armes » utilisées par les entreprises afin
de réaliser une rentabilité satisfaisante
 La première phase : a consisté à « se battre » avec « l’arme » du prix. Cette époque ou les
notions véhiculées étaient celles de productivité et de revient, celle ou l’ingénieure prenait le
poste de contrôleur de gestion ou le contrôleur budgétaire.
 La seconde phase : est celle de l’utilisation de la qualité comme « arme » de compétition de
prix commençait à être le même pour tous (prix de marché) laissant sa place.
 La troisième phase : nous sommes entrés dans la période où la qualité et le prix sont devenu
des prérequis et l’arme qu’utilisent.

Les types fonctionnels du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion vise la maîtrise du management d’une organisation. Les 4 types de contrôle sont
le contrôle de gestion omnipotent, garde-fou, partenaire et discret.

 La fonction contrôle de gestion omnipotente :

Ce type de contrôle est employé de manière à produire un suivi et des incitations constantes pour
l’opérateur, ce qui permet de focaliser la question des coûts dans toutes les prises de décision de
l’organisation. En retour, cela inhibe le personnel d’exploitation, soutient la myopie de toute
organisation et entrave gravement l’innovation.

 La fonction contrôle de gestion garde-fou :

La fonction de gouvernance « assurance » est liée à la logique de changement fonctionnel et est

également dissociée d’une phase de formation des cadres supérieurs. La caractéristique du marché qui
intègre cette fonctionnalité est qu’elle ne permet pas aux conflits de contrôle de gestion de devenir
incontournables : la logique principale est celle des ingénieurs et des commerciaux. Il fait plusieurs
choses : son premier objectif est de limiter les biais dans les dépenses.

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 • La fonction contrôle de gestion partenaire :

C’est le la délégation des travaux de recherche nécessaires à la prise de décision financière des
directeurs d’exploitation jusqu’aux contrôleurs de gestion. Ces derniers partagent leurs connaissances,
projets et activités en cours. Cela crée un sentiment d’appartenance entre les contrôleurs. Ils font
l’objet d’un suivi attentif au travers de leur globalité et de l’ensemble de leurs éléments financiers.
Tout en préservant leur autonomie, ce partenariat entre responsables d’exploitation et contrôleurs de
gestion est source de bénéfices organisationnels.

• La fonction contrôle de gestion discrète :

Cela signifie nécessairement que les dirigeants ne délèguent qu’une petite fraction de leur autorité et
s’acquittent de leurs fonctions de manière adéquate. De ce fait, la créativité et la réactivité du leader
sont maximisées. En revanche, ce type de contrôle peut provenir du contrôle interne ou encore d’une
mauvaise gouvernance d’entreprise.

Chapitre II : La partie théorique

Les outils de contrôle de gestion

La comptabilité générale :
La comptabilité générale certes joue le rôle d’un instrument financier qui donne une idée sur la
réalité de l’entreprise ; mais il ne faut surtout pas oublier qu’elle pourrait être un bon outil de contrôle
de gestion.
En effet, l’objectif des entreprises actuellement est d’élaborer le résultat durant des périodes
trimestrielles ou semestrielles dans le but de prendre des décisions au bon moment et non pas à
attendre à la fin d’année où le résultat ne servira que pour le coté fiscal…

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Devenue un moyen de gestion dans les entreprises, elle a permis aux dirigeants grâce à un Tableau de
Bord ; où existent plusieurs instruments financiers comme la valeur ajoutée… qui permettent de
calculer des ratios ; de prendre des décisions adéquates.
On peut par exemple calculer le ratio de la marge commerciale et en fonction de résultat on va décider.
En comparant la marge commerciale aux concurrents, on pourra augmenter le prix de vente si cette
marge est faible, et le baisser si la marge est forte.
Formule = montant des ventes de marchandises – coût d’achat des marchandises.

On peut aussi calculer le poids des charges financières comme suit :

Formule = Charges financières / Résultat d’exploitation

Mais le plus important n’est pas de calculer ces ratios mais plutôt de combiner et associer des ratios
l’un à l’autre pour faire une analyse profonde et prendre des décisions adéquates.

Par exemple : En voulant calculer le ratio de rentabilité : Bénéfice Net / Capitaux propres on a
tendance à le calculer directement, mais il serait mieux de passer par cette voie en faisant la
multiplication de 3 ratios : (bénéfice net / chiffre d’affaires) * (chiffre d’affaires*actif) * (actif/
capitaux propres).

L’entreprise ainsi pourra savoir pour un euro qui a été investi, de quels outils dispose, ainsi que
combien on va générer au niveau des résultats et donc automatiquement quelles sont les répercussions
sur le résultat. En détaillant ces ratios, l’entreprise pourra sortir avec 3 informations pertinentes qui
servent comme point d’amélioration pour elle.

Mais cet outil de contrôle reste insuffisant c’est pour cette raison là qu’on introduit parallèlement la
comptabilité analytique.

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La comptabilité analytique
L’enregistrement des charges se fait par la comptabilité générale, mais cette étape-là mène au calcul de
couts. Mais ces charges calculées dans la comptabilité analytique pour avoir les couts ne sont pas
fortement liées à celles de la comptabilité générale. C’est là où on prend en considération les éléments
non cités comme les charges incorporables, les charges non incorporables et d’autres éléments… On va
maintenant expliquer ces notions qu’on vient de citer :
 Charges incorporables : comme les achats, charges du personnel, services extérieures…
 Elles sont inclues dans le cout.
 Charges non incorporables : Elles ne sont pas retenues dans la comptabilité analytique comme
charges exceptionnelles et dotations aux amortissements des immobilisations.
 Charges supplétives : Ce sont des charges qui n’ont pas été prises en calcul au niveau de la
comptabilité générale mais que l’on va intégrer à celle analytique comme la rémunération des
Capitaux propres de l’entreprise ou lorsqu’on parle d’une rémunération pour le propriétaire de
l’entreprise à titre individuel.

La comptabilité analytique permet aux entreprises d’avoir une idée et analyser le mode de gestion
afin de relever les points à améliorer ou écarter. Toutefois, ce critère reste insuffisant aussi car il ne
donne un diagnostic réel et détaillé sur l’entreprise. C’est pour cette raison là qu’on cherche
d’autres outils de contrôle de gestion.

Le Système ou Contrôle Budgétaire

On peut définir le contrôle budgétaire comme étant un rapprochement ou comparaison entre ce qui a
été prévu et ce qui a été réalisé réellement par l’entreprise. L’objectif derrière ce contrôle de gestion est
d’analyser et de comprendre les écarts qui existent entre les prévisions et le réel ainsi que de s’assurer
de la réalisation des objectifs à travers des techniques qu’on va les citer :
 Ecart sur résultat : Si mon résultat est de 20 MDH et on espérait réaliser 30MDH, cette
technique me permettra donc de comprendre d’où provient cet écart.
 Ecart sur Chiffre d’affaires global : Cet écart peut être sur prix (prévoir l’écart entre le prix de
vente prévisionnel et celui réel) ou quantité (Exemple : Ecart de quantité prévue par rapport au
réel à cause d’une faible demande ou peut-être à cause de la concurrence)

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  Ecart global sur cout : Ça permet de contrôler l’activité de production au sein de l’entreprise. A
cet indice l’analyse se fait à deux niveaux, le premier étant sur les charges directes et en suivant
la même démarche que le chiffre d’affaires (sur prix ou quantité). Le deuxième niveau concerne
les charges indirectes comme exemple : La capacité d’une usine est de 10 000, on a prévu de
produire 10 000 mais finalement on a réussi à produire que 8000  Ecart sur charges indirectes
liée à une baisse de production.

Le rôle du contrôle budgétaire est qu’après avoir déterminé ces techniques, il va falloir mener des
actions afin de réduire ces écarts et d’où provient.
Interprétation des écarts :
Après avoir calculé les écarts, il va falloir chercher des raisons pour cela et de fournir une réponse
adéquate…
Exemples d’examen d’écart : Prix d’achat en hausse par rapport à la concurrence / Prix de vente en
baisse par rapport au marché)  Prendre des actions ou décisions.
Exemples d’actions pour arriver aux prévisions : Augmentation de capacité de production,
diminution de Rh, augmentation des installations techniques, changement de fournisseurs)

 Le contrôle Budgétaire reste donc indispensable pour la comparaison de plan budgétaire

(Budgets prévisionnels) et ce qui a été réalisé réellement.

Les systèmes d’information:

« Le système d’information est l’ensemble des procédures organisées qui permettent de fournir
l’information nécessaire à la prise de décision et/ou contrôle de l’organisation » (Lucas, Système
d’information pour le management, 1987.)
Pour que les systèmes d’informations servent comme bon outil de contrôle de gestion et de décision, il
faut que le système soit :
 Convenable à la taille, structure et domaine d’activité de l’entreprise.
 Cohérant et efficace au niveau de rapport qualité/cout.

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Le système d’information permet à l’entreprise de faire de bonnes prévisions, de connaitre ses
faiblesses actuelles, de les comprendre et d’informer la bonne information au bon moment sans aucune
perte de temps ni dérapage de l’information.

On a deux types de systèmes d’informations :

 Système d’information du contrôle opérationnel  Ca nécessite d’élaborer des moyens de
prévisions budgétaires afin de contrôler le travail, la productivité… ainsi que de suivre
continuellement les performances de l’entreprise afin de prendre les meilleures décisions et les
circuler de la bonne manière à travers les systèmes d’information dont le rôle est la
communication.
 Système d’information du contrôle stratégique  Il permet la planification de Tableaux de
Bord stratégiques, il permet aussi de prévoir les futures évolutions économiques et
technologiques et en comparaison avec les autres sociétés.

Les missions et défi du contrôle de gestion

Les missions du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise
adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?). Cela implique plusieurs
choses :
En termes de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s'il a des
liens forts avec le dispositif comptable ou financier (par exemple). Et même les managers
opérationnels font du contrôle de gestion, ce qui est une des difficultés de définition des missions
spécifiques au contrôleur de gestion.

Le contrôle de gestion n'est pas un organe opérationnel, mais un organe d'échange d'information. Une
liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bienfondé des
indicateurs et des outils de mesure. Quoique lié à la direction générale, le contrôle de gestion doit tout
autant partir "du bas" que "du haut" et veiller à être utile aux unités de travail tout autant qu'à la
Direction de l'entreprise.

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Le contrôle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il lui faut la maîtriser
totalement et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ; il aura besoin d'information
spécifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-même.
Le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un tableau de
bord, il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence aux objectifs. Il aide à déterminer les
indicateurs pertinents en collaboration avec le management.

Si dans le futur une entreprise souhaite perfectionner ses performances financières, elle devra en effet
s'assurer régulièrement qu'elle se rapproche progressivement de son objectif en vérifiant ses états
financiers ; cependant, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financières avec ses actions
opérationnelles (si je veux que le service commercial augmente de x% sa marge, je dois me demander
quels sont les facteurs qui influencent la marge et comment je vais devoir m'y prendre au quotidien
pour agir sur ces facteurs ; si aucune action n'est envisagée pour soutenir mon objectif, il y a peu de
chance que je l'atteigne).

Ainsi, le Contrôle de gestion revient à :

 Vérifier que les objectifs que sous-tendent la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait à
partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des données financières (la comptabilité
analytique) et des données statistiques issues de l'exploitation ;
 Conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ;
 Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.
 Le suivi est important car il sert à s'assurer que les actions mises en œuvre mènent bien
l'entreprise à l'endroit où on le souhaite.

Les missions du contrôleur de gestion sont nombreuses. Elles vont dépendre de l’environnement dans
lequel évolue le contrôleur : secteur d’activité, taille d’entreprise, culture.
On peut rassembler ces missions dont :

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  La mise en place et le suivi de la comptabilité de gestion (ou analytique) :

La comptabilité générale (financière) est un système d’information qui répond à des obligations
légales: toute entreprise a l’obligation de tenir une comptabilité et d’établir chaque année des
documents de synthèse : bilan, compte de résultat et annexe. De plus, elle sert d’outil pour calculer les
bases d’imposition (résultat fiscal).
La comptabilité générale peut également servir d’outil de gestion dans les petites entreprises.
En effet, elle présente:

 les actifs et passifs de l’entreprise représentant le patrimoine

 les charges et les produits donnant une image de l’activité économique

Cependant, les entreprises plus développées ont besoin d’un système d’information comptable plus
précis, plus poussé: il s’agit de la comptabilité de gestion
La comptabilité de gestion (ou analytique) permet en interne de distinguer les différents “pôles” de
l’entreprise (ateliers, secteurs géographiques, domaines d’activité ou produits) et de leur affecter leurs
propres charges et leurs propres produits. De plus, elle sert de base d’information pour:

• le calcul des coûts des différentes fonctions de l’entreprise ;

• contrôler et évaluer certains éléments d’actif (notamment les stocks) ;
• le calcul du coût de revient des biens et services de l’entreprise.

 Le calcul et l’analyse des coûts :

En s’appuyant sur la comptabilité de gestion et sur différentes méthodes, le contrôleur de gestion va

calculer et analyser les coûts de l’entreprise :
 Frais généraux ;
 Coûts de revient des produits ;
 Coût du travail (contrôle de gestion des RH).

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Définir un coût c’est donner une valeur à une ressource qu’utilise l’entreprise dans son activité.
Comme les coûts diminuent le patrimoine de l’entreprise et impactent la trésorerie, ils doivent être
évalués avec pertinence. On prête souvent au contrôleur de gestion d’une entreprise le rôle de cost
killer car il a pour mission de “traquer” certains coûts, voire de les supprimer.

 La valorisation des stocks :

Le Code de commerce oblige toutes les entreprises détenant des matières premières et/ou des produits
finis à “contrôler par inventaire, au moins une fois tous les douze mois, l’existence et la valeur de tous
les éléments actifs et passifs du patrimoine de l’entreprise”.
Le contrôle de gestion a pour rôle de:
 Récolter les informations issues des inventaires
 Contrôler ces différentes données
 Valoriser les stocks à partir de ces informations

 L’établissement des prévisions budgétaires :

C’est la fonction a priori du contrôle de gestion: à partir des chiffres des exercices passés, de la
conjoncture et de la stratégie de l’entreprise, le contrôleur de gestion va devoir établir des prévisions
budgétaires puis contrôler et analyser les éventuels écarts.
Il s’appuie également sur les objectifs des dirigeants et sur l’avis des différents managers.

 Confection des états de contrôle de gestion :

Ces états servent à rapprocher les informations issues de la comptabilité analytique avec d’autres
données: prévisions, budgets, données sectorielles… Et de mettre en évidence les écarts, positifs ou
négatifs.
On parle la plupart du temps d’états de reporting ou de tableaux de bord de gestion:
 Reporting : présentation (souvent sous la forme d’un rapport ou de tableaux) de l’activité et des
résultats de l’entreprise, sur une période donnée
 Tableau de bord : document constitué d’un ensemble d’indicateurs synthétiques qui permettent
de suivre la performance d’une entité.

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  Participer à la définition de la stratégie

La stratégie définit les choix qui vont être faits en termes de moyens humains, financiers et
organisationnels afin d'atteindre les objectifs fixés par la direction. Le contrôleur de gestion en est le
chef d'orchestre. Il se voit chargé de bâtir des plans à court terme en se basant sur les objectifs
stratégiques à long terme définis par l'entreprise.
 Accompagner l'entreprise dans l'amélioration de la performance
L'une des missions principales du contrôleur de gestion est d'être en recherche permanente de
nouveaux outils ou méthodes de travail afin d'améliorer les performances de l'entreprise. Il se doit de :
 Maîtriser les coûts en améliorant l'efficacité et l'efficience de l'entreprise.
 Identifier des pistes de réflexion et propose des études structurées, ponctuelles et clairement
définies sur n'importe quel aspect de l'entreprise.
 Posséder une vision globale de ce qui se fait sur le marché et au sein même de l'entreprise.
 Fournir des simulations qui sauront répondre aux objectifs des demandeurs.

 Communiquer l'information à la direction

Le contrôle de gestion central est généralement rattaché à la direction financière ou à la direction
générale. Les contrôleurs de gestion décentralisés, quant à eux, seront le plus souvent rattachés à l'unité
opérationnelle dont ils dépendent ou encore au contrôle de gestion central. L'ensemble des niveaux de
hiérarchie sont concernés par la mise en pratique de la stratégie, et le contrôleur de gestion en est au
cœur. Son rôle premier est de traduire les objectifs stratégiques de la direction aux opérationnels. Il
génère des liens entre chaque niveau : stratégique, direction et opérationnel. Il décline les objectifs
stratégiques en plans d'actions opérationnels, analyse et communique les résultats à la direction sous
forme de tableaux de bord et de reporting.
 Optimiser les process :
Le contrôleur de gestion est en recherche perpétuelle d'amélioration des process. En effet, la
transformation numérique, l'arrivée de nouveaux outils et les exigences de plus en plus importantes de
la direction oblige le contrôle de gestion à se renouveler sans cesse pour piloter au mieux la
performance de l'entreprise.

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La réalisation des prévisions, l'établissement des budgets et l'analyse des écarts restent les tâches
principales du contrôle de gestion. Cependant, la fonction d'animation avec les opérationnels, fonction
à forte valeur ajoutée, a tendance à se développer de plus en plus.

Dans les processus utilisés, les entreprises ont également de plus en plus recours au « rolling forecast»,
il s'agit là d'un outil de pilotage qui permet à l'entreprise d'être plus flexible sur son budget en réalisant
des prévisions glissantes basées sur des données récentes et qui tiennent compte de l'avancement des
projets.

Elles traduisent mieux la réalité et permettent une prise de décision plus rapide. En termes de reporting,
les contrôleurs ont tendance également à diminuer l'utilisation d'indicateurs pour ne garder que les plus
efficaces, comme le compte de résultat ou le besoin en fonds de roulement par exemple.

Les défis du contrôle de gestion :

Les organisations deviennent si complexes qu’un seul contrôleur ne peut plus garder une vue
d’ensemble complète. Dès lors, la confiance mutuelle importe de plus en plus. D’autre part, le monde
extérieur se complexifie lui aussi. Les règles en matière de transparence, par exemple, se multiplient et
l’éthique constitue également une préoccupation majeure. Autre tendance : le recours à l’optimisation
et à l’automatisation des processus. Un phénomène dont vous pouvez récolter les fruits!

 L’élargissement de la profession entraîne un grand nombre de nouveaux défis. En tant que

contrôleur, vous devez par exemple faire preuve d’une plus grande perspicacité quant aux
relations entre la stratégie, l’exécution, les ressources et les performances, en plus des résultats
financiers. Vous devez aussi garder un œil sur le marché et tirer la sonnette d’alarme à temps
lorsque des facteurs externes influencent les collaborateurs, les opérations et les valeurs
fondamentales de l’entreprise.

 Le traitement de big data constitue un défi supplémentaire. L’analyse, avec ou sans l’aide
d’algorithmes, apportera une réelle valeur ajoutée à votre organisation. Mais n’oubliez pas que

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 le traitement correct de ces données fait également partie de la description de fonction. Enfin,
on attendra d’un contrôleur qu’il joue un rôle plus global et de liaison. On s’attend de plus en
plus à ce que vous communiquiez avec les différents départements pour aider la direction à
prendre ses décisions.

 Tout n'est pas mesurable à un coût raisonnable, et néanmoins il faut bien quand même piloter le
dispositif. Le contrôle de gestion n'est pas la panacée ;

 Une fois qu'un indicateur a été choisi, il devient particulièrement vite un but en soi, susceptible
de l'ensemble des manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut accorder au dispositif de
contrôle de gestion, même si on peut mettre en place toutes sortes de parades (renouveler les
indicateurs utilisés, les garder confidentiels, etc.). Et cela induit un stress, surtout quand les
indicateurs sont mal choisis et amènent à exiger l'impossible.

 Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrôle de gestion, mais doivent
aussi régulièrement constater sur place ce qui se passe dans les unités de l'entreprise et avec les
clients, vu que les indicateurs ne détectent pas tout.

L'implantation du contrôle de gestion au sein de l'entreprise

Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises, quelque soient leur
secteur et leur taille: aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions et les actions de l'organisation
pour qu'elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais la mise en place des outils et des
procédures de contrôle de gestion varie selon les entreprises.

I. Le contrôle de gestion dans les différentes entreprises

1. Le contrôle de gestion dans les grandes entreprises

20
 a) Les spécificités des grandes entreprises :

Les analyses contemporaines de l'organisation ont montré qu'il n'y a pas de modèle standard de
contrôle de gestion applicable dans toutes les entreprises. En effet pour les grandes entreprises, la taille
est le facteur essentiel qui conditionne l'organisation d'un contrôle de gestion. Il en découle:

Une structure lourde, rigide, parfois éclatée en plusieurs sites. Des processus décisionnels long avec de
nombreux acteurs. Des systèmes d'information complexes. Ces spécificités rendent difficile la mise en
place d'un contrôle de gestion complet et intégré.

b) La position de contrôle de gestion dans l'organigramme des grandes entreprises.

Le contrôle de gestion doit aider les responsables fonctionnels « aide à la prise de décision » et
opérationnels « contrôle de l'action ». Le système d'information du contrôle de gestion utilise la
structure de l'entreprise. De ce fait, sa place et celle du contrôleur varient selon les structures adoptées
par les organisations.

Dans la plupart des grandes entreprises le choix de la position du contrôle de gestion se fait entre deux
possibilités :

 Une position fonctionnelle : soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière, soit
il est indépendant si l'entreprise est très grande. Il est donc une fonction comme une autre au-
dessous de la direction générale.
 Une position de conseil : directement rattaché à la direction générale, le service contrôle de
gestion, décentralisé, travaille à tous les niveaux de la structure puis globalise les informations.

c) Le contrôle de gestion dans les groupes internationaux.

Plusieurs difficultés apparaissent pour gérer et contrôler les filiales à l'étranger d'un groupe:

 L'autonomie de décision : la délégation des responsabilités et des décisions est plus ou moins
importante selon l'identité du groupe et le comportement des leaders mais il est un domaine qui
reste généralement de la compétence de la maison-mère : le budget d'investissement. La gestion
des investissements d'une filiale permet de contrôler les activités et les grandes orientations.
 Le système d'information : la difficulté essentielle est de rendre homogène le contrôle de
gestion d'un groupe aux multiples activités, surtout s'il est international.

Malgré ces difficultés, il est souvent difficile de contrôler la gestion et d'apprécier la performance d'une
unité établie à l'étranger pour de multiples raisons:

o Les différences entre les systèmes comptables des pays.

o Les différentiels des taux d'inflation des différents pays.
o La fluctuation des monnaies et donc des changes.

21
 o Les différences de comportements humains et de culture entre les pays.

Avant toute analyse des coûts et des budgets, il faut donc procéder à des corrections et à des
réajustements.

2. Le contrôle de gestion dans les PME.

a. Les spécificités des PME

Les tâches et les services ne sont pas toujours clairement isolés. Les membres sont beaucoup
polyvalents car les moyens sont limités. Les participants communiquent directement entre eux de
manière informelle. La structure souvent floue s'adapte aux évolutions de l'entreprise.

Le dirigeant est le décideur principal. Son style de commandement est prépondérant pour orienter le
mode de fonctionnement et de gestion de l'entreprise, l'importance du contrôle et de la délégation des
pouvoirs.

b. La position de contrôle de gestion dans l'organigramme de PME.

Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est identique et tout aussi important dans une entreprise
plus grande. Les outils et les procédures du contrôle de gestion lui sont applicable en respectant ces
spécificités, mais la pratique montre que le contrôle de gestion est peu formalisé et consiste seulement
à agir lorsque des difficultés spécifiques apparaissant. C'est une gestion par exception des opérations
courantes.

La position dans l'organigramme sera fonction du nombre de personnes et des services mis en place :

 Ce peut être le comptable chargé de la comptabilité générale et analytique qui élabore les
budgets et utilise les techniques du contrôle.
 Ce peut être le dirigent si l'entité est petite ou s'il souhaite coordonner et suivre lui-même les
activités.

La réalité des entreprises est loin de correspondre aux démarches théoriques proposées pour le contrôle
de gestion. Si la comptabilité générale existe dans les entreprises, la comptabilité analytique apparait
peu fréquemment et le contrôle de gestion encore moins.

II. La mise en place du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus qui passe par des phases qui simplifient ses tâches pour piloter
l'organisation.

1. Phases du contrôle de gestion.

22
Le contrôle doit s'exercer avant d'agir (finaliser), pendant l'action (piloter) et après l'action (post-
évaluer).

 Finaliser : définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les
objectifs fixés par la stratégie, clarifier les responsabilités et définir les critères de performance
en clarifiant les notions d'efficacité et efficience.
 Piloter : observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation présente, anticiper
l'avenir pour évaluer ce qu'il reste à parcourir afin de prendre les décisions correctives qui
peuvent être nécessaires : soit à l'ajustement des moyens aux situations nouvelles ou soit à la
remise en cause des objectifs initialement définis.
 Post-évaluer : mesurer les performances atteintes et faire progresser l'ensemble du système par
apprentissage (ne pas répéter les erreurs et capitaliser les points forts).

2. Le processus du contrôle de gestion.

Ce processus est le cœur et la finalité du contrôle de gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle
de gestion et la gestion de l'entreprise. En effet selon les orientations de la direction générale, les
responsables opérationnels décident, agissent et interprètent les résultats partiels, décident à nouveau,
agissent encore.

Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter leurs
résultats, à anticiper les résultats futurs.

Processus du Contrôle de Gestion

 ETAPES :

 Planification : Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on

définit les objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les
politiques de commercialisation, d'investissement, de gestion des ressources humaines (GRH)
et de gestion financière. Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :

• choix des couples produit/marchés

• investissement et désinvestissement
• organisation et gestion des ressources humaines (GRH)
• adaptation de l'outil de production
• financement (plan).

 Budgétisation : la phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par la
fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d'action à moyen
terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action décidés pour l'année à
venir. L'essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l'approbation des plans
d'action de l'entreprise. C'est le stade de la mis en oeuvre :

• commerciale

23
 • production, achat
• humaine
• financière, investissement.
• en évaluant les résultats futurs
• en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats
• en modifiant l'exécution et les plans d'action.

 Action et Suivi des réalisations : la phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de
l'action ou de l'exécution des plans d'action, leur traduction en faits pour atteindre l'objectif
fixé. Il s'agit d'atteindre les objectifs :

• en traduisant les faits en plans d'action

• en évaluant les résultats futurs
• en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats
• en modifiant les exécutions et les plans d'action.

Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide à la formalisation

des phases d'activité en insistant sur l'aménagement des moments de réflexion/prévision qui permettent
de choisir les meilleurs plans d'action. Cependant il faut souligner que le processus de contrôle est mis
en œuvre dans le cadre d'un système de contrôle.

 La construction d'un système d'orientation de l'action et de la prise de décision se fait

grâce à l'utilisation d'outils divers tels que :

• les plans à long et moyen terme

• les études économiques ponctuelles
• les statistiques extracomptables
• la comptabilité générale et la comptabilité analytique
• la technique des ratios
• les tableaux de bord
• le système budgétaire.

D'entre tous ces éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place prépondérante, mais on
se gardera d'identifier un système de contrôle de gestion au système budgétaire. En effet, le système de
contrôle de gestion correspond d'une part à toute la logistique technique et d'autre part à l'organisation
administrative qui permet au processus de se dérouler dans les meilleures conditions possibles
d'information et de rapidité.

La performance de l’entreprise et les fondements de sa santé financière :

La performance de l’entreprise :

 Le concept de la performance :

24
Le terme de performance remonte au 13 siècle, Etymologiquement, il vient de l’ancien français par
former qui signifiait « accomplir, exécuter » au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais « to
perform » apparaît au XVe siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement
d’un processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se
prévaloir.
A partir de 19 siècles, il désigne à la fois les résultats obtenus par un cheval de course sur les
hippodromes et par extension, le succès d’un athlète. Au début du 20 siècle, ce terme
s’applique aux indications chiffrées caractérisant la possibilité d’une machine, et désigne par
extension un rendement ou une fiabilité exceptionnelle. (Richard ; Hubault etNoulin,).
Gilbert, décrit la performance dans une relation ternaire entre les objectifs visés (cibles,estimations,
projections), les moyens pour les réaliser(les ressources humaines, matérielles, financières ou
informationnelles) et les résultats obtenus (biens, produits, services). Cette définition de la
performance s’applique à tout système ordonné (individu, organisation, système etc.) qui produits
des résultats à partir des ressources de base.
La mesure de performance est alors réalisée sur trois axes :
- La pertinence : c’est le rapport entre les objectifs initiaux et les ressources acquises pour
les atteindre.
- L’efficience : c’est le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées.
- L’efficacité : c’est le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs initiaux.

 La performance financière :

C’est la capacité d’une organisation à faire du profit, à être rentable en faisant de la valeur
ajoutée et en atteignant ses objectifs fixes à partir d’une stratégie.
Selon P.Paucher, la firme performante est celle qui investit de façon régulière, c’est-à- dire des
dépenses immédiates réaliser en vue de recettes futures, afin d’assurer sa survie et sa croissance.
Toutefois, l’auteur ajoute que le financement de ces dépenses immédiates ne sera possible que si la
firme a réalisé précédemment un surplus monétaires ou une épargne.

25
Pour SAHUT et AL, la performance financière peut être comme les revenus issus de la détention des
actions. Les actionnaires étant le dernier maillon de la chaine à profiter de l’activité de
l’entreprise.
 Les critères de la performance financière :

Les caractéristiques de la performance financière sont très nombreuses mais les plus utilisés
sont:
- L’efficacité : c’est-à-dire l’idée d’entreprendre et de mener une action à son terme.
- L’efficience : c’est-à-dire l’idée que les moyens utilisés pour mener une action à son
terme ont été exploités avec un souci d’économie.
- L’économie des ressources : l’acquisition des ressources financières, humaines et
matérielles appropriées, tant sur le plan de la qualité que celui de la quantité au moment, au lieu
et au cout moindre.
- La qualité : au sens large, la qualité est la « manière d’être », bonne ou mauvaise, de
quelque chose.

Les fondements de sa santé financière :

Il existe plusieurs déterminants de la performance financière parmi lesquels nous citons :

- La politique financière
- La compétitivité
- La création de valeur
 La politique financière :

La politique financière est la conduite des affaires de l’entreprise pour ce qui concerne ses aspects
financiers structurels. Elle consiste à préparer et à prendre les décisions utiles en vue
d’atteindre l’objectif de maximisation de la richesse énoncé ci-dessus. Cela suppose la définition
et la mise en place d’instruments de mesure et d’évaluation adaptés. Cela nécessite de choisir les
critères et les sous-objectifs pour les décisions intermédiaires. Cela implique, enfin, d’organiser
les circuits d’informations.
Ainsi, les principales composantes de la politique financière sont :
- L’identification des besoins de financement et leur minimisation.

26
 - La recherche des ressources financières au moindre cout et à risque supportable.
- La décision d’investissement et la recherche des gains maximaux.
- La décision de distribuer des revenus aux associés.
- La gestion des risques d’investissement et de financement.
- La prévision et la planification financière.
- L’optimisation de la valeur de la firme.
La définition de la politique financière relève de la direction générale de l’entreprise bien plus
que sa direction financière, qui n’y participe le plus souvent qu’à titre de conseil et d’exécutant. En
effet, la politique financière est l’ensemble des pratiques mises en œuvre par les dirigeants
d’une firme pour appréhender les flux financiers qui la traversent et influer sur eux dans le sens
voulu. Elle est une pratique orientée vers l’accomplissement d’un but ou, plus exactement, vers
l’atteinte d’un ensemble d’objectifs.

 La compétitivité :

La compétitivité d’une entreprise représente ses performances à long terme, sa croissance, une
entreprise dite compétitive obtient des résultats supérieurs à la moyenne. De façon plus fine, la
compétitivité peut s’exprimer au niveau de produit. On distingue alors la compétitivité prix et la
compétitivité hors prix. La première se rapporte à des produits substituables entre eux et qui
rivalisent par les prix.1 La seconde fait référence à des explications structurelles des performances
en termes de qualité de produit. Selon SAUVIN, « être compétitif, c’est être capable d’affronter la
concurrence tout en se protégeant ».
La compétitivité participe à la détermination de la performance financière de l’entreprise, car elle
permet de générer des ressources financières.
 La création de valeur :

La création de valeur consiste, d’une part, à accroitre la productivité de l’entreprise et, d’autre part, à
rechercher une croissance durable et rentable. La création de valeur peut s’apprécier à travers
la capacité de l’entreprise à effectuer des investissements, plus au moins risqués, avec une
rentabilité qui est supérieur au cout moyen pondéré du capital. La création de valeur doit éveiller
un véritable système de gestion par la valeur gouvernant l’ensemble des procédures de toute
entreprise par exemple le budget et l’allocation des ressources. Elle est alors employée au

27
niveau de toute prise de décision pour orienter tout le personnel vers la maximisation de la
performance financière.

Les outils d'évaluation de la performance financière de l'entreprise

Les indicateurs financiers sont de plus en plus importants pour analyser la performance financière de
votre entreprise puisqu’ils permettent d'analyser la santé et la situation réelle, aussi que de comparer
deux entreprises appartenant à un même secteur d'activité et d'identifier la pertinence d'un
rapprochement en termes de croissance externe.
Cette performance s’évalue avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatif qui exprime un
rapport entre le résultat obtenu et l'objectif visé ou les moyens mis en œuvre, et on les mesure à l’aide
des principaux outils suivants :

1) Ratios de liquidité
L’analyse de la solvabilité et de la liquidité de l’entreprise peut être effectuée à partir de ratios.
Ces ratios sont parmi les outils traditionnels de l’analyse de la situation financière d’une entreprise.
La méthode des ratios en est l’objet. Elle consiste à établir des rapports entre deux éléments du bilan
afin d’en tirer une interprétation de l’évaluation et de l’Etat des liquidités dans le temps ou dans
l’espace.
Ces ratios sont toujours interprétés avec prudence. En effet, les données qui sont fournies par les
entreprises sont parfois non transparentes. Un tel comportement s’explique par l’intensification de la
concurrence et le risque de non survie.
D’après les données disponibles au bilan, ils mesurent la capacité de l’entreprise à rembourser ses
dettes à court terme, à partir de ses actifs à court terme. Il en existe deux types:
 Ratio de liquidité générale ou ratio du fonds de roulement : Pour l’obtenir, vous devez diviser
l’actif à court terme par le passif exigible à court terme. Plus le chiffre obtenu est élevé, plus
votre PME sera en mesure de faire face à ses engagements pour la période. S’il est beaucoup
plus haut que la moyenne de votre industrie, il s’agit peut-être d’un signe que votre encaisse ou
vos comptes clients se situent à des niveaux trop élevés.

28
  Ratio de liquidité immédiate : Pour calculer ce ratio, qui est plus restrictif que le précédent,
retranchez l’actif à court terme total de la valeur des stocks. Ensuite, divisez ce résultat par le
passif à court terme. Un chiffre supérieur à 1 correspond à la norme. Comparez-le ensuite à celui
d’un concurrent pour le mettre en perspective.

2) Ratios de rentabilité
Les ratios de rentabilité sont un rapport d’une valeur par rapport à une autre valeur. Ce type de ratio lié
à la rentabilité permet de mesurer la capacité pour l’entreprise à générer une valeur par rapport à des
moyens.
L’avantage majeur de ces indicateurs est tout d’abord de mesurer l’évolution d’une société au fil des
années, mais également de la comparer par rapport à d’autres sociétés dont le volume d’activité n’est
pas le même.
Ces ratios de rentabilité sont couramment utilisés par les banquiers, les experts comptables, les
financiers et par l’administration fiscale. Inutile de tous les retenir par cœur. Il suffit de les comprendre
et de les retrouver si nécessaire dans un tableau récapitulatif, accompagné de leur contenu détaillé.
Ils permettent d’évaluer la mesure de vos bénéfices et sont d’un grand intérêt pour vos actionnaires ou
investisseurs potentiels. Ces ratios s’expriment en pourcentage et proposent notamment les deux
indicateurs suivants :
 Ratio de la marge bénéficiaire brute : Il désigne le pourcentage du bénéfice brut par rapport
au chiffre d’affaires. Pour l’obtenir, divisez la première donnée par la seconde. Ce chiffre
indique donc le pourcentage des ventes qui se traduit en profits.
 Ratio de la marge bénéficiaire nette : Très semblable au précédent, à la seule différence que
c’est le bénéfice net qui est divisé par les ventes nettes. Le bénéfice net s’obtient en
soustrayant du bénéfice brut l’ensemble des charges d’exploitation assumées pour la
période donnée. Cet indicateur permet donc de mesurer combien une entreprise gagne,
après impôt, comparativement à ses ventes.

3) Ratios de levier financier

Les ratios de levier financier donnent une idée de la solvabilité à long terme d'une entreprise et indique
dans quelle mesure elle utilise l'emprunt à long terme pour financer ses activités. Il indique aussi la
capacité des capitaux propres à couvrir la totalité de l’encours de la dette.

29
Le total du passif comprend les obligations à court et à long terme. Le total des capitaux propres est
défini comme le total de l’actif moins le total du passif.
Le ratio de levier peut varier largement sans pour autant être considéré comme malsain. Différents
niveaux d’endettement sont nécessaires pour tirer parti des possibilités offertes par différents secteurs
d’activité ; ce qui serait un niveau d’endettement idéal pour un secteur est moins optimal pour un autre.
Un faible ratio de levier pourrait indiquer qu’il s’agit d’une exploitation mature qui ne cherche pas à
prendre de l’expansion ou à innover. Un ratio de levier élevé peut indiquer qu’une entreprise ayant
recours au levier financier cherche des occasions de croissance tout en étant exposée à des risques
financiers.
Ce ratio permet d’estimer la solvabilité de la PME en indiquant dans quelle mesure vous utilisez
l’emprunt à long terme pour opérer vos activités. Elle permet aussi d’évaluer votre capacité à faire face
à vos frais financiers ou d’intérêts.
 Ratio d’endettement : Il mesure le niveau d’endettement de l’entreprise en indiquant la
proportion de l’actif total financé par les dettes à court terme et à long terme. Il s’obtient
aisément en divisant le passif total par l’actif total. Un ratio d’endettement bas est
synonyme d’une meilleure santé financière. Lorsque le résultat est inférieur à un, cela
signifie que la majeure partie de l'actif est financée par des capitaux propres.

4) Ratios de gestion
Les ratios de gestion rassemblent l’ensemble des indicateurs permettent de mesurer la performance
opérationnelle de l’entreprise, compte de tenu de sa stratégie (exploitation, financement et
investissement).
Souvent calculés pour une période de 3 à 5 ans, ces ratios donnent de l'information supplémentaire sur
certains aspects de vos activités, par exemple le recouvrement des comptes clients, les flux de
trésorerie et les résultats d'exploitation.
Ils permettent d’évaluer l’efficacité avec laquelle les ressources de l’entreprise sont utilisées. Ils sont
d’un certain intérêt pour les gestionnaires.
 Délai moyen de recouvrement des comptes clients : Divisez le montant des comptes clients
nets par les ventes nettes quotidiennes (soit les ventes totales annuelles divisées par 365
jours). Vous y trouverez ainsi le temps moyen nécessaire pour encaisser le paiement des

30
 services rendus. Plus le nombre de jours est élevé, plus cette situation risque d’avoir un
impact sur les liquidités de l’entreprise.
 Taux de rotation des stocks : Il indique le nombre de fois que les stocks sont remplacés
dans l’année. Calculez-le en divisant le coût des marchandises vendues, tiré de l’état des
résultats, par les stocks moyens au cours d’une période donnée. Plus ce ratio est élevé, plus
souvent les stocks sont renouvelés. La vente rapide et fréquente de ceux-ci fait d’ailleurs
briller votre état des résultats

5) ROI, ROE et EVA

Les indicateurs de création de valeur mesurent la capacité d'une entreprise à rentabiliser les fonds
investis par ses propriétaires, l'entreprise créée de la valeur quand elle offre une rentabilité supérieure
au coût des fonds confiés par ces derniers.
Dans la théorie financière moderne, la création de valeur financière reste l'un des principaux objectifs
recherchés par les propriétaires d'entreprise (dirigeants d'entreprise, actionnaires, etc.) et les
investisseurs pour évaluer la performance de celle-ci. Plusieurs sont les indicateurs qui permettent de
la mesurer, les principaux d'entre eux : l'EVA, ROI, ROE
La création de valeur mesure la capacité d'un investissement (action, immobilisation, etc.) à réaliser
une rentabilité supérieure au coût exigé par l'ensemble des pourvoyeurs de fonds qui ont contribué à
son financement. Les indicateurs de créateurs de valeurs nombreux, nous nous limitons au principaux
d'entre eux, il faut distinguer pour cela :
 ROI : Le retour sur l’investissement (ou return on investment, en anglais) permet de
calculer la somme acquise ou perdue comparativement au montant initialement investi. Cet
indicateur s’applique fort bien dans les domaines du marketing et du commerce en ligne.
 ROE : La rentabilité des capitaux propres (ou return on equity, en anglais) mesure le
rendement des capitaux mobilisés par les actionnaires. Cet indicateur est fort pratique pour
comparer la profitabilité des entreprises d’un même secteur
 EVA : La valeur économique ajoutée (ou economic value Added, en anglais) permet de
mesurer la création de valeur pour l’actionnaire pour une période donnée.

31
Menaces et risques qui peuvent impacter la performance de l’entreprise

En premier lieu on peut définir une menace comme un signe qui indique quelque chose que l’on doit
craindre et s’en méfier, et le risque se défini comme étant tout ce qui peut créer des obstacles à la
réalisation de certains objectifs. Il peut être dû à des facteurs internes ou externes, et dépend du type
de risque existant par rapport à une situation particulière. Ainsi la gestion du risque et savoir
appréhender et gérer les menaces existantes qui peuvent affecter la performance de l’entreprise est une
tache fondamentale car le risque et le rendement sont directement liés l'un à l'autre, ce qui signifie que
l'augmentation de l'un entraîne l'augmentation de l'autre et vice versa. Une gestion efficace du risque
conduit à un compromis plus équilibré entre le risque et le rendement, afin de mieux se positionner
dans le marché.
La mondialisation et l'internationalisation ont augmenté le risque des entreprises dans les pays en
développement. Cela est dû à la concurrence à l'intérieur et à l'extérieur des pays, soit directement par
d'autres, soit indirectement par l'accès au marché.
le commerce international. La gestion des risques financiers a été une grande préoccupation pour les
investisseurs, les analystes, les gestionnaires et les actionnaires du monde entier.
actionnaires du monde entier. L'économie mondiale est de plus en plus ouverte et le commerce
international augmente constamment, alors la majorité des grandes entreprises sont donc plus exposées
aux fluctuations des taux de change. Les changements de taux de change peuvent entraîner des
changements dans les prix relatifs des intrants et des extrants de l'entreprise. Les changements de prix
relatifs peuvent affecter la position concurrentielle de l'entreprise sur le marché, entraînant des
changements dans les flux de trésorerie et, en fin de compte, dans la valeur de l'entreprise. Or la
rentabilité est la mesure la plus courante de la performance des entreprises. Les mesures de la
rentabilité sont utilisées pour évaluer la façon dont la direction investit le capital total de l'entreprise et
lève des fonds. La rentabilité est généralement la plus importante pour l'ensemble des actionnaires de
l'entreprise. Les bénéfices servent de protection contre les conditions défavorables telles que les pertes
sur les prêts ou les pertes causées par des changements inattendus.
Le risque est inhérent à toute entreprise commerciale, et une bonne gestion du risque est un aspect
essentiel de la gestion d'une entreprise prospère. La direction d'une entreprise à différents niveaux de
contrôle sur les risques. Certains risques peuvent être gérés directement, d'autres échappent largement

32
au contrôle de la direction de l'entreprise. Parfois, le mieux qu'une entreprise puisse faire est d'essayer
d'anticiper les risques possibles, d'évaluer l'impact potentiel sur les activités de l'entreprise et d'être
prête avec un plan pour réagir aux événements indésirables. Il existe de nombreuses façons de classer
les risques financiers d'une entreprise. L'une d'entre elles consiste à séparer les risques financiers en
quatre grandes catégories.
Risque de crédit :

Le risque de crédit est le risque que les entreprises encourent en accordant des crédits à leurs clients. Il
peut également faire référence au risque de crédit propre à l'entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs.
Une entreprise prend un risque financier lorsqu'elle finance des achats à ses clients, en raison de la
possibilité qu'un client ne paie pas.
Une entreprise doit gérer ses propres obligations de crédit en s'assurant qu'elle dispose toujours d'un
flux de trésorerie suffisant pour payer ses factures fournisseurs en temps voulu. Dans le cas contraire,
les fournisseurs peuvent cesser d'accorder des crédits à l'entreprise ou même cesser complètement de
faire des affaires avec elle.
Risque de liquidité :

Le risque de liquidité comprend le risque de liquidité des actifs et le risque de liquidité du financement
opérationnel. La liquidité des actifs fait référence à la facilité relative avec laquelle une entreprise peut
convertir ses actifs en liquidités en cas de besoin soudain et important de liquidités supplémentaires. La
liquidité de financement opérationnel fait référence au flux de trésorerie quotidien.
Les baisses générales ou saisonnières de revenus peuvent présenter un risque important si l'entreprise
se retrouve soudainement sans assez de liquidités pour payer les dépenses de base nécessaires pour
continuer à fonctionner en tant qu'entreprise. C'est pourquoi la gestion des flux de trésorerie est
essentielle à la réussite d'une entreprise - et c'est pourquoi les analystes et les investisseurs examinent
des mesures telles que le flux de trésorerie disponible lorsqu'ils évaluent les entreprises en tant
qu'investissement en actions.
Risque de marché :

33
Le risque de marché implique le risque de changement des conditions du marché spécifique sur lequel
une entreprise est en concurrence. Un exemple de risque de marché est la tendance croissante des
consommateurs à faire leurs achats en ligne. Cet aspect du risque de marché a posé des défis
importants aux entreprises traditionnelles de vente au détail.
Les entreprises qui ont su s'adapter pour servir un public d'acheteurs en ligne ont prospéré et ont connu
une croissance substantielle de leurs revenus, tandis que les entreprises qui ont été lentes à s'adapter ou
qui ont fait de mauvais choix dans leur réaction à l'évolution du marché sont tombées sur le bord du
chemin.
Cet exemple renvoie également à un autre élément du risque de marché : le risque d'être dépassé par
les concurrents. Sur un marché mondial de plus en plus concurrentiel, avec des marges bénéficiaires
souvent réduites, les entreprises qui réussissent le mieux financièrement sont celles qui offrent une
proposition de valeur unique qui les fait sortir du lot et leur donne une identité solide sur le marché.
Risque opérationnel :

Les risques opérationnels désignent les divers risques qui peuvent découler des activités commerciales
ordinaires d'une entreprise. La catégorie des risques opérationnels comprend les poursuites judiciaires,
le risque de fraude, les problèmes de personnel et le risque lié au modèle d'entreprise, qui est le risque
que les modèles de marketing et les plans de croissance d'une entreprise se révèlent inexacts ou
inadéquats.
Risque de change (risque de taux de change/risque de devises)

Il s'agit d'un risque financier lié à l'exposition à des variations imprévues du taux de change entre deux
devises, deux monnaies qui peuvent impacter les investisseurs et les entreprises multinationales qui
exportent ou importent des biens et des services ou effectuent
des investissements à l'étranger dans l'économie mondiale sont confrontés à un risque de change qui
peut avoir de graves conséquences financières s'il n'est pas géré de manière

 En fin de compte les risques financiers ont un impact important sur la performance des
entreprises. Cela affecte les opérations sous la forme d'acquisitions d'actifs et de maintenance

34
 des actifs existants, car la mondialisation ouvre l'entreprise à la concurrence extérieure, ce qui,
à long terme, affecte ses performances.

Chapitre III : Enquêtes et résultats de recherche

Ce troisième chapitre nous montrera le résultat de notre recherche après les enquêtes faites auprès de
multiples responsables et cadres qui sont en étroite relation avec le contrôle de gestion dans différentes
entreprises. Ça sera donc l’occasion de confronter le cadre théorique traité au début à la réalité de
l’entreprise afin d’apprécier la véracité de notre thème de recherche. La première section de ce chapitre
sera dédiée à la démarche méthodologique selon laquelle nous avons collectés les données. La seconde
section nous présentera par la suite les données obtenues lors des deux études qualitative et
quantitative. Et finalement, la troisième section fera l’objet d’analyse et de discussion des résultats
obtenus, en validant ou non les hypothèses citées dans notre introduction.

Section 1: Méthodologie de recherche

Comme il a été évoqué auparavant, la réalisation de ce travail scientifique, a besoin d’une
méthodologie bien établie qui permet d’arriver jusqu’à son terme. À cet effet, cette section donne
l’explication du processus poursuivi tout au long de l’étude. Cela se porte aussi bien sur la collecte que
sur le traitement des données.
1/ Méthodes de collecte d’informations
En ce qui concerne le recueil d’informations, il s’est réalisé par deux étapes successives : la
formulation des hypothèses de travail et la descente sur terrain. Pour la première étape, elle comprend
la recherche documentaire puis la recherche sur internet. Les travaux pratiques, qui se traduisent par
l’entretien individuel et le questionnaire, indiquent l’étape suivante. C’est dans cette section que vont
être détaillées ces différentes méthodes.
a) Formulation des hypothèses de travail

Comme la méthode hypothético-déductible a été choisie durant la réalisation de ce travail de

recherche, les hypothèses doivent être formulées en premier lieu. Pour cela, les deux méthodes
mentionnées ci-après ont été adoptées :
 Recherche documentaire 

35
La recherche documentaire, comme son nom l’indique, se traduit par la consultation des supports
scientifiques. Ces derniers contiennent les œuvres des grands auteurs puis les travaux des anciens

chercheurs. Quelque fois, face à l’évolution de la technologie, la collecte d’informations théoriques

peut également être effectuée par une autre méthode appelée recherche sur internet.
 Recherche sur internet

Actuellement, les Nouvelles Technologies d’Information et de la Communication (NTIC), surtout

l’internet, ne cessent de s’évoluer. De ce fait, Il a offert l’occasion de surfer sur internet pour pouvoir
découvrir plus d’informations notamment celles qui correspondent au sujet en question. Cette
technique apporte plus de performance tant sur le plan informationnel que sur le plan temporel. Son
application a permis de gagner beaucoup plus de temps tout en disposant des informations à jour.
Jusqu’ici seule la première étape de la collecte des données a été réalisée. En plus, les produits de la
recherche apparaissent encore théoriques. C’est pour cela qu’il est indispensable de passer aux travaux
pratiques.

b) Descente sur terrain

La deuxième étape de la collecte d’informations a été accomplie par le biais de deux types d’enquêtes:
l’enquête qualitative (entretien individuel) et l’enquête quantitative (questionnaire)

 L’entretien individuel

Cette technique a été faite dans le but d’obtenir les informations complémentaires utiles à la réalisation
du travail. Pour la rendre facile, l’entretien semi-directif a été choisi. Il est préférable d’utiliser cette
technique parce qu’elle permet de corriger l’interprétation de réponses, de lever le blocage et de
faciliter la communication avec l’enquêté. Dans notre cas, l’entretien s’est déroulé en trois phases
successives. Pour la première phase, une consigne de départ très large et de façon non directive a été
donnée à l’interviewé. L’introduction du nouveau thème basé sur le guide d’entretien constitue la
seconde phase. Elle se fait d’une manière directive, c'est-à-dire avec précision, avant de passer au non
directif. Au cours de cette phase, lorsque des sous-thèmes très intéressants ne sont pas abordés par
l’interlocuteur, il a fallu les introduire. Pour ce qui est de la troisième phase, il s’agit d’introduire sur ce
modèle les autres thèmes non encore abordés.
 Le questionnaire

36
Parallèlement à l’entretien individuel, une autre méthode a été également appliquée. Il s’agit du
questionnaire dans lequel il y a lieu d’interroger des personnes qui sont plus ou moins initiées dans le
domaine du contrôle de gestion, et qui ont apporté leurs éléments de réponses sur la base de leurs
tâches quotidiennes et leurs expériences dans le métier en tant que contrôleurs de gestion. . En effet, ce
questionnaire joue un rôle très important parce qu’il porte un soutien pour mieux connaitre la réalité et
en même temps pour vérifier la véracité des informations reçues.

2/ Méthode de traitement d’informations

Pour ce qui est des informations collectées, elles ne sont que des données brutes à cause de la mise en
application des entretiens individuels et du questionnaire. À cet effet, il s’avère indispensable de les

traiter pour avoir les essentielles. Pour cela on a procédé à la méthode d’exploitation manuelle. Celle-ci
indique l’ensemble des opérations qui consistent à examiner attentivement toutes les informations
reçues durant les travaux pratiques pour pouvoir en extraire l’essentiel. Cette méthode cherche à
classer les données en différents sous-groupes plus homogènes. Ce qui permet de décrire de façon plus
succincte les principales informations contenues dans ces données. Pour la classification, elle a été
faite en fonction des hypothèses de travail. C'est-à-dire, les résultats obtenus suivent une logique et un
plan qui tendent vers leur vérification. Il est à remarquer que le traitement s’est fait manuellement car
les réponses obtenues ne sont pas difficiles à dépouiller.

Section 2 : Collecte et interprétation des données

L’aspect théorique a été complété par les deux études suivantes :
1/ Etude qualitative : l’entretien
Les données obtenues grâce aux entretiens effectués auprès des contrôleur de gestion et avec quelques
acteurs des différentes sociétés, complétées par l’analyse documentaire et les prises de note au cours de
notre enquête , nous ont alors permis de collecter des importantes informations, utiles pour répondre à
notre interrogation de cette recherche de départ.

Lecture et interprétation des réponses propres aux questions suivantes :

37
Q1-Comment pouvez-vous définir le contrôle de gestion et pourquoi vous choisissez de travailler
dans ce domaine ?
L'ensemble des réponses à cette question indiquent que le contrôle de gestion est un processus de suivi
quantitatif des performances de l'organisation qui a comme but l'invitation des collaborateurs à
exécuter leurs activités afin d'atteindre les objectifs prévus et de s'assurer que le management est sur la
bonne voie.
Puis, et d'après les répondants ce qui incite le choix de ce métier de contrôleur de gestion est l'amour
envers les chiffres, la responsabilité et tout ce qui entre dans la case du relationnel.
Q2-Quels sont les travaux que vous effectuez en tant que contrôleur de gestion ?
D'après les quatre interviewés, les travaux effectués par un contrôleur de gestion sont :
- la définition des objectifs ;
- l'élaboration des budgets prévisionnels ;
- le choix des indicateurs clés en se basant sur le tableau de bord ;
- le contrôle de la solvabilité et de la rentabilité de l'entreprise ;
- la mise en place des procédures ;
- la prise de décisions en se basant sur les indicateurs calculés.

Q3-Quels sont les outils que vous utilisez lors du contrôle de gestion ?
Les outils utilisés par les contrôleurs de gestion interviewés sont :
- Excel ;
- Tableau de bord ;
- Système budgétaire ;
- Le contrôle interne ;
- les logiciels de comptabilité (exemple : Sage) ;
- les logiciels de base de données (exemple : Essbase).

Q4- Pensez-vous que les tableaux de bord et les indicateurs utilisés sont-ils assez efficaces,
permettent-ils de réaliser une analyse pertinente de la situation ? Et si c'est oui pouvez- vous
nous expliquez plus ?

38
Les répondants affirment en totalité que ces outils sont efficaces en matière de contrôle de gestion, vu
qu'ils aident à la gestion et à l'amélioration des processus, en plus de leur souplesse qui permet
l'adaptation aux différents problèmes rencontrés.
S'ajoute à ceci leurs capacités de permettre de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés.

Q5 -Dans quelles mesures le contrôleur de gestion est amené à interagir avec les autres parties
prenantes de l'entreprise ?
D'après les répondants, le contrôleur de gestion est en contact permanent avec l'ensemble des services
de l'entreprise, ainsi qu'il est amené à avoir une bonne relation avec tous les départements de
l'entreprise, et ceci pour avoir une bonne circulation de l'information et une meilleure prise de
décisions.

Q6- Pouvez-vous nous parler plus comment le contrôle de gestion contribue à l'amélioration de
la performance de votre entreprise ?
D'après les réponses collectées, le contrôleur de gestion contribue à l'amélioration de la performance de
son entreprise s'il atteint les objectifs fixés tout en s'assurant de l'efficacité et de l'efficience des
ressources utilisées.

Q7-Selon vous, quel est l'élément le plus complexe dans votre activité en tant que contrôleur de
gestion ?
En se basant sur les propos des répondants, la complexité dans l'activité d'un contrôleur de gestion
diffère selon le secteur d'activité de l'entreprise où opère ce dernier, par exemple en secteur
d'automobile elle s'incarne en l'élaboration des prévisions, en secteur de distribution elle se manifeste
essentiellement dans la difficulté des calculs et en secteur d'agriculture elle consiste en le manque
d'information et de collaboration entre les équipes.

Q8-D'après votre expérience, qu'est-ce que vous aimeriez changer dans ce métier de contrôle de
gestion ?

39
Les répondants voient que pour avoir plus d'aisance dans ce métier de contrôleur de gestion, il ne faut
rien changer en particulier, mais il faut plutôt adopter de nouvelles techniques qui permettront de
mieux agir face aux imprévus et d'augmenter le taux d'exactitude des informations sur lesquels le top
management peut se baser.

Synthèse :
Pour synthétiser, on peut résumer ces réponses obtenues en certains points :
• En gros, un contrôleur de gestion fixe des objectifs en se basant sur des prévisions, et vise à mettre
en œuvre les moyens nécessaires tout en les optimisant afin d'atteindre ces objectifs ;
• Un contrôleur de gestion doit avoir une bonne relation avec l'ensemble des départements de
l'entreprise, et ceci afin d'assurer une bonne continuation de l'information et de faire face aux imprévus
dans les plus brefs des délais s'ils appartement ;
• Le problème auxquels font face les contrôleurs de gestion consiste essentiellement en le manque
et/ou l'inexactitude de l'information, d'où il est suggéré d'adopter de nouvelles techniques qui
permettront l'obtention de l'information avec un taux élevé de fiabilité.

2/ Etude quantitative : le questionnaire

Dans ce projet, nous allons effectuer une étude qualitative sous forme de guide d'entretien avec les
contrôleurs de gestion dans différents secteurs, les résultats de cette étude servent de base pour
construire le questionnaire qui représente l'outil de collecte des informations auprès de notre cible afin
de connaître la relation entre le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise.
Suite à l'enquête que nous avons effectué le 25/03/2022 nous avons pu collecter les résultats et les
réponses ci-après :
- La cible : les contrôleurs de gestion et les professionnels qui ont une relation directe avec le
contrôle de gestion.
- Nombre de questions : 10 Questions
- Nombre de réponses : 60 Réponses
1-

40
La plupart des répondants affirme, qu’il existe une forte relation entre le contrôle de gestion et les
autres services de l’entreprise. Cette relation est nécessaire pour cohérer les actions de contrôle de
gestion avec les autres fonctions afin de maîtriser la performance de l'organisation.

2-

Pour la majorité des professionnels ciblés, les tâches effectuées sont :

- Le calcul du coût de revient
- Le calcul et l’analyse des écarts
- L’élaboration des prévisions
- Elaboration et suivi des fiches de stocks
- Le calcul des ratios
- Le calcul des indicateurs de performance

41
3-

42
 La plupart des personnes interrogées définit le contrôle de gestion comme étant : un ensemble
de procédures qui a pour but de permettre à la direction de s'assurer que les objectifs sont
atteints de manière efficace et efficiente.

4-

La
majorité des contrôleurs de gestion opte pour la comptabilité analytique, la gestion budgétaire, le
tableau de bord, le Reporting et une partie de la comptabilité générale comme étant des outils qui
permettent l’exercice de la fonction du contrôle de gestion.
5-

43
 Pour les professionnels ciblés, le tableau de bord sert à la fois à l’amélioration du système de
mesure de la performance, au suivi de l’action, à l’évaluation, au diagnostic et au contrôle des
résultats.
6-

On constate,
que 75% des enquêtés lient la notion de la performance à la fois à l’efficacité et à l’efficience.
7-

Pour plus de 40% des enquêtés, la performance est atteinte lorsque les objectifs sont atteints d’une part
et lorsque le maximum de résultat est atteint avec un minimum de coûts, et donc la performance pour la
majorité des professionnels est l’association de l’efficacité et l’efficience comme on a mentionné dans la
question précédente.

44
 8-

On observe, qu’à peu près 90% des enquêtés voit dont le contrôle de gestion un outil important qui
permet d’assurer le pilotage de l’entreprise.

9-

Les répondants affirment que le contrôle de gestion participe à la valorisation de l’entreprise.

10-
A partir des réponses données par les professionnels sur la nature de la relation entre le contrôle de
gestion et la performance de l’entreprise. On peut dire que c’est une relation directe puisque le contrôle
de gestion contribue à l’amélioration de la performance de l’entreprise, c’est un système indispensable
pour l’entreprise afin d’amener son objectif à terme et à moindre coût.
Section 3 : Analyse et discussion des résultats

45
Alors, après avoir présenté les résultats, la discussion prend naissance en commençant par l’analyse du
pilotage de la performance de l’entreprise. Puis en second lieu, l’analyse de cette dite performance qui
afin de déterminer et démontrer l’exactitude des deux hypothèses de départ émis dans l’introduction.
Lors de l’analyse de la relation entre le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise. On a tiré
l’existence d’une forte relation entre les deux puisque le contrôle de gestion est un processus de
pilotage de la performance exercé par les professionnels d’une entreprise avec l’appui de leur
contrôleur de gestion.
Ces contrôleurs de gestion assurent à la fois les tâches de contrôle, de conseil et de prévision et afin de
mieux réaliser ces fonctions, ils font recours à des outils à savoir :

•Les outils prévisionnels: Ils sont essentiels à la création d'une nouvelle entreprise, mais doivent être
également utilisés dans le temps afin d'écarter d'éventuelles difficultés. Ils permettent de tracer
l'activité future en termes de chiffre d'affaires et d'anticiper tout changement. Ces outils sont garants de
la pérennité de l'entreprise et constituent un levier d'amélioration de ses performances.
• La comptabilité analytique : contrairement à la comptabilité générale, n’est pas une obligation légale,
mais est un outil fortement conseillé dans la gestion d’une société.
Elle présente une vue détaillée de toutes les activités de l’entreprise en identifiant l’ensemble des coûts
supportés par chaque département.
• Le contrôle budgétaire : Cet outil confronte de façon périodique les données prévues et les
réalisations effectives afin de mettre en évidence les écarts qui doivent mener aux actions correctives.
Ces écarts peuvent être favorables dans le cas où les ventes réelles sont supérieures aux ventes
budgétisées ou lorsque les dépenses réalisées sont moins importantes que les dépenses engagées. Dans
les situations inverses, les écarts seront considérés comme défavorables.
• Tableau de bord : Sa finalité est le pilotage de l’organisation grâce à des indicateurs et la
communication des résultats aux managers. Ce tableau constitue l’outil clé d’aide à la prise de décision
et à la définition de la stratégie de l’organisation soit dans sa globalité, soit département par
département.
• Le reporting : Quant à lui, il est davantage un outil de contrôle et ne permet pas la prise de décision. Il
donne la possibilité à la direction d’avoir une vision globale sur un produit, une activité, un
département, voire sur l’entreprise entière à un instant T. Autrement dit, les données sont ici fournies
de manière « brute », sans analyse.

46
 En effet, le contrôle de gestion analyse les performances de l'ensemble des activités de l'entreprise,
afin de déterminer les gains de productivité possibles ou les synergies envisageables. Pour y
parvenir, il établit son évaluation à partir de données chiffrées collectées dans l'entreprise, en
puisant selon les besoins dans la comptabilité générale ou analytique, et en mettant en place des
indicateurs mesurant l'écart entre les objectifs poursuivis et la situation réelle. Le contrôle de
gestion prédit également le futur taux de rentabilité de la société, en se basant sur les résultats
passés. Dès lors, son avis a généralement un impact non négligeable sur la stratégie menée par
l'entreprise.
 De manière générale, les réponses apportées par les contrôleurs de gestion pour ce qui concerne le
pilotage de la performance des entreprises résident essentiellement dans le pilotage de leur
efficacité et efficience et l’adaptation aux enjeux de gestion ce qui confirme les hypothèses qu’on a
avancé au départ.

Annexes :
Annexe 1 :
Entretien 1 :
L’enquêté n°1 : Ait Lachger Mohamed
La Durée de l’enquête : 25 minutes
L’Entreprise (Optionnel) : Qualiprim
Le Secteur d’activité : Agriculture
La profession : Contrôleur de Gestion
La durée d’ancienneté : + 1an

Q1-Comment pouvez-vous définir le contrôle de gestion et pourquoi vous choisissez de travailler

dans ce domaine ?

Réponse : Le contrôle de gestion se définit comme étant le processus permanent de suivi

quantitatif des performances de l’organisation (les Tableaux de bord…), alors pour ce qui
concerne le choix de ce métier ça revient principalement à mon sens relationnel et à mon goût
pour les chiffres. 47
Q2-Quels sont les travaux que vous effectuez en tant que contrôleur de gestion ?

Réponse :
- La définition des objectifs
- La réalisation des outils d’analyse, et le calcul des indicateurs permettant à la prise de
décision
Réponse :
-- L’élaboration
L’Excel des budgets prévisionnels
-- Le Tableau
calcul desdeécarts l’analyse
bord et le de ses écarts
reporting
- La comptabilité générale et analytique
Q3-Quels sont les outils que vous utilisez lors du contrôle de gestion ?

Q4- Pensez-vous que les tableaux de bord et les indicateurs utilisés sont-ils assez efficaces,
permettent-ils de réaliser une analyse pertinente de la situation ? et si c'est oui pouvez- vous nous
expliquez plus ?

Réponse : Un tableau de bord a pour vocation d'assister le décideur dans ses prises de
décision. Lorsqu'il est bien conçu, le tableau de bord offre à son utilisateur la perception d'une
situation donnée sous un éclairage spécifique. Un éclairage orienté selon la stratégie
d'entreprise soigneusement déclinée sur le terrain, au niveau de chaque processus clé et de
chaque activité.

Q5 -Dans quelles mesures le contrôleur de gestion est amené à interagir avec les autres parties
prenantes de l'entreprise ?

Réponse : Le contrôleur de Gestion est amené à avoir de bonnes relations avec l’ensemble des
départements de l’entreprise (commercial, ressources humaines, comptables…) pour pouvoir
collecter les données nécessaires à la réalisation de son métier

48
Q6- Pouvez-vous nous parler plus comment le contrôle de gestion contribue à l'amélioration de
la performance de votre entreprise ?

Réponse : Le contrôle de Gestion est un poste clé pour l'entreprise, car il sert à analyser son
modèle économique, à anticiper sa rentabilité et à mener les bonnes actions pour optimiser
ses performances globales.

Q7-Selon vous, quel est l'élément le plus complexe dans votre activité en tant que contrôleur de
gestion ?

Réponse :
- Le manque d’information ainsi que de sa fiabilisation
- La difficulté de choix des indicateurs
- Le manque de collaboration des équipes

Q8-D'après votre expérience, qu'est-ce que vous aimeriez changer dans ce métier de contrôle de
gestion ?

Réponse : Je pense qu'il ne faut rien changer au niveau de ce travail.

Annexe 2 :
Entretien 2 :
L’enquêté n°2 : El Aouad Othmane
La durée de l’enquête : 35 minutes
L’entreprise (Optionnel) : Lear
Le secteur d’activité : Automobile

49
La profession : Contrôleur de Gestion
La durée d’ancienneté : 6 mois

Q1-Comment pouvez-vous définir le contrôle de gestion et pourquoi vous choisissez de travailler

dans ce domaine ?

Réponse : Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les
inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation c’est
pour cela j’ai choisi de travailler dans ce domaine puisqu’il m’a contribué à avoir plus de
responsabilité.

Q2-Quels sont les travaux que vous effectuez en tant que contrôleur de gestion ?

Réponse : En tant que contrôleur de gestion notre mission consiste en :

- L’élaboration des budgets
- La mise en place de la procédure de gestion et des règles opératoires
- Le choix des indicateurs clés du tableau de bord
- La production et la diffusion des outils de pilotage
- La mise en place d'une comptabilité de gestion

Q3-Quels sont les outils que vous utilisez lors du contrôle de gestion ?

Réponse : Pour l’exercice de notre métier on a besoin des outils informatiques et

principalement les tableurs d’Excel à côté de sa on fait recours à des statistiques, aux
tableaux de bords aux
Q4- Pensez-vous quereportings, aux données
les tableaux de bordcomptables, etc.
et les indicateurs utilisés sont-ils assez efficaces,
permettent-ils de réaliser une analyse pertinente de la situation ? et si c'est oui pouvez- vous nous
expliquez plus ?

Réponse : Le tableau de bord sans aucun doute se considère comme étant l’un des outils les
plus efficaces du contrôle de gestion et ceci s’explique principalement par le faite qu’il s’agit
d’un outil d’aide au pilotage des centres de responsabilité, il est focalisé sur les points clés de
la gestion de l'entité et associe des indicateurs financiers et non financiers, il induit à
une analyse dynamique en mettant en perspective les résultats obtenus et s’efforce d'accroître
la réactivité des décideurs.

50
Q5 -Dans quelles mesures le contrôleur de gestion est amené à interagir avec les autres parties
prenantes de l'entreprise ?

Réponse : Dans le cadre de sa mission, le contrôleur de gestion doit avoir des liens avec le
personnel de l’entreprise pour les aider à collecter les informations nécessaires qui vont les
permettre à mieux réaliser sa fonction.

Q6- Pouvez-vous nous parler plus comment le contrôle de gestion contribue à l'amélioration de
la performance de votre entreprise ?

Réponse : On peut dire que le principal apport du contrôle de gestion est de s’assurer de
l’efficacité et de l’efficience des ressources utilisées.

Q7-Selon vous, quel est l'élément le plus complexe dans votre activité en tant que contrôleur de
gestion ?

Réponse : En tant que contrôleur de gestion dans le domaine des automobiles, je trouve que
l’élément le plus complexe et celui de l’élaboration des prévisions puisque notre domaine se
caractérise par beaucoup d’imprévus.

Q8-D'après votre expérience, qu'est-ce que vous aimeriez changer dans ce métier de contrôle de
gestion ?

Réponse : L’élément que j’aime réellement changer au niveau de ce travail est les imprévus
puisque je n’arrive pas à les contrôler toujours ainsi que l’adoption de nouvelles techniques
pour faciliter la réalisation des tâches.

Annexe 3 :
Entretien 3 :
L’enquêté n°3 : Mounir El

51
La durée de l’enquête : 20 min
L’entreprise (optionnelle) : Yazaki
Le secteur d’activité : Automobile
La profession : Contrôleur de gestion
La durée d’ancienneté : 2 ans et demi

Q1 : Comment pouvez-vous définir le contrôle de gestion ?

Réponse : alors dans chaque entreprise, il y a des stratégies et des objectifs et en contrôle de
gestion on s’assure que le management est sur la bonne voie. C’est une discipline qui va
accompagner l’entreprise dans l’atteinte de ses objectifs et tout cela se fait à travers différentes
analyses comme le suivi des dépenses et des investissements de l’entreprise ainsi que ses
prévisions et réalisations c’est-à-dire relever les écarts à travers ce qui a été prévu et ce qui est
effectivement réalisé. En gros on rassemble plusieurs données qui ont une importance et un
impact sur la performance de l’entreprise.

Q2 : Quels sont les travaux que vous effectuez en tant que contrôleur de gestion ?

Réponse : contrôler la rentabilité et la solvabilité de l’entreprise pour anticiper sa stratégie de

développement et ainsi avoir les bons financements, les bons investissements, le contrôle de la
comptabilité, la bonne gestion de la trésorerie. En gros, je préviens les risques financiers, je
développe des outils d’aide à la prise de décision stratégique et j’anticipe le développement
financier du groupe.

Q3 : Quels sont les outils que vous utilisez lors du contrôle de gestion ?

Réponse : La stratégie de l’entreprise, le système de reporting, les indicateurs de

performance, les tableaux de bord, le système budgétaire, la comptabilité générale et
analytique et le contrôle interne en plus des outils informatiques comme Sage (logiciel de
comptabilité) et Excel

52
Q4 : Pensez-vous que les tableaux de bord et les indicateurs utilisés sont assez efficaces,
permettent-ils de réaliser une analyse pertinente de la situation ? Si c’est oui pouvez-vous nous
expliquer davantage.

Réponse : Oui bien évidemment, les tableaux de bord aident à la gestion et à l’amélioration
des processus, ils sont souples et modulables et permettent de s’adapter à tous les problèmes
de gestion pour le niveau opérationnel comme pour le niveau stratégique.

Q5 : Dans quelles mesures le contrôleur de gestion est amené à interagir avec les autres parties
prenantes de l’entreprise ?

Réponse : je peux dire qu’il est en contact permanent avec tous les services, il est en étroite
collaboration avec le département en charge du système d’information dans l’ensemble de
l’activité et notamment le comité de direction.

Q6 : Pouvez-vous nous expliquer comment le contrôle de gestion contribue à l’amélioration de la

performance de votre entreprise ?

Réponse : du moment que le contrôleur de gestion contribue à l’atteinte des objectifs et

travaille à la recherche des mesures correctives à mettre en place à travers les différents outils
il participe donc à l’amélioration de la performance de l’entreprise.

Q7 : Selon vous, quel est l’élément le plus complexe dans votre activité. En d’autres termes, quels
sont les défis auxquels peut faire face un contrôleur de gestion ?

Réponse : on a accès à des données strictement confidentielles chose qui peut être très
dangereuse si ces informations sont tombées sur les mauvaises mains. En plus de ca je peux
citer la difficulté des choix d’indicateurs pertinents. Je dirais aussi que le fait qu’on influence
la prise de décision constitue un risque énorme pour l’entreprise surtout dans un contexte
assez compétitif et concurrentiel.

53
Q8 : D’après votre expérience, qu’est-ce que vous aimeriez changer dans ce métier de contrôle de
gestion ?

Réponse : : je souhaite avoir plus de formations qui vont me permettre de rester à jour avec
les nouvelles technologies qui vont nous faciliter la tâche et accélérer le rythme de travail.

Annexe 4 :
Entretien 4 :
L’enquêté n°4 : Anonyme
La durée de l’enquête : 23 min
L’entreprise (optionnelle) : Décathlon
Le secteur d’activité : Distribution
La profession : Contrôleur de gestion
La durée d’ancienneté : plus de 4 ans

Q1 : Comment pouvez-vous définir le contrôle de gestion ?

Réponse : : le contrôle de gestion est une fonction hyper stratégique pour une entreprise.
Quand on parle du contrôle ça veut dire qu’on va vérifier des choses … et il constitue aussi un
outil de pilotage pour l’entreprise parce qu’il va réaliser des analyses chiffrées mais aussi sur
le terrain pour optimiser la gestion financière, la trésorerie, l’exploitation de l’entreprise et va
émettre des avis sur la stratégie de la société, il va conseiller sa direction et les différents
opérationnels. C’est le garant de la bonne santé financière de l’entreprise.

Q2 : Quels sont les travaux que vous effectuez en tant que contrôleur de gestion ?

Réponse : déjà notre métier est polyvalent, le contrôleur de gestion doit tout gérer allant des
maitrises des outils jusqu’à l’aide des décideurs. Je peux énumérer les missions comme suit :
-j’organise et je contrôle les procédures
-j’établie les prévisions budget pour l’ensemble des services et en cas d’écart avec les
recommandations je propose des solutions pour redresser la barre
-j’établie les tableaux de bord avec des indicateurs que l’on suit chaque mois pour voir
leurs évolutions.
-je conseille les décideurs au niveau de la prise des décisions en fonction des résultats
obtenus. 54
Q3 : Quels sont les outils que vous utilisez lors du contrôle de gestion ?

Réponse : - Businessobjects c’est un logiciel qui permet la restitution (Reporting, Analyses)

-Essbase : pour tout ce qui est base de données
-Pack office et plus précisément le tableur Excel

Q4 : Pensez-vous que les tableaux de bord et les indicateurs utilisés sont assez efficaces,
permettent-ils de réaliser une analyse pertinente de la situation ? Si c’est oui pouvez-vous nous
expliquer davantage.

Réponse : Tout à fait d’accord, ceci s’explique par le fait qu’ils permettent de contrôler en
permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche
budgétaire, ils attirent l’attention sur les points clés de la gestion et sur leurs dérives
éventuelles par rapport aux normes de fonctionnements prévues et permettent aussi de
diagnostiquer les points faibles ou toute chose anormale pouvant avoir un impact sur le
résultat de l’entreprise.

Q5 : Dans quelles mesures le contrôleur de gestion est amené à interagir avec les autres parties
prenantes de l’entreprise ?

Réponse : Alors puisque le contrôleur de gestion aide au pilotage stratégique et opérationnelle

ainsi qu’à la prise de décisions, il a une action sur tous les niveaux de l’organisation et donc
sur l’ensemble des services notamment à la direction

Q6 : Pouvez-vous nous expliquer comment le contrôle de gestion contribue à l’amélioration de la

performance de votre entreprise ?

Réponse : : je peux le résumer en deux choses : premièrement, il permet d’améliorer

l’efficacité (relation entre les objectifs convoités et les résultats obtenus) et puis améliorer
d’un autre côté l’efficience (relation entre les moyens engagés et les résultats obtenus) donc
voilà, la performance est une combinaison entre l’efficacité et l’efficience.

55
Q7 : Selon vous, quel est l’élément le plus complexe dans votre activité. En d’autres termes, quels
sont les défis auxquels peut faire face un contrôleur de gestion ?

Réponse : : je dirais qu’on est assez dépendant des autres services et concernant les calculs,
ce n’est pas trop complexe mais nécessitent de nombreuses étapes pour obtenir le bon résultat
et il faut savoir que les calculs sont interdépendants plus l’erreur est commise tôt, plus grand
sera le nombre total des erreurs.

Q8 : D’après votre expérience, qu’est-ce que vous aimeriez changer dans ce métier de contrôle de
gestion ?

Réponse : adopter de nouvelles techniques qui vont permettre d’augmenter le taux

d’exactitude des informations sur lesquelles le top management peut se baser.

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