I Partie 1 Concept Du Contrôle de Gestion: Ntroduction

PLAN
INTRODUCTION.....................................................................................................................1
Partie 1 Concept du contrôle de gestion...............................................................2
I. Aspect historique du contrôle de gestion..............................................................2
II. Définition et objet du contrôle de gestion...........................................................3
III. Liens avec les autres disciplines de gestion.......................................................5
3.1 La comptabilité...................................................................................................5
3.2 La finance............................................................................................................5
3.3 La mercatique.....................................................................................................5
3.4 La gestion des ressources humaines...............................................................5
3.5 La gestion de la production..............................................................................5
3.6 La stratégie..........................................................................................................6
IV. Liens avec les disciplines périphériques............................................................6
4.1 La théorie générale des systèmes....................................................................6
4.2 Les théories de l’information et de décision..................................................7
4.3 Comparaison avec d’autres formes de contrôle............................................8
Partie 2 Contrôle de gestion et mesure de la rentabilité.............................10
I. Mesure de la rentabilité des investissements.....................................................10
1.1 Méthodes traditionnelles d’analyse de la rentabilité..................................10
1.2 Méthodes dites de la « finance moderne » ..................................................12
II. Mesure de la création de la valeur.......................................................................14
2.1 Discipline de la valeur.....................................................................................14
2.2 EVA : Un indicateur de performances..........................................................17
2.3- EVA et MVA......................................................................................................18
2.4- Limites du concept EVA....................................................................................19
III. Mesure de la rentabilité par l’analyse du Seuil de Rentabilité.......................21
3.1 Analyse algébrique..........................................................................................21
3.2 Analyse Graphique..........................................................................................22
3.3 Cas des entreprises monoproduit................................................................24
3.4 Cas des entreprises multiproduits...............................................................24
CONCLUSION........................................................................................................................2
6
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................2
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Contrôle de Gestion Contrôle de Gestion et mesure de la rentabilité
INTRODUCTION
AU 2005 – 2006 1
Partie 1 Concept du contrôle de gestion
I. Aspect historique du contrôle de gestion :

Le concept de contrôle de gestion, traduction littérale de l'expression anglosaxonne
« Management contrôle », est originaire des EtatsUnis où il a fait son apparition pendant la
période de la crise de 1929, période qui a permis de prendre conscience de la nécessité de
rationaliser l'outil de production et de faire appel à tous les moyens et toutes les méthodes
visant la rationalité et la productivité dans l'entreprise. C'est d'ailleurs pendant cette période
que la comptabilité industrielle a fait son apparition, que les courants de pensée du
productivisme tels que le taylorisme et le fordisme ont fleuri (division du travail,
chronométrage des opérations manuelles de production, travail à la chaîne, etc...).
Au départ, le concept de contrôle de gestion a vu le jour dans les grandes entreprises
américaines fabricant du matériel militaire, où les outils "primaires" du contrôle de gestion
étaient déjà présents depuis la période de la guerre dont il fallait satisfaire les besoins
rapidement et au moindre coûts. L'efficacité du système était telle, que les autres secteurs de
l'économie américaine allaient vite l'adopter et l'adapter.
Fonction d'origine comptable au début, le Contrôle de Gestion allait donc très vite être
élargi et enrichi pour déborder largement les travaux d'essence comptable et embrasser
pratiquement toutes les activités de la gestion. Le concept lui même devait très vite s'ériger
en discipline revêtant un caractère spécifique, celui de la recherche de la performance tous
azimuts dans tous les domaines de la gestion.
Dès 1939, un corps de la profession devait être constitué et couronné par la création de
sa première institution aux EtatsUnis, le fameux « Controllers Institute of America ».
Pendant la période qui a suivi, pratiquement toutes les organisations quel que soit leur
secteur d'activité, même celles qui sont de dimension modeste, ont été séduites par ce
concept qui allait devenir en Amérique presque un phénomène de mode dans la gestion.
Aujourd'hui, aux EtatsUnis presque toutes les organisations ont sous une forme ou une
autre leur contrôle de gestion. Dans les grandes entreprises, la fonction a acquis ses lettres de
noblesse depuis longtemps avec une position de très haut niveau dans la structure, souvent
confortée par la proximité de l'état major.
Dans les pays francophones, notamment en France, le concept de contrôle de gestion ne
devait se développer qu'après la deuxième guerre mondiale. Parmi les raisons invoqués à ce
retard, on cite souvent les mentalités et les traditions administratives qui ont longtemps
dominé dans ce pays et qui ont été du reste exportées dans les colonies françaises. On cite
aussi, et à juste titre d'ailleurs, la confusion qui entoure le concept de contrôle de gestion, et
qui est à l'origine des nombreuses réticences et déboires rencontrés lors de la mise en place
de ce système dans les entreprises en France.
En guise de résumé, on peut dire que le contrôle de gestion s’est surtout développé
dans les grandes entreprises nordaméricaines dans les années 30, pour répondre à un besoin
bien précis. Dans le cadre de la décentralisation des responsabilités au sein des grands
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ensembles industriels divisionnalisés, les directions cherchent à « contrôler à distance », à

« contrôler par les chiffres » et mettent en place progressivement les procédures classiques de
maîtrise des coûts par les standards et le contrôle budgétaire. Ces procédures forment ce que
l’on appelle souvent le système « SloanBrown », du nom des dirigeants de la General Motors
qui les ont expérimentées et vulgarisées.
Il faut donc noter qu’à l’origine le contrôle de gestion est marqué par les principes de
l’organisation taylorienne, triomphante à l’époque.
En France, l’introduction des techniques du contrôle de gestion s’est accélérée à partir
des années 50. A cette époque, de nombreuses missions d’études (les missions de
productivité) sont organisées outreatlantique et permettent aux responsables européens de
s’initier au management.
Actuellement, on parle beaucoup d’une « crise » de contrôle de gestion et de la
comptabilité de gestion, les techniques classiques étant jugées, par certains, inadaptées au
nouveau contexte concurrentiel, et l’on assiste à un renouvellement illustré par les nouvelles
approches.
II. Définition et objet du contrôle de gestion :
Le concept de contrôle de gestion recouvre tellement de choses qu'il est très difficile de
le définir avec précision et d'en délimiter le champ d'action. Déjà, en 1956 D.S. Sherwin
s'étonnait de la "surprenante disparité des définitions de ce concept qui plus que d'autres
devrait être précis, spécifique et non ambigu".
Le contrôle signifie, dans un sens étroit, une action de surveillance ou de vérification : il
en est ainsi du contrôle d’identité exercé par un policier. Mais dans un sens plus large,
contrôle a plutôt le sens de maîtrise d’un processus, comme dans l’expression « contrôle des
naissances » par exemple.
Notons que gestion et contrôle sont toujours intimement liés. En effet, un contrôle n’a
de sens que s’il y a une ressource à gérer. Par ailleurs, il est souvent impossible de gérer sans
contrôle. Ce point est fondamental car il permet de comprendre la nature du processus de
gestion et le rôle des procédures de contrôle dans ce processus. En effet, tout processus est
finalisé : le gestionnaire poursuit un objectif est veut atteindre un résultat. Pour ce faire, il
doit prendre des décisions sur la base des informations disponibles, puis mettre en œuvre ces
décisions. Dans un monde idéal, le gestionnaire serait capable de définir des objectifs
réalistes et cohérents, son information serait parfaite, il serait parfaitement rationnel et
capable de faire le raisonnement menant à la décision optimale et, par miracle, aucun
événement extérieur ne viendrait contrecarrer la mise en œuvre cette décision. Les résultats
obtenus coïncideraient parfaitement avec les objectifs…et on n’aurait pas besoin de
contrôleurs de gestion.
En réalité, l’information est toujours imparfaite, la capacité de raisonnement du
gestionnaire est limitée et l’action de l’entreprise se déroule nécessairement au sein d’un
environnement dans lequel d’autres agents socioéconomiques poursuivent des objectifs et
mènent des actions en opposition : les concurrents par exemple. Il y a donc toutes les raisons
pour que les résultats effectifs s’écartent des objectifs poursuivis. Il est donc nécessaire
d’apprécier périodiquement l’écart entre prévisions et réalisations afin de prendre de
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nouvelles décisions. C’est ce qu’on appelle de rétroaction qui, selon une logique qualifiée de
« cybernétique » que nous retrouverons plus loin, permet de contrôler l’évolution de la
situation.
En effet, dans le cadre d’une organisation complexe, les problèmes de gestion et de
contrôle vont être démultipliés pour au moins deux raison :
 Premièrement, la pluralité des membres de l’organisation entraîne la pluralité des
objectifs et l’existence de situations conflictuelles. Les actionnaires peuvent ne pas être
d’accord sur les grandes orientations, les salariés peuvent s’organiser dans des syndicats et
représenter un contre pouvoir et surtout les cadres peuvent privilégier d’autres objectifs,
comme la croissance. Dans ces conditions, gérer signifie réaliser un consensus dans le
respect d’un ensemble de contraintes parmi lesquelles, évidemment, subsiste la nécessité
d’une rentabilité minimale.
 Deuxièmement, la complexité des opérations et des relations au sein de l’entreprise
fait qu’il est impossible au gestionnaire d’avoir une connaissance « directe » et « vécue », de
ce qui se passe réellement. Ce n’est que grâce aux états comptables, aux tableaux de bord,
aux documents de reporting, qu’ils peuvent exercer un contrôle. Il leur faut investir dans la
conception et la mise en place d’un système d’information pour pouvoir disposer des
informations nécessaires. Dans cette optique, le contrôle de gestion apparaît à bien des
égards comme une des facettes de ces systèmes d’information.
Il y a bien sûr d’autres aspects dans le contrôle de gestion, des aspects pus qualitatifs,
psychologiques ou « informels » tenant au rôle d’incitation et de motivation associé au
contrôle.
Notons que le contrôle s’exerce toujours au niveau d’une organisation, d’une entité bien
définie : l’entreprise, ou bien encore le groupe. Mais avec le développement des stratégies
d’alliances et de partenariat, le problème se déplace souvent au niveau du réseau ainsi
constitué, et on peur distinguer le contrôle intraorganisationnel du contrôle inter
organisationnel.
Tout ceci nous amène à proposer la définition suivante du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion est l’ensemble des procédures permettant à une
organisation d’expliciter les compromis nécessaires sur les objectifs à atteindre,
d’orienter les décisions et les comportements en fonction de ces objectifs et de
s’assurer que les ressources disponibles sont utilisées de manière efficace et
efficiente par rapport à ces objectifs.
III. Liens avec les autres disciplines de gestion :

A bien des égards, le contrôle de gestion peut être considéré comme une discipline de
synthèse qui ne peut être étudiée et pratiquée que si l’on dispose, en amont, de connaissances
approfondies dans tous les autres domaines de gestion.
3.1 La comptabilité :
C’est le système comptable qui fournit, pour l’essentiel, la « matière première »
informationnelle utilisée par le contrôleur de gestion. L’information de base est, en effet,
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souvent constituée par l’enregistrement des opérations réalisées quotidiennement dans les
différents services de l’entreprise : achats de matières premières, ventes de produits finis par
exemple. On s’oriente de plus en plus vers un système de saisie unique de ces opérations
dans un système informatique intégré permettant ensuite une utilisation parallèle en
comptabilité générale et en comptabilité analytique.
3.2 La finance :
In fine, le contrôle de la rentabilité du capital investi oriente, pour une très large part,
tout le processus de contrôle de gestion. En particulier, au niveau de l’établissement des
budgets financiers, l’utilisation de nombreuses notions d’analyse financière est nécessaire :
critères de choix des investissements, techniques d’actualisation, notion de besoin en fond de
roulement, etc.…
3.3 La mercatique :
L’établissement des prévisions des ventes et des budgets des services commerciaux
suppose une bonne compréhension de l’organisation de la fonction distribution et des
principes du marketing. Une notion telle que le cycle de vie d’un produit, par exemple, est
primordiale pour budgéter et contrôler les ventes : un produit en phase de maturité ne pose
pas les mêmes problèmes qu’un produit en phase de déclin, ou qu’un produit en phase de
lancement.
3.4 La gestion des ressources humaines :
Les charges de personnel constituent souvent un élément important des coûts de
revient et leur imputation aux différents produits pose des problèmes redoutables dans le
domaine de la comptabilité de gestion. Les systèmes d’incitation et de rémunération sont
intimement liés dans certains cas au système de contrôle comme dans le cas par exemple o%
l’existence d’une prime est liée à un écart de rendement.
3.5 La gestion de la production et ses prolongements dans le domaine de la gestion
des stocks et de la logistique :
L’établissement du budget des achats ne peut se faire indépendamment de la définition
d’un système de gestion des stocks, de la recherche de décisions optimales en matière
d’approvisionnement et de l’utilisation d’outils tels que le modèle de Wilson.
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3.6 La stratégie :
Une attention toute particulière doit être apportée à cette dernière discipline qui
entretient des liens très étroits avec le contrôle.
Une entreprise opère des choix stratégiques qui doivent ensuite être opérationnalisés et
donner lieu à une évaluation. Concrètement, les grandes orientations stratégiques sont
traduites en un plan à moyen terme et, chaque année, une tranche de ce plan est précisée et
détaillée sous la forme de budgets qui servent de guide à l’action quotidienne et permettent
d’initier un processus de contrôle périodique des résultats. C’est dons, en quelque sorte, le
contrôle de gestion qui permet de décliner la stratégie.
Au niveau de la stratégie globale de l’entreprise, les grandes décisions concernent les
choix de diversification ou intégration verticale des activités, c'estàdire la définition du ou
des domaines d’activités. Il faut donc disposer d’un système de contrôle permettant de juger
la rentabilité du capital investi dans ces opérations de diversification ou d’intégration.
Au niveau de chaque domaine d’activité, il faut, en principe, opter pour une des
stratégies génériques : stratégie de domination par les coûts, stratégie de différenciation (par
la marque ou la qualité par exemple) ou stratégie de focalisation (le fait de choisir un créneau
bien précis). En fonction du choix stratégique, il importe d’identifier les « facteurs clés de
succès » pertinents qui vont servir de base à la conception du système de contrôle, par le biais
du choix des indicateurs de performance à retenir.
Une troisième dimension de ces problèmes concerne la déclination « fonctionnelle » de
la stratégie : il y a dans l’entreprise une stratégie commerciale, une stratégie industrielle, une
stratégie financière, etc. là encore, le contrôle de gestion est en première ligne, dans la mesure
où les états de contrôle se doivent être des outils au service de la mise en œuvre de ces
stratégies fonctionnelles.
IV. Liens avec les disciplines périphériques :
Le contrôle de gestion entretient des liens très étroits avec d’autres disciplines
périphériques aux sciences de gestion.
4.1 La théorie générale des systèmes :
Cette théorie s’efforce de montrer que, dans un système, un ensemble d’éléments en
interaction, c’est plus la structure qui importe pour comprendre le fonctionnement que la
nature particulière des éléments. L’analyse systémique est donc une discipline transversale
dont les modèles peuvent s’appliquer dans des domaines très divers comme la biologie, la
linguistique, l’économie, etc.
Un système cybernétique est un système capable d’atteindre un objectif, quelle que soit
l’évolution de son environnement, grâce à un mécanisme de contrôle par rétroaction. On
peut affirmer qu’un système de contrôle de gestion n’est qu’un cas particulier d’application
d’un modèle systémique très général de régulation par rétroaction.
L’analyse systémique nous intéresse également comme un outil d’analyse des
interactions entre les soussystèmes qui constituent un système global.
4.2 Les théories de l’information et de décision :
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Une information est un renseignement qui améliore notre connaissance de la réalité et

donc les chances de prendre une bonne décision. Des théoriciens comme SHANNON et
WEAVER, ont conceptualisé cette notion en montrant que l’on peut mesurer la quantité
d’informations apportées par une observation par la diminution de l’incertitude, au sens
statistique, associée à cette observation. Ainsi, si le système comptable me donne
périodiquement le relevé des frais de déplacements des commerciaux, je réduits l’incertitude
dans laquelle je me trouve concernant les sources de dépannage de ce poste de frais généraux
et je peux agir plus efficacement auprès des véritables fautifs : je peux contrôler l’évolution
de ces frais, éventuellement en prenant la décision d’exercer des sanctions hiérarchiques.
Dans cette optique, la mise en place d’un contrôle de gestion relève de la conception d’un
système d’information pour la décision.
JeanLouis PEAUCELLE, dans un article classique (« Ä quoi servent les systèmes
d’information ? », Revue française de gestion, novembre décembre 1983), a montré que le
système d’information poursuit essentiellement trois finalités, en traitent les données
concernant respectivement le passé, le présent et l’avenir :
Le contrôle : Le système d’information est la mémoire de l’organisation, en traitant
les informations concernant le passé, afin de pouvoir constituer une succession d’image
permettant de contrôler l’évolution en détectant les situations anormales (états comptables
périodiques par exemple). Pour ce faire, le système doit obéir à un impératif de fiabilité.
La coordination : Le système doit traiter les informations concernant le présent afin
de coordonner les opérations entre différents services impliqués dans un cycle opérationnel
donné, le cycle commande livraison facturation par exemple. La réception d’une commande
va mettre en marche une série d’opération ordonnancement, fabrication en atelier,
expédition, etc… La coordination de ces multiples opérations suppose une gestion
administrative reposant sur la circulation de documents internes (fiche suiveuse, Kanban, …)
avec un impératif qui est, ici, la rapidité sinon le client est livré en retard, la facturation n’est
pas diligentée, etc. L’introduction des procédures informatiques de traitement en temps réel
permet un véritable saut qualitatif dans ce domaine relevant de cet aspect du contrôle que
l’on peut appeler le contrôle opérationnel.
La décision : le système traite également des informations concernant le futur, en
rassemblant les éléments permettant de se faire une idée de l’impact qu’aurait telle ou telle
décision, donc des informations prévisionnelles dans le cadre, par exemple de la préparation
des budgets. Le système devient alors un outil d’aide à la décision par le biais de la
simulation.
Les relations entre information, décision et système de contrôle peuvent également
être abordées à partir du schéma classique suivant, emprunté à JeanLuis LE MIOGNE.
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Place du soussystème d’information dans le système de gestion
Soussystème de décision
Soussystème d’information
INTRANTS Soussystème Opérant EXTRANTS
On peut définir au sein d’une entreprise considérée comme un système :

 Le soussystème opérant qui transforme des intrants (matières premières) en
extrants (produits finis) ;
 Le soussystème de décision qui joue un rôle de pilotage ;
 Le soussystème d’information qui joue entre les deux niveaux une sorte de filtre en
fournissant aux décideurs, les informations nécessaires et suffisantes pour pouvoir
piloter le système et en garder le contrôle grâce à des décisions pertinentes. Le
contrôle de gestion fait évidemment partie de ce soussystème d’information qui
alimente le processus décisionnel.
4.3 Comparaison avec d’autres formes de contrôle :
Il importe de ne pas confondre le contrôle de gestion avec d’autres disciplines :
 L’audit est un terme très général qui implique des travaux d’analyse et de
diagnostic. Une entreprise peut faire appel à un cabinet de conseil pour effectuer un audit
général de sa situation ou un audit limité à une fonction particulière. Dans certaines grandes
entreprises, il existe un service d’audit interne regroupant les différents établissements ou
filiales pour contrôler la bonne application des procédures ou des politiques décidées par la
direction.
 Dans le domaine comptable et financier, on oppose souvent l’audit légal à l’audit
contractuel. L’audit légal correspond à la mission du commissaire aux comptes, obligatoire
par la loi dans un très grand nombre de cas. L’audit contractuel utilise les mêmes techniques,
mais est réalisé en dehors de toue obligation dans le cas, par exemple, d’un projet de rachat
de l’entreprise : l’acheteur veut une confirmation de la situation financière.
 Le « contrôle interne » est un ensemble de principes et de procédures liés à
l’organisation du système comptable permettant de sauvegarder le patrimoine de l’entreprise
en prévenant ou détectant les erreurs et les fraudes, et d’assurer la fiabilité des informations
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financières fournies par ce système. Quand un commissaire aux comptes commence sa

mission dans une société, il commence généralement par apprécier les forces et les faiblesses
du contrôle interne afin d’identifier les risques et d’orienter ses contrôles.
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Partie 2 Contrôle de gestion et mesure de la rentabilité
I. Mesure de la rentabilité des investissements :

La décision d’investissement implique des dépenses. Cellesci viennent de la poche des
actionnaires et des banquiers. Ceuxci, certainement, espèrent que les gains dans le futur
excéderont largement les dépensés aujourd’hui. Ce rendement doit être mesuré et évalué.
Dans ce sens, un ensemble de techniques s’offrent au contrôleur de gestion. Cellesci
reposent sur une démarche actuarielle.
Avant de décrire les critères d’évaluation des investissements, il est important de
comprendre les principes fondamentaux qui soustendent les techniques :
 Le premier est les dépenses et les gains futurs seront des vrais flux de fonds, des
vrais investissements en cash, et non pas simplement des résultats comptables comme le
résultat d’exploitation ou le résultat net. L’hypothèse faite pour adopter de tels critères est la
suivante : les biens et services produits et consommés lors de la réalisation et de l’exploitation
d’un projet sont parfaitement quantifiés. Par conséquent, pour ce qui concerne les flux de
trésorerie générés par l’investissement, on fera comme si l’avenir était certain et les recettes et
dépenses prévues de façon parfaite.
 Le deuxième est la valeur du temps. Plus le temps passe, plus la monnaie perd de la
valeur. Dans le cas d’un financement par un emprunt, l’investisseur doit payer un taux
d’intérêt qui égale le taux des actifs sans risque plus une prime de risque. Ceci est vrai pour
tout actif financier ; plus le risque d’un actif est élevé, plus il doit générer un rendement élevé
pour l’investisseur. Un investissement est toujours financé à la fois par des fonds propres et
de la dette. Les fournisseurs de ressources exigent chacun un rendement suffisamment élevé
pour payer le risque qu’ils prennent en finançant cet investissement. Le coût de ces
ressources est le coût moyen pondéré du capital. La règle générale est que le rendement
généré par l’investissement doit être supérieur au coût du capital. Pour calculer ce coût, on
suppose prédéterminée la structure optimale du capital.
1.1 Méthodes d’analyse de la rentabilité sans actualisation dites
« traditionnelles » :
a. Délai de Récupération (DR) :
Le délai de récupération est égal au nombre d’années nécessaires au recouvrement de la
mise de fonds initiale à partir des flux de trésorerie liés au projet.
Règles de décision :
 Pour les projets indépendants on choisit les projets ayant un délai de récupération
inférieur à un seuil subjectif préalablement fixé par le management en fonction de
ses contraintes, notamment de financement ;
 Pour les projets mutuellement exclusifs, on choisit le projet ayant le délai de
récupération le plus petit.
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Avantages de la méthode :
 Facile à comprendre et à appliquer, éléments importants parfois pour les dirigeants
de PME ;
 Offre une manière simple (quoique imparfaite) d’évaluer le « risque » d’un projet
par le temps d’immobilisation des ressources financières qu’il entraîne. « Plus un
projet est liquide, moins il est risqué » ;
 Adapté au contexte de rationnement du capital car permet de distinguer les projets
qui génèrent rapidement des entrées de fonds.
Inconvénients de la méthode :
 Le délai de récupération ignore la chronologie des flux de trésorerie. Néanmoins,
cette lacune peut être comblée en calculant le DR actualisé, en calculant un délai de
récupération sur la valeur actuelle des flux de trésorerie liés aux projets ;
 Le DR ne considère plus les flux de trésorerie une fois que la mise de fonds a été
récupérée ;
 Le choix du seuil à respecter pour les projets indépendants est arbitraire. Il est
difficile de dire ce qu’est un « bon » délai de récupération.
b. Taux Moyen de Rentabilité (TMR) :
TMR = (Résultat annuel net moyen après impôt / Capital investi) × 100
Nous abandonnons donc momentanément les flux de trésorerie pour revenir aux
mesures comptables, et en particulier au bénéfice net, base de calcul de ce critère.
 Pour les projets indépendants, on choisit les projets ayant un TMR supérieur à un
seuil subjectif fixé par le management.
 Pour les projets mutuellement exclusifs, on choisit le projet ayant le TMR le plus
élevé.
Avantages de la méthode :
 Facile à comprendre, communiquer et appliquer.
 On utilise des données comptables, souvent les plus faciles à obtenir.
Inconvénients de la méthode :
 Ne considère pas la valeur de l’argent dans le temps (pas d’actualisation) ;
 Arbitraire quant au choix du seuil critique à utiliser pour la prise de décision
d’investir ;
 Utilise des valeurs comptables plutôt que financières, et donc résume le débat entre
comptables et financiers.
1.2 Méthodes dites de la « finance moderne » :
a. Valeur Actuelle Nette (VAN) :
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Elle mesure la création de valeur du projet, ainsi que le changement qui survient dans la
valeur intrinsèque de la firme, et donc dans la richesse de ses actionnaires, suite à
l’acceptation du projet.
Une VAN positive implique que les flux de trésorerie générés par le projet sont
suffisants pour couvrir l’investissement initial ainsi que le coût de financement. Elle implique
donc création de richesse pour l’entreprise. Retenir un projet à VAN négative implique une
destruction de la richesse.
C’est le revenu actualisé d’un projet ; la somme algébrique des valeurs actualisées de
chacun des flux de trésorerie associés au projet. Elle est calculée par la formule suivante :
VAN = I0 + CF1/ (1+K) + CF2/ (1+K)2 + .. + CFi / (1+K)i
Avec :
 I0 est le capital investi, la dépense initiale ;
 i est la durée de vie du projet ;
 K est le taux d’actualisation, le coût moyen pondéré du capital ;
 CFi est le cashflow généré par l’investissement l’ième année.
 Pour les projets indépendants, on accepte les projets ayant une VAN positive, ce
qui indique que le rendement est supérieur au coût du capital ;
 Pour les projets mutuellement dépendants, on choisit le projet ayant la VAN
positive la plus élevée.
Cependant, il serait intéressant de savoir quelle est la durée minimale qui va rendre la
VAN positive. Ainsi, dans leurs processus d’analyse d’investissement, la plupart des
entreprises exigent plus qu’une simple VAN positive, elles établissent des durées de Payback
en fonction du type d’investissement. Elles correspondent au nombre de périodes au bout
duquel les flux cumulés permettent de récupérer le capital investi. La règle de décision
consiste à adopter un projet si le délai de récupération est inférieur à la limite fixée par
l’entreprise.
On reproche à la VAN d’être un critère relativement peu parlant. Une valeur actuelle est
parfois considérée comme une grandeur abstraite. Un dirigeant a l’habitude d’utiliser des
ratios et en particulier des taux de rendement comptable. Il peut alors préférer analyser des
résultats présentés au moyen de Taux Interne de Rentabilité.
b. Taux Interne de Rentabilité (TIR) :

Le TIR correspond au taux d'actualisation pour lequel la VAN du projet considéré sera
nulle. Ce taux rend ainsi la valeur actuelle des entrées de fonds égale à la valeur actuelle des
sorties de fonds. Le TIR peut aussi s'interpréter comme le coût maximal des fonds
supportable par l'entreprise pour ne pas détruire de la richesse.
Le TIR se détermine par la résolution de l’équation suivante :
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VAN = 0
Ou
[CF1/ (1+TIR) + CF2/ (1+TIR)2 + .. + CFi / (1+TIR)i]I0 = 0
 Pour des projets indépendants, on retiendra les projets ayant un TIR supérieur au
coût des fonds r.
 Pour des projets mutuellement exclusifs, une règle de décision est plus délicate à
appliquer, retenons simplement pour l'instant qu'il serait erroné de choisir
systématiquement le projet ayant le TIR le plus élevé.
On doit être prudent avec ces règles parce qu’elles ne s’appliquent qu’aux projets
simples où on a une dépense initiale au début suivie par des flux de trésorerie tout positifs.
Lorsqu’il s’agit d’investissements réalisés en étapes, le calcul de TIR pose problème. Il faut
dans ce cas actualiser les dépenses différées au même titre que les cashflows opérationnels.
Mais, il ne faut pas oublier un autre type de dépense liée aux actifs opérationnels : le besoin
de fonds de roulement. Toute variation dans le BFR devrait être prise en compte dans la
décision d’investissement car elle a un impact sur les ressources financières totales. Donc, il
faut toujours être prudent avec les calculs de TIR.
Inconvénients du TIR :
 En calculant le TIR on fait implicitement l'hypothèse que tout flux de trésorerie
généré par le projet peut être réinvesti au TIR et non au taux r (nous verrons
comment palier cette lacune dans une section suivante).
 Lorsque des projets génèrent des flux positifs et négatifs, il n'y a pas de solution
unique au calcul du TIR, ce qui entraîne des confusions.
c. Indice de profitabilité (IP) :
L'IP mesure la valeur présente des entrées de fonds par unité investie. Il constitue une
mesure relative au montant de l'investissement. Il se calcule de la manière suivante :
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IP = (VAN + I) / I
Ou
IP= Valeur actuelle des entrées de fonds / Valeur actuelle des sorties de fonds
 Pour des projets indépendants, on retient les projets dont l'IP est supérieur à 1, car
cela indique que les flux positifs sont plus importants que les flux négatifs.
 Pour des projets mutuellement exclusifs, on choisira le projet ayant l'IP le plus
élevé, pour autant qu'il soit supérieur à 1.
Avantages de l’IP :
 l'IP constitue une mesure relative de la rentabilité d'un projet, élément utile
notamment en situation de rationnement du capital.
 Les inconvénients du critère sont étroitement liés à ceux de la VAN dont nous
avons parlé.
II. Mesure de la création de la valeur :
La valeur n'est pas créée par hasard. Elle résulte d'un processus volontariste qui consiste
à aligner l'organisation, les procédures et les hommes sur un objectif : créer de la valeur à
long terme par des décisions stratégiques pertinentes. La discipline de la valeur permet de
réconcilier stratégie et finance dans la prise de décision de l'entreprise. Elle ne se réduit donc
pas au calcul d'un indicateur. Son objectif est de provoquer un véritable changement culturel
et managérial au sein de l'entreprise par la mise en place d'outils et d'approches destinés à
aider les opérationnels dans leur prise de décision quotidienne.
Le concept de « la valeur ajoutée économique » ou « Economic Value Added » (EVA)
est, en effet, souvent utilisé pour lier la rémunération des cadres supérieurs à des mesures de
performances financières reflétant l'évolution de la valeur de l'investissement des
actionnaires. Selon l'auteur, il existe non seulement une corrélation entre l'EVA et la valeur
créée pour les actionnaires, mais également entre l'EVA et les actions des dirigeants. Il tente
d'expliquer pourquoi les entreprises sont de plus en plus nombreuses à adopter ce concept,
puis fournit des précisions sur la définition et les modalités de calcul de l'EVA. Enfin, il
s'exprime sur l'avenir réservé à ce concept et met en garde les entreprises qui souhaitent
adopter l'EVA à tout prix. L'EVA a le mérite d'avoir sensibilisé les dirigeants aux coûts liés au
capital investi dans l'activité, mais elle doit être considérée avant tout comme un outil de
mesure des comportements.
2.1 Discipline de la valeur :
La discipline de la valeur ne se réduit pas au calcul d'un indicateur. Elle vise à
provoquer un véritable changement culturel et managérial au sein de l'entreprise.
Face à la pression croissante de la communauté financière, la création de valeur devient un
thème incontournable. Cependant, trop souvent, les entreprises ne font que proférer des
incantations en sa faveur.
AU 2005 – 2006 14
Créer de la valeur consiste à prendre des décisions stratégiques susceptibles de

déboucher sur des avantages compétitifs réels et durables. Dans des choix qui engagent
l'avenir, la rationalité financière ne doit pas être négligée. Cependant, elle ne saurait en être
l'unique fondement. L'intuition, la vision, la chance, la prise de risques ont aussi leur place, et
tout système qui conduirait à les brider ou trop les contraindre ne saurait favoriser la création
de la valeur à long terme.
Pour enrichir la décision stratégique et en assurer l'exécution efficace, l'entreprise doit
adopter une véritable discipline de la valeur. Lorsque l'on examine les entreprises créatrices
de valeur, l'on s'aperçoit que la clef du succès réside dans la mise en place d'une approche
managériale systématique visant à maximiser la création de valeur à long terme en favorisant
le développement d'avantages compétitifs. Plus que les indicateurs mis en place, ou même
leur précision, c'est la qualité des décisions stratégiques qui est en question, et, in fine, la
culture de l'entreprise.
Ces entreprises présentent généralement les caractéristiques suivantes :
 L'organisation et les hommes sont mobilisés autour de la création de valeur à long
terme ;
 La prise de décision et l'exécution stratégiques sont fondées sur la création de
valeur ;
 Les risques opérationnels sont explicitement pris en compte par les opérationnels ;
 Le système de mesure des performances permet de suivre la construction
d'avantages compétitifs clairement identifiés ;
 La stratégie financière et le gouvernement d'entreprise adressent des signaux clairs
aux investisseurs.
Trois dimensions :
La mise en place d'une discipline de la valeur recouvre trois dimensions : l'analyse
préalable, l'alignement de l'entreprise et la mise en oeuvre d'une stratégie créatrice de valeur.
L'analyse préalable permet de mettre en évidence les grandes problématiques de création de
valeur de l'entreprise. Elle s'appuie sur l'examen des stratégies de chaque activité, sur leurs
projections financières et leurs risques respectifs, afin d'identifier celles qui créent de la
valeur et celles qui en détruisent. Cette analyse s'accompagne d'un diagnostic des processus
clefs de la création de valeur dans l'entreprise (choix d'investissement, gestion de
l'innovation...). La mise en oeuvre de méthodes d'évaluation classiques (comme
l'actualisation des flux de liquidités disponibles) conduit à la valorisation de chaque activité
et de l'ensemble du groupe.
AU 2005 – 2006 15
Les clefs du succès :

Peu d'entreprises peuvent se targuer d'avoir mis en place un système complet et efficace
de gestion de la valeur. Cependant, il est possible de tirer quelques leçons des expériences
passées ou en cours, même si beaucoup restent partielles. Quelques conditions doivent être
réunies pour assurer le succès d'une mise en place qui passe avant tout par l'adhésion de
l'ensemble du personnel de l'entreprise (ce qui ne préjuge pas de son efficacité).
Il faut tout d'abord avoir conscience de l'ampleur du projet et de sa nature culturelle. On ne
saurait implanter un système de gestion de la valeur partiel, par exemple uniquement au
niveau de la direction générale du groupe. La meilleure des stratégies doit nécessairement
faire l'objet d'une application déclinée jusqu'à l'atelier. Une politique de communication fine
doit intégrer cette dimension holistique et culturelle. La discipline de la valeur constitue un
vrai projet culturel pour l'entreprise qui l'adopte.
Les opérationnels doivent s'approprier cette philosophie. Pour cela, il convient de rester
simple dans l'approche et les outils, et souligner que l'objectif est d'aider les managers à
prendre de meilleures décisions. Les solutions dogmatiques sont à rejeter. Les solutions
propres à l'entreprise seront privilégiées au détriment des recettes à la mode.
Toutes les techniques financières disponibles doivent être utilisées en fonction des sujets à
traiter. Le directeur financier devra disposer d'approches sophistiquées pour comprendre où
se forme la valeur, quels sont les leviers clefs sur lesquels il est possible d'agir, quelles sont
les attentes de ses investisseurs, quel degré d'incertitude attacher à telle ou telle prévision sur
laquelle s'appuiera le message adressé à la communauté financière. Un responsable de la RD
pourra utiliser des outils de simulation puissants (du type MonteCarlo ou optionnel), tandis
qu'un industriel pourra se contenter d'un modèle de cashflow simplifié. Les outils mis à la
disposition des opérationnels doivent être introduits à l'origine comme des moyens
d'animation, de formation et de « coaching ».
La rémunération liée à la création de valeur n'est pas encore très répandue en Europe.
Elle constitue pourtant un préalable à toute modification en profondeur des comportements.
Elle doit être élaborée en fonction d'objectifs financiers et non financiers, et non en fonction
d'une grandeur purement financière de laquelle un opérationnel se sentira forcément éloigné.
Enfin, il s'agit d'un projet à mener dans la durée. Il doit être conduit comme tout projet, c'est
àdire avec méthode et professionnalisme. La gestion de projet est une compétence
importante dont il ne faut pas sousestimer le rôle dans la mise en place de cette nouvelle
discipline.
Cette philosophie de la création de valeur présente néanmoins un revers : celui de
contraindre l'entreprise à respecter ses promesses et à créer toujours plus de valeur. En effet,
le marché anticipe les résultats d'une stratégie. Si celleci est couronnée de succès, le cours ne
bougera pas puisqu'il aura déjà intégré ses effets. En revanche, les exigences de rentabilité
des investisseurs prendront comme base la nouvelle valeur de marché, et, par conséquent,
augmenteront encore la hauteur de l'obstacle que le management devra franchir dans le
futur. C'est une contrainte importante... pour le management. Cependant, une entreprise
cotée peutelle se permettre de négliger cette discipline lorsque de plus en plus de ses
concurrents l'adoptent ? Sa mise en place offre aux entreprises qui l'ont adoptée une
supériorité stratégique considérable.
AU 2005 – 2006 16
2.2 EVA : Un indicateur de performances

L'EVA permet d'évaluer de façon précise les performances des entreprises et de
sensibiliser leurs dirigeants au coût du capital investi. Mais elle n'est pas un outil universel
permettant d'éliminer tout risque de mauvaise gestion.
Face à l'activisme croissant des actionnaires, les entreprises se voient dans l'obligation
d'optimiser en permanence la valeur de leurs titres. Dès lors, comment les dirigeants
peuventils évaluer les progrès effectivement réalisés par rapport aux objectifs de
l'entreprise ?
La difficulté consiste notamment à définir une méthode d'évaluation qui permette
d'apprécier la valeur créée pour les actionnaires. La méthode retenue doit également inciter
les responsables à agir dans le meilleur intérêt de ces derniers. La plupart des entreprises ont
répondu à cet impératif en alignant la rémunération des cadres supérieurs sur des
indicateurs de performances financières tenant compte de la création de valeur pour les
actionnaires.
L'indicateur le plus direct des performances financières d'une entreprise est le cours de
ses actions. Toutefois, cette méthode est peu pertinente car la valeur d'un indicateur dépend
surtout de la précision avec laquelle il traduit l'impact des décisions prises par la direction.
En conséquence, le meilleur indicateur de performances est celui qui évolue en fonction des
actions et des décisions de la direction. Selon ce critère, le cours boursier (et le rendement des
titres) est souvent un mauvais indicateur des performances historiques, parce qu'il traduit les
anticipations du marché quant à l'impact des décisions futures.
Force est de constater que les décisions prises par la direction, et même par le PDG,
n'ont pas toujours un impact sur le cours boursier et il va sans dire que celles prises par des
responsables à un niveau hiérarchique inférieur sont encore moins susceptibles d'influer sur
le cours.
A l'instar des autres indicateurs de performances, l'EVA vise à apprécier la valeur créée
pour les actionnaires tout en traduisant l'impact des actions des dirigeants.
a. Définition et calcul de l'EVA :
Un dirigeant peut prendre des décisions d'investissement non conformes au meilleur
intérêt des actionnaires parce qu'il n'a pas à « supporter » le « coût » des capitaux investis,
d'une part, et parce qu'il ne perçoit aucune « rémunération » en contrepartie de la valeur
créée pour les actionnaires, d'autre part. C'est là que réside l'intérêt de l'EVA, puisqu'elle
permet de rémunérer les dirigeants en fonction des bénéfices générés tout en tenant compte
de l'importance du capital investi pour obtenir les résultats en question. Ainsi, l'EVA peut
être calculée selon la formule suivante :
AU 2005 – 2006 17
EVA = RE – k × C
Avec :
RE : le résultat d'exploitation net d'impôt sur les bénéfices.
C : les capitaux investis (capitaux propres et dettes financières)
k : le coût moyen pondéré des capitaux.
b. Intérêts de l’EVA :
 Sensibilisation au coût du capital et au risque :
L’EVA met en évidence le fait que le capital a un coût, même si ce coût n'apparaît pas
aussi clairement que les intérêts de la dette. Il n'est donc pas suffisant d'avoir un résultat net
positif ou un certain niveau de bénéfice par action. Les recettes de l'entreprise doivent
couvrir le coût de la dette et le coût du capital avant que commence la création de valeur.
De plus, l'EVA montre que la performance n'est pas indépendante du niveau de risque
encouru car le coût du capital croît avec le risque.
 Identification des moyens d'action sur la performance :
L’EVA fait ressortir les trois paramètres permettant d'améliorer la performance :
 Le résultat d'exploitation bien entendu, mais aussi ;
 Le montant des capitaux employés et le coût du capital. En réduisant ces deux
dernières variables, on améliore la performance.
 Contrôle de l'action des dirigeants :
L’EVA permet de prendre en compte les intérêts de l'actionnaire dans le cadre du
gouvernement d'entreprise et elle est un moyen de contrôle de l'action des dirigeants. Elle est
parfois utilisée comme critère de définition de la rémunération de ces dirigeants.
 Appréciation de la rentabilité des projets :
Comme la VAN dont il est proche, l'EVA est un moyen d'évaluer la rentabilité des
nouveaux projets.
2.3 EVA et MVA :
Si l'EVA mesure la rentabilité des capitaux engagés, un lien va pouvoir être fait entre
valeur et rentabilité. Un autre concept lié à l'EVA est mis en évidence : la MVA (Market
Value Added). La MVA est une mesure externe de la performance qui permet de déterminer,
sur la base de critères propres aux marchés euxmêmes, l’utilisation que l’entreprise a faite
du capital qui lui a été apporté ou confié par ses actionnaires. Elle représente l'accroissement
de la valeur d'une entreprise et représente l'actualisation des EVA sur une période donnée.
Par conséquent, la MVA est assimilable à la valeur ajoutée du marché. La MVA est égale à la
valeur présente des EVA futures.
AU 2005 – 2006 18
2.4 Limites du concept EVA :

L'évaluation du capital mis à la disposition de l'entreprise constitue la principale
difficulté (pourtant nécessaire) du calcul de l'EVA. Comment ce calcul estil réalisé ? Le bilan
constitue une source d'informations concernant la valeur des actifs existants de l'entreprise.
Malheureusement, en raison de la surabondance de distorsions comptables, le total de
l'actif tel qu'il figure au bilan ne correspond ni à la valeur de réalisation des actifs ni à leur
valeur de remplacement. Le bilan est donc d'un intérêt assez limité lorsqu'il s'agit d'évaluer
la situation nette.
On peut regrouper les limites de l’EVA en trois niveaux :
 Imprécision de la mesure :
Il est nécessaire pour arriver à une mesure de type EVA de connaître le coût pondéré du
capital de la firme. Une telle mesure est imprécise et sujette à révision en fonction de
l'évolution des marchés. L’imprécision vient fondamentalement de la difficulté à évaluer le
coût des fonds propres. Par ailleurs, comme tout indicateur, l'EVA est manipulable. Il est en
qu'une EVA faible à court terme soit le résultat d'une politique d'investissement long terme
et à valeur actuelle nette pourtant positive. Une EVA élevée peut traduire' une politique de
sousinvestissement, notamment en recherche et développement ou en formation.
 Indicateur de court terme :
LEVA est un indicateur de performance annuel et la priorité qui tend à lui être donnée
peut amener à privilégier le court terme au détriment des projets de développement à plus
long terme. La recherche de la maximisation à court terme du capital financier peut entraîner
une remise en cause de la compétitivité, donc de la survie terme de l'entreprise. C'est le cas
lorsque certains programmes de downsizing (réduction des effectifs) font perdre à
l'entreprise une grande partie de son expérience accumulée et de son savoirfaire.
 Méconnaissances des intérêts des non actionnaires :
L’EVA est conçue en relation avec les intérêts des seuls actionnaires. Si la création de
valeur peut éventuellement profiter aux autres parties prenantes à l'entreprise, telles que les
salariés, elle est souvent réalisée au détriment de leurs intérêts (réduction de la masse
salariale). On a pu stigmatiser à ce propos la « dictature de l'actionnaire ».
Stern Stewart prend systématiquement le soin de corriger les chiffres figurant au bilan
afin d'arriver à une estimation de la valeur des actifs existants de l'entreprise, en procédant à
plus de 250 ajustements dans le cadre du calcul de l'EVA.
Dans la pratique, cependant, la plupart des entreprises estiment que 15 ajustements, au
maximum, sont réellement nécessaires. Parmi ceuxci, citons la compensation des dettes
d'exploitation et des actifs circulants, l'imputation des écarts d'acquisition bruts sur les
réserves, la neutralisation des provisions pour restructuration, l'imputation au compte de
résultat des frais de recherche et de développement (et éventuellement les frais de publicité)
et la neutralisation des provisions pour dépréciation des stocks calculée selon la méthode
« LIFO » (dernier entré premier sorti). Ces ajustements sont considérés comme étant
AU 2005 – 2006 19
assimilables aux fonds propres. Leur impact sur les fonds propres et le résultat courant avant
impôts est présenté dans le tableau 3. En outre, l'endettement net est augmenté de la valeur
capitalisée des loyers versés au titre de contrats de location simple. Le but de ces ajustements
est d'obtenir un bilan qui traduise plus fidèlement la valeur économique des actifs que le
bilan social.
L'EVA est donc un concept puissant. Cependant, les entreprises souhaitant l'adopter
doivent garder à l'esprit le fait qu'elle n'est pas la solution à tous les problèmes et qu'elle a
des limites. Les entreprises posent souvent la question de savoir quel est le « plus » apporté
par l'EVA par rapport aux méthodes d'évaluation traditionnelles. En fait, l'EVA ne présente
aucun avantage sur ces autres méthodes. En effet, une analyse basée sur l'EVA ne modifiera
pas et ne doit pas modifier les conclusions résultant d'une évaluation basée sur le cashflow.
Mais cela ne diminue en rien l'utilité de l'EVA. Ce concept est souvent présenté, à tort,
comme un nouvel outil d'évaluation et les entreprises ne devraient pas se laisser tenter de
l'utiliser comme tel. Au contraire, elle doit être considérée exclusivement comme un outil de
mesure des performances qui permet de neutraliser les distorsions observées au sein de la
plupart des entreprises. La principale faiblesse de l'EVA que la méthode partage avec la
plupart des autres indicateurs de performances financières concerne l'absence de prise en
compte des évolutions futures.
La valeur totale d'une entreprise peut être définie comme la somme de deux
composantes de base. La composante la plus élémentaire correspond aux actifs physiques de
l'entreprise. Si l'on retient comme hypothèse que les actifs physiques sont valorisés à leur
valeur économique, cette composante de l'actif total peut être considérée comme étant égale à
la composante de l'EVA correspondant au capital investi. Outre la valeur des actifs
physiques, cependant, il est nécessaire de tenir compte de la valeur actuelle du potentiel de
croissance de l'entreprise. La valeur de cette dernière composante, qui est de nature plus
immatérielle, peut être importante selon l'entreprise. On peut dire qu'elle dépend des
anticipations du marché concernant l'évolution future de l'activité.
Malheureusement, l'EVA n'est pas capable de tenir compte de l'évolution de cette
composante de la valeur de l'entreprise, le seul moyen de le faire étant d'étudier le cours
boursier. Toutefois, si nous nous sommes penchés sur le concept de l'EVA, c'est justement
parce que les méthodes basées sur le cours boursier ont des limites lorsqu'il s'agit d'apprécier
les performances d'une entreprise.
Il est important de ne pas sousestimer la difficulté d'évaluer de façon précise les
performances des dirigeants et des entreprises. L'EVA permet de mieux mesurer ces
performances, mais elle n'est pas un remède universel permettant d'éliminer tout risque de
mauvaise gestion. Dans la mesure où elle a permis de sensibiliser les dirigeants au coût du
capital investi dans l'activité, l'EVA peut être considérée comme un concept extrêmement
utile dans le domaine financier.
III. Mesure de la rentabilité par l’analyse du Seuil de Rentabilité :
Les analyses de seuil de rentabilité sont utiles pour savoir à partir de quel seuil
(quantités vendues, chiffre d’affaires, ou moment) l’entreprise commencera à gagner de
l’argent. Il correspond au chiffre d’affaires critique ou au volume des ventes critique que
AU 2005 – 2006 20
l’entreprise doit réaliser pendant la période analysée, pour ne dégager ni bénéfice ni perte.
Quand on raisonne par rapport au temps, c'estàdire que l’on exprime le chiffre d’affaires ou
volume des ventes en unités de temps (nombre de jours, semaines, ou mois par exemple),
cela permet de déterminer le point mort, autrement dit la date éventuelle a partir de laquelle
on entre en période de bénéfice.
Le seuil de rentabilité peut être déterminé soit à partir d’une analyse algébrique, soit à
partir d’une analyse graphique.
3.1 Analyse algébrique :
Algébriquement, le calcul du seuil de rentabilité se ramène à la résolution d’une
équation à une inconnue X, du type:
X = FF / (1a)
Où:
 X désigne l’inconnue, seuil de rentabilité, qui peut être exprime en quantité ou en
valeur suivant le besoin ;
 FF désigne les frais fixes, supposés connues ;
 FV désigne les frais variables, fonction des ventes, inconnues ;
 (1a) désigne la marge unitaire sur coût variable, supposée connue :
m/cv = FV/X = X(1a)/X = (1a)
En effet, selon le compte d’exploitation différentiel qui est basé sur une analyse des
charges en part fixe et part variable, le résultat de l’entreprise, noté R est obtenu de la façon
suivante :
Opérateur Variable Désignation
+ Ventes X
Frais variables FV
= Marge sur frais variables M/FV
Frais fixes FF
= Résultat R
Le seuil de rentabilité correspond au niveau des ventes qui laisse un résultat nul, par
conséquent :
R = X(1a) – FF = 0  X = FF/(1a)
AU 2005 – 2006 21
3.2 Analyse Graphique :

Graphiquement, le seuil de rentabilité peut être déterminé en utilisant l’une des trois
équations suivantes :
 Marge sur coût variables = charges fixes ;
 Charges totales = chiffre d’affaires ;
 Résultat = 0.
a. Marge sur coût variables = charges fixes :
Marge et coûts
M/CV
FF
Seuil de rentabilité
Ventes
Point mort
Temps
0 J F M A M J J A S O N D
AU 2005 – 2006 22
b. Charges totales = chiffre d’affaires :
Chiffre d’affaires
et coût
Chiffre d’affaires
Coût total
Seuil de rentabilité
Ventes
Point mort
Temps
c. Résultat = 0 :
Résultat
Résultat
Seuil de rentabilité Chiffre d’affaires
Point mort
Temps
AU 2005 – 2006 23
Dans sa forme la plus simple, qui est la plus courante dans la pratique, le calcul du seuil
de rentabilité repose sur quatre hypothèses principales :
o Evolution linéaire des ventes sur la période analysée. Or l’on sait que cette hypothèse
est très restrictive à court terme, en raison des aléas affectant les ventes et la
saisonnalité caractérisant l’activité de certaines entreprises ;
o Stabilité du prix de vente sur la période analysée. Ceci suppose que l’entreprise ne
changera pas ses prix pendant la période analysée et que le prix de vente est
indépendant du rang de l’unité vendue (pas de remises quantitatives) ;
o Les charges variables sont liées proportionnellement au volume d’activité. Si l’on
peut admettre que certaines charges sont liées au volume d’activité, il est très
restrictif de supposer que la variabilité des ces charges avec l’activité est strictement
linéaire ;
o Stabilité des charges fixes sur la période analysée. Certaines charges réputées fixes
telles les charges de structure peuvent varier par pallier, surtout si la période
analysée recouvre une extension capacité. Il faudrait alors dans ce cas en tenir
compte.
Dans la pratique ces hypothèses sont rarement vérifiées à la lettre, ce qui implique :
 Soit à les conserver, et à interpréter le seuil de rentabilité avec prudence, en le
considérant comme un critère indicatif très approximatif.
 Soit à corriger ces hypothèses, par ce qui semble se rapprocher de la réalité de
l’entreprise. Les résultats obtenus deviennent plus pertinents, mais les calculs sont
plus complexes.
Dans la présentation qui va suivre, on supposera que les hypothèses de base du calcul
du seuil de rentabilité sont vérifiées.
3.3 Cas des entreprises monoproduit :
Quand on raisonne dans le cas des entreprises monoproduit, la détermination du seuil
de rentabilité est généralement simple :
Seuil de rentabilité = Charges fixes / Taux de marge sur coût variable
Une fois le seuil de rentabilité déterminé, on peut également calculer la marge de
sécurité, qui est égale à la différence entre le seuil de rentabilité ainsi déterminé et le chiffre
d’affaires de l’entreprise.
3.4 Cas des entreprises multiproduits :
Quand l’entreprise est multiproduits et que l’on désire déterminer le seuil de rentabilité
globalement, les calculs deviennent plus complexes. Il s’agit dans ce cas de trouver la
meilleure combinaison possible de vente des produits procurant un bénéfice nul, soit celle
qui présente le moins d’inconvénients possibles pour l’entreprise. On voit ainsi que les
AU 2005 – 2006 24
calculs de seuil de rentabilité sont en fait un cas particulier des calculs de recherche
opérationnelle ou l’on cherche généralement à maximiser une fonction sous contraintes.
Mais au lieu de déterminer le seuil de rentabilité globalement pour l’entreprise, on peut
chercher à évaluer le seuil de rentabilité spécifique à chaque produit. Dans ce cas, on
calculera autant de seuils de rentabilité spécifiques qu’il y ’a de produits, ce qui suppose que
l’on dispose de la marge sur coût variable spécifique à chaque produit. Le calcul par produit
s’apparente au cas des entreprises monoproduit, mais ici on ne se préoccupe pas des charges
fixes communes à tous les produits. Ce calcul devient d’autant intéressant pour le contrôle de
gestion, que les marges prévisionnelles. On pourrait ainsi déceler les produits les plus
intéressants et prendre des décisions en conséquence. Prenons un exemple simple pour
illustrer le calcul du point mort spécifique.
AU 2005 – 2006 25
CONCLUSION
AU 2005 – 2006 26
BIBLIOGRAPHIE
 A. BENDRIOUCH (enseignant à l’ISCAE), cours de contrôle de

gestion de la 4ème année.
 Claude ALAZARD & Sabine SEPARI, « Contrôle de Gestion »

2ème édition (DECF épreuve n°7), Ed DUNOD, Paris 1994 ;
 Georges LANGLOIS & Carole BANNIER, « Contrôle de

Gestion » (DECF épreuve n° 7), Ed FOUCHER, Paris 2002 ;
 Michel GERVAIS, « Contrôle de Gestion » 5ème édition, Ed

EONOMICA, Paris 1994.
AU 2005 – 2006 27

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III. Liens avec les autres disciplines de gestion :

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Place du sous­système d’information dans le système de gestion

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On peut définir au sein d’une entreprise considérée comme un système :

financières fournies par ce système. Quand un commissaire aux comptes commence sa

Partie 2­ Contrôle de gestion et mesure de la rentabilité

I. Mesure de la rentabilité des investissements :

b. Taux Interne de Rentabilité (TIR) :

Créer de la valeur consiste à prendre des décisions stratégiques susceptibles de

Les clefs du succès :

2.2­ EVA : Un indicateur de performances

2.4­ Limites du concept EVA :

3.2­ Analyse Graphique :

b. Charges totales = chiffre d’affaires :

Seuil de rentabilité Chiffre d’affaires

 A. BENDRIOUCH (enseignant à l’ISCAE), cours de contrôle de

 Claude ALAZARD & Sabine SEPARI, « Contrôle de Gestion »

 Georges LANGLOIS & Carole BANNIER, « Contrôle de

 Michel GERVAIS, « Contrôle de Gestion » 5ème édition, Ed

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2.4 Limites du concept EVA :

3.2 Analyse Graphique :