Contrôle de Gestion Objectif General

CONTRÔLE DE GESTION
OBJECTIF GENERAL
A l’issu de ce module, vous serez capable d’acquérir une discipline

indispensable à la maitrise des activités des entités économiques
SOMMAIRE
LEÇON N° 01 : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION ..................... P2
LEÇON N° 2 : LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION (1) : LA GESTION
BUDGETAIRE .............................................................................. P2
LEÇON N°03: LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION (2) :LA
COMPTABILITE ANALYTIQUE ........................................................... P2
LEÇON N°04:LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION (3) : LE TABLEAU
DE BORD ................................................................................... P2
LEÇON N°05:L’ACTUALISATION DANS LE CHOIX DES INVESTISEMENTS........ P2
TAG0721 SEMESTRE I CONTROLE DE GESTION Propriété CNFEPD Page 1

INTRODUCTION :
Le cours de contrôle de gestion n’a pas la prétention de vous former pour être des
spécialistes en la matière, cependant, il vous initiera à une discipline indispensable à la
maîtrise des activités des entités économiques. Son objectif est double, d’une part, le
contrôle de gestion a acquis «droit de cité» dans l’entreprise, il devient de plus en plus une
fonction indispensable pour une gestion efficace et efficiente des ressources dont dispose
l’entreprise, d’où la nécessité de connaître ses objectifs et ses moyens.
D’autres parts, ce cours est le complément indispensable aux différents cours déjà étudiés et
dispensés lors de la préparation du CMTC (comptabilité analytique, gestion budgétaire,
gestion financière…etc).
ELEMENTS BIBLIOGRAPHIQUES :
1 - Y. ENREGLE et R.A. THIETART :

Précis de direction et de gestion. Ed : ORGANISATION
2 - G.R.TERRY et G.FRANKLIN :
Les principes du management. Ed : ECONOMICA
3 - A.KHEMAKHEM :
La dynamique du contrôle de gestion.Ed : DUNOD
4 - M. GERVAIS :
Planification et contrôle de gestion. Ed : ECONOMICA
5 - J.L.ARDOIN ET CO :
Le contrôle de gestion .Ed : PUBLI-UNION
6 - P.LAUZEL et J.TELLER :
Contrôle de gestion et budgets.Ed : SIREY
7 - J.MEYER :
Le contrôle de gestion : « Que-sais-je ». Ed : P.U.F

LEÇON N°01 : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION
OBJECTIF DE LA LEÇON : A la fin de cette leçon, vous serez capable de définir le

contrôle de gestion.
PLAN DE LA LEÇON :
INTRODUCTION
I - L’HISTORIQUE DU CONTROLE DE GESTION
II - LA NOTION DE CONTROLE
1 - Les trois types de contrôle
2 - Le processus de contrôle
III -DEFINITION ET CARACTERISTIQUES DU CONTROLE DE GESTION

1 - Définition du contrôle de gestion.
2 - Les caractéristiques du contrôle de gestion.
IV- La place DU CONTROLEUR DE GESTION DANS LA STRUCTURE DE
L’ENTREPRISE

I.L’HISTORIQUE DU CONTROLE DE GESTION :
C’est aux ETATS-UNIS qu’il faut rechercher l’origine du contrôle de gestion. Son apparition
dans les entreprises américaines peut être située entre les deux guerres. A titre indicatif,
nous pouvons rappeler que la création du « CONTROLLER’S INSTITUE OF AMERICA » en date
de 1931. La diffusion des idées de Taylor contribue à généraliser la notion de production de
masse. L’essentiel était de produire en grande quantité et à bas prix de revient. Le niveau
des stocks et des coûts devient des éléments d’une grande importance pour les chefs
d’entreprise. Leur suivi est assuré par la comptabilité analytique d’exploitation.
Les crises successives qui ont se secoué le système capitaliste (plus particulièrement la
grande crise économique mondiale de 1929) ont renforcé la volonté de réduire les coûts et
ont créé un besoin nouveau, celui de disposer d’une « information totale » permettant des
décisions rapides et opportunes. La technique budgétaire est développée pour répondre à ces
besoins.
Après la deuxième guerre mondiale, l’évolution du contrôle de gestion s’est poursuivie en

s’éloignant de la fonction comptable traditionnelle. De nouveaux outils sont mis à la
disposition des fonctions telles que la recherche opérationnelle et l’informatique.
Ce qu’il faut retenir de ce bref historique, c’est que le contrôle de gestion s’est développé à
mesure que les dirigeants d’entreprises réalisaient la difficulté-voire même l’impossibilité de
gérer dans un environnement caractérisé par des changements fréquents sans être dotés
d’organes qui permettent de prévoir et d’anticiper ces changements et de contrôler les
actions entreprises. Ce bref exposé historique permet aussi de déceler les conditions de
l’évolution du contrôle de gestion qui « ne saurait être considéré comme une simple
technique, mais relève en fait d’un certain contexte socio-économique».
II.LA NOTION DE CONTROLE :
Le contrôle est un élément important du processus de gestion. Il est composé des étapes
suivantes :
- La planification ;
- L’organisation ;
- La direction ;
- Le contrôle.
Tous les ouvrages s’accordent à dire que le processus de gestion ne peut être mené à bien
que si les activités qu’il a mis en œuvre sont contrôlées : « sans l’étape de contrôle, la
planification, l’organisation et la direction ne peuvent s’améliorer ».
Plusieurs définitions sont proposées au terme « contrôle ». Nous en exposons quelques unes
dont :

1 - La définition de Y.ENREGLE et R.A.THIETART (Précis de direction et de gestion page
210) : « le contrôle a pour but d’assurer que le résultat des activités sont conformes avec les
objectifs de l’organisation ».
2 - La définition de G.R.TERRY et G.FRANKLIN dans son ouvrage (les principes du
management. Page 490) :
« Le contrôle consiste à déterminer ce qui est réalisé ; c'est-à-dire, à évaluer les réalisations
et si nécessaire à prendre les mesures correctives qui permettent de faire que les réalisations
soient conformes aux plans ».
Ce qui ressort de ces deux définitions, c’est que l’activité du contrôle n’est pas une sanction.
Le mot « contrôle » ne doit absolument pas être compris dans le sens d’une vérification dont
le but est une sanction (contrôle policier par exemple…) ; ce sens négatif doit être « banni »
dans le domaine de la gestion.
1.Les trois types de contrôle :

On distingue généralement trois types de contrôle :
- Le contrôle « à priori » ;
- Le contrôle « par étape » ;
- Le contrôle « à posteriori ».
1.1- Le contrôle « a priori » : Ce type de contrôle est orienté vers le futur. Il est de plus
en plus pratiqué par les gestionnaires au moyen des prévisions.
Exemple : Une prévision des ventes inférieure au niveau souhaité déclenchera une action
corrective (élaboration de nouveaux plans de publicité, de promotion, révision des prix etc…)
et cela avant même que le résultat définitif ne soit connu.
1.2- Le contrôle « par étape » : Chaque étape d’une activité donnée ne peut être
accomplie que si elle fait l’objet d’une vérification. Le passage à une nouvelle phase dépend
du résultat de la vérification effectuée.
Exemple : L’exemple du cursus d’un étudiant est très significatif à ce sujet.
1.3-Le contrôle « à posteriori » : Ce type de contrôle est le plus répandu dans les
entreprises. C’est un contrôle «RETROACTIF», c'est-à-dire qu’il repose sur des mesures de
rétroaction (en anglais : Feed-back).
« Il s’agit de vérifier si le résultat est conforme aux objectifs. Si ce dernier ne l’est pas, alors
une action corrective est mise en œuvre.
Toutefois, comme on peut l’imaginer, cette action n’a d’effet que sur le déroulement d’une
nouvelle tâche et ne peut porter, en aucune manière sur une modification éventuelle du
résultat obtenu ».
Notons, que la plupart des écrits abordent le contrôle de gestion exactement de la même
manière.

2.Le processus de contrôle :
Les définitions que nous avons présentées ci-dessus nous permettent de ramener le processus
de contrôle aux trois phases suivantes :
a - La mesure des résultats ;

b - La comparaison entre les résultats et les objectifs ;
c -L’action corrective (éventuelle).
Début du Mesure des Comparaison Détermination

Contrôle résultats des écarts
Normes Sont-ils dans les

limites acceptables
Non Oui
Planification
Organisation
Direction
Le processus de
travail continu
« Le processus de contrôle »
Il faut noter, avant de passer à la définition du contrôle de gestion, que la troisième phase de
processus de contrôle est la plus importante. «Certains ont émis l’opinion que la correction
des écarts ne constituait pas une étape du processus de contrôle, mais, simplement le point
de convergence de toutes les fonctions de gestion ».
Au cours de cette étape, trois cas de figure peuvent se présenter :
Le premier cas est relatif à la révision de l’objectif ; nous distinguons les actions qui visent à
infléchir un résultat projeté (contrôle à priori) ou à influencer sur des réalisations futures
(contrôle à posteriori).
Le deuxième cas consiste à modifier, la norme, parce qu’elle n’est pas " réaliste ", ce qui
engendre une modification des plans.
Le troisième cas consiste à ne rien faire, c'est-à-dire à ne prendre aucune mesure corrective.
Les causes de l’écart échappent au manager ; elles peuvent être dues à un problème
inattendu ou à un phénomène conjoncturel.

La notion de contrôle étant maintenant définie, examinons le point relatif à la définition du
contrôle de gestion.
III.DEFINITION ET CARACTERISTIQUE DU CONTROLE DE GESTION :
1.Définition du contrôle de gestion :
Notre travail de recherche nous a amené à constater la grande diversité des définitions
proposées au contrôle de gestion. Nous passons en revue quelques-unes pour faire ressortir
d’éventuels points communs, et dégager une définition globale.
- Pour A.KHEMAKHEM : « Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein

d’entité économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies
et des ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette entité ».
- Pour R.N.ANTHONY : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les responsables
s’assurent de ce que les ressources sont obtenues et utilisées avec une efficacité et
productivité pour réaliser les objectifs que fixe l’organisation ».
- Pour M.CAPET et T.C.TOTAL – JACQUOT : « Le contrôle de gestion est un ensemble de

procédures visant à s’assurer que l’activité des exécutant est conforme aux buts et objectifs
de l’organisation. Il repose sur quatre séries de procédures visant à :
- L’établissement des plans qui fixent les objectifs globaux ;

- L’éclatement des objectifs globaux en sous-objectifs correspondants aux responsabilités
des exécutants ;
- La confrontation des résultats aux objectifs ;
- Les motivations des exécutants qui les poussent à agir conformément aux objectifs ».
- J.L.ARDOIN, D.MICHEL, JSCHMIDT proposent une définition plus large. Pour ces auteurs,
le contrôle de gestion est «... l’ensemble des actions, procédures, et documents visant à
aider la direction générale et les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion… »
- Enfin J.MEYER préfère définir le contrôle de gestion d’une manière plus « pratique ». Pour
lui, « le contrôle de gestion recouvre l’ensemble des techniques quantitatives susceptibles
d’être utilisées pour faciliter la prise des décisions ; à savoir : la comptabilité générale, la
comptabilité industrielle, les statistiques, les ratios, le tableau de bord, et bien entendu, la
gestion budgétaire ».
2.Les caractéristiques du contrôle de gestion :

Ce que nous pouvons remarquer à travers la lecture des définitions proposées ci-dessus, c’est
qu’elles gravitent autour de trois idées qui constituent le fondement du contrôle de gestion à
savoir :
- L’utilisation efficace des ressources disponibles pour atteindre des objectifs fixés ;
- La mise en place d’un système d’informations, permettant la prise de décisions rapides et
efficaces ;
- Le recours à des techniques de gestion d’ordre comptable et budgétaire.
Ces idées démontrent que le contrôle de gestion à « une vocation de dynamisme, de
projection dans le futur, d’aide à l’action et non pas de bureaucratie ou de lourdeur
administrative ». A partir des éléments cités plus haut, nous pouvons proposer la définition
suivante :
Le contrôle de gestion est l’ensemble des procédures spécifiques, animées d’un état
d’esprit dynamique visant à aider la direction générale et les opérationnels à MAITRISER
LEUR GESTION, en mettant en place un système d’information permettant la définition
des objectifs, l’élaboration des plans d’action et le suivi des réalisations. Il est donc très
clair que « ce n’est pas le contrôleur qui peut maîtriser la gestion de l’entreprise, ce sont
les responsables opérationnels et la direction général ; le contrôleur a pour vocation de
les aider à obtenir cette maîtrise… ».
Enfin nous tenons à préciser que si le contrôle de gestion est considéré comme « une arme
efficace par son apport de rationalité économique, par l’ambition réaliste qu’il permet de
donner aux objectifs et budgets et le suivi rigoureux des réalisations…il ne peut pas remplacer
le manque de qualité des hommes, des gestionnaires ».
IV.LA PLACE DU CONTROLEUR DE GESTION DANS LA STRUCTURE

DE L’ENTREPRISE :
L’analyse des définitions du contrôle de gestion fait apparaître que deux traits majeurs
caractérisent la place du contrôleur de gestion dans la structure de l’entreprise :
1 - Avoir une vue d’ensemble de l’entreprise ;

2 - Eclairer chaque responsable sur sa situation par rapport à l’objectif qu’il s’est fixé.
« Il est donc logique que le contrôleur de gestion soit placé en "STAFF" 1 au niveau du
Président Directeur Général (P.D.G). A ce niveau, sa tâche d’animateur et de coordinateur
sera facilitée.
Sa position de « STAFF » le dégage de toute responsabilité directement hiérarchique et met

en évidence son rôle de conseiller ».
Directeur
Général
Contrôleur
De gestion
Directeur de Directeur de Directeur de

L’unité 1 L’unité 2 ’unité 3
Contrôleur Contrôleur Contrôleur

1
Staff : groupe formé par la direction et les cadres supérieurs d’une entreprise, les dirigeants d’une organisation en vue
d’assurer une fonction De l’unité 1 dans un service. De l’unité 2
déterminée De l’unité 3
LEÇON N° 2 : LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION (1) :
LA GESTION BUDGETAIRE
OBJECTIF DE LA LEÇON : L’objectif que se propose d’atteindre cette deuxième

leçon, intitulée « Les instruments du contrôle de gestion (1) : La gestion budgétaire » est
triple :
1- Etre capable d’élaborer un système budgétaire à partir d’un certain nombre de données.
2- Etre capable de maîtriser l’enchaînement budgétaire.
3- Etre capable d’identifier les procédés de calculs et d’analyses des écarts budgétaires.
PLAN DE LA LEÇON :
INTRODUCTION
I- LES FONDEMENTS DE LA GESTION BUDGETAIRE :

1- Gestion budgétaire et structure par centre de responsabilité
2- Les budgets : Processus contractuel
3- Les budgets : Facteurs de coordination
II- SCHEMA D’ELABORATION BUDGETAIRE
III- L’ENCHAINEMENT DES BUDGETS
IV- LES DIFFICULTES DU PROCESSUS BUDGETAIRE
EXERCICE AUTO-CORRIGE

INTRODUCTION :
La gestion budgétaire est au cœur du contrôle de gestion. « A ce titre, elle est sans doute la
méthode la plus connue et la plus largement employée pour permettre la mesure de la
performance ; mais elle est aussi la technique qui s’avère la plus complète en assurant le
contrôle de gestion presque sous toutes ses formes et à tous les niveaux de responsabilité
dans l’entreprise ».
La gestion budgétaire représente à la fois : Un instrument de décentralisation permettant une

réelle prise de responsabilité, un processus contractuel véhiculant une forme de motivation,
et un facteur de coordination des efforts de tous pour que l’entreprise progresse vers ses
objectifs. La grande richesse de cette méthode a fait que certains écrits la considèrent
comme une véritable philosophie de gestion.
Mais avant d’aborder ces aspects qui constituent les fondements de la méthode budgétaire, il
est utile de rappeler le rôle essentiel du budget en tant que facteur de liaison entre le long et
le court terme ; entre stratégie et gestion courante. « Naturellement, les deux procédures de
planification et de budgétisation sont complémentaires et doivent être coordonnées aussi
bien dans la forme (Définition des documents, calendriers…) que sur le fond (Choix des
objectifs et des plans d’action, cohérence court terme, long terme) ».
Nous examinerons successivement : Les fondements de la gestion budgétaire, le schéma

d’élaboration des budgets, l’enchaînement budgétaire et nous terminerons avec les
difficultés du processus budgétaire.
I.LES FONDEMENTS DE LA GESTION BUDGETAIRE
1. Gestion budgétaire et structure par centre de responsabilité :

CIBERT définit le budget comme étant « Une prévision coordonnée qui permet d’organiser et
de contrôler l’exercice de responsabilités préalablement définies »
Envisagé dans cette perspective, le processus budgétaire requiert l’existence préalable d’une
structure bien définie de responsabilité.
En effet, si le budget est considéré comme l’attribution d’objectifs et de moyens

correspondants « On voit mal comment, des objectifs et moyens pourraient être attribués à
un centre dont les contours seraient mal définis, et, même si cela pouvait se concevoir, de
quelle utilité pourrait être ce budget pour le contrôle, dès lors qu’il n’est pas relié de façon
directe à une responsabilité précise ». C’est donc clair : un système budgétaire efficace
repose sur une structure par centre de responsabilité ; il est également clair que chaque
centre doit disposer de l’autorité nécessaire pour mettre en œuvre les moyens accordés de
façon à atteindre les objectifs. Car sans cette mesure, la fonction décentralisatrice du budget
perd toute signification.
De même, le budget ne peut jouer pleinement son rôle que s’il représente « UN CONTRAT »
négocié entre les opérationnels et leurs supérieurs hiérarchiques. En outre, il est impératif de
ne rendre l’opérationnel responsable que des éléments de son budget sur lesquels il peut
agir, sans quoi, on peut aboutir aux mécontentements et à l’inefficacité. A ce sujet, C.
COURBON et G. MODOUX précisent que « Dans une optique contrôle de gestion, la gestion
budgétaire repose sur le principe que l’entreprise est découpée en un certain nombre de
centres de responsabilité. A la tête de chacun de ces centres se trouve théoriquement un
décisionnaire qui n’est responsable que des éléments sur lesquels il peut avoir une possibilité
d’action ».
2.Les budgets : processus contractuel :

La démarche budgétaire n’est pas un ensemble de recettes strictement techniques ou un jeu
de manipulation de chiffres aussi fiables qu’ils soient. Chaque budget représente en réalité
un engagement du responsable opérationnel à atteindre ses objectifs selon un plan d’action
qu’il a élaboré en accord avec la hiérarchie. Le responsable opérationnel doit donc élaborer
un plan d’action lui permettant de réaliser ses objectifs, compte tenu des moyens dont il
dispose : « Toute la valeur des budgets est dans la qualité du travail de mise au point des
plans d’action qui justifient l’engagement des opérationnels à atteindre leurs objectifs
Le budget est en fait un CONTRAT passé entre un responsable opérationnel et son supérieur
hiérarchique ; ce contrat est le résultat d’une discussion « Constructive » entre les trois
parties prenantes du processus : Responsables hiérarchiques, responsables opérationnels, et
contrôleurs de gestion.
Ce type de discussion est « L’occasion d’une concertation entre niveaux hiérarchiques, qui
permet de renforcer la délégation d’autorité et la prise de responsabilité ».
Cette conception favorise l’émergence de comportements positifs et une force de motivation

certaine. L’impulsion véhiculée par le processus budgétaire constitue un facteur essentiel de
sa réussite ; elle dépend de trois facteurs : Le mode de fixation des objectifs, le degré
d’engagement des responsables opérationnels, et le système de récompenses- sanctions
appliquées.
La fixation des objectifs est fonction des conditions de leur attribution (Imposés, négociés…)
et enfin de leur cohérence avec le plan d’action. Le degré d’engagement des opérationnels
varie considérablement en fonction du mode de fixation des objectifs. Ces derniers peuvent
être imposés sur des bases purement techniques, ou bien discutés et acceptés par les parties
concernées ; le choix entre ces deux conceptions est déterminé grande partie par la
philosophie de gestion que les dirigeants veulent appliquer.
Enfin, le système de récompenses–sanctions a une grande influence sur la force de motivation

créée par la méthode budgétaire ; un lien direct doit être établi entre le degré de réussite du
subordonné, dans le respect de son engagement quant à la réalisation de l’objectif fixé et le
niveau correspondant de récompenses ou de sanctions.
Signalons enfin, que pour respecter le « Contrat » passé avec son responsable hiérarchique, le
subordonné doit se conformer au plan d’action établi ; il doit donc pouvoir se situer à tout
moment par rapport à son plan par le rapprochement systématique des prévisions et des
réalisations. Ce rapprochement permet de détecter et d’analyser les écarts et déboucher à
d’éventuelles actions correctives. Ce processus est non seulement la base de la méthode
budgétaire, mais aussi le fondement du contrôle de gestion tel que nous l’avons défini.
3.Budgets : Facteurs de coordination :

Y. IJIRI définit le budget comme « Le cadre chiffré et ordonné de la décomposition des
objectifs de l’entreprise en sous- objectifs cohérents plus opérationnels et mieux contrôlables
que les objectifs principaux ».
En effet, les objectifs principaux fixés par la haute direction dans le cadre du plan
stratégique sont décomposés en sous- objectifs ou objectifs « Elémentaires » pour les mètres
à la portée de l’action des responsables au quotidien.
Cette décomposition qui marque bien l’aspect décentralisateur du processus budgétaire

implique un risque d’incohérence entre les objectifs des différents centres de responsabilités.
Le processus budgétaire doit donc comporter des règles de coordination.
Ces règles de coordination doivent être dans toutes les phases du processus budgétaire. De
cette manière les réductions d’incompatibilités et les ajustements nécessaires se feront au
fur et à mesure du déroulement même de la procédure d’élaboration.
4.Souplesse et réalisme de la méthode budgétaire :

La souplesse de la méthode budgétaire est fonction de la liberté d’action et de décision dont
dispose le responsable opérationnel dans le cadre de la réalisation de son plan d’action. Cette
souplesse s’apprécie au niveau de la liberté d’engager des dépenses, les possibilités de
transfert budgétaire, et enfin la possibilité des dépassements budgétaires sous réserve d’une
procédure souple d’autorisation.
Quant au réalisme de cette méthode, il dépend des facteurs suivants :
- L’attention des responsables opérationnels doit se porter seulement sur les écarts
importants par rapport aux objectifs. Ils doivent suivre seulement les paramètres réellement
significatifs, et ne s’y intéresser que s’ils dépassent un seuil de tolérance prédéterminé
(Principe du contrôle par exception).
- Le responsable opérationnel doit prendre part à l’analyse des écarts détectés et à

l’élaboration des actions correctives ; puisque « La responsabilité des actions correctives
incombe aussi bien au contrôleur de gestion qu’aux gestionnaires de divisions. Sans la
collaboration de ces derniers, en particulier sans leur participation et engagement
psychologique, il est très difficile pour le contrôleur d’accomplir sa tâche ».
II.SCHEMA D’ELABORATION BUDGETAIRE

Selon M.GERVAIS, le cycle budgétaire pourra se décomposer en quatre phases :
1.La première phase :

Est celle des études préparatoires ; elles sont réalisées par le contrôleur de gestion en
collaboration avec les services fonctionnels (Services : Marketing, étude économique,....) et
porteront sur :
- L’analyse des facteurs externes à l’entreprise : La conjoncture économique et sociale,

l’évolution ou l’activité de l’entreprise,…etc.
Cette analyse permet d’anticiper les possibilités nouvelles de développement ou les risques
éventuels auxquels l’entreprise peut être confrontée ;
- L’étude approfondie du marché : Niveau des ventes attendu, normes commerciales,

l’évolution des prix,…etc ;
- Examen des investissements tactiques à réaliser.
2.La deuxième phase :

En utilisant les données de la phase précédente, le contrôleur de gestion élabore des projets
budgétaires. A ce stade, il s’agit d’estimer les résultats prévisionnels qu’il est possible
d’atteindre pour l’année à budgétiser en grandes masses.
- Calcul des résultats à attendre du projet.
L’un des projets proposés sera ensuite choisi dans le cadre d’un large processus de
consultations entre les différents niveaux de responsabilités (Fonctionnels et opérationnels).
Il faut quand même préciser que le choix du projet à retenir est du ressort de la direction
générale, car il constitue un acte capital pour l’avenir de l’entreprise.
3.La troisième phase :

Une fois approuvé, le « Pré budget » général est soumis au comité budgétaire (Le contrôleur
de gestion est membre de ce comité) qui doit arbitrer entre les différents budgets. Un
dialogue est alors instauré entre ce comité et les responsables opérationnels concernés
jusqu’à ce qu’un niveau satisfaisant de cohérence soit atteint.
A l’issue de cette concertation entre le comité budgétaire et les responsables opérationnels,

les budgets prennent leurs formes définitives ; ils sont ensuite soumis à l’approbation des
instances dirigeantes : La direction générale puis le conseil d’administration ; ils sont ensuite
diffusés.
Le deuxième élément important dans l’élaboration des budgets est le calendrier (*)2, c’est –à-
dire le temps imparti à ce travail qui doit être soigneusement étudié : « Ce travail ne doit
être ni trop court ni trop long. S’il est trop court, le temps manque pour un réel travail de
réflexion, d’autre part le temps peut manquer aussi pour faire participer tous les
responsables. S’il est trop long, il y a risque de désintérêt de la part des responsables qui ne
* Généralement la procédure budgétaire S’étend sur quatre mois, elle débute en septembre pour prendre fin en décembre.

sont plus suffisamment motivés. De plus, durant la période budgétaire, les paramètres
économiques risquent de changer et de nécessiter une modification dans la valorisation des
budgets. On entre alors dans une ère de réactualisation permanente qui risque de devenir un
processus sans fin ».
III.L’ENCHAINEMENT DES BUDGETS
Il existe différents critères de classification des budgets. Le critère traditionnel est celui de la
nature des activités concernées ; il conduit à distinguer les budgets d’exploitation ou budgets
opérationnels, et les budgets d’investissement.
- « Les budgets d’exploitation concernent toutes les opérations qui appartiennent au cycle
d’exploitation courante de l’entreprise (Achat, production, ventes) et s’attachent à
quantifier prévisionnellement tous les flux réels et monétaires qui y sont directement liés ».
Ces budgets sont fortement interdépendants, et l’étude sur l’ordre des enchaînements dans
l’établissement des budgets pose un problème fondamental qui est celui de l’identification de
la variable clé qui commande la séquence des enchaînements : « On pose généralement
comme acquis, surtout depuis la vague du marketing, que c’est le marché qui commande de
tous », c’est donc le niveau des ventes qui détermine dans une large mesure le niveau futur
de l’activité.
A partir de là, nous pouvons présenter l’enchaînement des budgets selon le graphique que
propose J.MEYER : L’aboutissement des budgets d’exploitation est un compte de résultats
prévisionnels.
- « Les budgets d’investissement ont trait aux opérations ne se rapportant pas directement au
cycle d’exploitation courante de l’entreprise portant modification dans la nature ou de la
quantité d’actifs fixes possédés par l’entreprise ».
A partir des budgets d’exploitation et des budgets d’investissement, on peut déduire un bilan
prévisionnel qui viendra en compléter le compte de résultats prévisionnels déjà établi.
- Les conséquences financières des budgets opérationnels et d’investissement sont regroupées

dans un budget de trésorerie.
C’est un budget très important puisqu’il permet d’apprécier l’équilibre financier à court
terme de l’entreprise.

PREVISION de VENTE
Moyen et Court Long

terme terme
PROGRAMME D’INVESTISSEMNT
Budget Budget Programme
des des de production Long Tranche
ventes produits
terme de
en cours
l’exercice
Produits
Budget des Budget
finis Budget Budget des
Frais de des de la Frais de
distribution matières main- production plan
première d’œuvre de
s directe financement
Budget
Budget des Budget
des
approvisionnements du
services
personne Budget de
generaux
l trésorerie
réalisable et
disponible
Résultat
prévisionnel
BILAN
PREVISIONNEL
Articulation budgétaire (Selon J.MEYER)
Le processus budgétaire étant maintenant connu, il est utile de présenter ses difficultés.
IV.LES DIFFICULTES DU PROCESSU BUDGETAIRE

Les écrits sur cette question distinguent les difficultés de forme et celles de fond.
Pour ce qui est du premier type de difficulté, il concerne deux points que nous avons déjà
abordés dans le cadre du travail d’élaboration budgétaire à savoir : Le calendrier et les
procédures.
Nous avons montré que le calendrier budgétaire doit être soigneusement étudié, il doit être
correctement situé dans le temps (Ni trop court, ni trop long).
Quant aux procédures constituées par un ensemble de documents de références ; la difficulté

essentielle réside dans le fait « Qu’ils exigent un travail important au départ et qu’ils doivent
être constamment mis à jour au fur et à mesure de l’évolution de l’entreprise et de ses
activités ».
Les difficultés de fond du processus budgétaire peuvent tenir essentiellement aux raisons
suivantes :
- Les « Budgets sont des prévisions ; leur qualité est la même que celle des prévisions ; des
facteurs de raisonnement, d’incertitude et de subjectivité imposent des limites aux
budgets » ;
- L’absence d’objectifs ou de plan d’action ;
- Absence du principe « Budget -Contrat » ;
Et enfin, l’existence de « Matelas budgétaires » dû à l’absence d’un climat de confiance et à

la crainte des sanctions.
Nous terminons l’analyse de cet instrument fondamental du contrôle de gestion par les propos
suivants de T.M.MGMIA : « Tout système de gestion budgétaire n’est réputé bon et valable
que lorsqu’il inspire confiance à ceux qui sont chargés de son application et qu’il reçoit leur
pleine approbation : L’intérêt et l’enthousiasme manifestés par les responsables à son égard
sont autant de critères valables attestant de son bon fonctionnement ultérieur. Par contre, si
les intéressés ne sont pas convaincus de son efficacité, son application est vouée au préalable
à un échec certain ».

LEÇON N°03: LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
OBJECTIF DE LA LEÇON :LA COMPTABILITE ANALYTIQUE » devra vous permettre
d'aborder et de montrer la nécessité d'une cohérence entre la comptabilité analytique et la
gestion budgétaire avec plus de facilité.
PLAN DE LA LEÇON :
INTRODUCTION
I- LA COMPTABILITE ANALYTIQUE OU COMPTABILITE DE GESTION
II- LA COMPTABILITE ANALYTIQUE COMPLEMENT DE LA GESTION BUDGETAIRE
III- LA METHODE DES ECARTS :

1- Principes
2- Le calcul des écarts
3- L'analyse des écarts
EXERCICES D'APPLICATION

INTRODUCTION :
La comptabilité analytique est considérée comme l'outil classique du contrôle de gestion.
Nous pensons qu'il est inutile de rappeler en détail le rôle que joue cette technique en tant
qu'instrument de gestion en général et, de contrôle de gestion en particulier, beaucoup de
travaux et d'écrits ont été consacrés à ce sujet 3.
Néanmoins, il est intéressant d'examiner après un bref rappel de l'apport de la comptabilité

analytique aux gestionnaires ; les conditions nécessaires à une cohérence entre cette
technique et la gestion budgétaire.
I- LA COMPTABILITE ANALYTIQUE OU COMPTABILITE DE

GESTION :
La comptabilité analytique d'exploitation" est un mode de traitement de données dont les

objectifs essentiels sont les suivants, d'une part:
- Connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise ;

- Déterminer les bases d'évaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise ;
- Expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (Biens et services) pour les
comparer au prix de vente correspondant.
D'autre part :
- Etablir des prévisions des charges et des produits d'exploitation (Coûts préétablis et budgets
par exemple), et constater la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent (Contrôle des
coûts et des budgets par exemple) : D'une manière générale, elle doit fournir tous les
éléments de nature à éclairer les prises de décisions.
Cette définition retrace-en quelque sorte- l'évolution qu'a connue la comptabilité analytique.
En effet ; la première partie reprend les tâches classiques de cette technique, par contre la
deuxième, fait de la comptabilité analytique un outil dynamique orienté vers le futur, ouvert
sur l'environnement de l'entreprise et c'est là une préoccupation majeure du contrôle de
gestion.
Cette évolution est bien décrite par J.ORSON qui constate qu'on cantonnait avant tout la
comptabilité analytique au calcul des coûts de revient effectif ; qui nécessite davantage
d'instruments d'aide à la décision et de moyens de contrôle appropriés dont souhaite disposer
le gestionnaire moderne. Notre technique est donc actuellement aussi bien rétrospective que
prospective, constituant cette discipline nouvelle que l'on nomme parfois, à bon endroit, la
comptabilité de gestion.
3A titre d'exemple, on peut citer les ouvrages classiques suivants:

- C.T. HORNGREN: La comptabilité analytique de gestion (Ed HNR 1977).
- A.CIBERT: La comptabilité analytique de gestion (Ed. DUNOD 1986).
- J. ORSON: La comptabilité analytique (Ed. VUIBERT 1987).

La comptabilité analytique est donc au service du gestionnaire, elle est exclusivement à
usage interne et utilisée essentiellement dans le cadre de la gestion budgétaire. En d'autres
termes, la comptabilité analytique est la source principale d'alimentation de la gestion
budgétaire en données. C’est de là que s'exprime la nécessaire cohérence qui doit être
trouvée entre ces deux techniques.
II- LA COMPTABILITE ANALYTIQUE COMPLEMENT DE LA GESTION

BUDGETAIRE :
L'un des objectifs majeurs de la comptabilité analytique est l'alimentation du système de
gestion budgétaire. Pour atteindre cet objectif essentiel, deux types d'actions sont à
envisager.
La première se situe au niveau des délais, elle permet de trouver une solution au problème
d'obtention des résultats analytiques à la fin de chaque période budgétaire. En effet; il est
important de mesurer rapidement les résultats des décisions prises pour pouvoir les comparer
aux résultats attendus (Budgets), seulement la comptabilité analytique dite "Historique" n'est
pas en mesure de fournir en temps voulu ces données nécessaires à la comparaison car, il faut
attendre que l'ensemble des coûts soit connu pour pouvoir dégager les résultats.
Pour surmonter ce handicap, il est indispensable aux gestionnaires de recourir à l'utilisation

des standards, comme le note J.L.ARDOIN qui précise qu'il « Est possible de tourner la
difficulté en utilisant une comptabilité analytique "Prévisionnelle" c'est-à-dire fondée sur des
standards. Cet outil est beaucoup plus approprié au contrôle de gestion, car, il permet
d'établir un lien efficace entre les budgets et le suivi des réalisations ».
La seconde action quant à elle concerne la cohérence au niveau "Structurel". Nous avons noté
en abordant les fondements de la gestion budgétaire que celle-ci repose sur une structure par
centre de responsabilité. En comptabilité analytique, on parle plutôt de sections homogènes,
qui peuvent selon A.CIBERT "Servir de moyen de contrôle de gestion en facilitant la recherche
et la mise en cause des responsabilités".
C'est donc clair, la complémentarité entre les deux techniques exige une cohérence, entre la
structure par centre de responsabilité, cadre d'application de la gestion budgétaire, et celle
des sections utilisées dans le cadre de la comptabilité analytique.
III - LA METHODE DES ECARTS :

Le contrôle des coûts constitue l'une des préoccupations majeures du contrôleur de gestion.
Ce contrôle est exercé principalement par la méthode des écarts en comptabilité analytique.
Il est donc nécessaire de rappeler les points suivants :
- Les principes de la méthode ;

- Le calcul des écarts ;
- L' analyse des écarts.

1- Principes:
Le contrôleur de gestion procède périodiquement à la comparaison des coûts enregistrés aux
coûts préétablis (C'est-à-dire les coûts calculés a priori) de manière à mettre en évidence les
écarts. Le calcul se fait généralement de la manière suivante :
Ecart (E) = Coût préétablis – Coûts réels
Si E > 0, l'écart est favorable
Si E < 0, l'écart est défavorable
L'origine des écarts peut –être :
- Des variations des quantités qui engendrent des écarts sur quantités ;
- Des variations de coûts unitaires (Prix) qui provoquent des écarts sur coûts (Ou sur prix).
2- le calcul des écarts (rappel):
Soit :
E = Ecart global.
Qr = La quantité réelle
Cr = Le coût unitaire réel (Prix réel)
Qp = La quantité préétablie
Cp = Le coût préétabli (Prix préétabli).
Nous avons :Écart sur quantité: ∆ Q
∆ Q =Qp – Qr
Écart sur coût : ∆ C
∆ C =Cp – Cr
Il s'en suit:
E = ( Qp × Cp)-(Qr×Cr)
E = (Cp - Cr ) Qr + ( Qp- Qr) Cp
E = ∆ C Qr + ∆ Q Cp
Donc l'écart se décompose en:

- Ecart sur coût: EC = ∆C Qr = (Cp – Cr )Qr ;
- Ecart sur quantité:: EQ = ∆Q Cp= (Qp – Qr )Cp
3- L'analyse des écarts :
L'analyse des écarts n'est pas une fin en soi: le plus important est d'analyser ces écarts c'est-à-
dire déterminer les causes de divergences entre la prévision et la réalisation.
a- Les écarts sur matières: Soit:
Qr : La quantité réelle de matière consommée;
Qp: La quantité préétablie;
Pr: le prix unitaire réel d'achat de matière;
Pp: Le prix préétabli;
EQ: L'écart sur quantité;
Ep: L'écart sur prix;
E: L'écart global.
Nous avons:
E = Eq + Ep
EQ = ( Qr - Qp) Pp
Ep = ( Pr - Pp )Qr
b- Les écarts sur main d'œuvre:Soit:
Sr: Le taux horaire réel;
Sp: Le taux horaire préétabli;
Tr: Le temps réel de travail;
Tp:Le temps de travail préétabli;
Es:L'écart sur taux horaire ;
Et: L'écarts sur temps;
E : Ecart global.
Nous avons: E = Et + Es
Et = ( Tr - Tp) Sp
Es = (Sr - Sp ) Tr
c- Les écarts sur charges indirectes : L'écart global sur charges indirectes se décompose en
trois sous -écarts.
1- Les écarts sur budget;
2- Les écarts sur volume d'activité;
3- Les écarts sur rendement.
Soit:
Ff: Le budget des frais fixes;
Fv: Le budget des frais variables;
B : Le budget total (Ff + Fv ) ;
Vs : Le prix unitaire standard de production;
As: L'activité normale;
Ps: La production standard horaire;
F: Les frais réels;
Ar: L'activité réelle;

Ar
Ia: L'indice d'activité
As
Ba : Le budget adapté en fonction de l'activité réelle ( Ff + Ia ) Fv ;
Pa: La production voulue Ps × Ar;
Pr : La production réalisée;
Eb: L'écart sur budget;
Ea : L'écart sur activité;

Er : l'écart sur rendement.
Nous avons:
Eb = F- Ba
Ea = Ff (Ia- I )
Er = Vs (Pr - Pa)

EXERCICES D'APPLICATION (EXEMPLES) :
Exemple 1:
- Ecart sur matières :
Données :
- Consommation selon normes : 4 kg à 8 DA / kg par unité produite ;
- Fabrication effective de 5000 unités a nécessité : 22000 kg de matière à 198000 DA
Calculer l'écart sur matières.
Exemple 2:
- Ecart sur main d'œuvre (M.O.D) :
Données :
- Pour fabriquer une unité : 8 heures de main d'œuvre à 15 DA /h ;
- Production de 10000 unités a nécessité 85.000 heures à 1.360.000 DA.
Calculer l'écart sur la main d’œuvre.
Exemple 3:
- Ecart sur charges indirectes
Données :Dans un centre de production où l'unité d'œuvre est : l'heure/machine on relève :

- Production normale : 1000 unités ;
- Activité normale : 5000 heures ;
- Production réelle : 800 unités ;
- Activité réelle : 4500 heures ;
- Coût préétabli d’unité d’œuvre : 40 DA (dont 10DA les charges fixes);
- Coût réel du centre : 220 000 DA.
Il vous est demandé d'analyser les écarts.

SOLUTIONS DES EXERCICES :
Solution de l'exemple 1 :
E= (Qr - Qp) Pp + (Pr - Pp) Qr
Qp = 4 × 5000 = 20000 kg
Coût préétabli = 20000 × 8 =160000 DA
E = (22000 - 20000) 8 +  198000

 8 22000 = 38000
22000
E > 0 , donc l'écart est défavorable.
Solution de l'exemple 2 :
E = (Tr-Tp) Sp + (Sr- Sp) Tr
Coût préétabli : 10000 × 8 × 15 = 1200 000
 1360000 
E = (85000 - 80000) 15 +   15 85000 = 160000
 85000 
E > 0 dons l'écart est défavorable.
Solution de l'exemple 3:
Ecart global = Ecart budget + Ecart activité + Ecart rendement
Eb= Frais réels – Budget pour activité réelle
Ea= Budget- coût préétabli des unités d'œuvres réelles
Er = Coût préétabli des unités d'œuvres réelles – Coût préétabli, des unités d'oeuvres
imputées.
Donc nous avons:
Eb = 220000 – (30 ×4500) + (10 × 5000) = 35000 (L'écart est défavorable).
Ea = 185000- (40 × 4500) = 5000 (L'écart est défavorable.).
Er = 180000 – (40 × 4000) = 20000 (L'écart est défavorable).
Ecart global = 60000; il est défavorable.

LEÇON N°04:LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION
(3) : LE TABLEAU DE BORD
OBJECTIF DE LA LEÇON :A la fin de cette leçon, vous serez capable de définir les
principes de conception du tableau de bord, accompagnée du schéma de son élaboration.
PLAN DE LA LEÇON :
INTRODUCTION
I- CLARIFIER L’EXPRESSION « TABLEAU DE BORD »
II- LES PRINCIPES DE CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD

1- Nécessité d’une conception gigogne
2- Sélection des indicateurs
3- Rapidité et périodicité
III- SCHEMA D’ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD

1- Organigramme de gestion et points clés
2- Choix des indicateurs caractéristiques
3- Collecte de l’information
4- Le contenu du tableau de bord
IV- LES NOUVELLES APPROCHES DU CONTROLE DE GESTION

INTRODUCTION
Le tableau de bord est un instrument indispensable au contrôle de gestion, « C’est en quelque
sorte, le système de communication du contrôle de gestion, un outil de synthèse qui permet
au contrôleur de gestion de diriger l’attention du responsable sur les points clés… »
L’apport de cet outil peut se situer au niveau des principes de sa conception, et de son
schéma d’élaboration. Mais avant tout, une clarification de l’expression : TABLEAU DE BORD
s’impose.
I- AVANT TOUT CLARIFIER L’EXPRESSION : « TABLEAU DE BORD »
On compare généralement la gestion d’une entreprise au pilotage d’un avion, dont le tableau
de bord présente de multiples indications utiles au commandant de bord pour atteindre sa
destination (Son objectif).
Cette conception du tableau de bord est très ambiguë, car si elle évoque immédiatement
l’ensemble d’indicateurs que l’on consulte pour « Piloter » une entreprise, elle donne à
penser que, seul le pilote, c’est-à-dire le chef d’entreprise, a besoin d’un tableau de bord.
Cette conception n’est pas correcte.
En effet, « Un tableau de bord ne peut pas remplir sa mission si les informations qu’il permet
de recueillir sont réservées au seul chef d’entreprise, et c’est précisément un tel excès de
centralisation qui a provoqué l’échec de certains tentatives de mise en place d’un tableau de
bord… ». Le tableau de bord doit donc être un moyen de contrôle de la délégation des
responsabilités et, de ce fait, mis à la disposition de chaque responsable opérationnel. Il est
« Le flux d’informations nécessaires à tout système décentralisé de gestion prévisionnelle ».
Nous avons vu que la gestion budgétaire constitue le moyen « Par excellence » de contrôler la
délégation de responsabilité, mais la procédure budgétaire est relativement lente, car elle
est alimentée par la comptabilité analytique, souvent tardive. La conception d’un système
souple, rapide et adapté à chaque niveau de responsabilité s’impose, c’est la finalité même
du tableau de bord.
Le tableau de bord est le complément indispensable à la gestion budgétaire, puisque « Une

entreprise qui a un contrôle budgétaire peut compléter ce contrôle par d’autres éléments,
par exemple, des statistiques extérieures, des comparaisons avec la branche et par certains
éléments intérieurs comme des analyses de bilan. L’ensemble des données tirées du contrôle
budgétaire (Et principalement les écarts) auxquelles s’ajoutent ces éléments extérieurs
constituent le tableau de bord qui peut apparaître ainsi sous l’angle d’un perfectionnement
de la méthode budgétaire ».
Le tableau de bord a donc une vocation à mesurer tous les aspects de l’activité d’une
entreprise y compris ceux qui sortent du domaine de la gestion budgétaire. L’ambiguïté de la
notion de tableau de bord maintenant levée, nous pouvons proposer la définition suivante :
« Le tableau de bord regroupe et présente une sélection d’indicateurs significatifs qu’on peut
appeler « Clignotants » ou « Points clés ». Sa finalité est de permettre au responsable de
l’ensemble de l’entreprise (Le chef d’entreprise) ou d’une partie de l’entreprise de contrôler
son domaine de responsabilité. Le tableau de bord repose donc sur une définition claire des
responsabilités, sur une sélection raisonnée des indicateurs utiles, il est conçu enfin, pour
l’action rapide et appropriée. Ce sont là les principes du tableau de bord.
II- LES PRINCIPES DE CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD
1- Nécessité d’une conception gigogne :
Nous avons déjà souligné que le tableau de bord est un moyen de contrôle de la délégation
des responsabilités. Les tableaux de bord, établis aux différents niveaux de responsabilités,
exigent suffisamment de cohérence pour permettre au dirigeant de bien situer les causes des
écarts. Cette cohérence nécessaire « se traduit par une structure pyramidale ou « gigogne »
de l’ensemble des tableaux de bord ». Le schéma que propose J. Guermy montre bien cette
conception4.
SCHEMA TYPE D’ORGANISATION DES TABLEAUX DE BORD

SYSTEME PYRAMIDAL OU GIGOGNE (Dans une entreprise relativement importante)
Direction
A
Générale
Responsable
des produits B C D
ou fonctions
Produits
ou
B1 B1 C1 C2 D1 D2
fonctions
Services
ou zones
géographiques
B11 B12 B13
Cette conception « Gigogne » conduit à observer une observation capitale qui concerne les
liaisons entre les tableaux de bord, car « Il est indispensable qu’ils s’enchaînent logiquement
les uns aux autres de façon que l’on puisse facilement passer de la synthèse aux analyses
(Processus descendant) et des analyses à la synthèse (Processus ascendant), sans rupture de
raisonnement ».
1
J.Guermy et co : contrôle de gestion, tome 2, P. 191
Edition MASSON, 1988
2- Sélection des indicateurs :
Pour permettre l’action efficace, le tableau de bord doit demeurer un instrument de

synthèse, seuls les indicateurs indispensables aux besoins spécifiques de chaque responsable
de centre de responsabilité y figureront de manière « A conserver l’attention des
responsables sur l’essentiel tout en conservant la possibilité, à tout moment, de détailler
chaque élément (Principe gigogne) ». La sélection des indicateurs correspondra selon
M.Gervais (Voir graphique suivant) :
Missions du centre de responsabilité
Définition des points clés
Recherche des paramètres

permettant
de cerner
Choix desles points clé
indicateurs
Les informations qui figurent au tableau de bord doivent impérativement correspondre à un

type de décision adapté à la responsabilité du destinataire. Pour cela, la participation des
responsables concernés s’avère nécessaire et d’un grand apport. Elle permet, en effet, de
centrer les indicateurs sur l’essentiel et constitue en même temps un processus contractuel,
J.Guermy disait, a ce propos « Le choix des indicateurs constitue « Un contrat » entre le
déléguant et le délégataire, précisant les points sur lesquels on mesurera les performances ».
3- Rapidité et périodicité :
La rapidité est la condition du bon pilotage. Le tableau de bord est conçu pour l’action
rapide, car pour « Qu’une action corrective soit pleinement efficace, il faut qu’elle soit
engagée le plutôt possible. Pour cela, l’instrument de mesure qu’est le tableau de bord doit
fournir les écarts dans les délais très courts ». Cette rapidité doit néanmoins admettre, en
contrepartie, une plus grande approximation sans pour autant remettre en cause l’intérêt de
l’information véhiculée par le tableau de bord, car « Mieux vaut une information
approximative qui arrive à temps, qu’une information rigoureuse, mais trop tardive : La
rapidité prime la précision ».
Enfin « La production de l’information doit être d’une périodicité suffisamment rapprochée,

puisque le tableau de bord permet de laisser en permanence la marche de l’entreprise ».
L’exemple suivant permet d’éclairer la relation entre le niveau de responsabilité, le contenu

et la périodicité du tableau de bord (Voir page suivante).

III- SCHEMA D’ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD :
Les phases successives de l’élaboration d’un tableau de bord peuvent correspondre au

graphique suivant :
Phase 1 Organigramme de gestion et points clés.
Phase 2 Choix des indicateurs caractéristiques.
Phase 3 Collecte de l’information.
Phase 4 Définition du contenu, mise en forme et diffusion
NIVEAU DE RESPONSABILITE – CONTENU ET PERIODICITE DU TABLEAU DE BORD
RESPONSABLE CONTENU PERIODICITE

Chef d’équipe * Temps de présence effectif de la M.O.D. Jour
* Perte de M.O.D :
- Temps improductif/cause. Hebdo
- Temps d’arrêt/cause. Hebdo
* Efficience brute et nette. Jour
* Production nette réalisée/ref. Jour
* Rebuts par référence et cause. Hebdo
Chef de section * Temps de présence effectif de la M.O.D (Prêts Jour

contremaître et emprunts).
production
* perte de M.O.D :
- Temps improductif/cause. Hebdo

- Temps d’arrêt /cause. Hebdo
* Efficience brute et nette. Jour + ten

Effectif M.O.I (présent). dance
*Production bonne/référence par rapport au Jour

programme.
*Taux de rebut/réf quantité standard par Hebdo +

rapport à l’objectif. cumul
* Ecart matière. Inventaire

* % Utilisation machines par rapport au % Hebdo
réalisation du programme.

* Frais de fabrication réels et absorbés par Mensuel +
rapport au budget et niveau de production. cumul
Chef d’atelier *Effectifs absentéisme. Taux accidents de Hebdo

ou de travail.
département
* Efficience brute par section par rapport au Hebdo
budget.
* Ecarts M.O.D (En quantité) par rapport au Hebdo

budget.
* Heures indirectes par rapport au budget et à Hebdo

la production.
* Ecart heures valeur par rapport au budget. Mois
* Production /référence P.F, atelier par rapport Hebdo

au programme.
* Taux de rebut/référence P.F, atelier (En Hebdo

quantité et valeur) par rapport au budget.
* Stock/section/réf. quantité valeur. Hebdo
* Ecart matière. Inventaire /M
* % Utilisation gammes non usuelles par rapport Hebdo

à l’objectif.
* % Utilisation parc machine par rapport au Hebdo

standard, programme potentiel.
* % Arrêts machines/causes. Mois
* Frais entretien, outillage, matières Mois

consommables, énergie…
* Frais réels par rapport au budget (Volume et

valeur) :
- Par rapport à l’activité. Mois

- Par rapport aux imputés/absorbés. Mois

Directeur Usine * Temps de présence M.O.D/temps productif. Hebdo
* Efficience brute. Hebdo
* Ecart prix volume par rapport au budget. Mois
* Main –d’œuvre indirecte (Prix et volume). Mois
* Production nette par rapport au programme Hebdo

/référence PF usine.
* Taux de rebut par rapport au Hebdo

programme/référence quantité et valeur
standard.
* Stock et en-cours en qualité, valeur et Mois

couverture.
* % utilisation parc machines :

Hebdo
- Par rapport au potentiel. Hebdo
- Par rapport au standard. Hebdo
- Par rapport au programme. Mois
* % arrêt machines/cause.
* Frais généraux usine par rapport au budget. Mois
* Frais de fabrication par rapport au budget Mois

(volume et valeur).
- Par rapport à l’activité. Mois

-Imputés par rapport aux absorbés5. Mois
*Suivi des engagements d’investissement. Mois
* Compte Exploitation Usine. Mois
* Prix de revient usine /famille de produit ou Mois

référence par rapport au budget.
M.O.D = Main d’œuvre directe

5
Tiré de J.Ardoin et Co : Le contrôle de gestion
M.O.I = Mains d’œuvre indirecte Ed. Publi-Union, 1988
Il est nécessaire de rappeler que l’établissement d’une structure par centre de responsabilité
(Organigramme de gestion) est un préalable à la mise en place de tout outil de contrôle de
gestion, entre autre le tableau de bord.
En effet, « La construction de l’organigramme de gestion revient à définir et à situer

relativement chacun des centres de responsabilité par son domaine d’action (Découpage
vertical) et par son niveau hiérarchique (Découpage horizontal). A chaque centre correspond
ainsi des attributions que l’on peut analyser en un certain nombre de points clés ».
Notons que pour s’articuler sur la gestion budgétaire et jouer pleinement son rôle de
complèment indispensable à celle-ci, le tableau de bord doit se conformer à l’organisation
des centres de responsabilité issus du découpage budgétaire.
Quant à la recherche des points clés, elle est guidée par trois principes qui peuvent se
résumer ainsi :
- A chaque centre de responsabilité, ses objectifs ;

- Les objectifs doivent être traduits en indicateurs ;
- Des possibilités d’actions correctives doivent correspondre à chaque indicateur.
2- Choix des indicateurs caractéristiques :
« Un indicateur est une information, généralement chiffrée, choisie pour rendre compte à
intervalles rapprochés, de l’exécution d’une mission ».
A chaque point clé déterminé, dans la phase précédente, doit correspondre une batterie
d’indicateurs permettant de mesurer les réalisations. La relation point clés-indicateurs doit
être rigoureuse et logique pour que le tableau de bord reflète l’évaluation des phénomènes
réels avec une précision suffisante.
Le choix des indicateurs doit répondre à un certain nombre de principes de bases dont les
plus importants sont :
- La participation des responsables concernés dans le choix des indicateurs (Principe déjà
évoqué lors de l’étude des principes de conception d’un tableau de bord).
- La définition des activités à caractériser dans le tableau de bord, que l’on peut classer en
trois catégories :
- Les activités propres au centre ;

- Les activités déléguées ;
- Les activités « Connexes ».
On peut aussi rajouter les indicateurs « Latéraux » qui proviennent du secteur d’activité
(Comparaison inter-entreprise) et de l’environnement qui peut influencer les décisions prises
par les responsables de façon, parfois, décisive.

3- Collecte de l’information :
Conçu pour être un outil de gestion orienté vers l’action, le tableau de bord donne aux
responsables des différents niveaux hiérarchiques des informations qui doivent leur permettre
d’agir. Les données sont connues à partir de la comparaison entre les normes et les
réalisations.
Si les normes, à ce stade, ne posent pas de problèmes majeurs, dans la mesure où elles sont
déjà déterminées (Essentiellement dans le cadre du processus budgétaire), la connaissance
des réalisations présente une certaine difficulté.
En effet, ces informations proviennent en grande partie des services comptables et

financiers, et nous savons que l’inconvénient majeur de la comptabilité au regard du tableau
de bord, c’est sa lenteur, puisque « Les informations ne sont, souvent, pas disponibles
qu’après un délai incompatible avec le critère de rapidité ».
Devant une telle situation, il serait préférable de recourir à la méthode qui consiste à
prendre en considération les réalisations comptabilisées durant la période précédente, en y
ajoutant les estimations des responsables pour la période concernée. Seulement le contrôleur
de gestion doit s’assurer que les estimations fournies par les responsables sont réalistes.
4- Le contenu du tableau de bord :

Selon J.Ardoin, le tableau de bord couvre des informations qui peuvent être regroupées en
trois groupes :
Groupe « A » : Les informations comptables et budgétaires permettant :
- D’élaborer un compte des résultats ;

- De contrôler les coûts ;
- De suivre les marges, ….etc.
Groupe « B » : Les informations d’activité qui sont prélevées dans les services
opérationnels pour servir à interpréter les informations de type comptable et budgétaire.
Groupe « C » : Les informations d’efficacité permettant de saisir la contribution de chaque

centre à l’expansion de l’entreprise à travers la maîtrise des points clés.
Cette approche du contenu du tableau de bord confirme l’idée que cet outil est indépendant
de la méthode budgétaire .Nous considérons que le tableau de bord est indépendant de la
méthode budgétaire, tout en admettant que cette dernière peut lui apporter beaucoup. Mais
il peut exister sans contrôle budgétaire, il peut contenir des éléments qui sont extérieurs à la
pure méthode budgétaire.
Les trois types d’informations cités plus haut peuvent être présentés sous forme : d’écart,
ratios et graphiques.
- Les écarts sont tirés du contrôle budgétaire, ils touchent à tous les aspects de l’activité de
l’entreprise ;
- Les ratios, définis comme un rapport entre deux grandeurs caractéristiques, les ratios sont
d’un apport considérable au décisionnaire « Parce qu’ils peuvent être suivis facilement dans
le temps, qu’ils présenteront la réalité en chiffres simples et enfin qu’ils peuvent être
comparés à des rapports types ou encore aux ratios de la branche » ;
- Enfin, les graphiques, qui sont d’une utilité certaine pour le tableau de bord puisqu’ils
« Constituent un moyen visuel, donc plus direct et plus rapide, d’apprécier globalement une
situation avant d’en faire une analyse plus détaillée ». Une fois conçu, le tableau de bord doit
être largement diffusé dans l’entreprise.
Le rôle du contrôleur de gestion est de veiller à son utilisation effective par les responsables
destinataires. Pour cela, il doit accorder une attention particulière au contenu. Chaque
responsable destinataire doit trouver dans « Son » tableau de bord, les informations dont il a
besoin, excluant toute autre qui ne le concerne pas. Il doit aussi veiller à ce que le tableau
de bord soit d’une présentation simple et d’un compréhensible par le destinataire.
IV- LES NOUVELLES APPROCHE DU CONTROLE DE GESTION :
Le management ne peut se limiter à prévoir et décider des actions, il faut aussi contrôler ces
actions.
Le contrôle de gestion est trop souvent assimilé au calcul des coûts et à la gestion
budgétaire ; le contrôle de gestion n’est pas que le contrôle budgétaire mais le contrôle de
gestion n’est pas tout le contrôle organisationnel.
Le contrôle organisationnel est le contrôle par les dirigeants qui sera réalisé par :
- La structure : Elle va réaliser des délégations de pouvoir, et de contrôle par supervision

directe. Il s’agit d’organiser le contrôle hiérarchique ;
- Les règlements ; les instructions de management ne se feront pas que par des ordres
personnalisés mais aussi par des règlements ;
- Le contrôle de gestion doit s’assurer que la hiérarchie a bien déclenché les actions prévues,
et le contrôle de gestion doit s’assurer aussi que les actions ont bien été menées de façon
économique ; c'est-à-dire en utilisant les biens et services au moindre coût.
Efficace, c'est-à-dire en allant dans le sens des objectifs de l’organisation.
Efficiente, c'est-à-dire optimiser le rapport inputs/outputs.
Le contrôle assure le lien entre l’intention stratégique du décideur et les actions des
opérationnels en veillant à la transmission d’ordres cohérents et en vérifiant leur exécution.

Le contrôle de gestion actuellement ne se limite plus au contrôle budgétaire, mais il s’est
aussi enrichi du pilotage ; l’aspect actif du contrôle est développé à coté de son aspect
réactif.
Il ne s’agit pas de contrôler l’entreprise uniquement sur la base de ses résultats financiers ; le
contrôle de gestion doit abandonner sa vision trop financière de la performance, trop court-
termiste, pour s’inspirer de la stratégie.
Pour des auteurs comme Kaplan.R.S et Norton D.P (1996-p183–J.L. Malo); les indicateurs
financiers ne traduisent pas une grande partie de la valeur créée ou détruite par les actions
des managers.
Pour ces auteurs, la mesure de la performance globale doit permettre de répondre aux quatre
questions suivantes :
- Qu’apporte l’entreprise aux actionnaires ?

- Qu’apporte l’entreprise aux clients ?
- Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ?
- Comment piloter le changement et l’amélioration ?
Ils proposent un tableau de bord prospectif ou « Balanced scorecard » (Voir annexe 1).
D’autres auteurs (A.A.Atinkson, J.H.Waterhouse, R.B Wells) soulignent aussi l’insuffisance des
indicateurs financiers tout en signalant leur intérêt ; en effet, dans la mesure où ils sont issus
de données fiables puisqu’ils permettent notamment de mesurer la valeur actionnariale.
Leur limite est de ne pas pouvoir en expliquer les causes.
Les indicateurs financier se sont d’ailleurs développés actuellement dans le sens d’une
meilleure approche de la valeur actionnariale avec l’EVA et la MVA qui sont une marque
déposée du cabinet américain Stern & Co. (J.Stern et G.Stewart, « The quest for value »
Harper Business, 1991).
Selon ces auteurs, la valeur actionnariale doit être mesurée par deux indicateurs
essentiellement, la Market Value Added (MVA) et l’Economic Value Added (E.V.A).
Ces notions se sont développées suite aux scandales financiers aux USA durant les années
1980 qui ont engendré le développement de la notion de « Gouvernement d’entreprise »
durant la décennie 1980.
L’EVA = (Rentabilité opérationnelle–coût moyen pondéré du capital) x A.E. A.E = actif

économique de l’année t = somme des capitaux propres C et de la dette E .
La rentabilité opérationnelle nette (RON) de l’année t est le rapport entre le résultat

d’exploitation net (hors charges financières) et l’actif économique en valeur nette
comptable.
Le coût moyen pondéré du capital (CMPC) =
Kc. C + Ke .E / C +E .
Kc est le coût des capitaux propres.
Ke est le coût de la dette.
Si l’EVA est positive, l’entreprise a créé de la valeur, sinon, il y a destruction de capital de

l’entreprise par ses managers.
Par exemple, pour l’année t, une entreprise dégage un résultat d’exploitation de 180 000 DA
pour un actif économique de 1200 000 DA et un coût moyen pondéré de 7% et une rentabilité
opérationnelle nette de 10%.
L’EVA = (10% - 7%) x 1 200 000 = 36 000 DA
Remarque :Le calcul de l’EVA nécessite un retraitement du bilan pour qu’il soit plus
représentatif du capital, de l’actif circulant etc…
La M.V.A = Capitalisation boursière – Valeur comptable des capitaux propres.
La capitalisation boursière, pour une société cotée en bourse, c’est le produit du nombre des
actions par leur cours boursier.
Le calcul de cet indicateur n’est pas possible actuellement, vu la quasi-inexistence

d’indicateurs boursiers en Algérie.
Pour mieux visualiser l’idée de tableau de bord, on peut reprendre l’analogie de P.Voyer
(P595.M.Gervais).
L’auteur met en parallèle le tableau de bord et un rapport de 1 000 pages qui serait structuré
de la manière suivante : sommaire et faits saillants d’abord (Pages de 1 à 10), statistiques
ensuite (Pages de 11 à 100), et données détaillées à la fin.
Les pages 101 à 1 000 représentent la base de données ; elles contiennent des données
brutes.
La page 1 permet de jeter un premier coup d’œil, les pages de 2 à 10, contiennent des
tableaux, des graphes etc…
Le tableau de bord correspond à l’ensemble des pages de 1 à 10.
Les autres pages forment les systèmes d’information de gestion.
Il ressort de ce qui précède qu’il est nécessaire, actuellement d’établir des tableaux de bord
prospectifs qui relie la performance à la stratégie.
Un tableau de bord prospectif est construit selon les quatre axes suivants :
- « L’axe financier » : Est le rendement maximum des capitaux investis ;
Il faut adapter selon les DAS (Voir ci-dessous) de l’entreprise.
- « L’axe clients ». Il s’agit d’analyser la satisfaction et la fidélité des clients actuels ainsi que
la rentabilité de chaque catégorie.
Il s’agit d’étudier la croissance potentielle de chaque marché à travers une nouvelle
segmentation possible.
- «L’axe processus internes » : Il s’agit d’analyser les processus d’innovation, de production et

de maintenance. Ces processus sont directement liés aux performances de l’entreprise ;
- « L’axe apprentissage organisationnel » : Il s’agit de mesurer l’écart entre les réalisations et

les améliorations possibles de performance ;
Le tableau de bord prospectif permet trois types d’analyse :
- L’analyse des relations causales : Les éléments mesurés s’intègrent à une chaîne de
causalité définie par rapport aux orientations stratégiques ;
- L’analyse des déterminants de la performance, financiers, génériques (Porte sur les coûts ou
la croissance de la valeur des produits) mais aussi des indicateurs spécifiques à la stratégie
choisie ;
- Les relations causales et les déterminants sont traduits en résultats exprimés en termes
financiers.
La stratégie d’entreprise est le « Positionnement » de l’entreprise face à son environnement,

notamment concurrentiel.
« Faire de la stratégie consiste donc, à placer l’entreprise dans une position, notamment à
l’égard des forces concurrentielles, telle qu’elle puisse dégager durablement une
performance jugée suffisante par les dirigeants et autres parties prenantes ».
Il s’agit de mettre, à long terme, en adéquation, l’entreprise et son environnement.
Les étapes de la démarche stratégique sont les suivantes :
- Analyse de la position actuelle de la firme face à son environnement ;
- La formulation de la stratégie qui définit la position souhaitée de la firme dans son

environnement et les moyens d’y parvenir ;
- La mise en œuvre de la stratégie définie ;
- La première étape ou analyse du « Dehors », étudie les éléments clés qui sont source de
menaces ou d’opportunités pour la firme notamment du point de vue de la concurrence.
Par exemple, pour les montres, le point clé peut être la marque ou l’innovation
technologique.
- La deuxième étape est l’analyse interne de l’entreprise, ou l’analyse du « Dedans » ; elle

fait apparaître la firme face aux exigences de l’environnement.
Par exemple, si les délais de fabrication constituent le facteur clé, l’organisation de la
production à flux tendus peut devenir une force.
De la confrontation des deux premières étapes, une stratégie est élaborée.

Les stratégies qui portent sur les coûts et l’augmentation de la valeur des produits s’appellent
« Stratégies génériques ».
Par ailleurs, il faut procéder à une segmentation stratégique ; il est souvent nécessaire, de
définir plusieurs stratégies correspondantes à plusieurs activités de la firme. Par exemple, un
producteur d’automobiles n’aura pas la même stratégie pour tous les modèles.
La segmentation stratégique consiste à définir l’unité d’analyse sur laquelle va porter le

raisonnement stratégique.
Elle consiste à diviser l’activité globale de l’entreprise en unités homogènes du point de vue
stratégique, qu’on appelle Domaines d’Activités Stratégique ou DAS, ou Centre d’Activité
Stratégique ou CAS, ou Stratégic Business Unit (SBU).
On associe une partie de l’environnement à une partie de l’entreprise (Couple

marché/produit).
Nous pouvons citer comme exemple l’analyse BCG (Boston Consulting Group) pour déterminer
une stratégie.
Les forces et faiblesses de l’entreprise sont déterminées par une seule variable ; la part de
marché relative, représentée par la part de marché de la firme pour un produit et la part de
marché moyenne des concurrents.
Par exemple, si l’entreprise détient 20% du marché, et que les deux concurrents principaux
détiennent 40 % du marché, la part de marché de la firme est de 20/40 = 0,5
Les parts de marché des différentes entreprises pour un produit ou DAS sont distribuées en
fonction des productions cumulées des concurrents. L’environnement de l’entreprise est
représenté par le taux de croissance du marché représenté par l’ensemble des ventes d’un
produit effectuées par toutes les entreprises dans un DAS.
Il y a quatre positions stratégiques possibles de la firme :
- Les vaches à lait ; ce sont les produits ou DAS dont la croissance est faible, mais pour
lesquelles, la position de la firme est dominante ;
- Les poids morts ; ce sont des produits dont la croissance est faible et pour lesquels la
position de la firme est faible ;
- Les dilemmes ; le marché est en forte croissance, mais la position de l’entreprise est faible.
C’est souvent un produit en phase de croissance ; le produit est dans un secteur à taux de
croissance élevé qui a besoin de beaucoup de liquidités. Ce produit doit-il être soutenu
financièrement ? Non si les liquidités n’arrivent pas ;
- Les vedettes ; pour ces produits, le marché est en forte croissance et la position est forte.
Par ailleurs, actuellement, on considère qu’il faut améliorer la gestion et les performances
en prenant des références extérieures en utilisant le benchmarking ; des indicateurs de
performance sont rapprochés systématiquement d’indicateurs externes, auprès d’entreprises
semblables, et transmis aux responsables des ateliers qui les répercutent à leur personnel.

Exemple d’indicateurs :
- Temps de montage d’une voiture ;
- Temps de peinture d’une voiture etc…
Par exemple, les constructeurs de micro-ordinateurs DELL a réduit à 7 jours, le délai entre la
prise de commande et la livraison, les autres constructeurs tentent d’imiter cette norme.

LEÇON N°05:L’ACTUALISATION DANS LE CHOIX DES
INVESTISSEMENTS
OBJECTIF DE LA LEÇON : A la fin de cette leçon, vous serez capable d’identifier les
méthodes du choix d’investissement.
PLAN DE LA LEÇON :
INTRODUCTION
I- GENERALITES
1- Qu’est-ce qu’un investissement
2- Paramètres d’un projet d’investissement
II- CRITERES DE CHOIX DES INVESTISSEMENTS

1- Critères n’utilisant pas la technique d’actualisation
2- Critères utilisant la technique d’actualisation
3- Comparaison entre deux projets de durée de vies différentes
CONCLUSION

INTRODUCTION
Cette leçon a pour objet de donner un aperçu sur l’application de la technique
d’actualisation dans la résolution de certains problèmes économiques, entre autres le choix
des investissements.
Pourquoi le choix des investissements ?
Sachant que les ressources (Humaines, matérielle financières) d’un pays d’une collectivité,
d’une entreprise, d’un individu sont rares (N’existent pas en abondance), l’allocation de ces
ressources doit se faire d’une manière rationnelle. Autrement dit, ce pays ou cette
collectivité ou cette entreprise ou cet individu ne peut pas réaliser toutes les activités (Tous
les investissements) possibles, par conséquent le problème de choix entre les différents
investissements possibles se pose.
Par ailleurs, pour réaliser un investissement quelconque, plusieurs variantes (Solutions) sont
possibles, là aussi, le problème de choix de la meilleure variante se pose.
Pour choisir entre ces différents investissements, on fait appel à certains critères
(Paramètres). Parmi ces critères, certains utilisent la technique d’actualisation qui permet de
calculer la valeur actuelle des sommes encaissables au future et d’autres non.
Avant d’entamer ce problème de choix des investissements, notons qu’il existe deux grandes
catégories d’investissements :
- Les investissements à caractère économique (Usines de fabrication de chaussures, de

voitures, exploitation agricole,…) lesquels doivent dégager une rentabilité économique et
financière à court et à long terme ;
- Les investissements à caractère social (Hôpital, jardin d’enfant, école,…), aucune

rentabilité (Notamment à court terme) n’est attendue de ces investissements.
Ce cours ne s’intéresse qu’à la première catégorie d’investissements, à savoir les

investissements à caractère économique. Pour la seconde catégorie, la méthode la plus
utilisée pour leur choix est la méthode « Coûts-avantages ».
I.GENERALITES :
Après avoir défini ses objets (exemple : développement, indépendance, sécurité, absorption
du chômage, rentabilité financière, équilibre régional,…), après les avoir classés et après
avoir arrêté une stratégie donnée pour réaliser ces objectifs, l’entreprise prend les décisions
d’investissement et de financement.
1.Qu’est ce qu’un investissement ?

L’investissement peut être défini de plusieurs façons :
Pour le comptable : L’investissement est un capital constant productif ou non productif.

Pour l’économiste : L’investissement est un capital constant mais productif

Pour le financier : L’investissement est un capital constant qui produit des revenus sur une
longue période. Ces emplois permanents (Constants) doivent être financés par des ressources
permanentes ne doit pas s’arrêter aux emplois à long terme, mais doit s’élargir aussi aux
besoins en fonds de roulement qui naissent de ces emplois (Actifs).
L’investissement est une série de rentrées et de sorties de fonds, ce mouvement de fonds

comprend (Porte sur) une dépense initiale suivie de recettes et de dépenses futures. Cette
opération initiale doit être une dépense pour qu’il y ait « Investissement ».
Le problème de choix des investissements est réduit à l’évaluation des entrées et de sorties
futures de fonds. Notons que dans ce problème de choix des investissements, d’autres
facteurs tels que les facteurs sociaux, politiques, stratégiques,….influent le choix, mais
notons que leur évaluation est très difficile.
2 - Paramètres d’un projet d’investissement :
2.1- La dépense initiale en capital : Cette dépense initiale notée « D0 » ou « I0 » est

suivie de dépenses futures secondaires (Dépenses d’entretien, d’exploitation,…) et des
besoins supplémentaires en fonds de roulement.
2.2- Le cash-flow (ou le surplus financier) :On parle aussi de recettes nettes de
trésorerie ou des ressources internes à l’entreprise, c'est-à-dire des ressources nées de
l’exploitation propre de l’entreprise. Ce cash-flow (Ou ressources internes) est constitué par
le bénéfice net et les dotations aux amortissements.
2.3- La durée de vie :Notons que la rentabilité d’un investissement quelconque doit être
évaluée sur toute sa durée de vie économique autrement dit, sur toute la période où il
produit des cash-flows réels.
2.4- La valeur résiduelle : A la fin de l’exploitation de l’entreprise, certains de ses actifs

présentent une valeur résiduelle, valeur donnée par leur vente ou par leur réutilisation
partielle dans d’autres activités.
II.CRITERES DE CHOIX DES INVESTISSEMENTS :
1.Critères n’utilisant pas la technique d’actualisation :

Ces critères sont très nombreux, ils permettent de choisir les projets ayant une rentabilité
maximale. Nous avons sélectionné les deux critères suivants :
1.1- Critère du taux moyen de profit :C’est un critère comptable, c’est le rapport
entre le bénéfice annuel moyen et l’investissement moyen durant la durée de vie du projet.
bénéfice moyen
Taux moyen de profit =
investisse ment moyen
dépend initiale  valeur résiduelle

Investissement moyen =
2
Exemple : Soit un projet d’investissement dont la dépense initiale est de 20 000 DA. Son
amortissement se fait d’une façon linéaire sur une durée de 5 ans, son bénéfice annuel moyen
s’élève à 4 000 DA et sa valeur résiduelle est estimée à zéro.
4 000
Taux de profit moyen   0,4  40 %
20 000
2
- Choix : A l’aide de ce critère, on choisit le projet qui présente un taux de profit moyen
maximum.
- Inconvénient du critère : Ce critère comptable ne fait pa la distinction entre les différentes

sommes à encaisser (Ou à décaisser) selon leur date d’échéance.
1.2- Critère du délai de récupération : Le délai de récupération est le nombre

d’années nécessaires pour récupérer la dépense initiale investie.
- Si les cash-flows du projet sont constants, son délai de récupération serait le rapport entre
la dépense initiale et le cash-flow annuel.
Dans l’exemple précédent :
Cash-flow annuel = Bénéfice + Dotations aux amortissements
2 0000
= 4 000 DA + = 4 000 + 4 000 = 8 000 DA
5
20 000
Délai de récupération =  2,5 ans
8 000
Si les cash-flows ne sont pas constants, il suffit de cumuler les cash-flows jusqu’à atteindre le
dépense initiale.
- Choix : A l’aide de ce critère, on choisit le projet qui présente le délai de récupération le

plus court.
- Avantage : Ce critère lie le problème d’investissement au problème de trésorerie, c’est

ainsi que ce critère est très utilisé par les entreprises qui ont des problèmes de trésorerie.
- Inconvénient : Ce critère ne s’intéresse qu’au délai nécessaire à récupérer le montant de

l’investissement, par conséquent, il ignore tout ce qui se passera après ce délai. Par ailleurs,
il présente le même inconvénient que le critère précédent.
2.Critère utilisant la technique d’actualisation :

Pour atténuer l’inconvénient des critères comptables (le non actualisation des montants), des
critères basés sur la technique d’actualisation sont mis en place.
2.1- Critère du bénéfice actuel net (BAN) ou de la valeur actuelle nette

(VAN) : Soient :
I0 = La valeur de l’investissement

R1 , R2…, Rn : Les recettes annuelles issues de l’investissement
D1, D2….Dn : Les dépenses annuelles d’exploitation
t : Le taux d’actualisation (le taux permettant de ramener des sommes futures au présent).
B : Le bénéfice actuel net à l’époque zéro.
B se calcule ainsi :
B = I0 + (R1 - D1) (1 + t)-1 + (R2 - D2 ) (1 + t)-2 + …+ (Rn - Dn ) (1 + t)-n
(R1 - D1) (1 + t)-1 : C’est la valeur actuelle de la recette nette ( R-D) de la 1ère année.
(R2 - D2) (1 + t)-2: C’est la valeur actuelle de la recette de la 2ème année.
- Choix : A l’aide de ce critère, on choisit le projet qui présente un bénéfice actuel net
maximal.
Dans la formule de calcul du B.A.N, si les recettes annuelles nettes (R 1 – D1) sont constatées
autrement dit :
(R1 - D1) = (R2 - D2) = ……= (Rn - Dn) = (R - D)
La formule devient :
1  1  t 
n
B = I0 + (R – D)
t
Exemple : Soient les deux projets A et B avec les dépenses initiales respectives 800 000 DA
et 1 000 000 DA, les recettes nettes du projet A sont :
250 000 DA à la fin de la 1ère année.

230 000 DA à la fin de la 2ème année.
Pour le projet B, les recettes nettes annuelles sont de 250 000 DA pendant 5 ans. Quel
est le projet à choisir avec un taux d’actualisation de 6 % ?
Calcul du bénéfice actuel net de chaque projet :
A = - 800 000 + 250 000 (1,06)-1 + 230 000 (1,06)-2 +
210 000 (1,06)-3 + 190 000 (1,06)-4 + 150 000 (1,06)-5

= 79 454 DA
1  (1,06)5
B = -1000 000 + 250 000 = 53 091 DA
0,06
- Choix : Le choix doit porter sur le projet A car il conduit à un B.A.N supérieur à celui de B.
2.2- Critère du taux de rentabilité interne (TRI) : Le taux de rentabilité interne
d’un projet est un taux d’actualisation à l’aide duquel la valeur actuelle des recettes nettes
est égale à la dépense initiale. En d’autres termes, le T.R.I est un taux d’actualisation qui
permet d’annuler le B.A.N (V.A.N) du projet.
Avec ce T.R.I, le projet ne réalise ni perte, ni bénéfice (même idée qu’avec le seuil de
rentabilité en comptabilité analytique).
Soit « K », ce T.R.I : K est obtenu si (B = 0) :

1  (1  K) n
B = - I0 + (R – D ) =0
K
1  1  k 
n
I0 = (R-D)
 k
Si les recettes nettes ne sont pas constantes, k est obtenu ainsi :
I0 = (R1 – D1) (1+k)-1 + (R2 – D2) (1+k)-2 + …+ (Rn – Dn) (1+k)-n
- Le choix : Ce critère ne permet pas de classer les projets, il ne permet que d’accepter ou
de refuser chacun des projets par comparaison de son T.R.I avec le taux d’intérêt :
- Si le T.R.I est supérieur au taux d’intérêt, le projet est accepté (Cela veut dire qu’il vaut
mieux investir dans ce projet que de placer ses fonds en banque) ;
- Si le T.R.I est inférieur au taux d’intérêt, le projet est refusé (Cela signifie qu’il vaut
mieux placer ses fonds en banque que d’investir dans ce projet).
Exemple :Soient les deux projets suivants :
A : I0 = 10 000 : durée de vie= 2 ans : R1 = R2 = 5 723,27
B : I0 = 50 000 : durée de vie = 2 ans : R1 = R1 = 27 654,6
1- Calculer le TRI de chaque projet.
2- Sachant que le taux d’intérêt sur le marché financier est de 4%. Quel est le projet à
choisir ?
Réponse :
1- Calcul du TRI de chaque projet :
1  1  k 
2
Projet A (k1) : 10 000 = 5 723,27 k = 9,5 %

k
1  1  k 
2
Projet B (k2) : 50 000 = 27 654,6 k=7%
k
2- Choix : Sachant que le taux d’intérêt est de 4 % :
K1 = 9,5 %  4 % Projet A accepté

K2 = 7 %  4 % Projet B accepté
Pour choisir entre A et B, nous devons changer de critère, puisque le critère du TRI ne
permet pas de le faire, calculons le B.A.N de chaque projet avec le taux de 4%.
1  1,04  2
BA = - 10 000 + 5 723,27  794,63 DA
0,04
1  1,04 
2
BB = - 50 000 + 27 654,6  2159 DA
0,04
Avec ce critère du B.A.N le projet à choisir est « B »
3- Comparaison entre deux projets ayant des durées de vie différentes :Pour comparer
entre deux ou plusieurs projets avec le critère du bénéfice actuel net, on doit comparer les
projets sur la même durée (sur le même nombre d’années ou de périodes), autrement dit, il
faut choisir un nombre de période qui soit le multiple commun de toutes les durées de vie des
projets.
Exemple : Soient les deux projets suivants :
Projet A : I0 = 5 000 : R1 = 2 500 : R2 = 3 000

Durée de vie = 2 ans : Valeur résiduelle = 0
Projet B : I0 = 9 000 : R1 = R2 = R3 = R4 = 2 000

Durée de vie = 4 ans : Valeur résiduelle = 2 000
Quel est le projet à choisir avec un taux d’actualisation de 3,5% ?
Etant donné que la durée de vie du projet A est différente de celle de B, il faut choisir le
multiple commun des deux durées de vie : c’est 4 ans dans ce cas, il s’agit donc de comparer
les deux projets sur 4 ans.
Dans ce cas, on suppose qu’à la fin des deux premières années, le projet A est reconduit avec
les mêmes conditions (mêmes dépenses et mêmes recettes) sur deux autres années ; on aura
le schéma suivant :
0 1 2 3 4
A1
-5 000 2 500 3 000 2 500 3 000

-5 000
0 1 2 3 4
B1
- 9 000 2 000 2 000 2 000 2 000

(Valeur résiduelle) 2 000
BANA= - 5 000 + 2 500 (1,035)-1 + 3 000 (1,035)-2- 5 000 (1,035)-2 +
2 500 (1,035)-3 + 3 000 (1,035)-4 = 415 DA
1  1,035 
4
BANB = - 9 000 + 2 000 + 2 000 (1,035)-4 = 88 DA
0,035
Avec ce critère du B.A.N, le projet à retenir est le projet A.

EXERCICES D’APPLICATION :
EXERCICE N° 01 :
Une entreprise publique de transport a acheté un bus pour 250 000 DA. Pour l’entretien de ce
bus, deux politiques différentes s’offrent à l’entreprise :
Politique 1 : « Pas d’entretien du bus »

Dans ce cas, la durée de vie estimée du bus est de 4 ans. A la fin des 4 ans, le bus est mis
hors d’usage et sa valeur résiduelle est nulle.
Politique 2 : « Le bus est entretenu ».

Dans ce cas, les dépenses d’entretien sont estimées à 30.000 DA à la fin de chaque année, à
compter à partir de la première année et la durée de vie du bus est estimée à 10 ans. A la fin
de la 10ème année, le bus n’est pas entretenu et n’a pas de valeur résiduelle.
Sachant que cette entreprise n’est pas soumise à l’impôt sur le revenu, quelle politique doit-
elle choisir avec un taux d’actualisation de 10% ?
EXERCICE N° 02 :
Soient deux projets d’investissements avec les cash-flows suivants :
0 1 2 3 4
12 618,23
Projet A - 40 000 12 618,23 12 618,23 12 618,23
54 419,55
Projet B - 40 000 0 0 0
1- Calculer le B.A.N de chaque projet avec un taux de 6%.
2- Compte tenu de ces critères, quel est le projet à choisir ?
EXERCICE N° 03 :
Un équipement est acheté pour 300 000 DA et peut être vendu, après 6 ans d’exploitation,
pour 50 000 DA. L’entretien de cet équipement entraîne une dépense annuelle de 800 000 DA.
Quel est le montant minimum de l’annuité de recette que doit réaliser cet investissement
pour que son T.R.I soit de 7% ? (Les dépenses annuelles et les recettes annuelles sont
estimées à la fin de chaque année d’exploitation).

CORRECTION DES EXERCICES :
EXERCICE N° 01 :
Les durées de vie des deux projets (politiques) sont différentes ; on choisit une durée de vie
de vingt (20) ans comme base de comparaison, car 20 est le plus petit commun multiple
(PPCM) de 4 et 10.
On suppose que la politique 1 est reconduite cinq (05) fois et la politique 2 est reconduite
deux (02) fois.
Dans ce cas, il n’y a que des dépenses, par conséquent on calcule le coût actualisé sur vingt
(20) ans de chacune des politiques.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Poli -250 0 0 0 -250 0 0 0 -250 0 0
1
Poli -250 - - - -30 -30 -30 -30 -30 -30 -250
2 30 30 30
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
0 -250 0 0 0 -250 0 0 0 --
-30 -30 -30 -30 -30 -30 -30 -30 -30 --
(Les chiffres sont en milliers de dinars).
Pour avoir des annuités de 30.000 DA (pour la politique 2), la colonne 10 peut se présenter
ainsi :
POL 2
10
  250.000
 30 .000
 22 ,000
Politique 1 : 250.000 (1+1,1-4 + 1,1-8 + 1,1-12 + 1,1-16) = 671 750 DA
Politique 2 :
1  1,1
19
250000 + 30.000 + 220.000 (1,1)-10 = 585720 DA
0,1
Finalement, la politique à retenir est la deuxième : « entretenir le bus » car son coût
actualisé est inférieur à celui de la première politique.

EXERCICE N° 02 :
1- Calcul du B.A.N de chaque projet :
1  1,06 
4
B.A.NA = -40.000 + 12618,23  3723,50 DA
0,06
B.A.NB = -40.000 + 54419,55 (1,06)-4 = 3105,39 DA
2- Calcul du T.R.I de chaque projet :
1  1  k1 
4
Projet A : 40.000 = 12618,23  k1  10%
k1
Projet B : 40.000 = 54419,55 (1+ k2 )-4 = k2 = 8%
3- Projet à choisir :Aussi bine avec le premier critère (B.A.N) qu’avec le deuxième critère
(T.R.I), le meilleur projet est le projet A par conséquent c’est le projet qui doit être choisi.
EXERCICE N° 03 :
Soit « a » la recette annuelle de cet investissement :
0 1 2 3 4 5 6
Dépenses
3 105 8105 8 105 8 105 8 105 8 105 8 105
Recettes a a a a a a
50 000
Valeur résiduelle
La valeur minimale de « a » qu’on peut accepter est celle qu’entraîne un bénéfice nul avec
un taux d’actualisation de 7%, par conséquent, à l’époque O : la valeur actuelle des recettes
doit être égale à la valeur actuelle des dépenses.
1  (1,07 )6 1  (1,07 )6

50 000 (1,07)-6 + a  300 .000  800 .000
0,07 0,07
50.000 (0,666342) + a (4,766540) = 300.000 + 800.000 (4,766540) + 33317,10 + a (4,766540) =
4113232
4113232  33317 ,10

a= = 855948,94 DA
4,766540
TABLE DE MATIERE
LEÇON N° 01 : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION ...................................... P2

I.L’HISTORIQUE DU CONTROLE DE GESTION : ......................................................... P2
II.LA NOTION DE CONTROLE : ............................................................................ P2
1.Les trois types de contrôle : ........................................................................ P2
2.Le processus de contrôle : .......................................................................... P2
III.DEFINITION ET CARACTERISTIQUE DU CONTROLE DE GESTION : ................................ P2
1.Définition du contrôle de gestion : ................................................................ P2
2.Les caractéristiques du contrôle de gestion : .................................................... P2
IV.LA PLACE DU CONTROLEUR DE GESTION DANS LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE :........... P2
LEÇON N° 2 : LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION (1) : LA GESTION BUDGETAIRE
............................................................................................................... P2
I.LES FONDEMENTS DE LA GESTION BUDGETAIRE ..................................................... P2
1.Gestion budgétaire et structure par centre de responsabilité : ............................... P2
2.Les budgets : processus contractuel : ............................................................. P2
3.Budgets : Facteurs de coordination : .............................................................. P2
4.Souplesse et réalisme de la méthode budgétaire : .............................................. P2
II.SCHEMA D’ELABORATION BUDGETAIRE .............................................................. P2
1.La première phase : .................................................................................. P2
2.La deuxième phase : ................................................................................. P2
3.La troisième phase : ................................................................................. P2
III.L’ENCHAINEMENT DES BUDGETS ..................................................................... P2
IV.LES DIFFICULTES DU PROCESSU BUDGETAIRE ...................................................... P2
LEÇON N°03:LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ....................................................... P2
I. LA COMPTABILITE ANALYTIQUE OU COMPTABILITE DE GESTION : ............................... P2
II. LA COMPTABILITE ANALYTIQUE COMPLEMENT DE LA GESTION BUDGETAIRE : ................ P2
III .LA METHODE DES ECARTS : .......................................................................... P2
1. Principes: ............................................................................................. P2
2. le calcul des écarts (rappel): ...................................................................... P2
3. L'analyse des écarts: ................................................................................ P2
LEÇON N°04:LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION (3) : LE TABLEAU DE BORD ... P2
I. AVANT TOUT CLARIFIER L’EXPRESSION : « TABLEAU DE BORD » ............................... P2

II. LES PRINCIPES DE CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD ........................................... P2
1. Nécessité d’une conception gigogne : ............................................................ P2
2. Sélection des indicateurs : ......................................................................... P2
3. Rapidité et périodicité : ............................................................................ P2
III. SCHEMA D’ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD : ............................................. P2
2. Choix des indicateurs caractéristiques : ......................................................... P2
3. Collecte de l’information : ......................................................................... P2
4.Le contenu du tableau de bord : ................................................................... P2
IV. LES NOUVELLES APPROCHE DU CONTROLE DE GESTION : ....................................... P2
LEÇON N°05:L’ACTUALISATION DANS LE CHOIX DES INVESTISSEMNTS ......................... P2
I.GENERALITES : ........................................................................................... P2
1.Qu’est ce qu’un investissement ? .................................................................. P2
2.Paramètres d’un projet d’investissement : ...................................................... P2
II.CRITERES DE CHOIX DES INVESTISSEMENTS : ........................................................ P2
1.Critères n’utilisant pas la technique d’actualisation :.......................................... P2
2.Critère utilisant la technique d’actualisation : .................................................. P2

Contrôle de Gestion Objectif General

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CONTRÔLE DE GESTION

A l’issu de ce module, vous serez capable d’acquérir une discipline

TAG0721 SEMESTRE I CONTROLE DE GESTION Propriété CNFEPD Page 1

1 - Y. ENREGLE et R.A. THIETART :

TAG0721 SEMESTRE I CONTROLE DE GESTION Propriété CNFEPD Page 2

OBJECTIF DE LA LEÇON : A la fin de cette leçon, vous serez capable de définir le

I - L’HISTORIQUE DU CONTROLE DE GESTION

III -DEFINITION ET CARACTERISTIQUES DU CONTROLE DE GESTION

TAG0721 SEMESTRE I CONTROLE DE GESTION Propriété CNFEPD Page 3

Après la deuxième guerre mondiale, l’évolution du contrôle de gestion s’est poursuivie en

II.LA NOTION DE CONTROLE :

TAG0721 SEMESTRE I CONTROLE DE GESTION Propriété CNFEPD Page 4

1.Les trois types de contrôle :

Exemple : L’exemple du cursus d’un étudiant est très significatif à ce sujet.

TAG0721 SEMESTRE I CONTROLE DE GESTION Propriété CNFEPD Page 5

a - La mesure des résultats ;

Début du Mesure des Comparaison Détermination

Normes Sont-ils dans les

Au cours de cette étape, trois cas de figure peuvent se présenter :

TAG0721 SEMESTRE I CONTROLE DE GESTION Propriété CNFEPD Page 6

III.DEFINITION ET CARACTERISTIQUE DU CONTROLE DE GESTION :

1.Définition du contrôle de gestion :

- Pour A.KHEMAKHEM : « Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein

- Pour M.CAPET et T.C.TOTAL – JACQUOT : « Le contrôle de gestion est un ensemble de

- L’établissement des plans qui fixent les objectifs globaux ;

2.Les caractéristiques du contrôle de gestion :

IV.LA PLACE DU CONTROLEUR DE GESTION DANS LA STRUCTURE

1 - Avoir une vue d’ensemble de l’entreprise ;

Sa position de « STAFF » le dégage de toute responsabilité directement hiérarchique et met

Directeur de Directeur de Directeur de

Contrôleur Contrôleur Contrôleur

OBJECTIF DE LA LEÇON : L’objectif que se propose d’atteindre cette deuxième

2- Etre capable de maîtriser l’enchaînement budgétaire.

I- LES FONDEMENTS DE LA GESTION BUDGETAIRE :

II- SCHEMA D’ELABORATION BUDGETAIRE

III- L’ENCHAINEMENT DES BUDGETS

IV- LES DIFFICULTES DU PROCESSUS BUDGETAIRE

TAG0721 SEMESTRE I CONTROLE DE GESTION Propriété CNFEPD Page 9

La gestion budgétaire représente à la fois : Un instrument de décentralisation permettant une

Nous examinerons successivement : Les fondements de la gestion budgétaire, le schéma

I.LES FONDEMENTS DE LA GESTION BUDGETAIRE

1. Gestion budgétaire et structure par centre de responsabilité :

En effet, si le budget est considéré comme l’attribution d’objectifs et de moyens

2.Les budgets : processus contractuel :

Cette conception favorise l’émergence de comportements positifs et une force de motivation

Enfin, le système de récompenses–sanctions a une grande influence sur la force de motivation

3.Budgets : Facteurs de coordination :

Cette décomposition qui marque bien l’aspect décentralisateur du processus budgétaire

4.Souplesse et réalisme de la méthode budgétaire :

Quant au réalisme de cette méthode, il dépend des facteurs suivants :

- Le responsable opérationnel doit prendre part à l’analyse des écarts détectés et à

II.SCHEMA D’ELABORATION BUDGETAIRE

1.La première phase :

- L’analyse des facteurs externes à l’entreprise : La conjoncture économique et sociale,

- L’étude approfondie du marché : Niveau des ventes attendu, normes commerciales,

- Examen des investissements tactiques à réaliser.

2.La deuxième phase :

- Calcul des résultats à attendre du projet.

3.La troisième phase :

A l’issue de cette concertation entre le comité budgétaire et les responsables opérationnels,

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III.L’ENCHAINEMENT DES BUDGETS

- Les conséquences financières des budgets opérationnels et d’investissement sont regroupées