Module CG S5

UNIVERSITE DE SEGOU République du Mali
**************************** Un Peuple Un But Une Foi
Module : Contrôle de gestion
FILIERE : COMPTABILITE-FINANCE-AUDIT
PARCOURS : AUDIT
NIVEAU : LICENCE 3_SEMESTRE 5
Année universitaire 2021-2022
Enseignant : Dr Etienne Mahamadou COULIBALY
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Cours de Contrôle de Gestion « CFA-Audit-S5) Dr Etienne M Coulibaly
Programme
Chapitre 1 : Généralité sur le contrôle de gestion
1. Histoire du contrôle de gestion
2. Définitions du contrôle de gestion
3. Objectifs du contrôle du contrôle de gestion
4. Critères d’évaluation
5. Place du contrôle de gestion dans l’organigramme des organisations
6. Les outils du contrôle de gestion
7. Métier de contrôleur de gestion
Chapitre 2 : le contrôle de gestion et l’analyse des coûts
1. Notion de coûts
2. Méthode des coûts complets
3. Méthode de l'imputation rationnelle des charges de structure
4. Méthode du coût marginal
5. Méthodes des coûts préétablis et des coûts réels
6. Méthode des coûts variables
7. Méthode des coûts cibles
8. Méthodes des coûts directs et des coûts spécifiques
9. Méthode ABC
Chapitre 3 : Le contrôle de gestion et l’analyse budgétaire
1. La gestion budgétaire
2. La gestion budgétaire des ventes
3. La gestion budgétaire de la production
4. La gestion budgétaire des approvisionnements
5. La gestion budgétaire des investissements
6. Le budget de trésorerie, bilan et compte de résultat prévisionnel
Chapitre 4 : Tableau de bord et reporting
1. Tableau de bord
2. Reporting
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Chapitre 1 : Généralité sur le contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est une fonction transversale
1. Histoire du contrôle de gestion
La prospérité américaine a débuté entre les deux guerres mondiales 1914-1918 et 1939-1945.
C’est durant et après la première guerre mondiale que la production américaine a
considérablement augmenté grâce aux nouvelles méthodes de travail et de l'apparition de
nouveaux produits. Le gouvernement a favorisé l'économie intérieure en augmentant les droits
de douane pour protéger les producteurs américains de leurs concurrents étrangers. La
consommation a explosé grâce à une hausse modérée des salaires, mais surtout au recours
massif des crédits bancaires. L'emploi agricole et industriel a alors presque été dépassé par
l'emploi dans les services. Tout allait bien. La preuve, cette déclaration en novembre 1928 du
président républicain Herbert Clark Hoover élu en 1928 : « Nous, en Amérique, sommes
aujourd'hui plus près du triomphe final dans la lutte contre la pauvreté que n'importe quel autre
peuple au cours de l'histoire. Les taudis disparaissent de notre société. Nous n'avons pas encore
atteint le but, mais nous sommes proches du jour où, avec l'aide de Dieu, la pauvreté sera bannie
de cette nation. ». Malgré cette bonne santé affichée par l’économie américaine à la fin des
années mille neuf cent vingt-huit (1928), les bases de la croissance ont commencé à être fragiles
en raison de la surproduction industrielle, de la spéculation boursière, du recours trop important
aux crédits et de la persistance de l’’agriculture. A cette époque, l’industrie a connu une baisse
de la production et des prix de vente. Les méventes ont persisté, et beaucoup d’entreprises
industrielles ont simplement fermé. Au niveau de l’agriculture, les fermiers se sont retrouvés
avec des récoltes invendues, ce qui a fait qu’ils ne sont plus arrivés à payer leurs dettes et ont
alors été chassés de leurs terres par les banquiers. Certaines grandes entreprises américaines ont
fermé la porte et d’autres étaient proches de la faillite telle que GENERAL MOTORS. Le
chômage a explosé. La pauvreté a gagné des couches de plus en plus larges de la population.
Toutes les catégories sociales confondues (administrateurs, ouvriers, agriculteurs, couches
moyennes) ont été touchées par le chômage. Les oppositions sociales se sont accentuées sur le
plan politique. Le nationalisme économique s’est exacerbé et a entraîné une dégradation du
climat international. Les économistes et les dirigeants politiques ont été désorientés par
l’ampleur de la crise. Les solutions présentées (politiques de déflation, réponses dispersées à
une crise générale) n’ont qu’accentué les difficultés. Cela a conduit à une remise en cause du
capitalisme libéral et à une intervention de l’Etat dans l’économie. Le Britannique Keynes a
proposé une politique où le déficit budgétaire et une inflation contrôlée par des investissements
massifs, permettront à l’Etat de développer la consommation et de relancer les activités
p. 3
économiques. Dans les années 1930, les préoccupations majeures des entreprises industrielles
étaient les suivantes : comment maitriser la production (produire en fonction des besoins
des consommateurs), que faut-il faire pour la maîtrise des coûts. Minimiser les coûts,
maximiser les profits, sont entre autres certaines des nombreuses théories qui ont alors vu
le jour. C’est suite à ces constats que les chefs d’entreprises ont jugé nécessaire de donner une
nouvelle orientation à la fonction contrôle car le contrôle exercé durant ces périodes était
d’avantage orienté vers l’inspection, en d’autres termes la vérification. Cette vérification était
portée sur des choses en vue d'examiner leur conformité aux conditions requises sur le caractère
légal et régulier. Après les déroutes, les chefs d’entreprises ont compris la nécessité de donner
une nouvelle dimension au contrôle ; l’idée de maîtriser, de dominer, tenter d’orienter les
actions de manière à ce qu’elles se déroulent en conformité avec les décisions qui ont été
arrêtées en amont ; un contrôle basé sur l’opérationnel, les stratégies, les prévisions et les
analyses après des résultats obtenus. Pour plus de précisions ; le modèle financier du contrôle
de gestion est né dans une entreprise industrielle américaine de grande taille, intégrée,
pratiquant alors une stratégie claire de diversification dans un marché émergent soumis à des
crises, et dirigée par des ingénieurs à l’origine de sa création et de son développement : General
Motors. Pour d’autres, c’est la création de l’organisation « Contrôleurs institue of America »
en 1931 qui représente la date officielle de l’apparition du contrôle de gestion.
2. Définitions du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est une discipline née en entreprise, il est transversal et évolutif. Compte
tenu de cet état de fait plusieurs définitions existent et elles sont même contradictoire.
- Robert Anthony 1965
Il est considéré par plusieurs chercheurs comme le père de la discipline. En 1965 il a donné la
définition suivante du CG: Le contrôle de gestion est un processus permettant aux managers de
s’assurer que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans la
réalisation des objectifs de l’entreprise.
- Plan comptable général Français de 1982
Le contrôle de gestion est l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux
divers responsables des données chiffrées périodiquement caractérisant la marche de
l’entreprise. Leurs comparaisons avec des données passées ou prévues peuvent le cas échéant,
inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées).
- Robert Anthony 1988
Avec les mutations technologiques, l’internationalisation des marchés et l’apparition de la
gestion décentralisée, Robert est revenu sur sa définition de 1965. Ainsi il redéfinit le CG
p. 4
comme un processus permettant aux managers d’influencer les autres membres de
l’organisation dans la mise en œuvre des stratégies de l’organisation.
- Abdellatif Khemakhem (1984)
Le contrôle de gestion est le processus mis en oeuvre au sein d’une entité économique pour
s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue
d’atteindre l’objectif que vise cette entité”.
- Sabey Kerviler et Loic Kerviler (1994)
Le contrôle de gestion « c’est l’ensemble des moyens mis en œuvre par l’entreprise afin d’aider
les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs ciblés.
- Henri Bouquin (2006)
On conviendra d’appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la
cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes”.
- Nicola Berland (2014)
Le contrôle de gestion est l’ensemble des pratiques créatrices d’ordre et de sens reposant sur
l’exploitation de données chiffrées financières et non financières, visant à orienter les
comportements des acteurs (prise de décision, pilotage et coordination entre entités, rétroaction
et apprentissage).
Le contrôle de gestion est une notion anglo-saxonne. Pour aborder la définition du

contrôle de gestion, il est donc nécessaire de repartir sur le terme anglais de management
control ou de management audit. Le terme anglais de “control” a un sens bien plus riche
en anglais (piloter, maîtriser, manager, évaluer) que son équivalent français “contrôler”
et, à la différence de ce dernier, n’est pas connoté négativement. Le contrôle de gestion est
une discipline qui associe management et comptabilité (le contrôleur de gestion est souvent
celui qui établit la comptabilité analytique dans l’entreprise, à la différence de la
“comptabilité financière”) mais, à la différence de la comptabilité, le contrôle de gestion
n’est pas une discipline normée, c’est-à-dire qu’elle ne répond pas à des règles qui
s’imposent à tous (comme c’est le cas pour la comptabilité qui répond au droit comptable).
En ce sens, le contrôle de gestion est mis en place par l’entreprise dans l’entreprise pour
l’entreprise. Chaque entreprise choisit donc ses outils, ses méthodes (notamment de calcul
de coûts), sa fréquence de travail, ses propres règles d’évaluation. Au sein de l’entreprise,
le contrôle de gestion a essentiellement 2 rôles :
- Pilotage de la performance
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- Pilotage du changement
3. Objectifs et missions du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est une fonction qui ne cesse d’évoluer avec les changements de
l’environnement interne et externe des entreprises. Aujourd’hui, le contrôle de gestion est un
processus, comprenant un ensemble d’outils de calcul, d’analyse et d’aide à la décision. Pour
piloter les processus d’une organisation en fonction des objectifs, pour aider à la gestion de
l’organisation et de ses acteurs, pour aider à la réflexion, aux décisions et aux actions des
managers à tous les niveaux hiérarchiques.
Les missions du contrôle de gestion se sont considérablement élargies avec :
- l’évolution de l’environnement ;
- l’influence du contexte de la stratégie actuelle caractériser par un système d’objectifs
diversifiés et contradictoires, par exemple une qualité élevée et un coût minimum
doivent coexister ;
- un fort degré de concurrence dû à la mondialisation de l’offre et de la demande;
- un raccourcissement du temps de réaction avec des retournements de tendance rapides ;
- un degré de volatilité et de versatilité fort, des périodes de stabilités réduites
- l’influence de la structure et de l’organisation, la structure se veut plus transversale avec
des flux à gérer, des choix stratégiques fondés non seulement sur des paramètres
financiers et de coûts, mais aussi sur des variables quantitatifs et physiques.
Le contrôle de gestion a donc pour mission :
- d’aider à allouer les ressources aux axes stratégiques du moment, le contrôleur de
gestion doit optimiser qualité, coût délai en utilisant tous les outils de résolution des
problèmes ;
- d’aider au pilotage des variables de la performance sociale demandée par les parties
prenantes ;
- d’aider à formaliser les processus de l’entreprise à mesurer les coûts de ces processus
pour déterminer les marges et les leviers d’accroissement possible de valeur ajouté.
- de servir d’outil d’animation de la structure, d’amélioration des processus de
fonctionnement, de régulation des comportements des acteurs.
La préoccupation du contrôle de Gestion tourne autour de deux éléments :

- les ressources mises à sa disposition ;
- les résultats obtenus.
4. Critères d’évaluation
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Il y a généralement quatre (4) critères d’évaluation en contrôle de gestion :
- la pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs) ;
- l’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire à atteindre un résultat
conforme à l’objectif) ;
- l’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat
obtenu) ;
- L’économie est la capacité de se procurer les ressources nécessaires au juste coût.
5. Place du contrôle de gestion dans l’organigramme des organisations
Le contrôle est un processus qui intervient avant, pendant et après l’action.
- Avant l’action :
Le contrôle de gestion contribue à la définition des objectifs pertinent et cohérents de manière
à ce qu’ils soient accessibles et conformes aux objectifs stratégiques établies en amont
(ensemble de décisions qui déterminent sur le long terme la performance de l’entreprise). Le
contrôle de gestion est en interaction constante avec la stratégie de l’entreprise. C’est également
au cours de cette phase que seront déterminés les moyens nécessaires pour y parvenir
(ressources en hommes, matériel et temps) ainsi que les critères qui permettront de juger des
performances => finalisation
- Au cours de l’action :
Le contrôle de gestion doit s’assurer du bon déroulement des actions en cours, d’anticiper et de
procéder aux corrections éventuellement nécessaires de manière à ce que les actions se
rapprochent du but fixé. Cela suppose de pouvoir se projeter dans l’avenir pour juger si les
actions ont des chances de se réaliser et d’utiliser des actions correctives appropriées. =>
pilotage
- Après l’action
Au terme d’une période définie à l’avance, le contrôle de gestion va porter un jugement sur les
résultats obtenus en termes d’efficacité et d’efficience et d’économie. => mesure de
performance ou post-évaluation.
D’après Henry Mintzberg dans son ouvrage structure et dynamique des organisations, les
organisations sont composées de cinq éléments de bases : le centre opérationnel, le sommet
stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure et les unités fonctionnelles. Le contrôleur
de gestion se trouve dans la technostructure. Il aide la direction générale dans l’élaboration de
p. 7
la stratégie. Grace à ses outils de gestion, il décline la stratégie de la direction en actions, il joue
le rôle d’animateur et organise le système. Le positionnement du contrôleur de gestion dans
l’organisation varie d’une organisation à une autre pour différentes raisons qui peuvent être par
exemple dû à la taille, à l’activité...
Le contrôleur de gestion peut être rattaché :
- au directeur général : ce rattachement lui donne du pouvoir et de la légitimité. Il se
justifie par son champ d’action qui est tant stratégique qu’opérationnel ; c’est
l’approche anglo-saxonne ;
- au directeur financier : cette position peut nuire à son champ d’action stratégique. Le
contrôleur de gestion est supposé être un accompagnateur et permet l’évolution des
comportements dans toute l’organisation or ici, son terrain est restreint à la direction
financière et son rôle auprès des autres opérationnels risque de ne pas être exercé
correctement. C’est l’approche latino-romaine ;
- au même niveau que d’autres directions : ayant le même niveau que les autres directeurs
le contrôleur de gestion acquièrent un pouvoir identique à celui des autres directeurs.
De même cette position facilite la communication entre les directions. Cette troisième
approche est la plus récente ; elle se caractérise par sa mixture avec les deux positions
précédentes.
6. Les outils du contrôle de gestion
Auparavant l’objectif du contrôle de gestion était : la maitrise des coûts, aujourd’hui on y ajoute
un deuxième ensemble d’objectifs : l’amélioration continue des processus (prévoir, progresser,
accompagner le changement, les systèmes d’information, les comportements).
Le contrôle de gestion apparaît comme un processus articulant le long terme avec le court terme,
de la stratégie à l’exécution. Cette évolution des objectifs s’accompagne de l’évolution des
outils. Les outils du contrôle de gestion sont :
- d’analyse des coûts ;
- d’analyse budgétaire ;
- les tableaux de bords ;
- la mesure de la performance
- le système de reporting et d’information.
7. Métier de contrôleur de gestion
Dex et Gee considère dès 1973 que le contrôleur de gestion est une personne de liaison entre
la direction et les cadres, grâce à son rôle de dialogue, de coordination et d’appui. Sathe (1983)
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estime que le contrôleur de gestion à deux responsabilités majeures : aider le management dans
le processus de décision et assurer la pertinence et la fiabilité de l’information financière ainsi
que la qualité du contrôle interne. Pour Loning et al (2003), le métier de contrôleur de gestion
peut être expliquer à travers les trois rôles suivants : le rôle d’architecte et rénovateur des
systèmes, le rôle d’administrateur et animateur de ses systèmes et le rôle d’aide à la décision,
de conseiller des managers. Fornero et Godener (2006) défissent la fonction de contrôleur de
gestion en évoquant le modèle OCEAN :
- O: Ouverture
- C: Caractère consciencieux
- E: Extraversion
- A: Amabilité
- N: Neurotisme
Marie André Caron et Al (2011) ; le contrôleur de gestion est un partenaire d’affaire et un
compteur d’haricot.
Fin du chapitre 1
Chapitre 2 : le contrôle de gestion et l’analyse des coûts

La mesure des coûts d’un produit, d’une activité constitue la première demande faite au contrôle
de gestion par une entreprise pour mieux piloter ses choix et ses actions.
1. Notion de coûts
Le questionnement sur les coûts est essentiel pour une entreprise tant au plan opérationnel qu’au
plan stratégique :
p. 9
- Lorsqu’elle désire maitriser ses rendements et son efficience dans une perspective de
contrôle opérationnel ; les calculs sont établis a posteriori, en global et constatent l’état
des ressources consommées ;
- Dès qu’elle est en interaction avec des concurrents ou qu’elle s’interroge sur le prix
acceptable par les clients dans une perspective stratégique ; les travaux sont souvent
réalisés a priori, en unitaire pour connaitre la structure du coût des produits.
Un coût est défini comme la somme des charges relatives à un élément défini au sein du réseau
comptable. Le choix des coûts à calculer se fait en fonction des activités de l’entreprise, de sa
structure, de ses objectifs de gestion et de pilotage. Un coût se caractérise par trois éléments :
le champ d’application, le moment du calcul, le contenu.
2. Méthode des coûts complets

Selon la méthode des coûts complets, il est possible d’évaluer le montant des charges cumulées
à chaque stade du cycle d’activité ou du processus de production de biens et de services et de
leur distribution soit :
- les coûts d’achat,
p. 10
- les coûts de production,
- les coûts hors production,
- les coûts de revient.
2.1.Les coûts d'achat
Les coûts d’achat ou coûts d’acquisition se situent au premier stade du cycle d’activité de
l’entreprise, qu’elle soit :
- commerciale avec calcul du coût d’achat de chaque marchandise,
- industrielle avec calcul du coût d’achat de chaque matière première et de chaque
fourniture consommable,
- de services avec calcul du coût d’achat de chaque fourniture ou prestation utilisée.
2.1.1. Composition.
Le cout d’achat comprend les charges directes et les charges indirectes.
2.1.1.1.Charges directes
Elles comprennent :
- les prix d’achat nets des réductions commerciales obtenues des fournisseurs de matières
premières ou de marchandises ;
- les frais accessoires d’achat : transports, commissions, emballages, assurances,
- les charges de main d’œuvre directe (MOD) : rémunérations des réceptionnaires, des
magasiniers, des responsables d’achats, …
2.1.1.2.Charges indirectes
Ce sont les charges des centres d’analyse : « approvisionnements », « magasin », « réception
des livraisons », … dont l’activité est mesurée en Unité d’Œuvre d’achat (quantité achetée :
kg, tonne, mètre, litre, palette, produit, …). Les coûts des unités d’œuvre sont imputés au coût
de chaque catégorie d’achat en fonction du nombre d’unités d’œuvre nécessaires.
2.1.2. Méthodes de calcul
Les calculs sont présentés sous forme de tableaux avec un tableau pour chaque élément acheté
(nature d’achat, éléments de charges directes, éléments de charges indirectes, coût unitaire,
quantité, montant).
Coût d’achat total

=
Prix d’achat + Charges directes d’achat + Charges indirectes d’achat
Coût d’achat unitaire
p. 11
=
Coût d’achat total / Quantité achetée
Pour chaque stock, l’évaluation est faite le plus souvent selon la méthode du Coût Unitaire
Moyen Pondéré (CUMP) avec cumul du stock initial et des achats de la période.
2.2.Les coûts de production
Les calculs de coûts de production concernent les entreprises industrielles qui transforment des
matières premières en produits intermédiaires ou produits semi-finis ou en produits finis. Il
s’agit le plus souvent de composants ou d’éléments entrant dans la fabrication de produits. Les
éléments de coût se situent au stade de la fabrication dans le cycle d’activité de l’entreprise. Les
calculs de coût peuvent être effectués pour des produits en cours de fabrication, des produits
semi-finis, des produits intermédiaires, des produits finis, … mais aussi pour des commandes
spécifiques, des projets de lots de fabrication, des séries à fabriquer, certains chantiers, …Les
évaluations des coûts de production sont de plus en plus effectuées pour les activités de services
du secteur tertiaire (banques, assurances, hôtels, transporteurs, agences de voyages, …)
2.2.1. Composition
Les coûts de production comprennent les charges directes et les charges indirectes.
2.2.1.1.Charges directes
Elles comprennent :
- le coût d’achat des matières premières consommées ou utilisées, évalué à partir des
sorties de stock, selon la méthode de l’inventaire permanent au CUMP le plus souvent ;
- les charges de main d’œuvre directe de production : rémunérations des ouvriers, des
techniciens, des responsables d’ateliers, …
- les frais de fournitures éventuelles (vis, huile, colle, écrous, …).
2.2.1.2.Charges indirectes
Ce sont les charges réparties dans les différents centres d’analyse tels que les centres principaux
: « atelier de production », « montage », « finition », « assemblage »…, dont l’activité est
mesurée en unités d’œuvre de production (nombre d’heures de main d’œuvre directe, nombre
d’heures machines, nombre de produits, …).
Les coûts des unités d’œuvre seront ensuite imputés au coût de chaque catégorie de produit en
fonction du nombre d’unités d’œuvre nécessaire.
2.2.2. Méthodes de calcul.
Les calculs sont présentés sous forme de tableaux pour chaque élément de coût de production
(charges directes, charges indirectes) avec coût unitaire, quantité, montant.
Coût de production total
p. 12
=
Coût d’achat des matières premières utilisées (CAMPU) ou consommées (CAMPC)
+
Charges de main d’œuvre directe de production
+
Charges indirectes de production imputées
Coût de production unitaire

=
Coût de production total / Quantité fabriquée
Les différents stocks de produits finis sont aussi évalués le plus souvent selon la méthode du
Coût Unitaire Moyen Pondéré avec cumul du stock initial et des entrées.
2.3.Les coûts hors production
Les coûts hors production se situent en fin de cycle d’activité, dans une entreprise industrielle
ou de production de services.
2.3.1. Les coûts de la distribution
Ils comprennent :
- les charges de main d’œuvre directe : rémunérations des vendeurs, des représentants,
des livreurs, des commerciaux, …
- les charges de distribution : dépenses de publicité, frais d’emballages, frais de
transports,
- les charges indirectes du centre d’analyse « distribution » imputées aux marchandises
ou aux produits vendus.
2.3.2. Les autres charges hors production
Elles comprennent :
- les charges indirectes du centre « administration »,
- les charges indirectes du centre « gestion financière »,
- les autres charges incorporables éventuelles : assurances, les commissions
d’intermédiaires, les frais de courtages, les dépenses du Service Après-Vente….
2.4.Les coûts de revient

Un coût de revient regroupe, selon la nature de l’activité :
- toutes les charges engagées pour la vente de marchandises dans une

entreprise commerciale (hypermarché, vente par correspondance, net market,…),
- toutes les charges engagées pour la fabrication et la vente de produits dans une
p. 13
entreprise industrielle (constructeur d’automobiles, fabricant de porcelaine, fabricant
de vêtements,…),
- toutes les charges engagées pour des activités agricoles (élevage, production
decéréales, …),
- toutes les charges nécessaires à la production de services dans une entreprise prestataire
(pressing, salon de coiffure, entreprise de nettoyage de locaux, services informatiques,
entreprise spécialisée dans l’entretien d’espaces verts).
Le coût de revient doit être évalué selon les situations :
- pour les marchandises vendues,
- pour les produits finis vendus,
- pour les prestations de services fournies.
Le coût de revient peut être calculé :
- soit globalement,
- soit par unité de marchandise vendue,
- soit par produit fini vendu,
- soit par prestation réalisée.
2.4.1. Cas de l'entreprise commerciale
Le coût de revient comprend :
- le coût d’achat des marchandises vendues (coûts des achats + SI –SF),
- les coûts de la distribution,
- les autres charges.
2.4.2. Cas de l'entreprise industrielle
- le coût de production des produits finis vendus au CUMP le plus souvent,
- le coût de la distribution,
- les coûts hors production.
2.4.3. Cas de l'entreprise prestataire de services
- les charges de personnel,
- les coûts des fournitures,
- les dépenses de publicité.
2.5.Les ventes (ou chiffre d'affaires ou recettes)
Selon l’activité de l’entreprise, il s’agit :
- des ventes de marchandises dans une entreprise commerciale :
p. 14
Chiffre d’affaires (HT) = Prix de vente unitaire x Quantité vendue de marchandises
- des ventes de produits finis (ou production vendue) dans une entreprise industrielle :
Chiffre d’affaires (HT) = Prix de vente unitaire x Quantité vendue de produits finis
- des prestations de services pour une entreprise prestataire :
Chiffre d’affaires (HT) = Prix d’une prestation x Nombre de prestations réalisées
2.6.Les résultats analytiques
Il s’agit des résultats globaux ou unitaires réalisés sur la vente de chaque catégorie de
marchandises, de chaque catégorie de produits finis, de chaque prestation de service.
Résultat de Gestion
=
Chiffre d'Affaires (CA)
-
Coût de revient des quantités vendues ou des prestations réalisées (CR)
Ce résultat peut être :
- nul : CA = CR
- positif : bénéfice : CA > CR
- négatif : perte : CA < CR
2.7.Synthèse
p. 15
Les coûts complets (industriels)
p. 16
Application 1 : l’évaluation des stocks de l’entreprise D.E de Ségou
Le stock au 1er Septembre est de 100 articles et s'élève à 1 000 000 F ;

- Le 5 septembre, bon de sortie n° 1, 50 articles ;
• Le 13 septembre, bon d'entrée n° 1 : 150 articles à 12 000 F l’un ;
• Le 18 septembre, bon de sortie n° 2, 80 articles ;
• Le 22 septembre, bon d'entrée n° 2 : 200 articles à 13 000 F l'unité.
Travail à faire
1) Évaluez-les sorties et le stock final en septembre selon la méthode du premier entré –
premier sorti, puis du dernier entré – premier sorti
2) Evaluez les sorties et le stock final en janvier selon la méthode du coût moyen pondéré après
chaque entrée et le coût moyen pondéré mensuel.
Application 2 : répartition des charges auxiliaires

Entreprise JMP de Ségou vous fournit son tableau de répartition des charges indirectes pour le
mois d’aout 2023 :
Energie Chauffage Logistique Fonderie Usinage Finition
Montant 5 000 8 000 4 000 50 000 600 000 80 000
Energie -100% 10% 10% 40% 30% 10%
Chauffage -100% 20% 30% 30% 20%
Logistique 10% -100% 30% 30% 20%
Nbre d’UO 2 000 3 000 4 000
TAF : Déterminer le coût des unités d’œuvre.
p. 17
Application 3 : Cout complet
La Société COMATEX est une entreprise industrielle qui vent deux produits finis : un produit
A et un produit B. Le produit A est fabriqué dans l'atelier 1 à partir d'une matière M. le second
produit B est fabriqué dans l'atelier 2 à partir d'une matière N.
Vous disposez des renseignements suivants concernant le mois d’aout 2023
Achats du mois :
- Matière M : 50 000 Kg à 600 F le Kg
- Matière N : 62 500 Kg-à 800F le Kg
Stock au 01.08.2023:
- Matière M : 12 500 Kg à 590F le Kg
- Matière N : 25 000 Kg à 800F le Kg
- Produit A : 2 500 unités à 5 280F l'unité
- Produit B : 7 500 unités à 5 254F l'unité
Consommation du mois :
- Matière M : 60 000Kg
- Matière N : 69 750Kg
Main d'œuvre directe :
- L'heure de main d'ouvre de l'atelier 1 : 5 000 heures à 540F l'heure

- L'heure de main d'ouvre de l'atelier 2 : 3 750 heures à 480F l'heure
p. 18
Charges indirectes :
Elles ont fait l'objet d'une répartition primaire. Les totaux sont les suivants :
Eléments Centre auxiliaires Centre principaux

_ Administration Entretien Approv Atelier 1 Atelier 2 Distribution
Totaux 1" 4 687 500 5 750 000 48 875 000 41 675 000 24 500 000
3 062 500
R. Secondaire
Administration -100% 10% 10% 35% 35% 10%
Entretien 5% -100% 15% 30% • 30% 20%
.
Nature 1 Tonne Heure Heur 1 000F de
matière- Machine e produits
achetée MOD finis vendus
Nombre U 0 5000 « ,
_
CU0 , 100 .
Production du mois :
- Produits fini A : 20 000 Unités
- Produits fini B : 22 500 Unités
Stock au 31-08-2023 :
- Matière M : 2 625 Kg
- Matière N : 17 750 kg
- Produits fini A : 9 975 Unités
- Produit fini B : 2 500 Unité
Ventes du mois :
- Produit fini A : 12 500 Unités à 6 700 F l’unité
- Produit fini B : 27 500 unités à déterminer
TRAVAIL A FAIRE
1) Présentez le tableau de répartition secondaire et le calcul du cout de chacune des unités

d’ouvre ; et déterminer le prix de vente unitaire du produit B.
2) Présentez les tableaux de calcul conduisant au résultat analytique.
p. 19
3. Méthode des coûts variables
Dans une entreprise, certaines charges varient en fonction du niveau d’activité ou du niveau de
production (les charges variables) alors que d’autres, dans une structure donnée sont
indépendantes de l’activité (les charges fixes). L’activité peut être exprimée en unités physiques
: quantité produite, quantité vendue, quantité consommée ou en unités monétaires : Francs CFA
de chiffre d’affaires.
3.1. Classification des charges selon leur variabilité
Il s’agit des charges variables ou proportionnelles, Charges mixtes ou semi-variables ; et
charges fixes ou de structure
- Charges variables ou opérationnelles
p. 20
- Charges mixtes ou semi-variables
- Charges fixes ou de structure
Application 4 :
Dans une entreprise on distingue trois niveaux d’activité : 4 000, 5 000, 6 000 unités produites.
Les charges variables par unité sont de 9,5 F.
Les charges fixes totales s’élèvent à 36 000 F pour chaque niveau d’activité.
Travail à faire : en utilisant l'annexe ci-après :
1) Evaluer, pour chaque niveau d’activité :
- le coût variable total,
- le coût fixe unitaire,
- le coût total,
p. 21
- le coût moyen.
2) Analyser et commenter les résultats obtenus.
Annexe
CALCUL DES COÛTS DE PRODUCTION
Application 5 :
Le coût global de la production d’une entreprise pendant une période comprend :
- des charges fixes : 250 000 F ;
- des charges variables : 400 000 F.
Pour une quantité produite et vendue de 100 000 unités et un chiffre d’affaires de 800 000 F.
TRAVAIL A FAIRE : en utilisant l'annexe ci-après : Evaluer selon la quantité, selon le chiffre
d’affaires :
- le coût variable unitaire,
- le coût total,
- le coût unitaire.
p. 22
Annexe
3.2. Principes du coût variable

Le coût variable ne comprend que des charges opérationnelles, variables en fonction du niveau
d’activité. Ces charges variables sont affectées à chaque produit ou à chaque activité. Les
charges fixes quant à elles, ne sont pas réparties entre les différents produits mais sont traitées
globalement. La méthode des coûts variables permet donc de faire apparaître, par produit ou
par activité, par différence entre le chiffre d’affaires réalisé et le coût variable correspondant,
une marge sur coût variable. Après déduction du coût fixe, il sera possible de calculer le
résultat.
Cette marge constitue un indicateur de gestion qui mesure :
- la performance d’un produit ou d’une activité,
- sa rentabilité,
- sa contribution à la couverture des charges fixes et d’envisager soit le développement
de la production, ou l’arrêt de l’activité.
p. 23
3.3. Méthode du coût variable
TABLEAU OU COMPTE DE RESULTAT DIFFERENTIEL
Application 6 :
L’entreprise Huilerie de Ségou fabrique 3 produits : A, B et C. On vous communique les
informations suivantes :
TRAVAIL A FAIRE :
En utilisant l'annexe ci-après, présenter le tableau de résultat différentiel et analyser les résultats
obtenus.
p. 24
Annexe
4. Méthode du coût marginal

4.1. Définition
Le Plan Comptable Général (PCG) définit le coût marginal comme étant « la différence entre
l’ensemble des charges courantes nécessaires à une production donnée et l’ensemble de celles
qui sont nécessaires à cette même production majorée ou minorée d’une unité ».
Cette unité peut être soit :
- un article fabriqué,
- un lot de produits,
- une série d’éléments,
- une prestation de service, …
Il est possible de dire également que le coût marginal est la variation du coût total due à une
augmentation ou à une diminution de la production ou du niveau d’activité.
Autres définitions :
- coût de la dernière unité produite,
- augmentation du coût due à une augmentation de la production. Autre expression
synonyme,
- coût différentiel.
p. 25
Application 7 : Une entreprise produit en séries des articles électroménagers
15 000 = 315 000 - 300 000

150 = 15 000 / 100
Le coût marginal permet de répondre à certaines questions telles que, est-il rentable :
- d’accroître la production ?
- d’accepter une commande supplémentaire ?
- de diminuer le niveau d’activité de l’entreprise ?
- Quel est le niveau d’activité industrielle et commerciale optimal d’une entreprise, lui
permettant de maximiser (ou maximaliser) le profit ?
4.2. Analyse d'une situation
Voici l’évolution de la production et des coûts d’une entreprise au cours d’une période,
exprimée par série de 100 unités :
p. 26
Le prix de vente unitaire est de 33 F.
Coût moyen (unitaire) = coût total / quantité totale
Travail a faire :
1°) Calculer le coût marginal par série et par unité, et le coût
moyen.
2°) Déterminer le niveau de production optimal.

3°) Effectuer une représentation graphique. Vérifier et commenter les résultats obtenus.
p. 27
Annexe
4.3. Généralisation
p. 28
4.4. Expressions mathématiques
4.4.1. Coût moyen
4.4.2. Coût marginal
p. 29
4.4.3. Représentations graphiques
p. 30
4.5. Le coût marginal, outil de gestion
4.5.1. Expression
4.5.2. Principe de l'optimum technique

C’est le niveau de production vendue pour lequel le profit unitaire est maximum c’est à dire
lorsque le coût moyen est minimum.
Profit unitaire maximum = Recette moyenne (prix de vente) - Coût moyen minimum
p. 31
4.5.3. Principe de l'optimum économique ou optimum financier
C’est le niveau de production vendue pour lequel le profit total est maximum c’est à dire
lorsque la recette marginale est égale au coût marginal.
PROFIT TOTAL = RECETTE TOTALE g(x) - COÛT TOTAL f(x)
PROFIT MARGINAL = RECETTE MARGINALE g'(x) - COÛT
MARGINAL f'(x)
=> Somme des PROFITS MARGINAUX = PROFIT TOTAL
Si le profit marginal tend vers zéro, alors le profit total stagne. Les raisonnements précédents
se situent dans l’hypothèse d’un prix de vente unitaire constant. D’autres hypothèses
pourraient être envisagées dans un contexte de baisse de prix de vente incitatif à une
augmentation de la consommation.
4.6. Applications marginalistes en économie
La méthode du coût marginal peut conduire à la mise en œuvre d’une politique de prix de
vente différentiels par certaines entreprises nationales et internationales. Ainsi, la fixation du
prix de vente varie en fonction du niveau d’activité et donc des coûts de production, à condition
bien sûr de vendre (recette marginale) à un prix supérieur au coût marginal.
p. 32
4.7. Synthèse
Application 9 :
La Société C-Ségou fabrique régulièrement 8 000 articles d’un produit unique vendu 2 000
l’unité.
Cette production nécessite :
- des matières premières : 1 800 000 ,
- des charges variables : 3 650 000 ,
- de la main d’œuvre directe : 4 400 000 ,
- des charges fixes : 2 370 000.
Un client lui commande 2 000 articles supplémentaires à tarif préférentiel. Une étude
permet de conclure que l’accroissement de la production dans le même palier d’activité
n’entraîne aucune conséquence sur le montant des charges fixes.
p. 33
Cependant, les 2 000 articles pourraient être vendus avec une réduction du prix de vente
de 30 % afin de s’aligner avec les concurrents et de répondre favorablement à la demande du
client.
TRAVAIL A FAIRE : en utilisant l'annexe ci-après indiquer si cette commande doit être
acceptée :
1°) Compléter le tableau d'analyse de la situation.
2°) Effectuer l’analyse selon la méthode coût global.
3°) Effectuer l’analyse selon la méthode coût marginal.
Annexe : Tableau d'analyse de la situation
5. Méthode de l'imputation rationnelle des charges de structure

5.1. Introduction
Application 10 : Une entreprise fabrique des éléments entrant dans la composition de moteurs
électriques. Pour le 4ème trimestre, l’évolution des charges en fonction de la production prévue est la
suivante :
p. 34
TRAVAIL A FAIRE : en utilisant l'annexe suivante :
1°) Calculer le coût de production total et unitaire ainsi que le coût variable et le coût fixe
unitaires.
2°) Effectuer des constats en ce qui concerne l'évolution des coûts.

3°) Expliquer de quelle façon il est possible de déterminer des coûts de production
identiques sur plusieurs périodes.
Annexe
6. Méthodes des coûts préétablis et des coûts réels

Le Plan Comptable Général définit un coût préétabli comme : « un coût évalué à priori :
- soit pour faciliter certains traitements analytiques,
- soit pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts. »
La valorisation des programmes de production nécessite le calcul de coûts préétablis.
Il s’agit d’établir à priori, sur la base d’une activité normale, des coûts prévisionnels normaux
en vue de calculer à posteriori des écarts entre coûts réels constatés et coûts préétablis.
6.1. Intérêt de la méthode
La méthode des coûts préétablis présente plusieurs avantages pour la gestion et le contrôle de
gestion :
- Ils permettent une évaluation rapide des coûts de la production prévue et de la
production réelle :
Coût de la production = Coût unitaire (prévu ou réel) x Quantité produite ;
- Ils permettent l’élaboration de devis préalables au lancement de la fabrication ;
- Ils facilitent les contrôles internes au niveau de l’exploitation par comparaison entre les
objectifs prévus et les réalisations effectives ;
- Les calculs d’écarts conduisent à la recherche des causes des variations de charges et
ensuite à la prise de décision de gestion ;
p. 35
- Calculés préalablement au lancement de la fabrication et de la commercialisation d’un
produit nouveau ils permettent de déterminer le prix de vente.
Les coûts préétablis constituent donc des instruments de gestion de l’entreprise.
6.2. Calcul des coûts préétablis
Les calculs de coûts intègrent :
- Des charges directes :
• Matières premières : Coût préétabli x Quantité nécessaire.
• Main d'œuvre : Taux horaire préétabli x Nombre d'heures.
- Des charges indirectes :
• Coût de l'unité d'œuvre (c.u.o.) x Nombre d'unités d'œuvre (n.u.o.)
• L'activité d'un centre est exprimée en unités d'œuvre (u.o.)
L’estimation des dépenses d’un centre d’analyse constitue le budget du centre (ou du service)
pour une certaine activité exprimée en unités d’œuvre ou pour une certaine production
exprimée en nombre de produits fabriqués.
Plusieurs budgets peuvent être établis pour différents niveaux d’activités prédéterminés. Ces
hypothèses sont qualifiées de budgets flexibles.
6.3. Calcul de l'écart total sur coût de production
ECART TOTAL (ET)

=
COÛT REEL DE LA PRODUCTION RELLE (CRPR)
-
COÛT PREETABLI DE LA PRODUCTION PREVUE (CPPP)
Application 10 : Cas société LMB

Pour le mois de septembre 200N, trois niveaux de production doivent être
distingués :
- production normale : 5 000 moteurs,
- production prévue : 4 500 moteurs,
- production réelle : 4 200 moteurs.
On vous communique les documents suivants :
- Document 1 : Coût de production préétabli correspondant à l'activité normale (5 000
moteurs).
- Document 2 : Production réelle constatée au cours du mois de septembre 200N.
p. 36
Travail a faire : en utilisant l'annexe ci-dessous calculer :
- le coût réel de la production réelle (CRPR),
- le coût préétabli de la production prévue (CPPP).
- l'écart total entre les deux coûts.
Documents
- Document 1
Coût de production préétabli
- Document 2
Production réelle constatée en septembre 200 N

La production réelle ou constatée a nécessité
- 16 500 kg de matière première à 40 F l’un
- 4 000 heures de main d’œuvre directe à 145 F de l’heure
- 4 000 heures-machines pour la fabrication à 40 F l’unité
- 2 000 heures-ouvriers pour le montage à 50 F l’une
p. 37
- Annexe
6.4. Calcul de l'écart global sur coût de production

ECART GLOBAL (EG)
=
COÛT REEL DE LA PRODUCTION RELLE (CRPR)
-
COÛT PREETABLI DE LA PRODUCTION REELLE (CPPR)
Application 11 : Cas société LMB

Pour le mois de septembre 200N, trois niveaux de production doivent être distingués :
- production normale : 5 000 moteurs,
- production prévue : 4 500 moteurs,
- production réelle : 4 200 moteurs.
On vous communique les documents suivants :
- Coût de production préétabli correspondant à l'activité normale (5 000 moteurs).
- Production réelle constatée au cours du mois de septembre 200N.
TRAVAIL A FAIRE : en utilisant l'annexe ci-dessous calculer :
- le coût réel de la production réelle (CRPR),
- le coût préétabli de la production réelle (CPPR).
- l'écart total entre les deux coûts.
p. 38
Document 1 : Coût de production préétabli
Document 2
Production réelle constatée en septembre 200N
La production réelle ou constatée a nécessité :
• 16 500 kg de matières premières à 40 F l’un
• 4 000 heures de main d’œuvre directe à 145 F de l’heure
• 4 000 heures-machines pour la fabrication à 40 F l’unité,
• 2 000 heures-ouvriers pour le montage à 50 F l’une.
6.5. Synthèse
p. 39
p. 40
7. Méthode des coûts cibles
La méthode des « Coûts Cibles » consiste à déterminer pour un produit quelconque un « coût
objectif » à ne pas dépasser en raison du prix imposé par le marché et de la marge bénéficiaire.
Elle repose sur la relation suivante : Coût cible = Prix de vente – Marge bénéficiaire
Cette méthode fut développée au Japon dans les années 80 dans l’industrie automobile. Lorsque
le coût estimé à priori ou coût préétabli est supérieur au « coût cible », les conséquences peuvent
être envisagées :
- soit une modification du produit ou de sa composition (modification d’ordre technique),
- soit des changements dans les conditions d’approvisionnements et de fabrication
(réduction des coûts).
7.1. Caractéristiques
7.1.1. Fixation du prix de vente
Dans un contexte concurrentiel, le prix de vente du produit devient une contrainte imposée par
le marché. L’entreprise dispose de peu de latitude pour le modifier (réseau de distribution, de
réseau de distribution, chaînes de magasins sous franchise, hypermarchés, …)
Exemple : prix public fixé par les fabricants (habillement, automobiles, électroménager, …)
Le prix de vente est fonction des quantités prévues pour la commercialisation. Cependant, il
peut varier aussi en fonction de la période dans le cycle de vie du produit.
7.1.2. Détermination de la marge
La marge réalisée sur la vente de chaque produit contribue à la formation du résultat (bénéfice)
de l’exercice pour l’entreprise.
Cette marge peut varier en fonction des quantités produites et vendues et bien sûr de la période
au cours du cycle de vie du produit.
Elle dépend à la fois du prix de vente et du coût du produit.
Ainsi, une augmentation de marge est due :
- soit à une augmentation du prix de vente,
- soit à une baisse des coûts.
7.1.3. Evaluation du coût.
L’innovation continuelle et le phénomène de l’obsolescence qui en découle, entraînent une
réduction de la durée de vie des produits. Les coûts de revient sont de plus en plus élevés dans les
phases suivantes : recherches appliquées, recherche développement, pré-études, conception de nouveaux
produits, fabrication de prototype, lancement de la fabrication, frais de mise sur le marché, …
La méthode des « coûts cibles » nécessite par conséquent la prise en considération de ces différentes
étapes et des charges correspondantes. Bien souvent, les « coûts estimés » sont supérieurs au « coûts
p. 41
cibles ». Il est indispensable de procéder à l’optimisation de la conception du produit, de sa fabrication
et de la commercialisation.
Exemples : équipements informatiques, téléphonie mobile, appareils audio visuels, …

7.2. Exemple
Application 12 : Après étude de marché, une société envisage de mettre en fabrication et de vendre un
nouvel appareil de photographie numérique professionnel très performant. La stratégie commerciale
prévue consiste à diminuer progressivement le prix de vente, pour faire face à la concurrence et pour
augmenter les quantités vendues. Les dirigeants souhaitent connaître le « coût de revient cible » moyen
de la période. Les prévisions commerciales et financières sont les suivantes pour les 4 années à venir :
Années 1 2 3 4 Totaux
Prix de vente 1 000 900 800 700
Quantité(unités) 5 000 u 6 000 u 7 000 u 9 000u 27 000 u
Chiffres d’affaires 5 000 000 5 400 000 5 600 000 6 300 000 22 300 000
Taux de marge 25% 22% 20% 16%
Marge en valeur 1 250 000 1 188 000 1 120 000 1 008 000 4 566 000
TRAVAIL A FAIRE : pour la période prévue :

1°) Quel est le montant de la marge moyenne en valeur, par appareil ?
2°) Quel est le taux moyen de marge par rapport au chiffre d’affaires ?
3°) Quel est le prix de vente moyen d’un appareil ?
4°) En déduire quel pourrait être le coût cible moyen d’un appareil ?
5°) Vérification des résultats obtenus et commentaires.
3. Méthodes des coûts directs et des coûts spécifiques
8.1. Méthode des coûts directs
8.1.1. Intérêt.
Cette méthode présente un intérêt pour les entreprises industrielles dont la fabrication se
diversifie autour de plusieurs produits. Elle permet de préciser les calculs de coûts de revient et
d’évaluer des marges par produit.
Le coût direct d’un produit est composé :
- des charges directes qui lui sont directement affectées (le plus souvent variables :
matière première, main d’œuvre directe, …),
- des charges indirectes rattachées sans ambigüité. Ces charges peuvent être variables
(énergie, entretien, …) ou fixes (amortissements, assurances, ...).
p. 42
Après évaluation du chiffre d’affaires réalisé pour chaque produit et après déduction du coût
direct, il sera possible de faire apparaître une marge sur coût direct, traduite ensuite par un taux
exprimé par rapport au prix de vente.
8.1.2. Principes.
Pour évaluer et vérifier le résultat global, il restera à prendre en considération les charges
communes variables (téléphone, …) et fixes (rémunérations des administratifs, …) non
affectées aux différents produits. Ce sont des charges financières, charges générales
d’administration et de gestion.
Principes de la méthode :
Application 13 :
L’entreprise CONFORASSI fabrique sur commande des articles d’ameublement dont des
canapés, des fauteuils, des banquettes et des chaises. On vous communique les documents et
annexe ci-dessous :
- Document : Etat de la production et de la vente pour une année.
- Annexe 1 : Informations sur les coûts de reviens.
- Annexe 2 : Tableau de calcul des coûts et marges par produit.
TRAVAIL A FAIRE :
Calculer, analyser et commenter les coûts et marges par produit selon la méthode des coûts
directs
Document 1.
Etat de la production et de la vente pour une année
p. 43
Document 2.
Information sur les coûts de revient
Annexe
TABLEAU DE CALCUL DES COÛTS ET MARGES PAR PRODUIT
Bibliographie
-
8.2. Méthode des coûts spécifiques
Deux catégories de charges sont retenues par produit : les charges variables et les charges fixes
(quelles soient directes ou indirectes), ce qui conduit à un coût spécifique incluant avec
précision toutes les catégories de charges. Les charges communes sont constituées uniquement
par les charges fixes indirectes (charges fixes générales de l’entreprise : frais financiers et frais
d’administration du siège social).
p. 44
Les différentes méthodes de calculs des coûts
- Claude ALAZARD, Sabine SÉPARI (2010) ,DCG 11, Contrôle de gestion

manuel et applications 2ème édition
8.3. Synthèse
p. 45
9. Méthode ABC
Cette méthode est fondamentalement différente des méthodes traditionnelles que sont :
- la méthode des coûts complets, la méthode des coûts partiels,
- la méthode des coûts variables, la méthode des coûts cibles,
- la méthode des coûts directs, la méthode des coûts spécifiques.
Ces méthodes traditionnelles, étudiées précédemment, font l'objet de critiques de la part de
certains gestionnaires, qui proposent une approche nouvelle basée sur les coûts, non plus par
produit ou par service, mais sur les coûts spécifiques aux différentes activités des entreprises.
Ce nouveau système de comptabilité de gestion est né aux Etats Unis d'Amérique, à la fin des
années 80.
9.1. Origines de la méthode ABC (Genèse de la méthode)
- Automatisation des processus de production
Avec le développement de l'automatisation des processus de production, la part des coûts de
revient consacré à la fabrication, dont les charges directes, diminue régulièrement. Au siècle
dernier, les fabrications en grande masse de produits standardisés permettaient de réaliser des
économies d'échelles. Désormais, les coûts de revient sont de plus en plus constitués par les
p. 46
dépenses (charges indirectes) liées au fonctionnement des services de recherche, de
développement, de gestion, aux dépends des services et ateliers de fabrication. Par conséquent,
la comptabilité de gestion n'est plus centrée sur le produit ou le service en distinguant les
charges directes (de production) et les charges indirectes (administratives, d'entretien, etc..). Ce
n'est plus seulement le volume de production qui explique l'évolution des coûts de revient.
- Recours à la sous-traitance
Avec le recours à la sous-traitance, les approvisionnements en matières premières brutes
diminuent au profit des achats de composants et de sous-ensembles destinés à être assemblés
ou montés.
- Emergence de certaines fonctions
Certaines fonctions ont vu leur importance croître telles que les activités marketing, ingénierie,
télédistribution, gestion des ventes, publicité et leur coût ont fortement augmenté.
- Réduction de la durée du cycle de vie des produits
Les exigences des consommateurs et leur recherche d'identification conduisent les entreprises
à différencier les produits proposés et à concevoir de nouveaux produits d'où une réduction de
la durée du cycle de vie des produits. Les séries mises en fabrication sont plus courtes. Par
contre, les activités de logistique, de transport, d'informatique, de recherche qualité se sont
beaucoup développées. Leurs coûts ont très fortement progressé.
- Evolution de l'activité globale de l'entreprise
Le produit physique réel fabriqué et vendu, n'est plus qu'un élément parmi l'activité globale de
l'entreprise, faite désormais et de plus en plus, de services à la clientèle, de maintenance, de
qualité, de juste à temps, de sur mesure, de livraison rapide, de garantie prolongée, générateurs
de valeurs.
- Travail en flux tendus
Les entreprises travaillent de plus en plus en flux tendus d'où la disparition des problèmes liés
au stockage des matières premières et des produits finis.
- Evolution des charges de personnel

Pour les charges de personnel, on assiste à un double phénomène : l'automatisation remplace la
main d'œuvre et la main d'œuvre indirecte se substitue à la main d'œuvre directe.
- Conséquences de la méthode
La méthode ABC se caractérise par :
• l'abandon de la référence au produit pour privilégier la référence à l'activité,
• la réduction de la place consacrée à la fonction production,
p. 47
• la prise en compte de la valeur créée par certaines activités.
9.2. Caractéristiques de la méthode ABC
Une activité se définit comme un ensemble de tâches élémentaires. Le premier principe est tout
d'abord de recenser toutes les activités génératrices de valeurs puis ensuite d'évaluer pour
chacune d'elles, le coût correspondant. L'inducteur est l'unité de mesure de l'activité.
Un processus est un ensemble d'activités nécessaires pour fournir un produit ou un service.
La méthode ABC se concentre essentiellement sur les coûts des activités qui seront affectés par
la suite aux coûts des produits fabriqués et vendus.
Le coût d'une activité quelconque peut ainsi, être constitué des coûts relatifs aux tâches
suivantes : Commande + Fabrication + Facturation + Expédition + Maintenance
9.3. Objectifs
Objectifs essentiels visés :
- Calculer des coûts de revient "pertinents" ;
- Affiner les relations : activités => coûts de revient ;
- Evaluer les coûts des "cycles de vie" des activités.
9.4. Schéma de principe
p. 48
9.5. Techniques et démarche
Selon la méthode ABC on considère que :
- les produits ou les services consomment des activités,
- les activités consomment des ressources (matérielles, humaines, financières).
La démarche utilisée se caractérise par :
- une décomposition des coûts des centres existants en activités,
- le repérage d'unités d'activité dites "inducteurs de coûts", qui peuvent être classé en :
• inducteurs de volume : heures-machine, heure de main d'œuvre, kilogramme de matière
première, etc...
• inducteurs d'organisation ou de gestion : nombre de séries fabriquées, nombre de
commandes passées, nombre de livraisons, etc...
• inducteurs de produits ou de services : nombre de références, nombre de fournisseurs,
nombre de clients, etc...
• inducteurs caractéristiques de l'entreprise : superficie, chiffre d'affaires, etc...
Ces inducteurs de coûts peuvent être communs à plusieurs activités : inducteurs de coûts
transversaux ou inducteurs d'activités.
Ainsi, les activités ayant le même inducteur sont regroupées en "centre de regroupement".
Pour chaque centre, il s'agit de calculer les coûts unitaires de ces inducteurs en divisant le coût
total par le nombre d'inducteurs. Les charges indirectes seront ensuite imputées aux coûts de
revient des produits et des services à partir des coûts des inducteurs.
9.6. Conséquences
p. 49
La méthode ABC nécessite :
- la mise en place d'une gestion opérationnelle rigoureuse et précise
- l'optimisation des ressources ou des moyens mis en œuvre ;
- la gestion stratégique "des cycles de vie" des gammes de produits et de services.
9.7. Exemples d'activités
- gestion des commandes reçues des clients,
- ordonnancement, logistique,
- gestion des approvisionnements auprès des fournisseurs,
- lancement de fabrication,
- production,
- assemblage, montage,
- contrôle qualité,
- conditionnement, emballage,
- expédition, livraison, service après-vente,
- facturation, encaissement,
- etc...
9.8. Coûts de revient des produits
Les coûts de revient des produits comprennent :
- Les charges directes :
• les coûts des matières premières, des composants,
• les coûts de la main d'œuvre directe.
- Les charges indirectes : les coûts des inducteurs pour les différentes activités réalisées.
Cette approche des coûts par activité permet de mieux prendre en compte leur réalité
économique dans les processus de production complexes et automatisés.
9.9. Analyse critique
Le choix des inducteurs d'activités peut paraître arbitraire et discutable comme le sont les choix
des unités d'œuvre dans la méthode traditionnelle. La méthode ABC ne garantit pas la "vérité
des coûts réels". Elle permet cependant d'améliorer leur analyse et de cerner la progression de
certaines charges afin de sauvegarder la compétitivité de l'entreprise. En repérant les ressources
consommées par chaque activité, elle permet d'apprécier son efficacité et de susciter des moyens
d'amélioration de la productivité. Elle permet d'élargir le rôle de la comptabilité de gestion au
niveau de l'optimisation des processus de production et de distribution. Sa mission n'est plus
centrée seulement sur l'évaluation des coûts mais aussi d'identifier toutes les activités
p. 50
génératrices de valeurs pour l'entreprise et son développement. La comptabilité de gestion
s'intègre ainsi davantage dans la stratégie globale de l'entreprise.
Application 14 :
Une société d'électronique est spécialisée dans l'assemblage de circuits électroniques (C1 et
C2) à partir de 3 composants A, B et C achetés auprès d'un fournisseur. Environ un tiers du
chiffre d'affaires est réalisé par la vente du circuit C1 à un important client du secteur de
l'électroménager qui l'utilise dans les programmateurs de lave-vaisselle. Les circuits C2 sont
fabriqués et vendus à la commande à un grand nombre de clients de divers secteurs industriels
: fabriques de jouets, menuiseries industrielles, horlogers, etc...
On vous communique les documents et annexes suivants :
- Document 1 : Informations relatives à la production et aux ventes.
- Document 2 : Analyse de l'activité du centre "Approvisionnement".
- Document 3 : Analyse de l'activité du centre "Assemblage".
- Document 4 : Analyse de l'activité du centre "Administration/Distribution".
- Document 5 : Coût des inducteurs.
- Annexe 1 : Tableau de détermination des achats de composants.
- Annexe 2 : Tableau de détermination des temps et du coût de la main d'œuvre directe.
- Annexe 3 : Tableau de calcul du coût des unités d'œuvre.
- Annexe 4 : Tableau de calcul des coûts de revient et du résultat - Méthode des coûts
complets.
- Annexe 5 : Tableau de calcul des coûts de revient et du résultat - Méthode ABC.
TRAVAIL A FAIRE
: en utilisant les documents et annexes ci-dessus :
1°) Compléter le tableau de détermination des achats de
composants.
2°) Compléter le tableau de détermination des temps et du coût de la main d'œuvre
directe.
3°) Compléter le tableau de calcul du coût des unités d'œuvre.
4°) Compléter le tableau de calcul des coûts de revient et du résultat - Méthode des coûts
complets.
5°) Compléter le tableau de calcul des coûts de revient et du résultat - Méthode ABC.
6°) Comparer et commenter les résultats obtenus.
p. 51
Document 1
p. 52
Document 2
p. 53
Document 3
Document 4.
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Annexes
Annexe 1.
ACHATS DE COMPOSANTS (EN QUANTITE ET EN VALEUR)
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Annexe 2
TEMPS ET COÛT DE MAIN D'OEUVRE DIRECTE
Annexe 3
COÛT DES UNITES D'OEUVRE
Annexe 4.
COÛTS DE REVIENT ET RESULTAT - METHODE DES COÛTS
COMPLETS
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Annexe 5.
COÛTS DE REVIENT ET RESULTAT
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Chapitre 3 : Le contrôle de gestion et l’analyse budgétaire
1. La gestion budgétaire
La gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions
chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des
responsables ».
La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par :
- la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir
faire ;
- une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entre eux,
épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise
(fonctionnelles et opérationnelles) ;
- la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion
décentralisée ;
- le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget,
mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les écarts
remarquables (gestion par exception). Les budgets peuvent être établis en fonction de
différentes hypothèses d’activité. On parle alors de budgets flexibles.
Le cadre budgétaire doit s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonction à
l’intérieur de l’entreprise. » Chaque budget élémentaire correspond à un centre de
responsabilité.
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1.1. Procédure d’élaboration du budgétaire
Les budgets, souvent annuels, sont détaillés par périodes plus courtes (mois) afin de repérer et
analyser les écarts selon une périodicité adaptée à la durée du cycle de production et de procéder
efficacement aux régulations qui s’imposent.
1.2. La hiérarchie budgétaire
La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l’interdépendance des budgets (la

prévision de production peut, selon les contraintes, conduire à un réajustement du budget des
investissements ou du budget des ventes).
Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la cohérence des prévisions
; équilibre de la trésorerie, rentabilité de l’exploitation (compte de résultat prévisionnel),
équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas de déséquilibre, les responsables doivent
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procéder à des ajustements soit au sein de la période budgétaire soit en révisant les prévisions
à moyen terme. Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui conduit l’ensemble à
la cohérence et à la sécurité (prévisions probabilistes).
1.3. Intérêt de la gestion budgétaire
- La démarche de la prévision budgétaire permet une meilleure connaissance des atouts
et faiblesses de l’entreprise et, par l’anticipation sur les réalisations, d’améliorer la
réactivité de l’entreprise.
- Elle responsabilise et engage les personnels opérationnels.
- Elle force à la coordination des actions.
1.4. Limites de la gestion budgétaire
- La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque
de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai pour
l’ensemble des budgets fonctionnels.
- La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une formation
faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel.
- Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se transformer en
un ensemble de règles rigides qui s’imposent aux « responsables ». La gestion
budgétaire devient alors source d’inertie et non de réactique.
- À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des « féodalités », lieux de
pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt global.
- Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète.
La veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et les prévisions.
2. La gestion budgétaire des ventes
Le budget des ventes est le premier de la construction budgétaire. Il détermine le volume
d’activité de l’entreprise conditionnant ainsi les autres budgets. Il permet aussi de prévoir la
principale ressource d’exploitation de l’exercice et son étalement dans le temps. La prévision
des ventes définit également l’activité à venir des commerciaux par la fixation d’objectifs de
vente (volume et prix) par produit et par région
2.1. Le programme des ventes
Le programme des ventes définit les prévisions de ventes en quantités :
- selon les besoins et les destinataires de l’information, par période, par produit, par région
ou par commercial ;
- à partir de la politique commerciale de l’entreprise (lancement de produits nouveaux,
publicité, promotions, etc.) ;
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- à la suite d’une étude documentaire et/ou une étude de marché ;
- en mettant en œuvre les outils statistiques adaptés à la prévision à court terme :
- recherche de corrélation, par exemple entre le volume des ventes et le montant des frais
de publicité ;
- prévisions en prolongeant les tendances passées par l’étude des séries chronologiques.
Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme grâce à une prévision des prix :
- informations provenant des services comptables et commerciaux ;
- étude de la concurrence ;
- analyse des prix : prix psychologique, élasticité de la demande par rapport aux prix
- connaissance des coûts.
Le budget des ventes peut prendre différentes formes : il peut être construit, par exemple, par
produit, par région ou par représentant.
2.2. Le contrôle des ventes
Le contrôle des ventes peut être mené à partir d’une analyse d’écart sur chiffre d’affaires ou
d’écart sur marge. Ces analyses permettent de conforter l’entreprise dans ses actions
commerciales ou de redresser certaines tendances :
- développer l’action vers les produits qui participent le plus à la rentabilité de
l’entreprise ou aux apports de trésorerie ;
- freiner les tendances de commerciaux à négocier des prix bas risquant de compromettre
la rentabilité de l’entreprise ;
- développer des actions de promotion ou relancer des campagnes publicitaires.
3. La gestion budgétaire de la production
Le programme de production a pour objectif de définir pour l’exercice budgétaire et dans des
conditions optimales, les rythmes de production, compte tenu des prévisions de ventes et des
contraintes de gestion des stocks. Il prend aussi en compte les contraintes techniques du système
productif : capacités productives, effectifs, qualification de la main-d’œuvre. Le budget de
production établit, dans le cadre de l’exercice budgétaire, la prévision valorisée des moyens mis
en œuvre (matières, main-d’œuvre, centres de frais).
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Le programme des ventes définit a priori le programme de production. Cependant, l’étude de
celui-ci peut faire apparaître des goulets d’étranglement ou des capacités productives
inutilisées. Les priorités de l’entreprise (commerciales, rentabilité) de même que sa flexibilité
déterminent le degré d’interaction entre le budget des ventes et le budget de production. Les
stocks permettent l’ajustement entre la production et les ventes, en particulier lorsque l’activité
est saisonnière ou que le système productif impose une production par campagnes. La
nécessaire adaptation de la production aux objectifs de ventes peut imposer des investissements
supplémentaires.
4. La gestion budgétaire des approvisionnements
La gestion prévisionnelle des approvisionnements répond à un double objectif :
- minimiser les coûts liés aux stocks et aux approvisionnements (recherche d’un stock
minimum) ;
- assurer la sécurité des approvisionnements afin d’éviter la rupture (recherche d’un stock
suffisant).
La prévision aboutit à l’élaboration de plusieurs budgets dont la variété dépend de la structure
organisationnelle de l’entreprise et du réseau d’analyse comptable.
- Le budget des achats exprime, mois par mois, les achats prévisionnels à partir des
prévisions des prix.
- Le budget des charges d’approvisionnement et de stockage sont définis en fonction des
centres d’analyse : magasin, centre approvisionnement, etc. Ces budgets sont établis en
charges variables et charges fixes
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5. La gestion budgétaire des investissements
Le plan stratégique de l’entreprise et la nécessité de renouvellement d’immobilisations lui
imposent de programmer des investissements. La décision d’investir implique deux choix :
- Le choix de l’investissement : parmi les projets qui répondent aux besoins de
l’entreprise, quel est l’investissement le plus rentable ?
- Parmi les moyens de financement accessibles, quel est le moins coûteux ? Quel est celui
qui s’accorde au mieux avec les possibilités de la trésorerie de l’entreprise ?
La décision dépend, outre le coût de l’immobilisation et du financement :
- de l’échelonnement des flux dans le temps,
- des critères retenus par l’entreprise liés à l’importance donnée à la dépréciation dans le
temps.
6. Le budget de trésorerie et compte de résultat prévisionnel
Le budget de trésorerie, le bilan et le compte de résultat prévisionnels résultent de l’ensemble des
budgets précédemment étudiés. Les Documents de synthèse (appelés budgets généraux), ils permettent
aux responsables de mesurer la cohérence de la construction budgétaire :
- équilibre global de la trésorerie (budget de trésorerie) ;
- équilibre financier (bilan prévisionnel) ;
- équilibre dans la formation du résultat (compte de résultat prévisionnel).
L’étude du bilan et du compte de résultat prévisionnels met en œuvre les méthodes d’analyse comptable.
La recherche d’équilibre peut conduire à des ajustements qui peuvent aller jusqu’à la révision de projets
de l’entreprise.
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Application 15 :
L’entreprise C-Ségou, qui a une activité fortement saisonnière, a systématiquement depuis plusieurs
années des problèmes de trésorerie. On vous demande d’établir au 31 décembre N les prévisions de
trésorerie pour le premier semestre N + 1 à partir des informations fournies en annexes 1 et 2.
1) Présenter le budget de TVA pour le premier semestre N + 1.
2) Présenter le budget de trésorerie pour le premier semestre N + 1.
3) Établir le compte de résultat et le bilan prévisionnels, au 30 juin N + 1.
Annexe 1 : bilan simplifié au 31 décembre N
(1) 10 000 F de créances douteuses nettes. 315 000 F d’effets à recevoir.

(2) L’encaissement est prévu courant juillet.
(3) Dont 20 000 F d’intérêts courus.
(4) Dont 50 000 F de TVA à décaisser, 125 000 F d’impôts sur les sociétés, 35 000 F de charges à payer
en janvier.
Renseignements sur le bilan au 31 décembre N.
- Les effets à recevoir seront encaissés en janvier.
- Les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février.
- Le poste « emprunts et dettes » concerne un seul emprunt dont l’échéance est au 30 juin et qui
est remboursé par annuités constantes de 80 000 F (amortissement 40 000 F, intérêts 40 000 F).
Annexe 2 : renseignements concernant l’exploitation pour le premier semestre N
- Le taux de TVA applicable à l’ensemble des opérations est le taux normal.
- L’entreprise utilise la méthode « premier entré, premier sorti » pour la valorisation des stocks.
• Prévision des ventes
Premier trimestre : 1 000 articles par mois
Deuxième trimestre : 3 600 articles par mois
Chaque article sera vendu 400 F HT en N+1.
Les conditions des règlements des clients sont les suivantes : 50 % au comptant, 50 % par traite à 30
jours fin de mois.
Prévision des achats de matières premières
9 000 kg par mois au cours du premier trimestre.
12 500 kg par mois au cours du deuxième trimestre.
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Prix d’achat du kg : 40 F HT. Les fournisseurs sont réglés à raison de 50 % à 30 jours fin de mois et 50
% à 60 jours fin de mois.
Renseignements concernant la production
Premier trimestre : 1 800 articles par mois.
Deuxième trimestre : 2 500 articles par mois.
Le coût de production d’un article se décompose de la façon suivante :
- matière première : 5 kg ;
- frais variables de fabrication : 100 F HT dont le règlement s’effectue le mois même ;
- frais fixes de fabrication : ils sont estimés à 516 000 F pour le semestre et comprennent 50 %
d’amortissements. Les frais décaissés régulièrement sur le semestre ne sont pas soumis à la
TVA.
Autres renseignements
- Les frais administratifs non soumis à la TVA s’élèvent à 60 000 F par mois et sont réglés pour
2/3 le mois même et pour 1/3 le mois suivant.
- Les représentants perçoivent une commission, décaissée le mois suivant, de 5 % du montant des
ventes hors taxes.
Les versements des acomptes d’impôt sur les sociétés sont respectivement : 50 000 en mars, 125 000 en
Avril et 70 000 en Juin
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Chapitre 4 : Tableau de bord et reporting
1. Tableau de bord
Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à
l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les
objectifs de performance. Le tableau de bord :
- permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et
potentielles et les dysfonctionnements ;
- est un support de communication entre responsables ;
- favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en
œuvre des actions correctives ;
- peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques
nouveaux.
La structure et le contenu du tableau de bord dépendent :
- de l’entreprise, son activité, sa taille ;
- de l’environnement: marché, concurrence, conjoncture ;
- du responsable auquel il s’adresse: son champ de responsabilité et d’intervention.
L’entreprise élabore un ensemble de tableaux de bord en cohérence avec l’organigramme :
- les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d’application
du responsable ;
- le tableau de bord d’un niveau hiérarchique inclut une synthèse des tableaux de bord
de niveau inférieur.
Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de
réagir à temps. La fréquence ne doit cependant pas être trop élevée, prenant en compte le temps
de réaction (inertie) du système afin de mesurer par les indicateurs l’impact des mesures
entreprises avant toute autre réaction.
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1.1. Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord
1.2. Le choix des indicateurs

La difficulté d’élaboration du tableau de bord réside dans la sélection d’indicateurs parmi la
masse des informations fournies par les systèmes comptable et de contrôle de gestion. Le
tableau de bord est constitué d’indicateurs de pilotage, c’est-à-dire d’un ensemble d’indicateurs
de suivi et de résultat.
Exemple : La performance d’un centre de profit est évaluée par une marge, indicateur de
résultat ; les indicateurs mesurant le niveau d’activité, les coûts des moyens mis en œuvre, la
satisfaction des clients, constituent des indicateurs de suivi.
Les indicateurs doivent être :
- pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de
bord s’adresse :
- obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives. On privilégie la
rapidité d’obtention à la précision de l’information ;
- synthétiques : l’ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de
l’entreprise ou du champ d’activité du responsable ;
- contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord n’a
donc pas un contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, même s’il doit
présenter une certaine stabilité afin de procéder à des comparaisons dans le temps.
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1.3. La forme du tableau de bord
Le tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante. Les indicateurs peuvent prendre
la forme d’écarts (comparaison des réalisations aux objectifs), de ratios, de graphiques ou de
clignotants (valeurs au-delà ou en deçà desquelles le responsable doit intervenir).
2. Reporting
Le reporting est un ensemble d’indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon périodique, afin
d’informer la hiérarchie des performances d’une unité. Dans le cadre d’une gestion décentralisée, le
reporting permet de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs engagements contractuels
Application 16
IICI-Mali est un importateur de composants informatiques. Cette société s’est spécialisée dans le
montage et la vente de micro-ordinateurs, via deux établissements situés à Bamako et dans la région de
Ségou. L’établissement de Bamako dispose d’un service après-vente (SAV) qui assure le suivi de tous
les ordinateurs vendus par la société et offre des prestations diverses (conception et vente de
configurations spécifiques, vente d’autres périphériques, opérations de maintenance sur d’autres
matériels...). De nombreuses réclamations concernant le SAV parviennent à la secrétaire commerciale
d’IICI de Ségou. La plupart des clients considèrent que le temps d’intervention est beaucoup trop long.
En effet, le temps d’attente moyen est de 72 heures pour les clients de Ségou et de 18 heures pour ceux
de Bamako.
Les clients évoquent la qualité des prestations offertes par l’agence commerciale concurrente : mise à
disposition de matériels, service « numéro d’urgence » 24 heures/24, 7 jours/7, maintenance sur site, délai
moyen d’intervention de 12 heures...
Pour satisfaire au mieux la clientèle, le contrôleur de gestion propose en particulier pour l’année à venir
:
• La création d’un SAV à Ségou via un transfert de techniciens issus de Bamako ;
• L’assistance téléphonique ;
• des actions de parrainage auprès des bureaux des élèves des grandes écoles Bamakoise
• la vente de formations sur matériel ou sur logiciel.
Travail à Faire Proposer un tableau de bord « qualité » pour le SAV d’IICI. La périodicité de ce
document serait annuelle.
p. 68

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UNIVERSITE DE SEGOU République du Mali

**************************** Un Peuple Un But Une Foi

Module : Contrôle de gestion

Enseignant : Dr Etienne Mahamadou COULIBALY

Le contrôle de gestion est une notion anglo-saxonne. Pour aborder la définition du

La préoccupation du contrôle de Gestion tourne autour de deux éléments :

Chapitre 2 : le contrôle de gestion et l’analyse des coûts

2. Méthode des coûts complets

Coût d’achat total

Coût d’achat unitaire

Coût de production unitaire

2.4.Les coûts de revient

- toutes les charges engagées pour la vente de marchandises dans une

Le stock au 1er Septembre est de 100 articles et s'élève à 1 000 000 F ;

Application 2 : répartition des charges auxiliaires

Montant 5 000 8 000 4 000 50 000 600 000 80 000

Energie -100% 10% 10% 40% 30% 10%

Chauffage -100% 20% 30% 30% 20%

Logistique 10% -100% 30% 30% 20%

Nbre d’UO 2 000 3 000 4 000

TAF : Déterminer le coût des unités d’œuvre.

- L'heure de main d'ouvre de l'atelier 1 : 5 000 heures à 540F l'heure

Eléments Centre auxiliaires Centre principaux

1) Présentez le tableau de répartition secondaire et le calcul du cout de chacune des unités

- Charges fixes ou de structure

3.2. Principes du coût variable

4. Méthode du coût marginal

15 000 = 315 000 - 300 000

2°) Déterminer le niveau de production optimal.

4.4.2. Coût marginal

4.5.2. Principe de l'optimum technique

3°) Effectuer l’analyse selon la méthode coût marginal.

Annexe : Tableau d'analyse de la situation

5. Méthode de l'imputation rationnelle des charges de structure

2°) Effectuer des constats en ce qui concerne l'évolution des coûts.

6. Méthodes des coûts préétablis et des coûts réels

ECART TOTAL (ET)

Application 10 : Cas société LMB

Production réelle constatée en septembre 200 N

6.4. Calcul de l'écart global sur coût de production

Application 11 : Cas société LMB

Exemples : équipements informatiques, téléphonie mobile, appareils audio visuels, …

TRAVAIL A FAIRE : pour la période prévue :

TABLEAU DE CALCUL DES COÛTS ET MARGES PAR PRODUIT

- Claude ALAZARD, Sabine SÉPARI (2010) ,DCG 11, Contrôle de gestion

- Evolution des charges de personnel

9.4. Schéma de principe

ACHATS DE COMPOSANTS (EN QUANTITE ET EN VALEUR)

La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l’interdépendance des budgets (la

(1) 10 000 F de créances douteuses nettes. 315 000 F d’effets à recevoir.

1.2. Le choix des indicateurs

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