Mémoire de Fin de Cycle - Evaluation Qualité

INTRODUCTION
Le changement de millénaire est marqué par l’avènement de la mondialisation des marchés et

de la globalisation financière. En effet, les entreprises sont de plus en plus ouvertes à une
concurrence mondiale impitoyable obligeant aujourd’hui les entreprises à être efficace et
efficiente dans la gestion de leurs ressources à travers de bons dispositifs de contrôle de
gestion et de contrôle interne.
Le contrôle de gestion permettrait de rationaliser les coûts, donc d’optimiser les ressources et
le dispositif de contrôle interne viendra mettre en place un ensemble de verrou et de contrôle
qui permettront d’atteindre les objectifs assignés.
Dans cet élan et suite à notre passage à la SIGELEC, un grand nombre de produits mis au
rebut à eu être constaté ; source de coûts supplémentaires et freins à l’atteinte des objectifs de
la production. Face à ce constat, les questions qui mériteraient d’être posées sont les
suivantes :
- Quelle est la cause de ces rebuts ?

- Le processus de production est-il adéquat avec les verrous nécessaires en termes de
contrôle ?
- Existe-il des voies d’améliorer pour limiter le nombre de rebuts ?
Afin de pouvoir répondre à ces questions, nous avons décidé de procéder à l’évaluation des
procédures de contrôle interne de la production axée sur le circuit de traitement des matières
premières, produits finis et rebuts.
Afin de mieux aborder ce travail, nous allons dans un premier temps procéder à la revue de la
méthodologie d’évaluation des procédures de contrôle interne et dans un deuxième temps,
appliquer cette méthodologie au circuit de traitement des matières premières, produits finis et
rebuts de la SIGELEC.
Licence 3 Finance-comptabilité SUPDECO

PREMI
CHAPITRE I : DEFINITION ET OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE
SECTION 1: Définition du contrôle interne
ERE P
Le terme contrôle interne est la traduction littérale de l’expression Anglo-Saxonne : «internal
control » (ou business control pour les Américains) dans laquelle le verbe to « control »
signifie conservé la maitrise de la situation alors qu’en français le mot « contrôle » est
ARTIE
d’avantage compris comme le fait d’exercer une action de surveillance sur quelque chose
pour l’évaluer .
C’est avec la signification anglosaxonne, c’est-à-dire celle de maîtrise, qu’il faut interpréter le
:
contrôle interne.
Selon l’ordre des experts comptables Français en 1977: « le contrôle interne est l’ensemble
METH
des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il a pour but d’assurer la protection, la
sauvegarde du patrimoine, la qualité de l’information, l’autre l’application des instructions de
la direction et de favoriser amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation,
ODOL
les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la
pérennité de celle-ci. »
Cette définition est relayée par le committee of accountancy de Grande Bretagne en
OGIE
1978: « le contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes de contrôles financiers et autres
mis en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façons
ordonnée et efficace, assurer le respect des politiques de gestion sauvegardées les actifs et
D’EVA
garantir autant que possible l’exactitude et l’état complet des informations enregistrées . »
Dans la même année en 1978 l’Américain Institute of Certified Public Accountancy donne
une définition : « le contrôle interne est une forme de plan d’organisation et de toutes les
LUATI
méthodes et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs,
contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité accroitre le rendement et
assurer l’application des instructions de la direction. »
ON
Ces définitions sont certes variées, mais « dispositif, moyens, procèdes, et systèmes » ne sont
pas contradictoires.
DES
Dans le cadre du mémoire, nous retiendrons la définition suivante :
PROCE
DURES
Le système de contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures (contrôles internes)
mises en œuvre par la direction d’une entité en vue d’assurer, dans la mesure du possible, la
gestion rigoureuse et efficace de ses activités.
Ainsi, on peut voir que le système de contrôle interne d’une entité s’étend au-delà des
questions liées aux fonctions du système comptable et comprend notamment le système
d’organisation et les procédures de contrôle définies par la direction afin d’atteindre les
objectifs de l’entité.
SECTION2: Les objectifs
La revue de l’ensemble des définitions du Contrôle Interne permettent de dégager les objectifs
essentiels.
A cet effet, le COSO fixe trois objectifs à savoir :

 L’efficacité et l’efficience des opérations à l’intérieur de l’entreprise ;
 Fiabilité de l’information financière ;
 Conformité aux lois et réglementations en vigueur ;
Pour atteindre les objectifs fixés, chaque entreprise doit tout d’abord commencer par les
définir d’une manière exacte et précise, puis établir des stratégies efficaces visant à atteindre
ses objectifs sous contrainte des moyens nécessaire. Bien que chaque entreprise détermine ses
propres objectifs, certains d’entre eux sont communs.
Le premier point renvoie à l’optimisation des ressources et à l’efficacité du management. Il

s’agit de l’utilisation et de l’optimisation dans l’utilisation des ressources de l’entreprise. Il est
nécessaire que les objectifs liés aux opérations reflètent l’environnement micro et macro-
économique dans lequel l’entreprise évolue tel que les pressions exercées par la concurrence
en matière de qualité de diminution des délais de mise sur le marché ou d’avancée
technologique. Le management doit s’assurer que les objectifs sont basées sur la réalité et les
exigences du marché.
Quant au second à savoir la fiabilité des informations financières, elle englobe la préparation
d’états financiers fiable sans oublier les états financiers intermédiaire. Les publications
extraites des états financiers tels que les publications des résultats intermédiaires synthétiques
et les chiffres clés extraits des états financiers et destinés à être diffusés auprès du public.

Le dernier fait référence aux dispositions réglementaires et légales qui s’imposent à
l’entreprise.
Il s’agit là de trois points distincts, mais qui se recoupent et concourent tous à la maitrise de
l’entreprise.
Dans le cadre de ce mémoire nous ferons plus focus sur le point qui consiste à optimiser
l’utilisation des ressources et améliorer les performances.
Dans le domaine de la gestion, la performance fait référence à un objectif à atteindre. Pour

atteindre cet objectif, il faut être efficace.
L’efficacité qualifie la capacité d’une entreprise à parvenir à ses fins, à ses objectifs (ou à
ceux qui lui ont été fixé). Etre donc efficace et aller vers la performance signifie pour une
entreprise qu’elle puisse produire les résultats escomptés et réaliser les objectifs fixés ; Que
ces objectifs soient définis en termes de quantité, de qualité, de rapidité, de coût ou même de
rentabilité.
Un bon contrôle interne a donc la capacité d’améliorer l’efficacité d’une organisation à travers
sa stratégie, son organisation, ses ressources humaines, son dispositif comptable…
SECTION 3 : Les limites du contrôle interne
Le contrôle interne embrasse tous les aspects de la vie d’entreprise. De ce fait, il ne peut
éliminer complètement tous les risques auxquels elle peut être exposée ou encore améliorer
convenablement les performances. En effet, dans la pratique, la mise en œuvre du contrôle se
heurte :
- Aux obstacles liés aux comportements des dirigeants et aux problèmes humains ;
- A la méconnaissance de l’utilité du contrôle interne ;
- A l’existence de domaines confidentiels comme la paie ;
- A la réticence aux changements ;
- A son coût ;
- Aux collusions et à la survenance d’opérations inhabituelles.

Cependant, l’importance du contrôle interne dans l’entreprise demeure indéniable. Et c’est
d’ailleurs le pourquoi il a conduit à l’instauration d’un manuel de procédures, par l’article 16
de l’Acte Uniforme de l’OHADA relatif à la comptabilité.
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE D’EVALUATION DES PROCEDURES DU

CONTRÔLE INTERNE
L’analyse du contrôle interne permet d’évaluer les procédures et systèmes, manuels ou

informatisés, utilisés par l’entreprise. L’évaluateur approfondit sa connaissance des risques
inhérents à l’activité et statut définitivement sur les risques de non contrôle, c'est-à-dire, sur la
capacité des procédures en place à neutraliser les risques de pertes de patrimoine et à
l’amélioration des performances.
L’évaluation des procédures de contrôle interne devra respecter les étapes suivantes :
- Prise de connaissances des procédures : Quelles sont les procédures existantes ?

- Test de conformité : Les procédures décrites sont-elles conformes à la réalité ?
- Evaluation préliminaire : Les procédures sont-elles bonnes ?
- Contrôle de fonctionnement : Les procédures sont-elles appliquées ?
- Evaluation définitive ;
- Analyse des faiblesses.
SECTION 1 : Prise de connaissance des procédures
La prise de connaissance générale d’une entreprise ne suffit pas pour analyser et évaluer un
contrôle interne. Un examen particulier doit être effectué.
« Par procédures, il faut entendre principalement les consignes d’exécution des tâches, les
documents utilisés, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et
approbations, la saisie et le traitement des informations nécessaires à la vie de l’entreprise, à
son contrôle et à l’amélioration de ses performances. »

Chaque service, chaque fonction de l’entreprise peut utiliser des procédures qui lui sont
spécifiques ; c’est pourquoi la prise de connaissance des procédures doit s’effectuer au cours
d’une ou plusieurs entrevues avec les responsables de la fonction intéressée. L’évaluateur peut
utiliser alors trois techniques différentes :
- L’interview ;
- Les questionnaires descriptifs et les guides opératoires ;
- Les diagrammes de circulation.
 L’interview
C’est la technique de prise de connaissance la plus informelle. Elle consiste à se faire décrire
la procédure en vigueur sans utiliser le moindre support. Cette description narrative est
également appelée mémorandum.
Exemple : (Description partielle d’un circuit « vente », commande, expédition)
- Les commandes émanent des clients par courrier ou par téléphone.

- Elles sont réceptionnées par « A » qui établit une liasse commande en trois
exemplaires.
Cette liasse comporte les caractéristiques du client, la désignation des marchandises
commandées, les quantités, le prix et les modalités de paiement et de livraison.
- Cette liasse est transmise à « B » du service expédition.
- « B » mentionne sur la liasse la date d’expédition, les quantités expédiées et la signe.
- Le premier exemplaire est joint au colis.
- Le deuxième exemplaire est transmis à « C » du service facturation.
- Le troisième exemplaire est transmis à « D » du service achats en de commande
incomplète
Cette technique possède quelques avantages. Elle permet une certaine souplesse dans le
déroulement de la conversation qui conduit les interlocuteurs se sentant moins contrôlés à être
plus prolixes et coopératifs. L’évaluateur peut même être amené à connaître des faits qui ne
lui auraient pas été révélés s’il avait utilisé une autre approche.

Néanmoins, cette technique présente l’inconvénient majeur de ne pas pouvoir être utilisée
lorsque la procédure est relativement complexe. En effet, la synthèse de la masse des
informations recueillies oralement est souvent difficile à effectuer. Les propos tenus sont
quelquefois diffus, ils mêlent assez fréquemment l’essentiel et l’accessoire et certains aspects
importants sont parfois omis. Ainsi, cette méthode n’est recommandée que dans les cas
simples.
 Les questionnaires descriptifs et les guides opératoires
Ces questionnaires servent à décrire les procédures. Ils se caractérisent par le fait qu’une
réponse par « oui » ou par « non » aux différentes questions est impossible (réponse fermée).
Celles-ci impliquent obligatoirement des réponses détaillées qui nécessitent une
compréhension du système.
Les guides opératoires, quant à eux, sont semblables aux questionnaires descriptifs à la
différence près qu’ils ne se présentent pas sous forme de questions.
Exemple : (Description partielle d’un circuit « vente », commande, expédition)
- De quelle manière arrivent les commandes ?

- Quels sont les documents établis par l’entreprise au moment de la réception des
commandes ?
- Sous quelle forme la confirmation de la réception et de l’acceptation des commandes
est-elle effectuée ?
- Par qui et sous quelle forme est donnée au magasinier l’autorisation de laisser sortir
les marchandises ?
- Dans quelles conditions et sur quels documents sont notées les sorties des produits
livrés ?
- Sous quelle forme est assuré le contrôle de l’exécution dans les délais prévus des
commandes reçues ?
Les questionnaires et les guides opératoires pallient partiellement les inconvénients du libre
entretien (interview). L’évaluateur peut, en effet, utiliser ces documents comme support de la
discussion. Ils sont utilisés comme des éléments de référence qui lui permettent de ne pas
oublier certains points importants des procédures étudiées.

 Les diagrammes de circulations (Flow chart)
« Un diagramme est une représentation graphique d’une suite d’opération, dans laquelle les
différents documents, postes de travail, de décisions, de responsabilités, d’opérations sont
représentés par des symboles réunis les uns aux autres suivant l’organisation administrative de
l’entreprise. »
Le diagramme de circulation est également appelé circuit de documents. Son établissement

suppose l’emploi d’une table de symboles. Il existe plusieurs tables mais le choix de l’une
d’entre elles n’est pas fondamental. Il faut seulement que le graphisme soit le plus simple
possible et qu’à l’intérieur d’un même groupe de travail les symboles utilisés soient toujours
les mêmes.
On peut constater ci-dessous un exemple de quelques symboles utilisés pour l’établiseement

d’un diagramme de circulation.
Un diagramme de circulation peut se présenter verticalement ou horizontalement. La

présentation du circuit se fait selon l’ordre chronologique, c'est-à-dire depuis sa création
jusqu’à son archivage ou sa destruction.

SECTION 2 : Test de conformité (Objectifs : Les procédures décrites sont-elles conformes
à la réalité ?)
L’évaluateur doit à présent s’assurer que la procédure qu’il a appréhendée est bien celle en
vigueur dans l’entreprise. Les tests de conformité, appelés également tests sur cycles complets
ou tests structurels, ont pour objet de vérifier que la description de la procédure est bien
conforme à la réalité.
L’évaluateur doit tester la procédure du début jusqu’à la fin ou du « berceau jusqu’au

tombeau » pour employer une expression imagée.
Il est possible de procéder de deux manières différentes :
- Confirmation verbale : l’évaluateur contacte les différents exécutants qui interviennent

dans la procédure contrôlée afin, d’une part, de s’en faire confirmer le déroulement et,
d’autre part, de vérifier l’existence des éléments matériels qui sont impliqués par sa
mise en œuvre (visas, tampons…).
- Etude de quelques opérations : l’évaluateur, à partir d’un document, retrace son

cheminement suivant l’ordre indiqué sur le diagramme en vérifiant les différentes
opérations effectuées. L’importance quantitative du test doit être limitée à l’examen
d’un petit nombre d’opérations. En principe, une seule transaction est même suffisante
pour apprécier la réalité du système. Cependant, si ce système comporte plusieurs
variantes, il est indispensable de tester chacune d’entre elles (par exemple : ventes
exportation, ventes au personnel, ventes deuxième choix…).
Le test de conformité permet donc :
- de rectifier les erreurs de compréhension qui incombent à l’évaluateur ;

- de corriger les inexactitudes dans les informations recueillies auprès de ses
interlocuteurs ;
- d’approfondir la connaissance des procédures, notamment sur les points de contrôle du
système.
L’évaluateur doit effectuer ces différents travaux le plus rapidement possible. Il doit
constamment lutter contre la tendance qui consiste à hypertrophier la phase descriptive au
détriment de la phase critique qui va suivre.

SECTION 3 : Evaluation préliminaire des procédures (Objectifs : les procédures sont-
elles bonnes ?)
C’est la phase capitale de l’analyse des procédures. Celle-ci :
- dégage les points forts du système (sécurités du contrôle interne) ;

- décèle les points faibles du système (défaillances du contrôle interne) ;
- permet à l’évaluateur de porter une appréciation sur les procédures.
Cette appréciation constitue la première évaluation du contrôle interne ou évaluation

préliminaire. Elle porte sur la conception de l’organisation en place mais ne présume pas de sa
bonne application par les exécutants.
Différentes méthodes peuvent être utilisées pour effectuer l’évaluation préliminaire des
procédures : l’étude visuelle, les questionnaires de contrôle interne, la méthode des points de
contrôle.
1. L’étude visuelle
Elle consiste à « ausculter » le système pour s’imaginer de quelle manière il est susceptible de
réagir à certaines situations. Cette approche comporte inévitablement des risques d’oubli. Un
support est donc nécessaire pour rationaliser l’approche de l’évaluateur.
2. Les questionnaires de contrôle interne
Ce sont des questionnaires employés pour évaluer le contrôle interne. Il existe plusieurs sortes
de questionnaires. Néanmoins, ils sont souvent « fermés » c'est-à-dire qu’ils sont conçus de
telle sorte que les réponses aux différentes questions se font par « oui » ou par « non ».
De plus, les réponses négatives impliquent généralement des faiblesses de contrôle interne
qu’il convient ensuite d’examiner précisément.
Exemple : (Evaluation partielle d’un circuit « ventes », expédition, facturation)
- Toutes les marchandises livrées correspondent-elles à des marchandises

commandées ?
- Un document de sortie est-il établi pour chaque marchandise livrée ?
- Toutes les marchandises livrées sont-elles facturées ?

- Un rapprochement global est-il effectué entre les quantités livrées et les quantités
facturées ?
- Les prix de vente sont-ils relevés sur le tarif général approuvé par la Direction ?
- Tout écart par rapport aux conditions ou prix de vente normaux est-il autorisé par une
personne ayant autorité pour cela ?
- Les factures sont-elles vérifiées arithmétiquement ?
L’utilisation de ces questionnaires et surtout celle des « questionnaires fermés » aboutit à une
classification des points de contrôle en deux catégories :
- Les points forts : ils correspondent aux réponses positives obtenues et indiquent que
l’entreprise dispose théoriquement de mesures appropriées propres à atteindre les
objectifs de contrôle interne.
- Les points faibles : par opposition aux points forts, ils résultent des réponses négatives
aux différentes questions et ils concernent une ou plusieurs failles des procédures.
Ces questionnaires pallient partiellement les inconvénients de l’étude visuelle dans la mesure
où ils attirent l’attention de l’évaluateur sur les éléments importants du dispositif de contrôle.
Ils peuvent néanmoins faire l’objet de plusieurs critiques :
- Ils sont utiles pour déceler les faiblesses des procédures mais ne dégagent pas assez
précisément les forces de celles-ci dans la mesure où les moyens utilisés par
l’entreprise ne sont pas analysés. L’évaluateur a donc tendance à s’orienter
uniquement vers les points faibles. Cette approche est alors insuffisante car il a
l’obligation d’examiner chaque point de contrôle pour juger correctement la
procédure. En effet, les points forts théoriquement qui résultent de cette première
analyse, s’ils ne sont pas appliqués dans la pratique, constituent en réalité des
faiblesses ;
- Ils mélangent souvent les questions relatives aux moyens et celles ayant trait aux
objectifs. Ainsi, dans l’exemple de questionnaire de contrôle interne indiqué ci-dessus,
l’une des questions est libellée de la façon suivante : « un rapprochement global est-il
effectué entre les quantités livrées et les quantités facturées ? » Cette question
représente l’un des moyens d’atteindre l’objectif de contrôle interne suivant : « toutes

les marchandises livrées sont-elles facturées ? » Il est possible de répondre
négativement à la première question et d’atteindre l’objectif par un autre moyen. La
procédure peut ainsi prévoir, entre autres possibilités, le rapprochement des quantités
mentionnées sur chaque bon de livraison avec la facture correspondante.
3. La méthode des points de contrôle
Elle consiste à :
- recenser les objectifs prioritaires du contrôle interne relatifs à la procédure étudiée ;

- décrire les différents moyens dont dispose l’entreprise pour atteindre ces objectifs ;
- apprécier la manière dont les objectifs sont atteints.
Cette méthode utilise la notion de « point de contrôle » appelé également « point clé » ; il
s’agit de véritables verrous du système aptes à donner ou non une garantie concernant un
aspect du contrôle interne. L’analyse de chaque point de contrôle se trouve à la base de
l’opinion portée par l’évaluateur sur les procédures.
Cette méthode est implémentée à travers la feuille des « points de contrôles ». C’est un
document récapitulatif de l’évaluation des objectifs de la procédure. A ce stade de l’analyse
(évaluation préliminaire), l’évaluateur mentionne, dans différentes colonnes, pour chaque
objectif :
- Les moyens utilisés par l’entreprise ;

- L’évaluation préliminaire qui en résulte.
Elle sera complétée ultérieur par les résultats des contrôles de fonctionnement qui permettront
à l’évaluateur de procéder à l’évaluation définitive des procédures.

Evaluation partielle d’un circuit « ventes » (facturation)
FEUILLE DES « POINTS DE CONTRÔLE »
EVALUATION
MOYENS UTILISES PAR
OBJECTIFS PRELIMINAIRE
L’ENTREPRISE
Référence Appréciation
Qu’est-ce qui assure :
1. Que toutes les - Rapprochement global entre TF(1)
marchandises les quantités expédiées et les
livrées sont quantités facturées.
facturées ? - Rapprochement des quantités
mentionnées sur chaque bon
de livraison avec la facture
correspondante.
F(2)
2. Que toutes les - Rapprochement de chaque
factures se facture avec le bon de
rapportent à des livraison correspondant signé
marchandises par le client.
effectivement
livrées ?
3. Que toutes les - Apposition d’un visa sur la F(2)

factures sont facture.
contrôlées

arithmétiquement ?
4. Que
l’établissement des - Aucune mesure particulière fc(3)
factures est
n’est prévue.
rapide ?
1.Point très fort théorique 2.Point fort théorique 3.Point faible de conception
SECTION 4: Contrôle de fonctionnement des procédures (Objectif : les procédures sont-
elles appliquées ?)
Le programme de travail appelé également programme de contrôle fait suite à l’évaluation

préliminaire. Il définit les contrôles à effectuer. Ceux-ci consistent :
- à vérifier l’application des points forts théoriques (contrôles de permanence)

- à matérialiser les points faibles (contrôles révélateurs).
Les résultats de ces contrôles permettront à l’évaluateur de procéder à l’évaluation définitive

des procédures.
1. Les différentes méthodes possibles
 Les programmes standards
Ces programmes prévoient des contrôles généraux. Cependant, certains de ces contrôles ne
sont pas adaptés à chaque entreprise particulière. A l’inverse, les contrôles spécifiques ne sont
pas prévus.
 Les programmes rédigés en termes de moyens
Ces programmes tiennent compte des moyens propres à chaque entreprise et facilitent
l’exécution des contrôles. Par contre, les vérifications effectuées perdent parfois de vue les
objectifs auxquels elles devraient se rapporter.
 Le programme par « point de contrôle »
Il indique pour chaque objectif dans les différentes colonnes :

- La référence à la feuille des « points de contrôle » ;
- Les contrôles à effectuer ;
- Le suivi des temps
- La référence aux papiers de travail.
Les deux notions d’objectifs et de moyens sont complémentaires et doivent toujours être
présentes à l’esprit de l’évaluateur qui cherche à améliorer les performances. Chacune d’entre
elles confère au programme par « point de contrôle » des avantages particuliers :
- Le fait de se référer aux objectifs prioritaires évite à l’évaluateur d’accomplir certains

travaux sans grande utilité et facilite ultérieurement sa conclusion ;
- Le fait d’établir le programme en fonction des moyens propres à l’entreprise

considérée permet des vérifications adaptées à celle-ci.
Programme par « points de contrôle » concernant un circuit « ventes » (facturation)

PROGRAMME PAR « POINTS DE CONTRÔLE »
Réf. aux
Temps réel
F.P.
CONTRÔLE A EFFECTUER papiers de
Temps
C*
prévu
travail
1 Contrôler le rapprochement global entre les quantités expédiées et ½ h

les quantités facturées pour les trois derniers mois.
Sélectionner 20 bons de livraisons au hasard et rapprocher les 2 h

quantités avec les factures correspondantes.
2 Sélectionner 10 factures au hasard et rapprocher les quantités avec

les bons de livraison correspondants.
1h
Vérifier que ces bons de livraison sont signés du client.
3 Sélectionner pour chacun des 9 premiers mois de l’exercice 4 1 h

factures d’un montant supérieur à 10 000 FCFA. Contrôler

arithmétiquement toutes ces factures et s’assurer de l’apposition
d’un visa.
4 A partir de ces factures et des bons de livraison correspondants, 2 h

établir un tableau faisant ressortir les dates de ces documents et les
écarts exprimés en nombre de jours.
*
Référence à la feuille des « points de contrôle »
2. Les contrôles de permanence
Ils ne concernent que les points réputés forts ou très forts lors de l’évaluation préliminaire. Ils
ont pour objet de vérifier que ces points sont réellement appliqués et cela d’une façon
constante.
La vérification de l’application permanente de ces points nécessite généralement des contrôles

d’une certaine ampleur afin qu’ils couvrent l’ensemble de l’exercice. Ils doivent, en effet,
contrairement aux tests de conformité, apporter à l’évaluateur des éléments de preuve sur
l’application des procédures en vigueur. Il n’est pas possible de donner des indications
précises sur l’importance des différents contrôles ; celle-ci est définie par l’évaluateur en
fonction des circonstances. Il n’en demeure pas moins vrai que les vérifications ayant pour
objet de contrôler l’application de l’unique moyen permettant d’atteindre un point fort sont
généralement plus importantes que celles relatives aux différents moyens concernant un point
très fort, des recoupements pouvant être effectués dans ce dernier cas.
Outre certains contrôles de cohérence comme le collationnement de plusieurs documents, par

exemple, l’évaluateur est souvent amené à effectuer plusieurs sortes de sondages ; ce qui est
expressément prévu par les instances professionnelles.
 Les sondages orientés : Les caractéristiques de ses sondages peuvent se résumer comme
suit :
- Les individus sélectionnés le sont en fonction d’une appréciation raisonnée des risques
possibles ; l’évaluateur sélectionne, par exemple, les documents parmi ceux établis par
du personnel nouvellement recruté ou intérimaire ;
- L’étude des autres individus de la population est abandonnée ;

- Il est impossible d’extrapoler à l’ensemble de la population les conclusions faites au
niveau des individus sélectionnés.
 Les sondages statistiques : Ils sont utilisés pour l’étude des populations importantes. Ils
permettent entre autres à l’évaluateur d’effectuer une appréciation sur la fréquence des
anomalies concernant l’ensemble de la population.
3. Les contrôles révélateurs
Ces contrôles concernent les points faibles résultant d’un défaut de conception du système. En
théorie, tout contrôle est inutile, la faiblesse existe et ce, même si l’évaluateur ne parvient pas
à trouver une erreur.
Cependant toute défaillance des procédures occasionne un risque et l’évaluateur est ainsi
amené à craindre qu’une irrégularité ait pu être commise ou un défaut de performance. Son
objectif peut être alors de détecter le fait révélateur. S’il arrive à prouver qu’une erreur a
effectivement été commise, son existence lui permet de confirmer le bien-fondé de son
analyse et de ses craintes. Elle lui sert, en outre, à concrétiser ses remarques lors de la
rédaction de son rapport et à la corriger lors de la préconisation des recommandations.
La technique des sondages statistiques peut être également employée. Il s’agit alors de
sondages révélateurs appelés aussi sondages à la découverte ou de dépistage.
SECTION 5 : Evaluation définitive des procédures
Elle fait suite aux différents contrôles. Si la méthode des points de contrôle avait été utilisée,
la feuille des « points de contrôle » est alors complétée.
Pour chaque objectif, l’évaluateur mentionne :
- Les contrôles du fonctionnement (contrôles de permanence et contrôles révélateurs)

- L’évaluation définitive.
L’évaluateur est ainsi amené à distinguer :
- Les forces du système qui sont à la fois théoriques et pratiques ;

- Les faiblesses imputables soit à un défaut de conception du système soit à une
mauvaise application de ce dernier.
L’exemple de la feuille des « points de contrôle » remplie partiellement lors de l’évaluation préliminaire
peut désormais être complété.
EVALUATION EVALUATIO
PRELIMINAIR N DU
E FONCTION
MOYENS UTILISES PAR
EVALUATION
OBJECTIFS
DEFINITIVE
L’ENTREPRISE
Appréciation
Référence
Résultat
P.P.C.*
1. Que toutes les - Rapprochement global entre TF B1 F4
marchandises les quantités expédiées et les
livrées sont quantités facturées
facturées ? - Rapprochement des quantités
mentionnées sur chaque bon
de livraison avec la facture
correspondante
2. Que toutes les - Rapprochement de chaque

F B1 F4
factures se facture avec le bon de
rapportent à des livraison correspondant signé
marchandises du client
effectivement
livrées ?

3. Que toutes les - Apposition d’un visa sur la F M2 fa5
factures sont facture
contrôlées
arithmétiquement ?
4. Que - Aucune mesure particulière fc P3 fc6

l’établissement est n’est prévue
rapide ?
1.Bon 2.Mauvais 3.Positif 4.Force 5.Faiblesse d’application 6.Faiblesse de conception
*Référence au programme par « points de contrôle »
SECTION 6 : Analyse des faiblesses
Elle concerne deux types d’anomalies :
- Les faiblesses de conception décelées lors de l’évaluation préliminaire ;
- Les faiblesses d’application résultant du non-respect des procédures mises en place par
l’entreprise.
Ces anomalies peuvent engendrer des erreurs qu’il convient d’analyser en profondeur en
fonction :
- De leur cause (erreur intentionnelle, de principe, accidentelle) ;
- De leur forme (omission d’exécution d’une tâche, erreur arithmétique, d’imputation,

de transcription, résultant d’opérations fictives ou d’un double enregistrement) ;
- De leur conséquence (erreur sans conséquence monétaire, pouvant provoquer une

perte de ressources ou de patrimoines, présentation des comptes, pouvant altérer les
états financiers…).
- L’analyse de ces erreurs, qui sort du domaine statistique, permet à l’évaluateur de faire
une appréciation « qualitative » des risques et de suggérer des actions correctives lors
de la rédaction de son rapport ou du manuel de procédures.

DEUXI
EME P
ARTIE
:
EVALU
ATION
DES
PROCE
DURES
DE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
SECTION 1 : Présentation de la S.I.G.E.L.E .C
Créée en 1970, la Société Industrielle de Générateurs Electriques S .I.G .E.L.E.C est une

société anonyme avec un capital de 800 000 000 FCFA spécialisée dans la fabrique et la
commercialisation des piles sèches sous la marque HELLESENS.
Elle évolue dans deux secteurs celui de la fabrication dans l’unité de production (pout) et celui
de la direction générale qui s’occupe de l’administration, la comptabilité et la
commercialisation du produit est basée à Dakar au Km 25 du boulevard du centenaire de la
commune de Dakar et une direction technique qui encadre l’unité de production des piles
électriques de formats R 20( pile sèche ) et R6(pile à crayon ) . Ce dernier a été lancé en 1993
avec un investissement de 1 000 000 FCFA pour la mise au point de ce dernier.
En 1990 la S .I.G.E.L.E.C se rapproche beaucoup plus de ses distributeurs en créant des

succursales dans les principales régions du Sénégal et décentralise ainsi son activité qui
connait une croissance soutenue depuis une vingtaine d’année.
1 .1Historique de l’entreprise
La S.I.G .L.E.C est une (Société Industrielle de Générateurs Electriques) est une S.A créée en
1970 avec un capital de 800 000 000 par un groupe de Sénégalais dénommé Compagnie
Sénégalaise du Sud avec l’encadrement des chinois qui ont créent la société tropicale des
piles Tropic. En 1972 avec la technologie chinois l’usine s’appelait société tropicale des piles
tropic c’est le démarrage de la production des pilesR20, de type R12 et des piles plates avec
la marque TROPIC .Elle passe de Tropic à MAZDA avec les Français en 1978, la gestion de
l’usine été assurée par les français changements de marque et début de production avec la
marque MAZDA.
En 1981 la société porte un nouveau nom de la Société Industrielle de Générateurs

Electriques S.I .G.E.L.E.C avec les Daninos, changement de marque et début de production
avec la marque HELLESSENS. En 1993 les piles de format R6 ont été mise sur le marché .En
2011 c’est la création du site internet : www .sigelec.sn .
En 2013 mise en place d’un système de management de la qualité conformément aux

exigences de la norme ISO9001 2008.

1.2 Organisation et Fonctionnement de la société
L’organigramme (figure1) est le reflet de l’organisation générale de l’entreprise et la

description de ses grandes lignes de communication .Celui de S .I .G.E.L.E.C est de type
fonctionnel. Il se fonde sur les fonctions essentielles de l’entreprise organisée en
direction .Les chefs de services sont placés sous l’autorité d’un directeur, lui-même placé sous
l’autorité directe du directeur général .La S.I.G.E.L.E.C a un capital de huit cent millions
(800 000 000) FCFA. Son usine de production située à Pout à une cinquantaine de kilomètres
de Dakar sur la route nationale N°1 S’occupe de la fabrication en qualité et en quantité des
piles salines de formats R20 et R6 conformément aux exigences de la Commission
Electrotechnique Internationale CEI
1.2.1 Le directeur technique
Le directeur technique dirige l’ensemble des activités techniques (fabrication, maintenance,

études, gestion de production) au niveau de l’entreprise .Il met en œuvre l’entretien et le
développement des installations.
 Autorise et liquide les dépenses courantes ;

 Analyse le cout de la main d’œuvre ;
 Analyse la productivité (quantité, qualité) ;
 Gère l’environnement de travail ;
 Embauche le personnel de l’usine ;
 Evalue et sélectionne les fournisseurs locaux et étrangers ;
 Elabore le plan de carrière pour le personnel de l’usine ;
 Analyse les investissements ;
 Elabore et soumet des d’investissements à la direction pour approbation ;
 Négocie et assure le suivi dans l’exécution des contrats entre l’usine et les tiers ;
 Etablit et soumet un devis à la direction générale pour chaque opération
d’investissement
 0rganise des sessions de formations de recyclages pour le personnel de l’usine ;
 Gérer les relations avec les autorités et les fournisseurs locaux ;
 Gérer les contentieux entre le personnel syndical et la direction ;
 Propose des relations administratives et techniques fonctionnelles entre les différents
services ;

 Organise les diverses consultation pour la bonne marche de l’usine ;
 Informe la direction générale des activités de l’usine ;
1.2.3 Le directeur administratif et financier
Il s’occupe de la finance, la comptabilité ; le contrôle de gestion ; la gestion administrative et

informatique ainsi que du respect de l’application des réglementations et de la législation
liées à l’activité de la structure. Il est responsable du bon fonctionnement de toutes les
modalités comptables et financières .Ses missions sont
 Optimiser la gestion des sources de capitaux et leurs emplois dans une optique de
rentabilité et de maitrise du risque ;
 Veiller au strict respect de la loi ;
 Gérer le personnel et le service administratif ;
 Etablir des prévisions budgétaires ;
 Proposer des solutions fiscales ;
 Cordonner les services dont il à la charge ;
 Valider les contrats émis par la société ;
 Rendre des comptes à la direction ;
1.2.4 Le directeur commercial
Il définit une politique commerciale en vue d’accroitre les ventes de l’entreprise et

d’augmenter le chiffre d’affaires .Il doit manager l’équipe commerciale pour qu’elle applique
cette politique et atteigne les objectifs fixées .Parmi ses divers fonctions le directeur
commercial
 Analyse les composantes du marchés ;

 Définit des orientations stratégiques et commerciales ;
 Détermine les actions à mener ;
 Supervise le travail de son épique et la motive ;
 Consulte fréquemment ses collaborateurs et s’informe sur les tendances du marché ;
 Met en place un réseau de distributeur ;
 Assure le suivi des transactions commerciales ;

Le directeur commercial est rattaché à la direction générale de l’entreprise pour laquelle il
travaille .IL joue un rôle d’interface entre sa direction et les épiques qu’il manage .Il est
également en lien avec l’environnement extérieur de l’entreprise et se déplace régulièrement
pour rencontrer ses cli
1.2.5 Le responsable management qualité
Il pilote la politique qualité de l’entreprise .Il assure la coordination avec les fournisseurs et
les sous-traitants .Il veille à l’entretien et la vérification des machines de production .Il est à la
tête d’une équipe de techniciens : le service du contrôle qualité .Missions et activités
 Manager la qualité dans l’entreprise ;

 Cordonner, former, informer, promouvoir la qualité ;
 Mettre en œuvre l’assurance qualité ;
 Gérer les documents relatif à la qualité (rapport d’audit, procédures etc.) ;
 Valider un système de contrôle pour assurer la qualité constante des produits ou
services ;
SECTION 2 : Activités
La S.I.G.E.L.E.C est le monopole de la fabrication de piles aux niveaux nationaux, sise au

domaine industriel de Pout, elle œuvre dans les activités suivantes :
 La commercialisation de la pile ;
 La production de deux types de piles : formats R20 et R6 ;
 Achats de matières premières ;
 Réception et vérification de matières premières ;
 Assemblage des éléments constituant la pile ;
 Planifier la production ;
 Contrôle de l’électrode positive ;
 Prendre le volume pompe ;
 Faire échantillonnage ;
 Régler poste de contrôle ;
 Fournir des godets de zinc etc… ;

S.I.G.E.L.E.C possède sa propre ressource matérielle avec des véhicules, des
compresseurs, des ordinateurs, des machines des équipements de laboratoire, des
magasins de pièces de rechange .Elle possède également des ingénieurs, des techniciens,
des mécaniciens, des ouvriers, des contrôleurs, des magasins de stock de matières
premières.
2.1. Environnement de l’entreprise
L’environnement se définit comme étant l’ensemble des facteurs internes et externes de

l’entreprise contrôlable ou non par l’entreprise susceptible d’influencer le fonctionnement
de cette dernière .On distingue l’environnement direct de l’entreprise et l’environnement
indirect de l’entreprise.
2.1.1 Environnement direct de l’entreprise
Il fait partie des facteurs sur lesquels S.IG.E.L.E.C peut agir et renvoie spécifiquement à
la clientèle, aux fournisseurs, le personnel sans oublier les partenaires.
2 .1.1.2 Les clients
La clientèle d’une entreprise est l’ensemble des public demandant ou susceptible de

demander les produits ou les services de l’entreprise. Dans le souci constant d’assurer à
sa clientèle des produits d’excellente qualité, S .I.G.E.L.E.C travaille avec des
fournisseurs de renommée internationale et qui sont la plus part des leaders mondiaux
dans leurs domaines respectifs.
Pour mieux répondre aux attentes de ces clients de manière créative, économique, et
Sécurisante S.I.G.E.L.E.C s’est aussi lancé dans un vaste programme d’assurance qualité
conformément aux exigences de la norme ISO 9001 version 2008. De ce faite ; le client
est l’élément le plus important de l’entreprise.
Pour un avenir certain, toute entreprise doit identifier les besoins et désir de ces
clients .Les clients de la S .I.G.E.L.E.C sont des particuliers de toute catégorie
professionnelle.
2.1.1.3 Les fournisseurs
Le fournisseur est un fabriquant, un grossiste, un sous-traitant, une institution qui propose

ses biens et services à ses clients .Ils sont nombreux plus de trente (30) fournisseurs.

2.1.1.4 Le personnel
Il est un partenaire interne de l’entreprise, il participe à l’activité de l’entreprise de par son

travail. En ce qui concerne les ressources humaines l’entreprise s’appuie sur un personnel
composé de cent quatre-vingt (180) travailleurs permanent répartis comme suit :
 147 personnes travaillent dans l’usine de production qui se trouve à Pout et plus de
70% de cet effectif travaillent au niveau de l’unité de production de la R20 ;
 33personnes évoluent comme agent administratif et commerciaux de l’entreprise
répartis dans les principales régions du pays et s’occupe de l’administration la
commercialisation et le marketing
2 .1.1.5 Les organismes financiers
Ils gèrent les comptes de l’entreprise, lui accorde des prêts et proposent des placements.
Ils sont nombreux mais nous retiendrons quelques.
CBEAO, SGBS, Crédit du Sénégal, BNDE, BSCIC etc.
2.2.2 L’environnement indirect de l’entreprise
2 .2.2 .1 Les concurrents
La S.I .G.E.L.E.C est la seule usine qui fabrique des piles au Sénégal car ses concurrents
sont des fraudeuses ; ces entreprises n’ont quelques fois pas de garantie.
2 .2.2.2 L’état et les collectivités locales
Pour ceux qui sont de l’état et des collectivités locales, aide l’entreprise, (subventions,
conseils ….)Et prélèvent des impôts des cotisations.
La S .I.G.E.L.E.C à des relations contraignantes avec l’état qui les oblige à payer l’impôt à
protéger l’environnement de l’entreprise à respecter le code de l’impôt et le code du
travail.

Directeur Général
Responsable
Management
Qualité
Chauffeur
Chef de
Mécanicien
Directeur
Directeur
Personnel
Directeur
Chef
Chef
DAF
Chef
du
du
Responsable
Ouvrier de
Superviseur
Personnel
Mécanicien
Ouvrier
Agent
Production
Et
Ouvrier
D’entretien
Administratif
Contrôleur
Administratif
Technique
D’entretien
Personnel
Laboratoire
Adjoint
HSE
Commercial
La Chauffeur
salle
Du de
Commerciaux
Administratif
De
D’entretien
De D’hygiène
Personnel
D’assemblage
EtEt
Financier
Qualité
EtMélange
Nettoiement
Comptable
Production
Médical
Électricien
Comptable
Organigramme de la S.I.G.E.L.E.C

SECTION 3 : GENERALITE SUR LA PILE ELECTRIQUE : CONSTRUCTION
ET FONCTIONNEMENT
Une pile sèche est une source transportable d'électricité. Elle libère, à l'utilisation, de l'énergie
électrique produite par transformation de l'énergie chimique emmagasinée dans la pile sèche.
Une pile sèche comprend deux électrodes: l'électrode positive et l'électrode négative séparées
l'une de l'autre par une pâte électrolyte (séparateur). La tension de l'élément résulte
essentiellement des deux matières utilisées pour les électrodes :
Il s'agit du bioxyde de manganèse (MnO2) et de zinc à l'état métallique. La différence de
potentielle obtenue est de l'ordre de 1,5 volt. Le séparateur est utilisé pour maintenir les deux
électrodes écartées l'une de l'autre; il doit agir comme un filtre sélectif à l'égard des électrons
tout en permettant le transfert des particules présentant une charge électrique, à savoir les
ions, entre les deux électrodes.
La figure 1 montre le détail d'un écorché de pile. A l'intérieur de la gaine protectrice se trouve
l'élément essentiel à la production de courant électrique, il est disposé dans un godet de zinc
qui sert aussi d'électrode négative de l'élément.
Figure1
:d’un
écorché : Détail
de pile
L'électrode positive ou cathode consiste en un mélange de dioxyde de manganèse finement

broyé et de carbone conducteur ainsi que de différents sels. On agglomère cette substance
sous la forme de cylindre enrobant un crayon de graphite; ceux-ci constituent l'électrode
positive ou cathode.

Entre le godet de zinc et l'aggloméré à base de bioxyde de manganèse se situe le séparateur:
solution de chlorure de zinc et de chlorure d'ammonium transformée en une substance pâteuse
par addition de farine de blé et d'amidon de maïs.
L'énergie chimique accumulée dans la pile a sa source dans les réactions potentielles mettant
en jeu le zinc et le bioxyde de manganèse. La transformation en énergie électrique s'opère
grâce à des réactions d'ordre électrochimiques, qui se produisent lorsque la pile débite du
courant.

CHAPITRE II : L’EVALUATION DES PROCEDURESS DE CONTROLE
INTERNE : Processus de production axée sur le circuit de traitement des matières
premières, produits finis et rebuts
L’évaluation des procédures de contrôle interne sera axée sur le circuit de traitement des
matières premières, produits finis et rebuts. Pour se faire, nous allons dérouler la
méthodologie précédemment décrite dans la partie 1 de ce mémoire.
La première étape de notre évaluation sera donc la prise de connaissance des procédures.
SECTION1 : Prise de connaissance des procédures
Pour effectuer notre prise de connaissance des procédures, nous utiliserons deux (2)
méthodes :
- L’interview ;
- Et le diagramme de circulation (flow chart)
1. Résumé de notre interview
Nous avons effectué notre interview avec Mamour Dièye, Responsable du contrôle qualité.
Suite à notre interview, nous avons pu résumer les procédures comme suit :
Le circuit de traitement démarre dès la réception des matières premières se terminer à la

réception des produits finis et des rebuts.
- Le gestionnaire de stock et son équipe, réceptionnent les matières premières.
- Ensuite, le service contrôle qualité via le laboratoire prélève des échantillons pour
chaque produit réceptionné pour effectuer des tests de conformités.
Si le produit est conforme une autorisation d’acceptation de matières premières est
donnée au gestionnaire de stock
Si le produit n’est pas conforme, ce dernier est mis en quarantaine et une réclamation
est faite auprès du fournisseur.
- Une fois que le gestionnaire de stock reçoit l’autorisation d’acceptation, il établit un

bon de réception en trois exemplaires à raison d’un exemplaire pour le magasinier un
exemplaire pour la comptabilité et un exemplaire à remettre au fournisseur. Ensuite, il

procède à l’enregistrement dans chaque fiche de stock les quantités reçues et classent
les dossiers.
- De manière journalière, le gestionnaire du stock établit une situation journalière du

stock qu’il transmet au Directeur Technique (DT).
- Un agent de la Direction Technique fait la situation des besoins en MP nécessaires à la

production journalière
- Cette situation est transmise au DT pour validation puis envoyée au service

approvisionnement.
- Le service approvisionnement s’assure de la concordance entre besoin et disponibilité,

établit une fiche d’approvisionnement et la transmet au DT pour validation.
- Une fois validée la fiche est transmise au gestionnaire du stock pour livraison des MP
au service production.
- Le service production s’assure de la concordance des MP reçues avec la fiche

d’approvisionnement et procède à la production et vise la fich d’approvisionnement.
- Après fabrication des produits, le service production établit une fiche des produits finis
(PF) et rebuts qui transmis au service qualité.
- Le service qualité contrôle qualité des PF par échantillonnage.

Si les produits ne sont pas conformes, un contrôle exhaustif des PF est effectué la
quantité des rebuts est mis à jour sur la fiche des PF et rebuts.
Si les produits sont conformes, le service qualité valide la fiche et la transmet au
gestionnaire du stock.
- Les PF et rebuts sont ensuite remis au gestionnaire du stock qui vise la fiche des PF et
rebuts après contrôle et mettra à jour sa fiche de stock de PF puis procédera à la
destruction des rebuts.
2. Le diagramme de circulation
Pour une meilleure visualisation des procédures, nous avons scindé le diagramme en deux (2)
parties :

- Partie 1 : Réception des MP

- Partie 2 : Traitement des MP et réception des PF et rebuts

Après avoir effectué notre prise de connaissance des procédures existantes, nous allons nous
assurer que lesdites procédures sont conformes à la réalité à travers le test de conformité.

SECTION 2 : Test de conformité
Pour nous assurer que les procédures de production de carte grise décrites dans la prise de
connaissance sont conformes à la réalité, nous avons opté, comme méthode, la confirmation
verbale.
Nous avons donc contacté les différents intervenants dans ce processus à savoir :
- Mr Dieye, Responsable de la qualité

- Le gestionnaire du stock
- Un agent du service comptabilité
- Un agent du service approvisionnement
- Un agent du service production
- Un agent de la direction Technique
- Le Directeur Technique.
Nous avons donc présenté à chaque intervenant notre résumé du processus ainsi que notre
diagramme de circulation. Tous les agents ont eu à confirmer la bonne retranscription de la
procédure.
Maintenant que nous avons pris connaissance de nos procédures et avons une certaine
assurance sur la réalité de leur application, nous allons procéder à l’évaluation préliminaire
desdites.
SECTION 3 : Evaluation préliminaire
Pour effectuer notre évaluation préliminaire, nous utiliserons deux (2) méthodes :
- L’étude visuelle : qui nous permettra d’identifier les contrôles clés.

- La méthode des points de contrôle : qui complétera notre étude visuelle en nous
permettant d’identifier les objectifs prioritaires et, pour chaque objectif, de recenser les
moyens dont dispose la SIGELEC pour atteindre ces objectifs.
Pour finir, nous allons apprécier pour chaque objectif la manière dont il atteint à travers la
feuille des points de contrôle.
Ci-dessous la feuille des points de contrôle :

Evaluation du circuit de traitement des MP, PF et rebuts
EVALUATION
MOYENS UTILISES PAR LE PRELIMINAIRE
OBJECTIFS
SERVICE
Référence Appréciation
1. Que les MP Le service qualité effectue le F(2)

commandées sont contrôle qualité de chaque MP
de bonne qualité ? réceptionné
2. Que les quantités

Le gestionnaire de stock effectue le
de MP fc(3)
rapprochement entre quantités
commandées sont
commandées et livrées avant
conformes aux
d’établir le bon de réception
quantités de MP
NB : Cumul de tâches
livrées ?
3. Que les besoins en

MP est Le service approvisionnement
disponibilité des s’assure de la disponibilité du stock F(2)
MP en stock permet en fonction du besoin.
de couvrir les
besoins journaliers
pour la
production ?
Les expressions de besoin en MP

4. Que les besoins
sont validées par le Directeur
journaliers en MP F(2)
Technique
sont dûment
validés ?
Le service production s’assure de la

concordance entre besoin et MP

livrées au service fournies. F(2)
approvisionnement
correspondent aux
besoins ?
Pas de mesure existante

6. Que l’ensemble des
MP livrées la veille
F(2)
a été entièrement
consommées ?
7. Que les PF sont de Le service qualité effectue le

qualités et contrôle qualité sur les PF après F(2)
respectent les production.
normes de
fabrication ?

8. Les rebuts déclarés
par le service de
production sont F(2)
bien réels ?

9. Que les quantités rapprochement entre quantités PF
de PF et rebuts validées et reçues avant de mettre à
fc(3)
validées par le jour son fichier de stock.
service qualité sont
bien livrées au
gestionnaire de
stock ?

10. Que tous les fc(3)
rebuts sont ont été
détruits ?
Pas de mesure existante fc(3)
11. Qu’il existe un

planning de

maintenance de
l’outil de
production ?
1.Point très fort théorique 2.Point fort théorique 3.Point Faible de conception
Après avoir finalisé notre évaluation préliminaire des procédures, nous allons procéder au
contrôle de fonctionnement des points forts.
SECTION4 : Contrôle de fonctionnement

Il s’agira de vérifier la permanence de l’application des contrôles issus des points forts.
Lorsqu’un contrôle ne sera pas appliqué de manière permanente, nous le qualifierons de point
faible d’application.
Pour se faire, nous utiliserons la méthode du programme par point de contrôle qui est une
suite d’application de l’évaluation par la feuille des points de contrôle.
Nous allons donc décliner ci-dessous notre programme par point de contrôle :
PROGRAMME PAR « POINTS DE CONTRÔLE »
Réf. aux
Temps réel
F.P.
CONTRÔLE A EFFECTUER papiers de
Temps
C*
prévu
travail
1 S’assurer que le service qualité effectue systématique le contrôle qualité

des MP reçues
Sélectionner pour chaque mois de Janvier à Août, 3 réceptions de MP et

s’assurer de l’existence l’autorisation d’acception de MP du service 1h
qualité adressée au gestionnaire de stock
2 S’assurer que le contrôle de la disponibilité du stock en MP pour couvrir

les besoins est systématiquement effectué tous les jours
Sélectionner pour chaque mois de Janvier à Août, 10 fiches

d’approvisionnement établies par le service technique et s’assurer de la 2h
présence du visa du service technique

3 S’assurer que les besoins en MP sont dûment validés

d’approvisionnement et s’assurer de la présence du visa du Directeur 1h
Technique
4 S’assurer que les quantités livrées au service production correspondent

aux besoins

d’approvisionnement et s’assurer de la présence du visa du service de 1h
production
5 S’assurer que les PF sont de qualités et respectent les normes de

fabrication
Sélectionner pour chaque mois de Janvier à Août, 10 fiches de PF et

rebuts et s’assurer de la présence du visa du service de qualité 1h
6 S’assurer que les PF livrées au gestionnaire de stock correspondent à la

quantité de PF validée par le service qualité.
Sélectionner pour chaque mois de Janvier à Août, 10 fiches de PF et

rebuts et s’assurer de la présence du visa du gestionnaire de stock
1h
*
Référence à la feuille des « points de contrôle »
Les résultats de ces contrôles permettront à l’évaluateur de procéder à l’évaluation définitive

des procédures.
SECTION 5 : Evaluation définitive
Pour précéder à l’évaluation définitive, nous allons compléter la feuille des points de contrôle
en fonction des résultats obtenus lors du contrôle de fonctionnement.

Contrôle circuit de traitement des MP, PF et rebuts
EVALUATION EVALUATIO
PRELIMINAIR N DU
EVALUATION
E FONCTION
MOYENS UTILISES PAR LE
OBJECTIFS
Appréciation
SERVICE
Référence
Résultat
P.P.C.*
1. Que les MP
commandées sont Le service qualité effectue le contrôle
F(4) B1 F(4)
de bonne qualité ? qualité de chaque MP réceptionné

de MP
rapprochement entre quantités
commandées sont fc(6) fc(6)
commandées et livrées avant d’établir
conformes aux
le bon de réception
quantités de MP
NB : Cumul de tâches
livrées ?

3. Que les besoins en
MP est Le service approvisionnement s’assure
disponibilité des de la disponibilité du stock en fonction F(4) B1 F(4)
MP en stock du besoin.
permet de couvrir
les besoins
journaliers pour la
production ?
4. Que les besoins

journaliers en MP Les expressions de besoin en MP sont F(4)
F(4) B1
sont dûment validées par le Directeur Technique
validés ?
5. Que les quantités Le service production s’assure de la F(4) B1 F(4)

livrées au service concordance entre besoin et MP
approvisionnement fournies.
correspondent aux
besoins ?
6. Que l’ensemble
des MP livrées la fc(6) fc(6)
veille a été
entièrement
consommées ?
7. Que les PF sont de Le service qualité effectue le contrôle

qualités et qualité sur les PF après production. F(4)
F(4) B1
respectent les
normes de
fabrication ?
8. Les rebuts déclarés fc(6)

Pas de mesure existante fc(6)
par le service de
production sont

bien réels ?
fc(6)
de PF et rebuts Le gestionnaire de stock effectue le fc(6)
validées par le rapprochement entre quantités PF
service qualité sont validées et reçues avant de mettre à
bien livrées au jour son fichier de stock.
gestionnaire de
stock ?
10. Que tous les fc(6)

rebuts sont ont Pas de mesure existante
été détruits ? fc(6)
11. Qu’il existe un fc(6)

planning de fc(6)
maintenance de
l’outil de
production ?
1.Bon 2.Mauvais 3.Positif 4.Force 5.Faiblesse d’application 6.Faiblesse de conception

*Référence au programme par « points de contrôle »
Après avoir complété la feuille des points de contrôle, nous sommes à même de distinguer :
- Les forces du système qui sont à la fois théorique et pratiques ;

- Les faiblesses imputables à un défaut de conception.
Ayant finalisé l’évaluation définitive des procédures, nous allons donc procéder à l’analyse
des faiblesses afin de mieux apprécier les risques issus de ces faiblesses et de suggérer des
recommandations.
SECTION 6 : Analyse des faiblesses
 Analyse des faiblesses

Au terme de notre évaluation, nous avons identifié les faiblesses suivantes :
- Le gestionnaire de stock cumule des tâches incompatibles (Détention & Contrôle)

dans la mesure où il détient le stock et dans le même temps il est chargé de contrôler
les arrivées de MP ; cette situation est contrairement au principe de séparation de
tâches incompatibles du contrôle interne.
- Il n’existe de mesures qui permettent de notifier au service approvisionnement ou au

gestionnaire de stock que la quantité de MP livrée la veille n’a pas été entièrement
consommées ; cette situation n’est pas de nature à optimiser les ressources (MP) de la
SIGELEC.
- Lors de la livraison des PF et rebuts par le service production au gestionnaire, ce

dernier effectue à nouveau un cumul de tâches incompatibles dans la mesure où il
détient le stock (fonction de détention) et effectue le contrôle des PF, rebuts qui lui
sont livrés (fonction de contrôle).
- Aussi, dans la même veine que la faiblesse précédemment citée, les rebuts ne sont pas
contrôlés pour s’assurer les PF déclarés comme rebuts en sont réellement ; ce qui
pourrait créer des déclarations surévaluées de rebuts.
- Il n’existe pas de dispositifs qui permettent de s’assurer que l’ensemble des rebuts a
été détruit ; ce type situation pourrait inciter le personnel remettre les rebuts sur le
marché ce qui pourrait entacher l’image de la société à travers l’insatisfaction de la
clientèle qui pourrait utiliser ces rebuts ou encore inciter le personnel à effectuer des
déclarations surévaluées de rebuts pour ensuite les remettre sur le marché.
- Il n’y pas de mesures qui permettent de s’assurer que l’outil de production est
régulièrement entretenu ; cette situation pourrait réduire la qualité des PF ou encore
augmenter le nombre de PF qui pourront être déclarés comme rebuts.
 Les recommandations
L’identification des risques issus des faiblesses constatées nous permet de suggérer les actions
correctives suivantes :

1. Lors de la réception des MP et des PF, le contrôle effectué par le gestionnaire du stock
devrait se faire en présence un agent du service qualité et du service de production.
2. A chaque fin production d’un lot de PF, le service production, en étroite collaboration
avec le service qualité, devrait inventorier le stock de MP non consommé le
mentionner sur une fiche et la transmettre au service approvisionnement qui prendra
en compte ce stock pour la livraison de MP de la journée suivante ; ce qui permettrait
de réduire considérablement les coûts.
3. A la fin de la production de chaque lot de PF, un agent du service qualité devrait

effectuer un contrôle exhaustif (inventaire) des rebuts déclarés afin de s’assurer de leur
réalité et éviter tout risque de surévaluation.
4. La destruction des rebuts devrait se faire systématiquement en présence d’un agent du

service qualité ; ce qui permettrait de s’assurer que l’ensemble des rebuts a été détruit
et qu’aucun rebut ne se retrouvera sur le marché.
5. Un planning de maintenance de l’outil de production devrait être mis en place et

scrupuleusement suivi par le Directeur Technique avec la supervision de la Direction
Générale.
CONCLUSION GENERALE
Au terme de notre étude, nous avons capitalisé en expérience dans l’application, de manière
pratique, des différentes étapes de l’évaluation des procédures de contrôle interne de la
production de SIGELEC axée sur le traitement des MP et PF.
Nos travaux nous ont donné un début de réponse relatif à notre problématique initialement
énoncée qu’est la recherche des causes du nombre élevé de rebuts. Ce niveau élevé de PF
déclarés comme rebuts trouve sa source, essentiellement, dans l’absence de planning de
maintenance de l’outil de production d’une part et d’autres part d’absences de dispositifs de
contrôle interne qui permettent de s’assurer sur la réalité des rebuts déclarés.
Au-delà de la problématique énoncée, nous avons constaté également d’autres faiblesses liées à
la conception des procédures.

Les actions correctives qui ont été suggérées permettront d’adresser et de mitiger les risques
identifiés.
Suite donc à nos travaux et différentes faiblesses identifiés ne serait-il pas opportun de mettre
en place un direction de l’audit interne ?

Mémoire de Fin de Cycle - Evaluation Qualité

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INTRODUCTION

Le changement de millénaire est marqué par l’avènement de la mondialisation des marchés et

- Quelle est la cause de ces rebuts ?

Licence 3 Finance-comptabilité SUPDECO

Cette définition est relayée par le committee of accountancy de Grande Bretagne en

SECTION2: Les objectifs

A cet effet, le COSO fixe trois objectifs à savoir :

Le premier point renvoie à l’optimisation des ressources et à l’efficacité du management. Il

Licence 3 Finance-comptabilité SUPDECO

Dans le domaine de la gestion, la performance fait référence à un objectif à atteindre. Pour

SECTION 3 : Les limites du contrôle interne

Licence 3 Finance-comptabilité SUPDECO

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE D’EVALUATION DES PROCEDURES DU

L’analyse du contrôle interne permet d’évaluer les procédures et systèmes, manuels ou

- Prise de connaissances des procédures : Quelles sont les procédures existantes ?

SECTION 1 : Prise de connaissance des procédures

Licence 3 Finance-comptabilité SUPDECO

Exemple : (Description partielle d’un circuit « vente », commande, expédition)

- Les commandes émanent des clients par courrier ou par téléphone.

Licence 3 Finance-comptabilité SUPDECO

 Les questionnaires descriptifs et les guides opératoires

Exemple : (Description partielle d’un circuit « vente », commande, expédition)

- De quelle manière arrivent les commandes ?

Licence 3 Finance-comptabilité SUPDECO

Le diagramme de circulation est également appelé circuit de documents. Son établissement

On peut constater ci-dessous un exemple de quelques symboles utilisés pour l’établiseement

Un diagramme de circulation peut se présenter verticalement ou horizontalement. La

Licence 3 Finance-comptabilité SUPDECO

L’évaluateur doit tester la procédure du début jusqu’à la fin ou du « berceau jusqu’au

Il est possible de procéder de deux manières différentes :

- Confirmation verbale : l’évaluateur contacte les différents exécutants qui interviennent

- Etude de quelques opérations : l’évaluateur, à partir d’un document, retrace son

Le test de conformité permet donc :

- de rectifier les erreurs de compréhension qui incombent à l’évaluateur ;

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C’est la phase capitale de l’analyse des procédures. Celle-ci :

- dégage les points forts du système (sécurités du contrôle interne) ;

Cette appréciation constitue la première évaluation du contrôle interne ou évaluation

2. Les questionnaires de contrôle interne

Exemple : (Evaluation partielle d’un circuit « ventes », expédition, facturation)

- Toutes les marchandises livrées correspondent-elles à des marchandises

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Ils peuvent néanmoins faire l’objet de plusieurs critiques :

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3. La méthode des points de contrôle

Elle consiste à :

- recenser les objectifs prioritaires du contrôle interne relatifs à la procédure étudiée ;

- Les moyens utilisés par l’entreprise ;

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3. Que toutes les - Apposition d’un visa sur la F(2)

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Le programme de travail appelé également programme de contrôle fait suite à l’évaluation

- à vérifier l’application des points forts théoriques (contrôles de permanence)

Les résultats de ces contrôles permettront à l’évaluateur de procéder à l’évaluation définitive

1. Les différentes méthodes possibles

 Les programmes standards

 Les programmes rédigés en termes de moyens

 Le programme par « point de contrôle »

Il indique pour chaque objectif dans les différentes colonnes :

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- Le fait de se référer aux objectifs prioritaires évite à l’évaluateur d’accomplir certains

- Le fait d’établir le programme en fonction des moyens propres à l’entreprise

Programme par « points de contrôle » concernant un circuit « ventes » (facturation)