7 - Economie de L Entreprise

ECONOMIE DE L’ENTREPRISE
OBJECTIF GENERAL
A l’issue de ce module, vous serez capable de :
- Définir ce qu’est une entreprise, comment naît-elle et de quelles façons se développe-t-

elle ;
- Situer la place et le rôle de l’entreprise dans l’économie nationale ;
- Montrer les mécanismes de fonctionnement et gestion de l’entreprise, ainsi que ses
modèles d’organisation ;
SOMMAIRE
LEÇON N° 01 : NOTION D’ENTREPRISE………………………………………………….….P3
LEÇON N° 02 :LA CLASSIFICATION GENERALE DES ENTREPRISE…………..P7
LEÇON N° 03 :LES FONCTIONS DE L'ENTREPRISE………………………………..P13
LEÇON N° 04 :L'ORGANISATION GENERALE DE
L'ENTREPRISE………………………………………………………………………………………...P28
LEÇON N° 05 :LES OBJECTIFS DE LA GESTIONS ECONOMIQUE DES
APPROVISIONNEMENTS..........................................................P51
LEÇON N° 06 :L'ORGANISATION DES ACHATS ET LA GESTION DES
STOCK………………………………………………………………………………………………......P57
LEÇON N° 07 :L'ENTREPRISE
ALGERIENNE…………………………………………………………………………...............P67
TAG0721 SEMESTRE II ECONOMIE DE L’ENTREPRISE Propriété CNFEPD Page 1

LEÇON N°01: NOTION D’ENTREPRISE
OBJECTIF DE LA LEÇON : A la fin de cette leçon, vous serez capable de définir

correctement une entreprise.
PLAN DE LA LEÇON :
INTRODUCTION : RAPPEL HISTORIQUE SUR LES PRINCIPES D’ORGANISATION
I – DEFINITION DE L’ENTREPRISE
II- OBJECTIF DE L’ENTREPRISE
III- CONSTITUTION DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTION : Rappel historique sur les principes d’organisation
La production est l’activité économique qui a pour but de répondre aux besoins de l’homme.
Pour satisfaire cette demande, il appartient à l’entreprise de s’organiser en fonction de cet
objectif.
Cette organisation remonte dans l’ancien temps où l’artisan faisait son travail selon une
méthode empirique (héritée) à l’aide d’outillage personnel) et n’utilisant presque pas de
moyens mécaniques (exemple du bûcheron).
L’artisan est devenu maître de son activité tout en réalisant sa tâche avec plus
d’habileté. Cette pratique artisanale s’est transformée par l’utilisation de la force motrice
(introduction de l’électricité, du moteur mécanique, pression …etc).
L’utilisation d’équipements et de moyens de plus en plus coûteux a amené l’artisan à orienter

sa production de manière à s’assurer une rentabilité des investissements consentis
(acquisition d’équipements)
De cette orientation de la production résulte une spécialisation des tâches et une division du
travail, qui ont donné à leur tour naissance à un moyen de calcul économique rationnel.
Le producteur doit s’organiser par l’application de méthodes rationnelles en vue de produire

dans les délais et avec une connaissance exacte des prix de revient. De l’exactitude de ses
prévisions économiques dépend l’utilité réelle des biens produits.
La réussite d’une entreprise dépend essentiellement de son bon fonctionnement avec une
meilleur utilisation des facteurs de production ceci relève de l’œuvre d’une organisation
adéquate de l’entreprise.
I - DEFINITION DE L’ENTREPRISE :
Pour François PERROUX, économiste français : « L’entreprise combine des facteurs de la

production » en vue d’obtenir un produit qu’elle écoule sur le marché. Elle ne tend pas
immédiatement est principalement à satisfaire les besoins de ses membres. Pourvu qu’elle
puisse vendre son produit au coût ou au-dessous du coût, l’entreprise est satisfaite.
Elle répond à l’appel des besoins solvables sur le marché, elle se conforme à la hiérarchie de
leur solvabilité et non à celle de leur urgence appréciée en termes de laboratoire ou par
référence à la morale d’un groupe ».
Cette définition met l’accent sur les aspects suivants :
1 – L’entreprise combine les facteurs de production et détermine les produits qu’elle aura à
fabriquer ;
2 – Elle agit dans un cadre déterminé « LE MARCHE » ;
3 – Elle mène ses actions en vue d’obtenir un profit, donc elle se trouve responsable
financièrement de ces actions (bénéfices ou pertes).

II – OBJECTIF DE L’ENTREPRISE :
Le but essentiel de l’entreprise est d’entreprendre, de réaliser et de tenter une recherche

permanente d’un profit, par conséquent elle procède à des combinaisons des différents
facteurs de production (travail / capital) de telle sorte à dégager une meilleur rentabilité et
une certaine efficience économique.
La réussite d’une entreprise se mesure par rapport au profit obtenu de son activité.
Facteur
Travail
Production
Combinaison des facteurs
obtenue
Facteur
Capital
Marché
Par contre l’entreprise et l’établissement à caractère public (exemple : La R.S.T.A pour le

transport), agissant dans le cadre d’un intérêt collectif, la rentabilité n’est pas l’objectif
premier.
L’efficience économique n’est pas recherchée donc le déficit de l’activité de la R.S.T.A est
pris en charge par la collectivité (l’Etat).
III – DE QUOI EST CONSTITUEE L’ENTREPRISE ?

Les éléments qui concourent à la constitution de l’entreprise sont d’ordre financier,
économique technique et humain ;
L’ensemble de ces éléments doit être comblée et mis en œuvre par une organisation durable
de façon à avoir une direction et une gestion capable d’atteindre les objectifs fixés par
l’entreprise.
1. Aspect financier :
La mise sur pied d’une entreprise nécessite une accumulation de capitaux financiers
importants, c’est ce qui représente l’investissement qui se traduit par l’acquisition de
terrains de bâtiments d’équipements, de matières premières et d’un fond de roulement ou de
fonctionnement de l’entreprise.
Cet investissement est constitué par :
- Les capitaux qui proviennent des fonds propres des actionnaires de l’entreprise ;
- Les capitaux d’emprunts obtenus auprès des banques dont l’entreprise à la charge de
supporter les frais financiers (paiement des intérêts) et le remboursement de l’emprunt.
2.Aspect économique :
L’entreprise doit exploiter les informations internes (comptables) et externes liées au marché
de produits finis, de matières premières, financières ainsi que celle de ses concurrentes).
L’usage des méthodes modernes, de statistiques, de gestion et d’économétrie facilitera le

traitement des données économiques et comptables de telle sorte à déterminer une prévision
fiable et une démarche à poursuivre par l’entreprise pour la réalisation de cet objectif
(répondre à la demande solvable).
3. Aspect technique :
Le choix des équipements est fait par l’entreprise de manière à l’adapter au produit à
fabriquer d’une part, et d’autre part en tenant compte des éléments de rentabilité
économique et financière (qualité, délai, prix de revient …ect).
4. Aspect humain :
Le travail intervient comme un facteur de production après le capital. Son utilisation doit
être rationnelle et doit répondre aux techniques visant à accroître le rendement des
travailleurs par le système de chronométrage des tâches et simplifiant les processus
d’exécution des mouvements, exemple du travail à la chaîne (les chaînes de montage des
véhicules).
Pour augmenter le rendement des travailleurs l’entreprise doit adopter une politique ou un
système de rémunération des travailleurs (quel que soit le niveau de qualification) de
manière à permettre l’adhésion de ces derniers à la réalisation de l’objectif fixé.

LEÇON N°02 : LA CLASSIFICATION GENERALE DES
ENTREPRISES
OBJECTIF DE LA LEÇON : A la fin de cette leçon, vous serez capable de classifier

correctement les différents types d’entreprises.
PLAN DE LA LEÇON :
I- CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON LE SECTEUR D’ACTIVITE
II- CLASSIFICATION DES ENTREPRISES PAR BRANCHE D’ACTIVITE
III- CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON LEURS TAILLES
IV- CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON LA NATURE JURIDIQUE

Dans le sens de l’organisation, il est apparu comme une nécessité absolue de procéder à une
classification des entreprises, selon un ensemble de caractères (ou de critères) qui leurs sont
communs ou homogènes.
I – CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON LE SECTEUR

D’ACTIVITE :
L’ensemble de l’activité économique d’une nation se répartit en trois (3) grands secteurs
d’activité : primaire, secondaire et tertiaire.
Selon l’activité de chacune des entreprises, elle fait partie de l’un des trois secteurs.
1. Secteur primaire :
Ce secteur regroupe les activités pour lesquelles le facteur naturel est prépondérant,
exemple : l’agriculture, la pêche et les activités forestières
2. Secteur secondaire :
Ce secteur correspond à l’activité de transformation des biens matériels y compris l’activité

d’extraction manières exemple : les industries, les mines, les textiles, la sidérurgie,
l’électricité, les industries mécaniques et électrique…etc.
3. Secteur tertiaire :
Cette activité correspond à celle des entreprises prestataires de services. Nous citons comme
exemple : les entreprises de commerce, de distribution, de transport, les entreprises
financières (banques), les assurances, les spectacles et les loisirs…etc.).
4. Le nouveau secteur :
« Quaternaire »
La notion du secteur quaternaire est utilisée pour désigner la partie moderne de l’activité
économique. Les travailleurs des secteurs de communication, de l’information, de la
recherche, de l’informatique sont classés dans ce nouveau secteur dit « Quaternaire ».
II–CLASSIFICATION DES ENTREPRISES PAR BRANCHE

D’ACTIVITE :
Les entreprises peuvent être regroupées en sous-ensembles d’entreprises qui utilisent les
mêmes matières pour fabriquer des produits (bien) analogues, ou produisent des services d’un
même type.
Cette classification obéit à la définition de la branche faite par la comptabilité nationale à

savoir une branche est constituée par l’ensemble des entreprises (ou sociétés) produisant un
produit ou une gaume de produits donnés. La production d’une entreprise peut relever d’une
ou plusieurs branches.

1. Branche : Textiles
Cette branche regroupe toutes les entreprises de tissage et de confection. Exemple :

COTITEX, ELATEX, REDMAN, CHREA, HANINI …etc.
2. Branche : Matériaux de construction

Elle regroupe toutes les entreprises qui participent à la production des matériaux destinés
principalement à la construction :
- Le ciment : Les entreprises régionales du ciment (Est, Ouest, Centre et Chlef). ERCE, GIC-
ERCC, ECDE, ERCO-GIC.
- Les briques et les tuiles (produits rouges) : Entreprises régionales de produits

rouges EPRC, EPRA.
- Les agrégats : Les entreprises de granulats ainsi que toutes les entreprises communales
et privées produisant du gravier de carrière.
- Céramique sanitaire : Les entreprises productrices de céramique, de carreaux,

(faïence), lavabos, éviers de cuisine en céramique
3. Branche : BOIS, LIEGES ET IMPRIMERIES :

Cette branche regroupe toutes les entreprises de transformation de bois, de liège (SIBL,
CALNEG, EBLA, ….etc). et celles qui produisent et transforment le papier (TONIC, SEMEST,
COMPLEXO, … etc) ainsi que toutes les entreprises qui ont pour activité principale
l’impression (les imprimeurs).
- Liste des Branches d’activité:
1- L’agriculture ;
2- Eau et énergie ;
3 – Les hydrocarbures ;
4 – Les services et travaux publics pétroliers ;
5- Les mines et carrières ;
6- Les industries sidérurgique, métallique, mécanique, électrique (I.S.M.M.E) ;
7- Les matériaux de construction;
8- Les bâtiments et travaux publics et hydraulique ;
9- La chimie, le caoutchouc, les plastiques ;
10- Les industries agro-alimentaires ;
11- Les industries textiles, confection ;
12- Les industries des cuirs et chaussures ;
13 - Les industries du bois, liège et papier ;
14 – Les industries diverses ;
15 – Les transports et communication ;
16 – Le commerce ;
17 – Les hôtels, restaurations, café ;
18 – Les services fournis aux entreprises ;
19 – Les services marchands fournis aux ménages ;
20- Ensemble ;
III- CLASSIFICATION SELON LA TAILLE DE L’ENTREPRISE :

La classification des entreprises selon la taille doit obéir à un critère unique pouvant
représenter l’importance réelle de l’activité.
Ainsi, il est difficile de déterminer un critère de classification.
On peut retenir les critères suivants :
1- Le nombre de travailleurs :
- Petites entreprises (type artisanal) 1 à 10 salariés ;
- Moyennes entreprises 10 à 500 salariés ;
- Grandes entreprises plus de 500 salariés.
Ce critère perd son importance dans le cas où une entreprise assure une grande production
avec un effectif (personnel) réduit.
Exemple : Les unités de production robotisées ou les unités d’injection plastique.
2.Le chiffre d’affaires :

Le chiffre d’affaires est un élément facile à déterminer selon lequel les entreprises sont
classées par ordre d’importance.
Cet élément permet de mesurer la part de la valeur ajoutée crée par l’entreprise, c’est à
dire en faisant la différence entre le chiffre d’affaire et le coût d’achat des matières et
services achetés aux autres entreprises.
Pour comparer les entreprises qui ont la même activité, on peut les comparer selon le volume
de la production (exemple : tonnes de ciment, nombre de véhicules fabriques), les capitaux
engagés pour la production (matières premières, énergies consommées).

IV- CLASSIFICATION SELON LA NATURE JURIDIQUE :
Cette forme de classification intervient seulement dans le but de préciser les relations
internes ou externes de l’entreprise et de déterminer les responsabilités d’ordre juridique et
financière découlant. Des droits contractuels ou légaux.
On distingue :
1- Les entreprises individuelles :

Elles sont plus nombreuses dans l’agriculture, le commerce de détail, les activités de
réparation (les artisans).
2- Les sociétés de personnes :

C’est l’association de deux ou plusieurs personnes qui conviennent de mettre quelque chose
en commun en vue de partager le bénéfice qui en résulte.
3- Les S.A.R.L : (Sociétés à Responsabilité Limitée)
C'est une société de capitaux, elle doit être constituée par un minimum de deux associés
et d'un maximum de vingt
4- Les Sociétés de capitaux :

- Les sociétés par actions ;
- Les sociétés anonymes.
5. Les syndicats :
Ils regroupent les entreprises de même nature pour le soutien des intérêts professionnels.
6. Les holdings :
Ils contrôlent financièrement plusieurs entreprises
7- Les fondations :
Généralement leur but consiste en une assistance collective
8- Les administrations publiques à caractère industriel :

Elles représentent un secteur important de l’économie nationale et prennent des formes
différentes :
- Les prestations de service public (P.T.T) ;

- Le contrôle et la mise en valeur du domaine (des eaux et forêts) ;
- Les industries : L’ensemble des entreprises et sociétés nationales – SNTA – ENTV- SNTF-
ENAL- EREM- …etc.
9- Les professions libérales :

L’exercice est soumis aux règles de l’ordre de la profession (L’ordre des médecins, l’ordre des
avocats…etc) où dans certains cas, l’on constate un regroupement de spécialités (cliniques
médicales, cabinets d’organisation …etc ).

LEÇON N°03 : LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
OBJECTIF DE LA LEÇON : A la fin de cette leçon, vous serez capable de classifier

correctement les différentes fonctions de l’entreprise.
PLAN DE LA LEÇON :
INTRODUCTION
I - LA CLASSIFICATION CLASSIQUE DES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
1 – La fonction technique
2 – La fonction commerciale
3 – La fonction financière
4 – La fonction comptable
5 – La fonction de sécurité
6 – La fonction administrative
II -LA CLASSIFICATION MODERNE DES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

1 – La fonction direction
2 – La fonction approvisionnement
3 – La fonction production
4 – La fonction financière
5 – La fonction marketing
6 – La fonction contrôle

INTRODUCTION :
L’entreprise doit produire des biens et des services et les vendre pour assurer sa survie. Pour
aboutir à cet objectif, l’entreprise doit réaliser plusieurs opérations :
– Opérations d’approvisionnement en matières premières ou en produits semi-finis

(marchandises pour les entreprises commerciales) ;
– Opérations de stockage de ces matières premières, produits, produits semi- finis et

marchandises ;
– Opérations de production des produits finis ou des produits semi –finis ;
– Opérations de commercialisation des biens et des services achetés ou fabriqués par

l’entreprise ;
– Opérations de gestion des flux monétaires et financiers de l’entreprise ;
– Opérations de pilotage et de direction de l’entreprise contrôle ;
– Et enfin opérations de contrôle de la gestion et d’Audit des différentes fonctions de

l’entreprise.
La décomposition de l’activité de l’entreprise en plusieurs opérations permet de déceler un

certain nombre de fonctions élémentaires qui sont essentielles pour la survie et le maintien
de l’entreprise, pour certaines telles que la vente, la production….etc, et complémentaires
pour d’autres, tels que le contrôle, la maintenance.
I – LA CLASSIFICATION CLASSIQUE DES FONCTIONS DE

L’ENTREPRISE
C’est HENRI FAYOL1 dans son livre « ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GENERALE » écrit en
1926, qui a été à l’origine de la notion de fonction dans l’entreprise.
Il a distingué six (06) fonctions principales pour une entreprise industrielle.
1 – La fonction technique (production) :

Chargée de la production des biens, de l’organisation du travail, du choix des moyens de
production, du contrôle de la production sur le plan quantitatif et qualitatif, des opérations
d’approvisionnement en matières premières, de stockage intermédiaire des produits en cours
de production…etc.
1
HENRI FAYOL, Ingénieur (1841- 1925). Il élabora une doctrine administrative “ Le Fayolisme” qui a pour objet le
gouvernement de l’entreprise dans son ensemble.

2 – La fonction commerciale :
Chargée de la commercialisation des biens produits par l’entreprise, études des marchés,
recherche des clients, publicité et promotion pour les opérations en amont, et facturation,
service après-vente et relations avec la clientèle pour les opérations commerciales en aval.
3 – La fonction financière :
Chargée du financement des cycles d’investissement et d’exploitation ainsi que la gestion de
la trésorerie de l’entreprise.
4 – La fonction comptable :
Chargée de la gestion comptable de l’ensemble des opérations de l’entreprise.
5 – La fonction de sécurité :
Chargée des opérations qui permettent le déroulement normal du cycle d’exploitation à

savoir : la sécurité, l’entretien..Etc.
6 – La fonction administrative :
Chargée de la définition des objectifs à atteindre par l’entreprise, ainsi que les moyens mis
en œuvre pour les atteindre.
II- LA CLASSIFICATION MODERNE DES FONCTIONS DE

L’ENTREPRISE
Le schéma moderne de fonctionnement des entreprises est légèrement différent du schéma

classique de Fayol, il englobe d’une manière générale les fonctions suivantes.
– La fonction Direction ;
– La fonction Approvisionnement ;
– La fonction Production ;
– La fonction Finances ;
– La fonction Marketing ;
– La fonction Contrôle.
Nous allons étudier successivement et d’une manière détaillée ces différentes fonctions.

1 – La fonction Direction :
La fonction « direction » est située au niveau le plus élevé de l’organisation de l’entreprise et
ce comme nous le montre l’organigramme suivant :
Direction Générale
Audit Interne Contrôle de Gestion
Approvisionnement Production Finances Administration Marketing
La direction générale exerce les grands choix qui engagent la vie de l’entreprise dans le
moyen et long terme (décisions d’investissement, financement, endettement…).
Dans le court terme, elle se charge du pilotage de l’entreprise en :
– Fixant les objectifs à atteindre par les structures ;
– Mettant les moyens nécessaires à la disposition des structures en vue d’atteindre les
objectifs fixés ;
– Contrôlant les résultats par l’intermédiaire du contrôle de gestion.
La direction générale exerce ses fonctions de commandement et de pilotage à travers le

système d’information mis à sa disposition (informations statistiques, comptabilité de gestion,
comptabilité générale, tableau de bord…etc).
2 – La fonction approvisionnement :
L’opération « approvisionnement » consiste à la fois à l’achat des marchandises, matières
premières et produits semi- finis, ainsi que leur stockage dans les magasins de l’entreprise.
Le responsable des approvisionnements doit viser les quatre objectifs suivants :
– Acheter des quantités de matières premières, produits semi-finis et de marchandises en

quantité économique, compte tenu des capacités de production et des possibilités de ventes ;
– Minimiser les coûts d’acquisition et de possession de ces stocks ;
– Veiller à la bonne qualité des matières premières, produits semi-finis et marchandises
achetées ;
– Effectuer des achats au moment opportun.
2.1- Place de la fonction approvisionnement dans L’organigramme de
l’entreprise. La fonction « approvisionnement » peut être organisée selon l’importance des
stocks de l’entreprise ou selon que l’entreprise est commerciale ou industrielle.
– Dans le cas des entreprises industrielles et de transformation, cette fonction est rattachée
à la direction de la production ;
– Dans le cas des entreprises commerciales (grandes surfaces), la fonction approvisionnement

est annexée à la direction commerciale, de même pour les ventes ;
– Dans le cas des grandes entreprises, la fonction approvisionnement est considérée comme
une direction qui gère tous les services qui ont une relation directe avec les
approvisionnements.
Direction des approvisionnements
Etudes Technique Documentation
Service Achats Service stockages
a- Le service « achats » : Le responsable du service « achats » doit atteindre les objectifs

suivants :
– Les prix ;
– Les quantités ;
– La qualité ;
– Les délais ;
– Les conditions de livraison.
Pour réaliser ces objectifs, il doit accomplir les tâches suivantes :
 La connaissance des fournisseurs : L’acheteur est tenu de bien connaître tous les
fournisseurs capables de fournir à l’entreprise les matières et les produits susceptibles de
satisfaire les besoins de l’entreprise quelle que soit la nature de son activité.
L’acheteur épouse dans ce contexte une approche marketing consistant à bien connaître le
marché des fournisseurs potentiels, ainsi que son évolution afin de pouvoir négocier dans de
bonnes conditions en bénéficiant de la concurrence essentielle entre fournisseurs.
Pour ce faire, le responsable des achats doit constituer une riche documentation concernant
les fournisseurs de l’entreprise et relative à :
– Leurs niveaux de prix ;

– Leurs niveaux de qualité ;
– Leurs possibilités de production ou d’approvisionnement ;
– Leur délai d’approvisionnement (livraison) ;
– Leurs conditions de paiement ;
– Les différents rabais, remises et ristournes à obtenir.
 La prospection : Une fois les besoins de l’entreprise sont bien définis, le responsable des
achats contacte les fournisseurs par le biais de l’appel d’offres ou des visites.
 La négociation : Le responsable des achats doit avant tout, être un excellent négociateur, il
doit viser l’optimisation de la fonction achats tant sur le plan du prix d’achat, la qualité des
produits achetés, les crédits accordés par les fournisseurs en terme de délai de règlement, de
valeur et de livraison…
 La sélection : Il s’agit de la dernière phase du processus d’achat. La sélection du ou des

fournisseurs doit se faire en fonction des critères objectifs cités ci – dessus.
Schématiquement, on peut présenter le processus d’achat comme suit :
Reconnaissan Spécification Recherche Analyse et Négociation

ce d’un et quantité de évaluation et choix
besoin fournisseurs de des
potentiels propositions fournisseur
s
Spécification
Evaluation des performances
b- Le service stockage : Le gestionnaire du magasin doit effectuer les opérations suivantes :
– Contrôler les livraisons de marchandises, matières premières ou produits semi-finis ;
– Enregistrer le flux physique d’entrée et de sortie des marchandises, matières premières ou

produits finis ;
– Veiller à la bonne conservation des matières premières ou produits semi-finis et

marchandises ;
– Informer le responsable des achats quand le niveau des stocks a atteint un seuil minimum
afin de déclencher les réapprovisionnements nécessaires.
Les documents administratifs utilisés par le responsable du magasin sont :
– Les bons de livraison ;

– Les bons de réception ;
– Les bons de sortie ;
– Les fiches de suivi des mouvements des stocks.
3 – La fonction production :
L’opération production consiste dans la réalisation des produits semi- finis ou de produit finis,
destinés à être commercialisés par l’entreprise au niveau du marché.
Pour remplir sa mission, le responsable de la production doit viser les quatre objectifs
suivants :
– Produire des produits semi- finis ou finis à moindre coût grâce à une allocation optimale
des facteurs de production. (travail et capital) ;
– Produire des quantités économiques compte tenu des possibilités de la demande et de la
politique de stockage ;
– Produire des produits de bonne qualité ;
– Respecter les délais de fabrication fixés, afin de ne pas pénaliser l’entreprise par rapport à
la concurrence.
Pour résoudre ces problèmes de production, le responsable de la production se comporte

d’une manière très rationnelle et opte pour un schéma scientifique de la gestion de la
production dont l’aspect le plus important est la minimisation des coûts de production.
3.1 – La gestion scientifique de la production et des coûts de production :

a–Schéma scientifique de la gestion de la production :
Ce schéma comporte quatre phases successives :
– La préparation technique ;
– La préparation administrative ;
– L’exécution du travail ;
– L’entretien.
Première phase : La préparation technique : Elle combine à la fois la méthode et

l’organisation. La méthode la plus utilisée est du type « taylorien » qui considère que la
rationalisation du travail comporte cinq étapes :
1 – Analyse des mouvements et des opérations élémentaires du travail ;
2 – Examen critique de chaque geste du travailleur ;
3 – Calcul du temps consommé ;
4 – Synthèse et recomposition des mouvements afin de supprimer les gestes inutiles ;
5 – Enfin l’exécution des opérations ;
L’organisation s’appuie sur l’existence de trois services :
– Le service conception ;
– Le service des études de fabrication ;
– Le service des méthodes de fabrication.
Deuxième phase : La préparation administrative : Cette étape vise la répartition de la

production dans le temps dans le but d’atteindre l’allocation optimale des facteurs de
production et, l’optimisation de la fonction de production. Deux services sont chargés de
cette tâche :
– Le service ordonnancement ;
– Le service lancement.
Troisième phase : L’exécution du travail objectifs de minimisation des coûts de production,
de l’accroissement de la production, de l’amélioration de la qualité…etc, pousse l’entreprise
à opter pour une standardisation de la production et à imposer le principe du travail à la
chaîne, dans les entreprises industrielles. On distingue deux catégories de chaînes :
– Les chaînes d’usinage ;

– Les chaînes de montage.
Quatrième phase : L’entretien : Dans les unités de production, les moyens de production (les
machines) doivent faire l’objet d’entretien afin d’améliorer la productivité de ces moyens de
production ou à la limite maintenir cette productivité dans des proportions acceptables.
Il est souhaitable que l’entretien soit préventif que de réparer des pannes ou des avaries
éventuelles.
b – La gestion des coûts de production : Il s’agit d’étudier successivement le coût total, le

coût moyen et le coût marginal.
 Le coût total : Le coût total représente la somme totale de toutes les dépenses engagées
(charges fixes + charges variables) dans le but de produire une certaine quantité de biens.
Désignons par « Q » la quantité produite et par « C » le coût total. La relation entre le coût
total « C » et la quantité « Q » peut s’écrire comme suit : C = f (Q).
Exemple : Soit la relation suivante : 3Q2 – C = 0
a – Trouve la fonction du coût total C.

b – Trouvez le coût total pour 10 unités produites.
c – Tracez la courbe du coût total.
Solution :
a- La fonction du coût total C est : C = 3 Q2.
b- C = 3 (10)2 = 300
c- La courbe du coût total se présente comme suit :

C
C= 3 Q2
C= 3 Q2
O C= 3 Q2 Q
 Le coût moyen :C’est le coût de l’unité du bien produit. C’est le quotient du prix total par
le nombre d’unités du bien produit :
C= 3 Q2
Soit : M = Le coût moyen
C F (Q)
M = =
Q Q
Inversement, si le coût moyen est connu, nous obtenons le coût total en multipliant le coût
moyen par le nombre de biens produits.
Donc : C=MXQ
Exemple :
C=MXQ
Soit le coût total :C = 3 Q2
a – Calculez le coût M.
C=MXQ
b – Calculez le coût moyen pour 03 unités produites.
c – TracezCla= M X Q du coût moyen.

courbe
Solution :
C=MXQ
a- Le coût moyen M C 3Q2 = 3Q
Q Q
b- 3 x 3 = 9.
C=MXQ
C=MXQ
C=MXQ
C=MXQ
C=MXQ
C=MXQ
C = M X Q graphique du coût moyen :

c- Représentation
M
13 C = M X Q
12
11
10
12
9
11
8
10
7
12
9
6
11
8
5
10
7
12
4
9
6
11
3
8
5
10
2
7
12
4
9
6
11
1
3
8
5
10
0 Q
2
7
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
4
9
6
11
1 0
3
8
 Le coût
0 marginal :e coût marginal se définit comme le quotient de l’accroissement du coût
5
10
total 12
2pour une 1augmentation
7 2 3 donnée
4 5 6de 7la 8production,
9 par l’augmentation de cette
4
9
production.
6
11
1 1
3
8
5
10 0
Plus précisément,
0
2
7
le coût marginal devrait être défini comme la limite du rapport :
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
4
9
6
11
1
Augmentation
3
8 du coût total  C
1
5
10
0 =
2
7
12 5  6 Q7 8 9 0
Augmentation
4
9 de1la production
2 3 4
6
11
1
3
Lorsque
8 l’augmentation de la production tend vers 0. Si on désigne par C le coût total, Q la
5
10
0
quantité
2 produite.
7
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
4
9
6
11 0
1 C
Le coût
8 marginal C’
3 = quand  Q O
5
10
0
2
7
12
4 1 2 Q 3 4 5 6 7 8 9
9
Mathématiquement,
6
11
1 le coût marginal est la dérivée du coût
1 total.
3
8 = 0
5 : C = Coût total = 10 + 15 Q – 6 Q2 + Q3.
10
Exemple
0
2
7
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
4
9
a – Calculez
6
11
1 le coût marginal.
3
8 = 1
5
10
0
b – Calculez
2
7
12 le coût marginal pour Q = 2 0
4 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
c – Représentez
6
11
1 graphiquement le coût marginal.
3
8 =
5
10
0
2
7
12 1
4 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 0
Solution
6 :
11
1
3
8
5
10 =
0
a- Le coût
2
7
marginal C’ = 15 – 12 Q + 3 Q2
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
4
9 1
6
11
1
TAG0721
8 SEMESTRE II
3 ECONOMIE DE L’ENTREPRISE 0 Propriété CNFEPD Page 21
5
10
0 =
2
7
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
4
b -C’ = 15 – 12 x 2 + 3 (2) 2 =3
c- Représentation graphique du coût marginal :

C
C’
10
0 Q
- L’approche comptable : du coût total, moyen, coût marginal, coût marginal unitaire :
Coût total = charges fixes + charges variables.
Coût moyen Coût total

=
Quantité produite
Coût marginal total Augmentation du coût total

=
Augmentation de la production
Coût marginal moyen Coût marginal total

=
Augmentation de la quantité
4 – La fonction finances :
Le domaine de la finance ne cesse de connaître des transformations significatives et
enrichissantes à travers le temps.
Au début, les questions financières étaient considérées comme faisant partie de la

comptabilité de l’entreprise et ne bénéficiaient pas d’un prestige et d’un poids équivalent à
ceux occupé par les fonctions techniques et commerciales de l’entreprise, considérées
comme des facteurs prépondérants de la gestion.
Dans la période récente, cette situation a sensiblement évolué. La finance est devenue une
discipline autonome nécessitant la maîtrise d’une technique et, s’insérant dans la vie
quotidienne de l’entreprise.
En Algérie, les changements dans l’orientation économique (instauration de l’économie de

marché et la liberté d’entreprendre) ont impliqué des changements au niveau des forces
productives avec le renforcement et l’omniprésence de l’entreprise publique économique
dans les différentes sphères de production. Tous ces changements ont eu des répercussions
sur l’organisation et la gestion financière de l’entreprise publique économique autonome.

La fonction financière devient alors la fonction principale au sein de l’entreprise publique
étant donné la masse de capitaux qu’elle gère et contrôle et dont l’objectif essentiel est de
les rentabiliser.
La fonction financière doit alors remplir convenablement sa mission à savoir, la gestion

optimale des ressources mises à sa disposition. Mais la réalité est toute autre, la fonction
financière est souvent et reste confondue avec la fonction comptable .Or l’objectif de la
fonction financière n’est pas de s’occuper uniquement de l’organisation des procédures
d’enregistrements comptables, mais aussi de veiller à ce que les flux monétaires soient
maîtrisés et bien gérés ; sans oublier qu’elle est à l’origine de l’ensemble des décisions
financières permettant d’atteindre les objectifs de l’entreprise public autonome.
4.1- La fonction financière dans l’organigramme de l’entreprise : Le

positionnement de la fonction financière dans l’organigramme de l’entreprise, découle du
rôle que doit jouer cette fonction au sein de l’entreprise.
a- Rôle de conseil :Ce rôle est beaucoup plus lié à la stratégie financière de l’entreprise. La
préparation de cette stratégie est confiée à la fonction financière.
L’aspect fondamental de cette stratégie financière est le choix et la sélection des

investissements futurs de l’entreprise. D’autres décisions stratégiques exceptionnelles telles
que les opérations de fusion ou d’absorption sont préparées par la fonction financière et
présentées à la direction générale.
b- Rôle fonctionnel :Ce rôle est beaucoup plus lié à la gestion courante financière de
l’entreprise, il s’agit surtout :
- De gérer et d’organiser la trésorerie ; D’élaborer la politique financière vis-à-vis des

fournisseurs et des clients ;
– De négocier avec les banques les crédits à court terme en tenant compte des différents
coûts de crédits (crédit moins cher) ;
– De gérer le portefeuille d’actions (titres de placement, titres de participation) détenus par

l’entreprise ;
– De payer les dividendes aux propriétaires de l’entreprise (les actionnaires).
Dans les grandes entreprises où l’organisation est fonctionnelle, on voit souvent réunis la
fonction financière et une partie de la fonction administrative de l’entreprise et ce, dans un
souci de minimisation des coûts de fonctionnement comme le montre le schéma suivant :
Direction administrative et financière

4.2- Les repères de la finance de l’entreprise :Les repères de la finance de
l’entreprise s’articulent autour de quatre axes fondamentaux.
– La détermination des besoins de capitaux de l’entreprise par rapport aux objectifs des
différentes structures de l’entreprise ;
– L’établissement d’une politique et d’un programme de financement ;
– La gestion de la trésorerie de l’entreprise ;
– La gestion du crédit.
5 – La fonction Marketing :
L’entreprise quelle que soit la nature de son activité, est supposée offrir des biens ou des
services à son environnement. La survie de l’entreprise est liée à l’existence d’un marché
présent et futur pour l’entreprise et pour ses produits et services.
Dans un système concurrentiel, le marché constitue une contrainte pour l’entreprise.

Cependant, elle ne doit pas subir cette contrainte passivement sinon elle risque de
disparaître.
Dans ce contexte, le marketing constitue un apport précieux pour l’entreprise, car le

marketing en tant qu’outil de gestion lui permet ainsi de construire son offre de biens ou de
services compte tenu de la demande du marché, de la stratégie de la concurrence et des
moyens dont dispose l’entreprise en vue d’optimiser ses profits.
Le rôle du marketing est donc de construire et de promouvoir des relations fructueuses pour
l’entreprise avec ses marchés, c'est-à-dire, d’augmenter la satisfaction de l’entreprise en
augmentant la satisfaction des clients.
La définition du marketing la plus admise est celle de PHILIP KOTELER 2, le père du marketing
moderne :
« Le marketing est l’analyse, la planification et le contrôle des activités et des ressources

d’une entreprise qui ont une influence directe sur le client en vue de satisfaire les désirs et
les besoins des groupes des clients sélectionnés de façon rentable ».
De ce fait, le responsable de la fonction marketing au niveau de l’entreprise doit viser les

objectifs suivants :
– Accroître les ventes de l’entreprise ;

– Conquérir de nouveaux marchés intérieurs ou extérieurs ;
2
PHILIPE KOTELER MARKETING Management public Union 1990
– Minimiser les coûts de distribution des produits de l’entreprise ;
– Etre présent au marché au moment opportun ;
– Assurer un service après vente performant ;
– Réussir la communication marketing.
5.1- Place de la fonction marketing dans l’organigramme de l’entreprise :

L’organisation de la fonction marketing varie selon chaque entreprise. Dans une petite
entreprise, les aspects ventes priment sur les aspects marketing.
Dans une entreprise moyenne, on verra apparaître la direction commerciale associant une
fonction vente et marketing.
D’une manière générale, il est possible de mettre en place une organisation marketing selon
les types de produits et les clients considérés.
L’organisation par fonction met en évidence les différentes directions sous l’autorité d’un
directeur marketing.
L’organisation mixte (fonction – produit) étoffe la direction du marketing par une structure de
chef de produits.
Le schéma ci-dessous présente une structure traditionnelle d’une fonction marketing dans
une grande entreprise :
Direction marketing
Études Administration Force des Service après Publicité

commerciale des ventes ventes ventes
s
5.2- Le marché et sa structure :« Le marché est le lieu de rencontre entre l’offre et la

demande ». L’offre désigne la quantité de biens et de services que les vendeurs sont prêts à
vendre pour un prix donné.
La demande désigne la quantité de biens et services que les acheteurs sont prêts à acquérir à
un prix donné compte tenu de leurs revenus et de leur préférence.
La confrontation de l’offre et de la demande au niveau du marché détermine le prix.
Le prix est le nombre d’unités monétaires nécessaires pour obtenir une marchandise ou un
service à un moment donné dans un lieu donné.
Dans une économie de marché, le prix s’établit à l’intersection de la courbe de l’offre et de

la demande.
Prix
Courbe de l’offre
Le prix croît quand la quantité demandée est supérieure à la quantité offerte et vice versa.
Le prix d’équilibre sur le marché détermine la quantité échangée d’équilibre.
- Structure du marché :La structure de marché ou type de marché est déterminée en

fonction du nombre d’offreurs (vendeurs) et de demandeurs (acheteurs)
Les types de marchés les plus courants sont :
– La concurrence parfaite ;
– L’oligopole ;
– Le monopôle.
5.3- La politique marketing de l’entreprise :La politique marketing au niveau de

l’entreprise consiste à mettre en œuvre des moyens commerciaux en vue de réaliser les
objectifs de vente à long terme.
– La politique de marché ;
– La politique du produit ;
– La politique de prix ;
– La politique de promotion et de publicité ;
– La politique de vente.
6 – La fonction contrôle :
La fonction de contrôle au niveau de l’entreprise est exercée par deux structures dépendant
en règle générale directement de la direction générale (position staff) comme le montre le
schéma ci- après :
Direction Générale

Audit Contrôle de
Les deux structures de contrôle sont :
6.1- Le contrôle de gestion dont l’objectif est la maîtrise de la gestion. Le contrôle de

gestion est l’ensemble des moyens mis en œuvre dans une entreprise pour s’assurer d’une
mobilisation permanente et efficiente des énergies et des ressources en vue d’atteindre les
objectifs que se proposent les dirigeants.
Le contrôle de gestion permet de comparer les réalisations aux objectifs et de dégager des
écarts (positifs ou négatifs) et analyser ces écarts en vue de prendre des mesures correctives.
6.2- L’audit Interne dont l’objectif est la maîtrise de l’entreprise, a pour tâche
essentielle l’évaluation du système de contrôle interne de l’entreprise et qui est défini
comme l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise.
Le but de cette évaluation est d’assurer :
– La protection du patrimoine de l’entreprise ;

– Garantir la qualité des informations produites ;
– L’application des instructions de la direction générale ;
– L’amélioration des performances des structures de l’entreprise.
LEÇON N° 04 : L’ORGANISATION GENERALE DE L’ENTREPRISE

OBJECTIF DE LA LEÇON : A la fin de cette leçon, vous serez capable d’identifier les
différentes structures de l’entreprise.
PLAN DE LA LEÇON :
INTODUCTION GENERALE
I- L'ORGANISATION
1- La notion de l'organisation
2- Les composantes de l'organisation
3- Aspects de l'organisation
II -LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

1- Définition
2- Principes essentiels de la structure
III.LES ORGANIGRAMMES
DEFINITION
1- Principes d'élaboration d'un organigramme.
2- Différents types d'organigrammes.
IV.LES LIAISONS
INTRODUCTION
1- Liaisons d'autorité.
2- Liaisons de coopération.
3- Liaisons de représentation.
4- Liaisons d'inspection et de contrôle.
INTRODUCTION GENERALE :
La plupart des activités humaines ne sont pas des activités individuelles et solitaires, elles
sont le produit des actions concertées et coordonnées de plusieurs personnes. Dés qu'on
aborde cet aspect de l'action, on a intérêt à étudier ce qu'est une organisation. Comment elle
est gérée, s'adapte, décide, et se transforme, car comme le système de planification
s'intéresse à l'élaboration des objectifs et des plans d'action, le système d'organisation facilite
la concrétisation de ceux –ci par la répartition fonctionnelle et équitable des responsabilités
entre les individus.
De tous cela, on peut dire que l'organisation d'une entreprise intéresse aussi bien les
dirigeants et les managers que les exécutants tous à des degrés divers.
I- L’ORGANISATION
1.La notion
Une organisation est un ensemble de personnes qui ont entre elles des relations en partie
régulières et prévisibles.
2. Les composantes de l'organisation:
Une organisation se caractérise par un certain nombre de composantes dont l'importance

relative varie selon le type d'organisation considérée.
- Le centre opérationnel :C'est l'ensemble des activités qui constituent la raison d'être de
l'entreprise. Souvent il s'agit des activités de production et de vente.
Exemple : Dans les entreprises qui ont un objectif d'innovation –produit la recherche et
développent(R et D) fait partie du centre opérationnel
- La technostructure :Elle correspond à l'ensemble des activités qui consistent à standardiser

le travail. Les résultats et qualifications, c'est-à-dire respectivement, définir les procédures,
fixer les objectifs et les normes et calibrer les compétences. Les départements méthodes,
systèmes d'information et contrôle de gestion appartiennent classiquement à la
technostructure.
- Le sommet stratégique:Il désigne les activités qui définissent et adaptent des objectifs
stratégiques de l'organisation, tandis que les fonctions de support logistique sont celles qui
participent au fonctionnement sans être essentielle (les services généraux par exemple).
- La hiérarchie opérationnelle:Elle rassemble les managers qui ont parmi leurs subordonnés
directs ou indirects, des opérateurs du centre opérationnel. Par opposition, on qualifie de
"fonctionnels" les salariés dont les activités sont principalement dans la technostructure ou
les fonctions de support logistique.
3. Aspect de l'organisation:
L'organisation a deux (02) aspects, la spécialisation des éléments et la coordination et
régulation de ces éléments qui sont liés comme l'avers et le revers d'une médaille; ils sont
même en interaction; la spécialisation ne peut pas exister sans régulation.
Exemple :Les ouvriers ne peuvent pas travailler sans la coordination exercée par le
contremaître ou sans se réunir. Mais cette régulation n'est possible que pour autant qu'il y ait
affectation de cette tâche de coordination dans le rôle du contremaître, c'est-à-dire que la
régulation suppose une spécialisation.
La spécialisation des tâches et la régulation sont un des aspects de la division du travail. La

division du travail à une portée générale, elle concerne non seulement ce qui se passe à
l'intérieur de l'entreprise mais encore à l'extérieur. La division du travail montre que
l'organisation est liée à la nature même des tâches, à l'étendus des marchés, et à la
répartition du travail.
II- STRUCTURE DE L'ENTREPRISE :
1. Définition :
Le terme structure provient d’une racine latine qui signifie « construire ». La structure d’un
objet quelconque traduit la manière dont les parties de cet objet sont construites ou
agencées entres elles, en précisant les différentes liaisons qui les unissent.
Aussi plusieurs définitions du terme « structure » nous sont proposées.
- Pour F.PERROUX, le terme structure est défini comme étant les proportions et relations qui
caractérisent un ensemble économique localisé dans le temps et dans l’espace;
- Une définition plus dynamique est proposée par ALFRED A.MARCHAL , les structures de
l’entreprise sont les éléments d’un ensemble économique qui, au cours d’une période
déterminée apparaissent comme relativement stables par rapport aux autres. (systèmes et
structures économiques);
- Une autre définition nous parait plus simple, la structure représente une sorte de charpente
ou une armature sur laquelle repose toute l’organisation d’une entreprise.
Ces définitions font ressortir le caractère permanent des éléments structurels mais aussi la
relativité de la structure ; elle n’est pas stable que si l’on se place dans le court ou moyen
terme.
A long terme, les éléments structurels se modifient car la structure d’une entreprise évolue
dans le temps en fonction de son développement et de son expansion.
2. Principes essentiels de la structure :

Les principes essentiels de la structure sont :
a- La répartition des activités entre les grands services ou les grandes fonctions. La fonction
se définit par une répartition des responsabilités de l’entreprise d’après des critères logiques
de similitude : fonction marketing, informatique, etc.
Exemple : Le service est l’organe chargé d’une fonction ou d’une partie d’une fonction.
b-La répartition des compétences et des attributions, définition des statuts et rôles :
Il s’agit ici de définir d’une manière précise le rôle et les tâches qui incombent à chaque
élément et de déterminer les limites de leurs responsabilités tout en évitant de surcharger les
échelons supérieurs pour permettre une prise de décision rapide.
c-La définition des réseaux d’information et des procédures :
La définition des réseaux d’information et des procédures conduit inévitablement à une

bonne circulation de l’information en un minimum de temps et d’effort.
La structure de l’entreprise comporte donc différents aspects :
- Organiques : Les proportions et places respectives des différents services dans l’entreprise.
- Humains : Attribution de l’autorité et des responsabilités, relations humaines, statuts et
rôles.
- Informationnels : Traitement de l’information et procédures.
On conçoit donc, que selon les spécialistes, l’accent soit mis sur tel ou tel aspect de la
structure d’organisation.
Le sociologue insistera sur les relations inter- personnelles et le rôle des petits groupes,
l’informaticien privilégie les procédures et le système décisionnel.
L’analyse de la structure d’organisation de l’entreprise doit tenir compte d’une distinction

sur laquelle a insisté l’école des relations humaines.
La structure comprend, en effet, des éléments formels et des éléments informels :
- La structure formelle (ou officielle) est celle qui est voulue et définie par la direction de
l’entreprise. Elle fait apparaître dans l’organigramme, les définitions de fonctions et les
procédures formalisées (écrite plus souvent).
- La structure informelle traduit les relations, le plus souvent fonctionnelles et de

coopération, mais aussi parfois d’autorité, qui s’établissent en dehors de la structure
officielle mais qui sont également permanentes.
Lorsqu’on veut analyser la structure, pour éventuellement la modifier en fonction des

objectifs de l’entreprise, il convient de mesurer l’écart existant entre la structure formelle et
la structure informelle.

D’une manière générale, les structures des entreprises sont diverses et variées. Ces structures
varient essentiellement en fonction de plusieurs paramètres :
- La taille de l’entreprise : plus une entreprise est grande plus sa structure est élaborée.
- La complexité de l’entreprise : plus les tâches sont spécialisées et complexes plus sa

structure est élaborées.
- Le domaine d’activité de l’entreprise : la structure d’une entreprise commerciale est moins

élaborée que celle d’une entreprise de production.
- Le système technologique utilisé par l’entreprise : en effet, il existe une relation entre
technologie et structure ; surtout lorsqu’on va de la production à l’unité à la production de
masse.
- L’environnement de l’entreprise : le type d’environnement dominant peut conduire

l’entreprise à choisir une structure adapté pour faire face à cet environnement.
- La stratégie : il est généralement admis par les managers que la structure suit la stratégie.
Dans la pratique, on distingue plusieurs types de structures de l’entreprise, les plus

importants sont :
- La structure hiérarchique ;
- La structure « staff and line » ;
- La structure par fonction ;
- La structure matricielle;
- La structure géographique ;
- La structure par division (par produit);
- La structure décentralisée ;
- La structure organisationnelle.
2.1- La structure hiérarchique: La structure hiérarchique ou militaire (étant calquée

sur le modèle militaire) est un mode d’organisation de l’entreprise où chaque responsable
répond de son action devant son supérieur hiérarchique. Un même dirigeant prend en général
toutes les décisions importantes.
Généralement, on trouve ce mode d’organisation dans les petites et moyennes entreprises et

parfois dans les grandes entreprises dont l’activité est très peu diversifiée et dont les produits
qu’elles fabriquent ont entre eux des liens étroits (utilisation des mêmes matières premières,
les mêmes méthodes de production, la même clientèle etc….).
Le schéma suivant représente une structure hiérarchique pour une entreprise commerciale
ayant quatre (04) directions régionales : Est, Ouest, Centre et sud.
DIRECTEUR GENERAL

On distingue dans ce cas deux (02) types de hiérarchie :
a- La hiérarchie linéaire ;
b- La hiérarchie fonctionnelle.
a- La hiérarchie linéaire: Structure assez fréquente au niveau des petites entreprises. La

hiérarchie linéaire se caractérise par l'unité de commandement la discipline, le partage clair
de l'autorité et des tâches.
Le schéma suivant représente la structure hiérarchie linéaire :
DIRECTEUR
Mr X Mr Y Mr Z
Mr A Mr B Mr C Mr D Mr E Mr F Mr G
Légendes:
- Messieurs X, Y, Z dépendent du directeur ;

- Messieurs A, B, C dépendent de monsieur X ;
- Messieurs D , E dépendent de monsieur Y etc….
- Messieurs A,D,F n’ont pas entre eux de relation.
b- La hiérarchie fonctionnelle: Il s'agit la d'une évolution dans la structure hiérarchique.

En effet dans cette structure, il n'y a pas d'unité de commandement, autorité et pouvoir sont
délégués à des chefs fonctionnels compétents dans leurs spécialités. Le schéma suivant
représente la structure hiérarchique fonctionnelle.
CHEF D’ATELIER
RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE

ENTRETIEN QUALITE METHODES PAIE
AGENT N°01 AGENT N°02 AGENT N° 03
On constate que chacun des agents dépend des quatre (04) responsables (Entretient, qualité,
Méthodes et paie) et ce, en fonction de la situation et du problème posé.
3. La structure "staff and line":

Cette structure est appelée aussi structure Etat major, le conseil et la hiérarchie linéaire.
Dans ce cas, l’autorité est partagée entre les chefs opérationnels qui vont conseiller et
influencer.
Le schéma suivant présente une structure du type "staff and line":
DIRECTEUR
GENERAL
CONTROLEUR AUDITEUR INTERNE
DE GESTION
DIRECTEUR DE DIRECTEUR
DIRECTEUR COMMERCIAL
PRODUCTION
ADMINISTRATIF
DIRECTEUR USINE B
DIRECTEUR USINE A DIRECTEUR USINE C

Ce type de structure permet d’éviter l’inconvénient du couple « Autorité générale –
Compétence universelle » du chef de la structure hiérarchique à savoir l’incompétence, ainsi
que le risque de dilution des responsabilités.
Cependant cette structure peut présenter l’inconvénient dans le cas d’une dégradation, des
relations entre les conseillers et la hiérarchie, ce qui risque de bloquer le fonctionnement de
l’entreprise.
3.1.La structure par fonction :Le principe de la division de l’entreprise en fonctions

spécialisées a donné naissance à ce type de structure qui est basé sur les grandes fonctions de
l’entreprise à savoir :
- La fonction approvisionnement ;
- La fonction production ;
- La fonction commerciale ;
- La fonction administration générale ;
- La fonction financière et comptable.
Le schéma suivant présente ce type de structure :
DIRECTION GENERALE
FONCTION FONCTION FONCTION FONCTION FONCTION

APPROVISIO DE COMMERCIALE ADMINISTRATION FINANCIERE
-NNEMENT PRODUCTIO GENERALE COMPTABLE
N
La structure fonctionnelle est devenue très courante, elle présente les avantages suivants :
- Les responsabilités sont bien définies ;

- La compétence des responsables des fonctions ;
- La coordination est réalisée par l’intermédiaire de la direction générale.
Cependant, ce type de structure peut présenter certains inconvénients :
- Elle ne convient pas aux entreprises de grande taille et à des produits multiples ;
- La coordination entre les services est souvent inefficace ;
- Risque de mauvaise circulation des informations pour la prise de décision rapide.

3.2.La structure matricielle: La structure matricielle correspond en quelque sort à une
combinaison des structures précédentes.
En effet, si la division du travail est conçue à la fois en termes de fonction et de branche, on

parle de structure matricielle à plusieurs dimensions.
Exemple:
a- La structure matricielle produit / fonction (orienté produit):
DIRECTION
Fonction Fonction Fonction Fonction

Production Commerciale Personnelle ………….
Produit A
Produit B
Produit C
b-La structure matricielle projet /fonction (orientée projet) :
Direction
Fonction Fonction Fonction Fonction

Production Commerciale Personnelle
………….
Projet 1
Projet 2
Projet 3

3.3. La structure géographique: A structure géographique vise à répartir les activités
d’une entreprise par zone géographique : un responsable local rend compte à la direction
régionale, elle-même dépendant d’une direction nationale ou multinationale.
DIRECTION INTERNATIONALE
DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION

EUROPE M- ORIENT AFRIQUE ASIE AMERIQUE
3.4.La structure par division:La structure par division ou par produit permet aux
grandes entreprises à production diversifiée de répartir les tâches en fonction des branches
produites, et familles de produits. Chaque division est autonome, elle est jugée sur ses
résultats et ne traite que des opérations relatives à un même produit. Donc l’entreprise est
découpée en divisions, chacune de celles-ci étant dotée d’une grande autonomie et
fonctionne comme une véritable entreprise.
Le schéma suivant nous donne un aperçu sur la structure par produit:
DIRECTION
GENERALE
PRODUIT A PRODUIT B PRODUIT C
SERVICE SERVICE DE SERVICE SERVICE

FINANCIER PRODUCTION COMMERCIAL ADMINISTRATIF
3.5. La structure décentralise :La décentralisation est opposée à la centralisation.

La centralisation est la concentration de l’autorité au niveau de la direction générale de
l’entreprise contrairement à la décentralisation qui consiste à transmettre l’autorité du
sommet vers la base.
Ainsi, lorsque la taille de l’entreprise augmente, la direction générale risque d’être débordée
par le nombre de décisions à prendre. Elle délègue une partie de son autorité en optant pour
une structure décentralisée.
En pratique, la direction générale ne peut pas décentraliser toutes les fonctions de

l’entreprise.

Le tableau suivant nous permet de mieux appréhender les fonctions décentralisées et les
fonctions centralisées.
FONCTIONS DECENTRALISEES FONCTIONS CENTRALISEES
- La production - Les finances
- La commercialisation - La comptabilité
- La gestion du personnel - Les approvisionnements
La structure décentralisée a des avantages et aussi des inconvénients.
- Les avantages d’une structure décentralisée :

- La possibilité de prendre des décisions très rapidement ;
- La maîtrise des coûts au niveau de l’entreprise ce qui permet d’accroître la compétitivité de
cette dernière ;
- Une meilleure adaptation aux conditions de l’environnement qui changent le plus souvent ;
- La structure décentralisée permet enfin l’épanouissement des ressources humaines au sein
de l’entreprise.
Les inconvénients d’une structure décentralisée :

- Le risque de prendre de mauvaises décisions car en règle générale le subordonné est moins
compétent que son supérieur hiérarchique;
- Faible contrôle de la part de la direction générale de l’entreprise;
- En cas d’absence de coordination, la décentralisation peut être à l’origine de l’échec de
l’entreprise étant donné l’absence de politique commune ;
- Enfin la décentralisation peut être à l’origine de la fuite devant les responsabilités par les
subordonnées.
3.6.La structure organisationnelle : En 1984, Henry. MINTZBERG dans son ouvrage

intitulé structure et dynamique des organisations ( 3) propose une structure organisationnelle
en partant de cinq (05) éléments de base qui sont :
1- Un centre opérationnel chargé d’assurer la production des biens et services.

2- Le sommet stratégique, lui a pour fonction de faire en sorte que l’organisation remplisse
efficacement sa mission.
3- La ligne hiérarchique est une ligne d’autorité unique allant de haut en bas.
4- La technostructure a pour objectif de standardiser les procédures en vue de rendre plus
efficace le travail des autres membres de l’organisation :
5- Les fonctions de support logistique sont des unités ayant des tâches spécifiques.
La structure organisationnelle de MINTZBERG peut être présentée comme suit :
3
Henry Mintzberg, structure dynamique des organisations Ed.organisation 1984.
CENTRE OPERATIONNEL
SOMMET STRATEGIQUE
TECHNO- SUPPORT
STRUCTURE LOGISTIQUE
LIGNE
HIERARCHIQUE
TECHNO- SUPPORT
STRUCTURECENTRE OPERATIONNEL LOGISTIQUE
LIGNE
3.7 La structure "one –man-show":
HIERARCHIQUE
L'entreprise débutante est fréquemment
l'affaire d'un seul homme qui est à la fois président fondateur, propriétaire et directeur
général (une EURL par exemple), il assume la direction des fonctions clés et toutes les
TECHNO- SUPPORT
décisions importantes sont prises par lui.
LIGNE
HIERARCHIQUE
TECHNO- SUPPORT
LIGNE
HIERARCHIQUE
TECHNO- SUPPORT
LIGNE
TECHNO- HIERARCHIQUE SUPPORT

LIGNE
TECHNO- SUPPORT
STRUCTURE HIERARCHIQUE
LOGISTIQUE
TAG0721 SEMESTRE II ECONOMIE DE L’ENTREPRISE

LIGNE Propriété CNFEPD Page 39
TECHNO- SUPPORT
STRUCTURE HIERARCHIQUE LOGISTIQUE
Exercise d’application:
ORDRE QUESTIONS REPONSES
01 La structure est la répartition des tâches au niveau de Non

l’entreprise
02 L’analyse de la structure se fait par la mesure de l’écart Oui
existant.
03 La structure suit la division du travail Non
04 Hiérarchie est la responsabilité d’un responsable devant Non
son supérieur.
05 La structure Hiérarchique se trouve dans les grandes Non
entreprises
06 Un agent doit recevoir des ordres que d’un seul chef Oui
07 La structure linéaire répond à l’obligation de diviser le Non
travail
08 L’unité de commande dépend de la fonction Non
fonctionnelle
09 La responsabilité se partage entre les chefs qui ont le Non
pouvoir d’action – linéaire.
10 Le choix d’une structure dépend des inconvénients de Non
chaque structure.
11 On peut choisir la structure par son environnement Non
12 La compétence des responsables des fonctions c’est la Oui
structure fonctionnelle.
13 La structure matricielle vise l’évaluation de la Oui
coordination entre les services.
14 La structure géographique dépend que d’un seul Non
responsable.
15 La structure matricielle dépend de 03 éléments Non
essentiels.
16 Elle s’adapte au changement (matricielle). Oui
17 La division du travail est une nécessite. Oui
19 La structure géographique est appliquée en Algérie. Non
20 La décentralisation = centralisation. Non
21 La fonction centralisée comprend, la production, la Non
commercialisation, la gestion.

III.LES ORGANIGRAMMES :
DEFINITION :
L'organisation est la représentation graphique de la structure interne de l'entreprise. Il
s'exprime sous forme de schéma :
1- La répartition des tâches entre les services ;
2- Les responsables des services avec leur niveau de hiérarchie, leur nom et l'étendue de leur
autorité ;
3- Les liaisons hiérarchiques ou fonctionnelles entre différents services et départements.
Les liaisons hiérarchiques sont représentées sur le graphique par un trait gras (ou plein), et
les liaisons fonctionnelles par des pointillés.
L'organigramme est un instrument d'information et de gestion du budget et du personnel.
En dehors du personnel de l'entreprise, l'organigramme sert à renseigner les partenaires avec

lesquels l'entreprise est en contact. Il leur permet de s'adresser directement au niveau
hiérarchique ou au service désiré.
Il permet aussi d'établir les prévisions et la coordination au niveau des différentes fonctions,
d'éviter les erreurs d’organisation ; (exemple des doubles emplois parmi les responsables), et
de veiller à l'établissement du budget de chaque département et service.
1- Principes d’élaboration d’un organigramme :

Pour l'élaboration d'un organigramme devant répondre aux exigences d'une gestion rationnelle
de l'entreprise, il faut veiller à l'application d'un certain nombre de principes à savoir :
- Pour avoir une adhésion de chaque responsable à la structure adaptée, il y a lieu de les faire
participer à la définition des responsabilités afin qu'elles soient correctement assumées.
- Eviter des hiérarchies inutiles en fixant d'une manière précises leurs attributions.
- Prévoir un organigramme évolutif en fonction de l'expansion de l'entreprise et de son

personnel, et permettre aux responsables d'accéder aux promotions internes.
- Déterminer dans un premier temps les tâches et les fonctions à remplir, et dans un
deuxième temps, désigner les responsables qui devront les occuper. Ceci, pour éviter toutes
influences personnelles des individus chargés de l'élaboration de l'organigramme.
Ainsi le choix des personnes aux postes de responsabilités doit se faire sur la base d'une
certaine qualification et de savoir-faire.

2- Les différents types d'organigrammes :
Les organigrammes sont traduits par des graphes dont la forme varie selon la structure
adoptée.
a- Organigramme normalisé (graphe n°1) :L'association française de normalisation
(AFNOR) a introduit un modèle de représentation d'une structure de manière à simplifier la
confection et l'utilisation du graphe (norme AFNOR n° Z 12001).
b- Organigramme d'une structure centralisée (graphe n°2) : Ce type d'organigramme

reflète la pyramide de la hiérarchie (ou de l'autorité) et précise la répartition des actions de
production. Cet organigramme ne reprend pas les liaisons entre les services et le rôle de
chaque fonction.
Cet organigramme se présente sous forme d'un tableau à double entrée, il se lit de gauche à
droite et de haut en bas.
Les supérieurs hiérarchiques sont situés à gauche et au dessus de leurs subordonnés.
Ce graphe compte sept (07) niveaux de hiérarchie. Les postes ayant un niveau hiérarchique,
équivalent sont situés sur une même ligne horizontale.
Dans les cases sont portées les personnes occupant le poste auquel viennent s'ajouter les
indications relatives à l'effectif commandé, les attributions du service y compris les
renseignements administratifs et comptables tels que le compte budgétaire et le numéro de
compte comptable sur lesquels le service émarge.

Modèle d'organigramme normalisé "AFNOR" (graphe n°1) :
ENTREPRISE Directeur
(1er échelon) Général
M.TAHAR
DIRECTEUR
ème
(2 ECHELON)
Directeur Directeur
SOUS –DIRECTEUR Commercial Technique
(3EME ECHELON) KADDOUR SLIMANE
CHEF DE SERVICE
(4° ECHELON) MESSAOUD
SOUS CHEF DE Attache Commercial

SERVICE
(5EME ECHELON) AISSA
CHEF DE SECTION
(6EME ECHELON)
CHEF DE GROUPE
EMPLOYES PRINCIPAUX
5 25
EFFECTIFS 1200 70
Service Service
ATTRIBUTIONS Direction Direction Vente
Générale Commerciale Commerciale
EFFECTIFS
COMPTE DE
BUDGET VENTES
ADMINISTRATION COMMERCIALISATION
GENERALE
EFFECTIFS
EFFECTIFS
EFFECTIFS
EFFECTIFS
EFFECTIFS
MODELE D'ORGANIGRAMME CENTRALISE (GRAPHE N° 2)
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR DE CONTROLE ET DIRECTEUR DE LA

DIRECTEUR DE COORDINATION COMMERCIALISATION
LA PRODUCTION
L’ADMINISTRATION GENERALE
CHEF DEPARTEMENT CHEF DEPARTEMENT CHEF CHEF

PERSONNEL FINANCIER DEPARTEMENT DEPARTEMENT
VENTES ACHATS
SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE

PERSONNEL CONTENTIEUX FINANCIER COMPTABLE VENTES EXPEDITION
SERVICE SERVICE
APPROVISI- GESTION
ONNEMENT STOCKS
DEPART-ETUDES DEPARTEMENT- DEPARTEMENT-

ET METHODES FABRICATION ORDONNANCEMENT
SERVICE CHRONOME- SERVICE ATELIER ATELIER ATELIER SERVICE SERVICE

ETUDES TRAGE METHODE A B C LANCEMENT PLANNING
45
L'organigramme circulaire :
Supervision
Générale
ressources
Exploitation
Personnel Finances
Supervision
Exploitation
Générale
Direction Personnel ressources
VENTE Finances
Services
Technique PRODUCTION
Exploitation Juridiques
Personnel Supervision
VENTE Finances
Générale et
Recherche
PRODUCTION
ressources
Et
Marketing
Exploitation
Développement
Planification Personnel VENTE Finances
Contrôle
PRODUCTION
Supervision
Marketing
Exploitation
Générale
VENTE Finances
Personnel ressources
PRODUCTION
Marketing
Exploitation
VENTE Finances
Personnel Supervision
Organigramme adapté à la mise en place Générale

d'une direction par objectifs. Aux trois zones
PRODUCTION
ressources
correspondent des natures d'objectifs comparables. La zone extérieure concorde avec les
Marketing
Exploitation
objectifs généraux. Personnel VENTE Finances
PRODUCTION
La zone intermédiaire se réfère aux objectifs à moyen
Supervision et à long terme, établis à partir des
Marketing
Exploitation
objectifs généraux et des objectifsPersonnel Générale
d'exploitation des 6 directions de base. La zone centrale
VENTE Finances
se rapporte aux objectifs à court terme. ressources
PRODUCTION
Marketing
Exemple d'organigramme non normalise : Exploitation
Personnel VENTE Finances
Supervision
DIRECTEUR GENERAL
Générale
PRODUCTION
Marketing
Exploitation
ressources
PRODUCTION
LABORATOIRE Marketing
Exploitation
Supervision APPROVISI-
ADMINIS- D'ANALYSE SECRETARIAT EXPEDITION VENTES
TRATION DES PRODUITS VENTE Finances
Personnel Générale ONNEMENT
ressources
PRODUCTION
Marketing
Exploitation
Supervision
PRODUCTION
GénéralePATE ALIMENTS
SEMOULE FARINE Marketing
Exploitation
ALIMENTAIRES DIETETIQUES
ressources
PRODUCTION
Marketing
Exploitation
Supervision
VENTE Finances
Personnel Générale
ressources
PRODUCTION 46
Marketing
Exploitation
Cet organigramme n'est pas normalisé étant donné que l'ensemble des services dépend
directement de l'autorité du directeur général.
La première ligne représente l'état major et certains services qui ont une autorité
fonctionnelle sur les services de la production (administration, laboratoire d'analyse des
produits, approvisionnements…).
IV.LES LIAISONS :
INTRODUCTION :
L'objectif premier d'une entreprise est la réalisation d'un chiffre d'affaires important ou d'une
production de plus en plus grande.
Pour atteindre cet objectif, comme nous l'avions déjà vu, il faudrait que l'entreprise
développe une organisation rationnelle de manière à mobiliser l'ensemble de ses moyens
humains et matériels. Pour bien fonctionner, l'entreprise s'est dotée d'une structure interne
tout en déterminant les fonctions principales à gérer et par conséquent l'adoption d'un certain
type d'organigramme le plus adéquat.
A cet effet, cette condition est nécessaire mais insuffisante car il faudrait mettre en place un
dispositif de communication interne (et externe) de telle sorte à obtenir une meilleure
circulation de l'information (échanges d'informations pour une prise de décision ou pour une
bonne exécution) entre les différents niveaux hiérarchiques (en vertical) et les passerelles
possibles entre les autres services (en horizontal).
Une meilleure circulation de l'information au sein d'une entreprise inscrit un caractère de

dynamisme de sa direction.
Les différents types de liaisons que l'on peut rencontrer dans une entreprise sont les suivants
Les liaisons d'autorité, de coopération, de représentation, d'inspection et de contrôle.
1- Les liaisons d'autorité (hiérarchie) :

Les liaisons d'ordre hiérarchique se présentent dans le sens vertical (de haut en bas), elles
servent à répercuter les ordres vers les subordonnés pour une exécution (acte de production,
vente, achat…).
Pour que les ordres soient bien reçus par le service concerné, il faut qu'ils parviennent tels
qu'ils ont été transmis par le chef hiérarchique (autorité) et qu'ils soient exprimés dans un
langage clair et simple (sous forme de notes de service, décisions…etc).
Pour éviter que ces ordres soient dénaturés ou mal interprétés, il faut que le nombre
d'échelons par lesquels ils doivent transiter soit réduit au minimum.
En effet, les ordres sont complétés par des éléments d'informations utiles au fur et à mesure
qu'ils se rapprochent du niveau d'exécution ou bien du service concerné.
47
La liaison entre le niveau d'exécution (subordonnés) et l'autorité hiérarchique ou direction de
l'entreprise (dans le sens de bas en haut) s'effectue sous forme de propositions de solutions ou
de suggestions.
Dans le cadre d'une mission commandée, la réponse à l'autorité hiérarchique s'effectue sous
forme de compte rendu.
2-Les liaisons de coopération :

Les liaisons de coopération sont mises en place d'une manière spontanée et dans le cadre d'un
travail en commun, intéressant plusieurs services qui ne dépendent pas d'une même
direction.
Ces relations s'établissent sans qu'elles ne remontent au niveau hiérarchique, comme par
exemple une négociation d'un crédit bancaire pour l'achat d'une marchandise qui nécessite la
coopération des services compétents à savoir les services financier, comptable et achat.
Ces liaisons de coopération résultent d'une certaine entente entre les personnes relevant des
services concernés par ce travail commun. Ce regroupement s'opère sur la base d'une affinité
des personnes.
L'avantage de ce type de relations est la constitution d'un groupe de travail pluridisciplinaire

(faisant appel à différentes compétences), et permetant d'élaborer un travail assez complet
dans des délais assez courts.
3- Les liaisons de représentation :

Les liaisons de représentation sont autonomes par rapport à la hiérarchie ou aux fonctions,
elles se départagent en deux catégories : interne et externe.
a- Les relations internes :Les liaisons internes sont entretenues au sein de l'entreprise avec
la direction du personnel et dans un cadre légal (liaison avec le syndicat, le comité
d'entreprise…etc).
Les relations avec le service du personnel ne doivent en aucun cas prendre un caractère
revendicatif, par contre elles doivent être perçues sous l'angle d'une participation de
l'ensemble des travailleurs à l'atteinte de l'objectif de production fixé ainsi que la réalisation
d'une croissance et d'un développement de l'entreprise.
b- Les relations externes : L'entreprise évolue dans un environnement économique et social

(marché, consommateurs, travailleurs, administration…etc) ainsi, elle doit développer et
entretenir des relations avec l'ensemble des opérateurs avec lesquels elle est en contact
permanent, y compris les organisations et administrations (fournisseurs, clients,
transporteurs, compagnies d'assurances, administration fiscale, les unions professionnelles,
les collectivités locales…etc).
Ce type de liaisons consiste à développer un réseau d'informations entre les partenaires et les
différents éléments de l'entreprise de sorte à mieux appréhender le marché de produits
auquel l'entreprise s'intéresse.
48
L'entreprise se doit de préserver ses relations publiques et doit s'informer de l'évolution de
son environnement (Connaissance de nouveaux produits, goûts des consommateurs,
développement du marché, publicité, …etc).
En conclusion, nous pouvons dire que ces relations permettent de maintenir un certain
dynamisme à l'entreprise et d'assurer un meilleur fonctionnement avec l'adhésion de
l'ensemble du personnel sur le plan interne.
Sur le plan externe, on retrouve dans la structure de certaines entreprises l'existence d'un
service spécialisé dans le domaine des relations publiques, à savoir le service des relations
extérieures.
4- Les liaisons d'inspection et de contrôle :

Les liaisons de contrôle relèvent des services fonctionnels qui agissent chacun en ce qui le
concerne, dans les limites de leurs compétences ou de leurs spécialisations à savoir : les
services financiers, comptable, personnel, achat, recherche…etc.
Ces relations se font en dehors de la hiérarchie et les interventions s'exercent d'une façon
occasionnelle, par exemple : Corriger des anomalies d'exécution d'une action (Vente ou
Achat).
Pour ce qui est de l'inspection, elle peut être exercée par la hiérarchie ou par les services
fonctionnels. Les personnes chargées de cette opération agissent par délégation et ne
disposent pas de pouvoirs propres.
Ces liaisons ont pour objectifs de coordonner l'organisation, d'inspecter la bonne exécution
des travaux (ou des tâches) et d'assurer un contrôle général de l'activité de l'entreprise.
Ainsi, l'opération d'inspection ou de contrôle d'un service n'est pas toujours la bienvenue, de
crainte de relever des incohérences ou des fautes de gestion de ce dernier.
Certaines entreprises de grande importance, disposent dans leur organisation interne d'un
service ou d'un corps d'inspection chargé de missions de contrôle permanent qui est placé
sous l'autorité de la direction générale. Ce service peut procéder à des enquêtes sur la
production (qualité et quantité), la comptabilité (suivre la conformité des écritures
comptables), le personnel (surveiller les actions de recrutement, formation).
Dans le processus du développement économique d’un pays, les sociétés constituent un

moyen privilégié de production de biens, de services et d’accumulation du capital.
La société est au service du développement et de la communauté selon le rôle et les missions

économiques que lui reconnaît la loi.
La société est revêtue de la personnalité morale qui en fait un sujet de droit et lui confère la
pleine capacité juridique. Cette société peut être créée soit par l’Etat, soit par des
particuliers.
La première est une entreprise publique à caractère industriel et commercial (EPIC), la

seconde est désignée sous le vocable de société privée. Les deux types de sociétés auxquels
s’ajoute la société mixte sont régis par le droit commercial.
49
LEÇON N°05 : LES OBJECTIFS DE LA GESTION ECONOMIQUE
DES APPROVISIONNEMENTS
OBJECTIF DE LA LEÇON : A la fin de cette leçon, le stagiaire doit être capable

d’identifier correctement la politique d’achat.
PLAN DE LA LEÇON :
INTRODUCTION
I- LES CRITERES D’ACHAT

1- La qualité
2- Les prix
3- Les délais
4- Les conditions financières
II- LA POLITIQUE DES ACHATS

1- Les différentes formes d’achats
2- Les relations avec les fournisseurs
50
INTRODUCTION :
Une entreprise industrielle ou commerciale achète des matières premières, du matériel et
des services destinés à la fabrication de produits industriels ou à la revente en l’état.
Cette opération consiste à ravitailler d’une manière régulière l’appareil de production de

tous les biens et services dont il a besoin, de telle sorte que le cycle de production ne soit pas
gêné ou perturbé.
A cet effet, ces entreprises doivent être dotées d’un organisme spécialisé au niveau du
service commercial dont la fonction principale serait les « achats » à savoir :
1- Alimenter l’entreprise en biens matériels et services (recherche de fournisseurs

potentiels) ;
2- Eviter les gênes ou les perturbations de la production, éviter surtout les ruptures de stocks
et passer les commandes au moment voulu.
3- Assurer la couverture de la totalité des achats et gérer les stocks au moindre coût, tout en
évitant le surstock qui nécessitent une mobilisation inutile de capitaux et de moyens humains
et matériels (hangars, magasins et personnel…)
I- LES CRITERES D’ACHAT :

Toute opération d’achat suppose au préalable un choix de fournisseurs, de produits…etc. Ceci
résulte d’une analyse des différents critères établis par le service chargé des
approvisionnements, en d’autres termes la détermination de la politique d’achat de
l’entreprise.
Les responsables du service des achats font passer en priorité la qualité des produits à
acquérir en liaison avec d’autres éléments ; prix, quantité etc.
Certains considèrent que les prix interviennent comme un élément d’arbitrage en matière
d’achat, mais en réalité ils jouent un rôle secondaire dans le choix à faire lors d’une
transaction.
1. La qualité :
La plupart du temps, la qualité intervient comme un élément décisif dans les achats.
a- Pour les entreprises industrielles, la qualité des matières premières et des différents
produits à acheter doit obligatoirement répondre aux exigences des services utilisateurs ;
exemple : la qualité de vaisselle fabriquée par une entreprise dépendra de la qualité de
kaolin utilisé (argile blanche réfractaire et friable qui entre dans la composition des pâtes
céramiques de la porcelaine), des émaux et des décorations dont disposera le service
production.
51
b- Pour les entreprises commerciales, leur expansion économique dépend de la nature et de
la qualité des produits ainsi que des articles qu’elles se proposent de vendre. Dans ce cas
précis, la qualité d’un produit destiné à la consommation courante est l’élément déterminant
de la concurrence entre les différents intervenants sur le marché du produit en question.
2. Les prix :
Pour une matière première ou un bien de qualité égale, les prix interviennent pour fixer
l’option sur le choix de l’acquisition du bien ou du produit considéré, sans pour autant perdre
de vue d’autres éléments pouvant aider à choisir le fournisseur ou le produit.
3- Les délais :
Les délais de livraison peuvent être un élément d’appréciation pour démarquer un fournisseur
par rapport à ses concurrents, et lui permettre d’être jugé sur ses possibilités de répondre
rapidement à une demande émanant d’un client en cas d’urgence.
4- Les conditions financières :

Lorsque des propositions de différentes entreprises sont identiques du point de vue qualité,
prix et délais ; les services chargés des achats ou des approvisionnements se penchent sur les
aspects financiers notamment les conditions de paiement.
A cet effet, le choix du fournisseur s’opère sur la base des conditions avantageuses que
présentent les entreprises concurrentes.
Dans le cadre de la concurrence parfaite, les fournisseurs accordent certains avantages à

leurs clients de manière à assurer des débouchés pour leurs produits, à savoir :
- Accorder des facilités de paiements ;

- Des crédits commerciaux4 ;
- Des crédits fournisseurs.
Ce dernier critère intéresse le service des achats du moment qu’il présente une garantie
d’approvisionnement d’une part, et faciliter la constitution d’un stock sans faire appel à un
financement sur les fonds propres de l’entreprise d’autre part.
4
Le crédit commercial ou crédit fournisseurs : se sont des délais de paiements accordés par un fournisseur de marchandises
ou de services à son client commerçant.
52
II- LA POLITIQUE DES ACHATS :
Avant de se lancer dans l’exercice de l’activité choisie, l’entreprise débute par la réalisation
d’un certain nombre d’opérations d’achats (locaux, équipements, matières premières etc.)
qui représentent le capital de l’entreprise.
Au départ du cycle de production, l’entreprise constitue un stock de départ (stock initial) de

matière et de produits nécessaires pour assurer la production sur une période déterminée.
Le service « achat » doit développer une politique d’achat de manière à garantir un

approvisionnement régulier de l’appareil productif avec les conditions citées au chapitre
premier.
1- Les différentes formes d’achat :
La mission du service achat est plus ou moins complexe selon la nature du produit à acquérir.
a- S’il s’agit d’un produit courant, son rôle se limite à une démarche administrative auprès
des fournisseurs potentiels existants sur le marché ; l’opération consiste à passer la
commande.
b- Pour l’achat d’un équipement spécialisé ou d’un outillage, cela nécessite au préalable une
étude avec les services techniques afin de déterminer les caractéristiques techniques du
matériel en question et par la suite procéder à une prospection du marché.
Une fois la commande passée, le service achat procède à un suivi et à une vérification de
l’équipement par les services spécialisés lors de la fabrication chez le fournisseur, surtout
lorsqu’il s’agit d’équipements pour une unité industrielle ; exemples : d’un concasseur ou
d’un four pour une cimenterie.
c -Quand il s’agit de la construction d’une nouvelle usine, les achats sont programmés à
l’avance de manière à ce que la réception des équipements soit échelonnée dans le temps en
fonction du planning de réalisation des différents ouvrages (bâtiment de production, hall
électricité etc….)
d- Les achats individuels ne nécessitent pas obligatoirement une organisation puisque le

service commercial pourrait s’adresser uniquement au commerce de détail.
e- Lorsqu’il s’agit des approvisionnements en masse, matières premières et produits de grosse
consommation comme par exemple du coton pour la fabrication de tissu par l’entreprise
COTITEX ; ce type d’achat nécessite une prévision assez précise en relation avec une gestion
rationnelle des stocks.
f- Pour une entreprise commerciale telle que les grandes surfaces (les galeries Algériennes)
qui vendent une gamme très variée de produits et en grande quantité, une organisation
rigoureuse du service achat est nécessaire tout en faisant appel à des méthodes très évoluées
d’informations concernant les fournisseurs, le comportement du marché ainsi que les
exigences des consommateurs, Devant l’importance de la masse d’informations et des délais
assez courts, l’usage du traitement par l’informatique est recommandé.
53
2-Les relations avec les fournisseurs :
L’entreprise doit être organisée de manière à adopter une ligne de conduite avec ses
partenaires commerciaux, en l’occurrence les fournisseurs.
L’entreprise doit être en mesure de s’adapter aux sources et aux lieux d’approvisionnement
tout en tenant compte des exigences imposées par le produit (selon sa nature) et des
conditions d’achats.
Le fournisseur peut être un producteur, un revendeur ou un intermédiaire, et le lien

d’approvisionnement change selon la politique choisie par l’entreprise ; marché local,
régional, national ou international.
- L’entreprise doit avoir une connaissance approfondie des fournisseurs pour ce qui est de :
- l’esprit, l’organisation commerciale, les connaissances techniques, la qualité du produit, le

respect des engagements (délais, avantages accordés) et la puissance financière.
- L’intérêt accordé à l’entreprise cliente, son adaptation aux exigences techniques du produit
et aux besoins du client.
- Ses rapports de confiance avec sa clientèle.
54
LEÇON N° 06 : L’ORGANISATION DES ACHATS ET LA
GESTION DES STOCK
OBJECTIF DE LA LEÇON :A la fin de cette leçon, le stagiaire doit être capable

d’identifier correctement l’organisation des achats et des stocks.
PLAN DE LA LEÇON :
I- L’ORGANISATION DES ACHATS :

1- La documentation
2- La saisie du besoin d’achat
3- Préparation d’achat et la commande
4- Suivi de la commande
5- La livraison
6- Contrôle de la facture
II- LA GESTION DES STOCK

1- Organisation du stockage
2- Le suivi des stocks
3- Le réapprovisionnement des stocks
55
I.L’ORGANISATION DES ACHATS :
Pour mener à bien la fonction achat, le service commercial doit être organisé de manière à
assurer les approvisionnements de l’entreprise dans les conditions avancées dans le chapitre
précédent.
Cette organisation consiste en l’usage d’une documentation technique visant la connaissance

des fournisseurs et des produits ainsi que la saisie du besoin d’achat, la préparation, l’acte
d’achat avec un suivi de l’exécution de la commande et des livraisons.
1. La documentation :
Le service achat doit disposer :
- D’un fichier actualisé de façon à connaître les fournisseurs potentiels de l’entreprise avec
l’ensemble des informations utiles les concernant.
- D’une documentation technique sur l’ensemble des produits qu’achète l’entreprise.
Cette documentation consiste à fournir des informations précises sur les produits qui
intéressent l’entreprise notamment leurs caractéristiques techniques, leurs compositions
(chimique, alliage etc.) et les différents usages ainsi que leurs prix (les plus récents).
La plupart du temps, cette documentation se présente sous forme de prospectus, de

catalogues, revus etc.…
Pour le service « achat », il est impératif de disposer d’informations récentes. Pour cela, il
faut un suivi et une mise à jour de cette documentation d’une façon constante
Le rôle et l’utilité de cette documentation est de renseigner le service d’une manière précise
sur les fournisseurs potentiels d’un produit donné, ainsi que les produits que propose chacun
des fournisseurs.
2. La saisie du besoin d’achat :

Pour éviter les ruptures de stocks et par conséquent les arrêts de production, il est nécessaire
de mettre en œuvre un dispositif permanent de manière à signaler les besoins d’achat pour
chacun des produits utilisés par l’entreprise.
Le besoin d’achat se manifeste lorsque le niveau de stock d’un produit donné atteint le seuil
minimum ; c’est à ce moment que la commande est faite et le processus d’approvisionnement
se déclenche.
Le seuil minimum du stock est déterminé suffisamment à l’avance, en fonction de l’usage du

produit, de sa nature, du délai de son remplacement d’une part, et d’autre part du
programme de production ainsi que du rythme des ventes de l’entreprise.
Actuellement, l’utilisation de l’outil informatique permet de dresser une situation précise du

niveau des stocks pour chaque produit et à n’importe quel moment (quotidien,
hebdomadaire, ou mensuel). L’usage de l’informatique facilite l’établissement d’un
inventaire détaillé de tous les produits en stock en un temps assez court.
56
3. Préparation d’achat et la commande :
L’usage d’un fichier à jour, permet au service commercial de savoir rapidement quel
fournisseur contacter et permet surtout de s’adresser à celui qui présente le plus d’avantages
par rapport à ses concurrents. Il est possible de passer directement la commande lorsqu’il
s’agit de produits courants (rédaction du bon de commande)
Il existe une autre possibilité qui est le lancement d’un appel d’offres avec la présentation
d’un cahier des charges sur lequel sont consignées les exigences de l’entreprise (quantité,
qualité avec des précisions techniques ou des références, les délais de livraison, les
conditions d’emballage et d’expédition).
Les fournisseurs intéressés se rapprochent du service commercial de l’entreprise et lui font

leurs propositions sur la base des conditions fixées dans le cahier des charges.
Après réception des offres des différents fournisseurs, le service commercial établit un
tableau comparatif des offres (le T.C.O) qui laisse apparaître les nuances entre les offres
(qualité et prix) et met en relief les avantages que présentent certains fournisseurs par
rapport à leurs concurrents (délais de livraison, conditions de paiements, assistance
technique etc…)
Le tableau comparatif des offres (T.C.O) permet une prise de décision rapide sur le choix du
partenaire. Une fois que ce choix s’est opéré, il ne reste plus qu’à finaliser l’achat et la
commande rédigés sous forme :
- De bon de commande ;
- De lettre de commande standard ;
- De lettre de commande individuelle ;
- D’un contrat lorsqu’il s’agit de l’achat d’un équipement d’une quantité très importante.
Le bon de commande est rédigé en trois (03) exemplaires :
- L’original est adressé au fournisseur ;

- Un exemplaire est archivé au niveau du service commercial ;
- Le troisième exemplaire est transmis au magasin pour un contrôle à la livraison.
Le bon de commande est un contrat d’achat, il doit faire ressortir les éléments de l’accord
entre l’acheteur et le fournisseur. Il doit contenir les éléments (informations) suivants :
- La date, le numéro d’ordre de la commande ;

- Le nom et l’adresse complète du fournisseur ;
- La désignation précise des articles avec les indications techniques et les références ;
- Les quantités commandées et les lieux de livraisons (les unités concernées par la
commande) ;
- Les prix de chaque produit en se référant aux offres et préciser les prix soit en hors taxes
(HT), ou toutes taxes comprises (T.T.C) ;
- Les délais de livraisons ;
- Les conditions de paiement.
57
4. Suivi de la commande :
Une fois la commande passée, il y a lieu de procéder à son suivi jusqu’à la livraison.
4.1- Confirmation de la commande : En règle générale ; les fournisseurs confirment

les commandes reçues soit par lettre, soit par accusé de réception.
Il se peut que l’accusé de réception soit fait sur le double du bon de commande (ou le
bordereau d’envoi) qui est retourné au client.
La lettre de confirmation de la commande fait ressortir les mêmes précisions que celles qui
figurent sur le bon de commande.
L’accusé de réception est un élément d’arbitrage en cas de litige entre le fournisseur et le

client. Il sert aussi de pièce administrative au fournisseur pour le lancement de la fabrication
de la quantité du produit qui lui est commandée.
4.2- Surveillance de la commande : Le service commercial et technique de

l’entreprise cliente se réserve le droit de contrôler la fabrication des produits et articles chez
le fournisseur (ou le constructeur) lorsqu’il s’agit d’une commande importante tels que les
produits contingentés ou la fabrication d’équipements.
Exemple : La SONATRACH contrôle la fabrication des équipements d’une raffinerie chez le

constructeur.
4.3- Planning de livraison : Pour assurer un suivi des commandes, il y a lieu de prévoir
dans le temps les arrivages de marchandises qui se font sous deux formes :
- Planning de livraisons en fonction des arrivages prévus ;

- Classification des bons de commande en fonction des dates de livraisons prévus ;
En cas de retard d’une livraison, le service commercial doit rappeler et relancer l’imminence
d’une livraison.
5. La livraison :
Les fournisseurs font accompagner la marchandise expédiée d’un bordereau d’expédition ou
d’un bulletin de livraison.
A la réception de la marchandise et sur la base du bulletin de livraison, une vérification est

faite sur les quantités et les qualités figurant sur le bon de commande ou sur le bulletin de
livraison et l’état physique des marchandises livrées.
Si une anomalie quelconque est constatée, elle donne lieu à une réclamation (soit sur la
quantité, sur la qualité ou sur le nombre d’articles défectueux ou endommagés lors de
l’expédition).
L’admission de la marchandise livrée au magasin se confirme par un bon de réception qui

situe les responsables des contrôles effectués et la prise en charge par le magasinier.
58
6. Contrôle de la facture :
Toute opération d’achat est sanctionnée par une facture qui représente une pièce comptable
justifiant la dépense.
Ainsi à la réception de la facture, celle-ci est soumise à des contrôles du point de vue de sa
conformité avec :
- Le bon de réception ;
- des prix en liaison avec ceux mentionnés sur le bon de commande ;
- En dernier lieu, une vérification d’usage des additions et des sommes.
Une fois ces contrôles effectués, la facture est transmise au service comptable pour
enregistrement et au service financier pour procéder aux paiements.
II- LA GESTION DES STOCKS :

INTRODUCTION :
En général, le stock est constitué de l’ensemble des quantités de marchandises et matières
en réserves au niveau des magasins.
Ces marchandises sont en position d’attente de leur transfert vers le lieu d’utilisation soit :
- A une revente dans le commerce ;
- A une transformation dans l’industrie.
Dans certains cas, les unités industrielles intègrent dans les stocks les pièces de rechange, les
outillages et les fournitures diverses nécessaires à leur fonctionnement normal (afin d’éviter
les perturbations de la production).
Le stock joue un rôle de régulateur entre les quantités des produits achetés entrant dans le
cadre des approvisionnements de l’entreprise (les entrées) et les quantités écoulées dans le
commerce ou à des consommations internes (les sorties) dont le volume dépend du
dynamisme de l’entreprise et du marché.
Le stock est constitué de deux (02) éléments :
- un élément actif qui permet de situer les limites des variations entre le stock maximum et le
stock minimum ;
- l’autre inactif qui représente un stock de sécurité pour éviter toute rupture de ce dernier
entre les entrées et les sorties.
59
1- Organisation du stockage :
1.1- A l’entrée du magasin : Les marchandises qui entrent dans le magasin, sont
rangées et stockées selon un numéro ou un code suivant la nomenclature des produits utilisés
par l’entreprise.
Ce code de classification utilisé est une combinaison alphanumérique qui fait ressortir soit le
nom, la nature, les références, le lieu de stockage et l’unité de comptage du produit.
Le rangement des produits se fait selon certaines contraintes des lieux et du produit telles
par exemple :
- Faciliter l’accès des arrivages des marchandises (au niveau de l’entrée ou la marchandise est
déballée) ;
- Utilisation rationnelle des aires de stockages selon la taille des produits (les petits produits
sont rangés sur les étagères, les pièces lourdes et encombrantes sont déposées à même le
sol) ;
- Dégager les allées de circulation.
Les produits à distribution rapide sont entreposés à proximité du magasinier pour éviter des
manutentions inutiles.
Les moyens de transport et de manutention utilisés à l’intérieur du magasin sont en règle

générale un matériel léger tels que : les transpalettes, les bacs à roulettes, les chariots
élévateurs, les ponts roulants.
1.2- A la sortie du magasin :Les produits sortant du magasin sont destinés soit à une
utilisation interne à l’entreprise, soit à une utilisation hors de l’entreprise (clients).
a – Utilisation interne :La marchandise sortante donne lieu à l’émission d’une pièce
administrative appelée BON D’ENLEVEMENT. Ce document sert à la surveillance des stocks. Il
justifie la sortie du produit, l’approvisionnement des ateliers utilisateurs, il contribue à la
détermination du coût de revient du produit en intégrant les frais de stockage des matières
etc.
b- Destination hors de l’entreprise : Dans le cas ou la marchandise est adressée à un client

hors de l’entreprise, elle est accompagnée d’un BON DE LIVRAISON (qui sert de justificatif
d’approvisionnement pour l’entreprise cliente).
Ce mouvement d’entrées et sorties des marchandises est repris dans un livre de magasin et
permet une meilleure surveillance des stocks et par là une gestion des stocks.
60
2- Le suivi des stocks :
Le suivi des stocks au niveau des magasins présume une gestion de chaque produit ou articles
qui s’y trouvent. Ceci se traduit par une mise en place de documents administratifs (ou
imprimés) permettant :
a- Le regroupement des informations techniques et statistiques du produit sous forme d’un

DOSSIER DE L’ARTICLE.
b- Un contrôle entre les entrées et les sorties par produit sous forme de CARTE DE CASIER.
Elle sert à faire une concordance entre les quantités théoriques et le solde réel de chaque
produit.
c- L’enregistrement des variations de stocks d’un article précis sous forme de FICHE DE
STOCK. Elle vise un contrôle de la carte casier, et sa gestion est confiée au chargé de la
comptabilité des stocks.
2.1 Le contrôle des stocks :

a- Contrôle de niveau des stocks : Un meilleur suivi des stocks suppose la connaissance de
trois (03) niveaux de stocks de chaque article.
- La position précise de l’état des stocks (journalier, hebdomadaire ou mensuel) ;
- Le niveau de stock minimum qui signale le besoin d’un approvisionnement ;
- Le niveau maximum du stock, un seuil qu’il ne faudrait pas dépasser.
Ces variations de stock se matérialisent par un planning ou graphe permettant une

signalisation visuelle de chacun des niveaux cités.
L’outil informatique facilite cette opération, il permet de donner avec précision l’état des
situations précises des stocks et leur niveau à tout moment.
b- Valorisation du stock :La valorisation des entrées de marchandises est très simple, elle se
fait sur la base des prix coûtants (facturés).
Par contre la valorisation des sorties de marchandises pose un problème du moment que de
mêmes articles entrant à des dates différentes peuvent avoir des prix différents.
La valorisation des sorties de cet article peut se faire de plusieurs manières. Pour faciliter la
compréhension nous pouvons prendre à titre d’exemple le cas suivant :
Le 1er juin entrée : 200 postes radio à 900 DA ;

Le 10 juin entrée : 250 postes radio à 1015 DA ;
Le 12 juin sortie : 300 postes radio.
La valorisation des sorties de marchandises peut être conçue de trois (03) manières
différentes.
61
 Par épuisement de stocks :
Premier entré, Premier sorti
Méthode FIFO (FIRST IN, FIRST OUT)

Ce qui se traduit par la vente du stock initial et on complète par le nouveau stock :
Soit :
200 postes à 900 DA = 180 000 DA

100 postes à 1015 DA = 101 500 DA
Total : 300 postes = 281 500 DA
 Par épuisement de stock :
Dernier entré, Premier sorti
Méthode LIFO (LAST IN, FIRST OUT)
Cette méthode favorise l’épuisement du nouveau stock en complétant graduellement avec les
stocks les moins récents.
Pour notre exemple nous aurons :
250 postes à 1015 DA = 253 750 DA

50 postes à 900 DA = 45 000 DA
Total 300 postes = 98 750 DA
Remarque :L’usage des méthodes LIFO ET FIFO pose le problème de l’évaluation du stock au
prix actuel au cas où le même produit a connu une variation de prix.
 Prix de revient moyen pondéré :Le prix de chaque produit est revu en fonction du prix de
chaque nouvelle entrée, ce qui permet de calculer un prix de revient moyen pondéré.
Pour le cas examiné nous aurons :
(200 x 900 DA) + (250 x 1 015 DA)

= 963,9 DA
(200 + 250)
L’évaluation de la sortie des postes radio se fera au prix unitaire moyen de 963,9 DA :
Soit : 300 postes à 963,9 DA = 289 170 DA
62
2.2- L’inventaire des stocks :La législation commerciale fait obligation à chaque
commerçant et industriel d’établir un inventaire des stocks tous les ans.
En règle générale, cet inventaire intervient en fin d’année, il permet de dégager une
situation de stock initial pour le nouvel exercice.
L’inventaire doit être fait d’une manière précise et concise, car l’exactitude de l’évaluation
évite une sanction fiscale de sous évaluation, elle est considérée comme étant une fraude
fiscale et l’imposition d’un bénéfice fictif en cas d’une surévaluation.
3- Le réapprovisionnement des stocks :

3.1- Détermination du stock minimum :Le déclenchement de l’opération de
réapprovisionnement des stocks est lié à la connaissance ou à la détermination du niveau
minimum des stocks.
Ce niveau est fonction de la consommation moyenne sur une période de temps (soit la
semaine, le mois ou le trimestre) et du délai d’approvisionnement.
Exemple : La consommation moyenne hebdomadaire est de 500 articles de A, et le délai de

réapprovisionnement est de quatre (04) semaines.
Le stock minimum est déterminé par le produit.
500 x 4 = 2000 articles.
Le réapprovisionnement des stocks doit tenir compte des quantités à commander et du

rythme de rotation des stocks.
3.2- Détermination de la quantité à réapprovisionner :Pour la détermination de la

quantité de réapprovisionnement, il existe des formules mathématiques parmi lesquelles nous
vous proposons une d’après LEBAS « gestion des stocks ».
Q = Quantité de réapprovisionnement.
P = Période d’approvisionnement (en mois).
D = Délai de livraison (mois).
A = Aléas de livraison (mois).
P + D + A représente le temps d’approvisionnement.
K = la moyenne de sortie ou consommation par mois.
Le produit k (P + D + A) représente la quantité de produits nécessaires à laquelle on déduit les

quantités en stock au niveau du magasin, et les quantités dont les commandes sont en cours.
M = quantité en stock au niveau des magasins.

C = la quantité en cours de commande.
La quantité de réapprovisionnement sera déterminée par la formule suivante :
Q = (P + D + A) K – (M + C)
63
3.3- Rotation des stocks :La rotation des stocks doit faire l’objet d’une attention
particulière. Elle est conditionnée d’abord par la tenue d’un inventaire précis et
constamment à jour. Elle est mesurée par le rapport entre la valeur au prix de revient des
objets ou produits consommés au cours de l’exercice, d’une part et la valeur des produits ou
objets stockés d’autre part évalués aux prix de revient en fin d’exercice.
Le taux de rotation des stocks permet de déterminer le temps que passe le produit au
magasin ou en stock. Ce taux est obtenu par le rapport :
Prix de revient des articles vendus
Le stock moyen
Le stock moyen est égal au :
Stock initial – le stock final
2
Exemple : Si le taux de rotation est de 6 la vitesse de rotation du stock est de :
12 mois
= 2 mois
6
On peut conclure que les stocks constituent un maillon très important dans le processus de
fabrication ou de commercialisation d’un produit.
Le stock permet à l’entreprise une souplesse dans les achats, il lui évite de vivre au jour le
jour et acheter des matières en tenant compte uniquement du programme de fabrication.
C’est de cette manière que la gestion des stocks garde son importance dans la vie de
l’entreprise.
De manière générale, nous pouvons dire que la vitesse de rotation des stocks et variable selon
les catégories d’activités. Elle est très rapide dans les entreprises de distribution c'est-à-dire
les magasins destinés à la vente de produits courants, alimentaires et non alimentaires ; elle
est par contre plus lente dans les entreprises industrielles du fait que le cycle de fabrication
est plus long (industries lourdes et travaux publics).
64
LEÇON N°07:L’ENTREPRISE ALGERIENNE
OBJECTIF DE LA LEÇON : A la fin de cette leçon, vous serez capable d’évaluer
l’évolution de l’entreprise algérienne.
PLAN DE LA LEÇON :
INTRODUCTION
I- L’AJUSTEMENT INTERNE
1- Le fonctionnement de l’entreprise durant la décennie 1970
2- La restructuration des entreprises
3- L’autonomie des entreprises publiques
II- L’AJUSTEMENT EXTERNE

1- La privatisation des entreprises publiques en Algérie
2- La mise à niveau des entreprises Algériennes
65
INTRODUCTION :
A travers cette leçon, nous allons présenter l’évolution de l’entreprise algérienne pour
comprendre ses spécificités et comprendre ses développements récents.
Nous présenterons le fonctionnement de l’entreprise publique avant les réformes qui ont
démarré durant la décennie 1980 dans un contexte de déstructuration financière des
entreprises d’où la restructuration organique et financière des entreprises dont les textes
paraissent dés 1980.
Cette réforme qui rentre dans le cadre du premier plan quinquennal (1980/1984) visait à
redresser la situation financière des entreprises publiques qui n’avaient ni fonds propres (au
niveau du passif il n’y avait que des concours temporaires), ni fonds de roulement, ni
trésorerie.
Cette situation est le résultat des principes de fonctionnement de l’entreprise durant la

décennie 1970 comme nous allons l’expliquer dans le premier chapitre intitulé « le
fonctionnement de l’entreprise publique durant la décennie 1970 ».
Ensuite, dans un contexte de baisse drastique du prix du baril de pétrole en 1986 (le prix du
baril de pétrole passe de 34 $ US en 1982 à 27,7 $ US en 1985 et enfin à 16,5 $ en 1986) et
une conjoncture internationale défavorable (augmentation des taux d’intérêts mondiaux,
mondialisation et déréglementation), une réforme de l’entreprise a été mise en œuvre, en
vue de lui accorder l’autonomie en application des lois 88/01 sur les entreprises publiques et
88/02 « sur les fonds de participation ».
Cette réforme vise à inviter de nouveaux rapports entre les finances publiques, l’entreprise
publique et le marché.
L’Etat n’intervient que dans les assemblées générales des fonds de participation qui sont,
comme nous allons le voir plus loin des sociétés de portefeuille.
La gestion des actifs publics passe aux mains des administrateurs et le contrôle revient
désormais aux commissaires aux comptes.
Pour réaliser ces objectifs, il y a eu un changement dans les statuts juridique des entreprises
publiques sous forme de SPA (Société par Action) ou SARL (Société à Responsabilité Limitée)
qui ont l’avantage de distinguer les actionnaires des administrateurs de l’entreprise.
Les entreprises publiques en contrepartie de cette autonomie vont avoir la responsabilité de

leurs bilans, de leurs besoins, de leur couverture financière et de leurs relations avec
l’extérieur.
Parallèlement, il y a rupture progressive avec l’économie planifiée puisque, le plan national

de développement perd son caractère obligatoire ; en effet, l’organe central de planification
désormais dénommé « Conseil National de Planification (CNP) » est réduit à élaborer le
cadrage macro-économique du développement et à gérer les budgets d’équipement.
66
Toutes ces réformes qui rentrent dans le cadre d’un ajustement interne ne vont pas améliorer
les performances de l’économie nationale ; en effet, en 1989, nos réserves de change
équivalaient à moins d’un mois d’importation d’où les premiers accords avec le FMI (Fonds
Monétaire International) qui a imposé la privatisation des entreprises publiques dans le cadre
du programme d’ajustement structurel (PAS) mis en œuvre durant la période 1995/1998.
Nous terminerons cette leçon avec le fonctionnement des entreprises privées Algériennes.
I- L’AJUSTEMENT INTERNE :
1.Le fonctionnement de l’entreprise durant la décennie 1970 :
La stratégie Algérienne de développement a été mise en œuvre par le biais de la planification

impérative durant la période 1967/1977.
Après l’indépendance, il y a simplement eu des budgets annuels d’équipement. Mais, après le

coup d’Etat du 19 juin 1965, à la demande de l’Algérie, des experts du Gosplan soviétique
élaborent « les perspectives 1967/1980 » d’où dérivent le plan triennal (1967/1977) le
premier plan quadriennal auquel est associé le nom de Bobrowsky et le plan quadriennal
(1974/1977).
Le plan triennal n’est qu’une préparation à la planification, c’est le premier plan quadriennal
qui marque le départ de la planification socialiste en Algérie avec les instruments suivants :
- La procédure d’individualisation des projets d’investissement ;

- Le nouveau système de financement ;
- Les instruments de régulation du commerce extérieur.
Nous allons dans ce qui suit présenter un à un ces instruments.
1.1- La procédure d’individualisation des projets d’investissement :Avant la

réforme de 1970, les banques étaient en situation de trésorerie florissante alors que les
contraintes financières du développement étaient supportées en totalité par le budget de
l’Etat.
Pour un contrôle plus rigoureux des flux monétaires, les autorités ont décidé de confier à
partir de 1970 aux banques la gestion et le contrôle des opérations financières.
1.2- Le nouveau système de financement :La loi de finance de l’année 1970 et la

circulaire 1536 du 26/07/1971 du ministère des finances ont marqué le début d’un nouveau
système de financement de l’économie nationale dont la logique interne consiste en une
centralisation des ressources de financement. L’objectif de cette centralisation est la
maîtrise du niveau et de la structure sectorielle de l’effort national d’investissement, d’où la
ponction par l’Etat de tous les moyens d’autofinancement des entreprises publiques. Cette
ponction a notamment été effectuée par la « contribution au budget de l’Etat » et le dépôt
obligatoire par les entreprises publiques (ETP) de leur fonds d’amortissement et de réserves
auprès du trésor public.
67
1.3- Les autorisations globales d’importation (A.G.I) :Ce sont des instruments de
contrôle du commerce extérieur de 1970 à 1973, la pratique des A.G.I se développait. En
1973,elle était réglementée par la circulaire du 20/02/1973 du ministère du commerce suivi
du décret d’application 74/14/du 30/01/1974.
En juillet 1971, une série d’ordonnances attribue le monopole de l’Etat au commerce

extérieur à certaines entreprises publiques par exemple LA S.N.S. LA SONACOM…
L’ordonnance 74-112 instaure le programme général d’importation (P.G.I). Cette dernière

fixe les rares marchandises libres à l’importation, les marchandises contingentées et enfin les
A.G.I délivrées aux entreprises.
Le monopole total de l’Etat sur les importations a été instauré par la loi 78-02 du
11/02/1978.
Par ailleurs, deux types de comptes sont créés au profit des exportateurs à savoir le compte
EDAC (Exportations en Dinars Algériens Convertibles) et le compte EDAB (Exportation en
Dinars Algériens Bilatéraux). Ce dernier concerne notamment les échanges avec la zone
« clearing »5.
Depuis l’application de la loi 78-02 sur le monopole de l’Etat sur le commerce extérieur, les
contraintes suivantes ont été imposées :
- Suppression de la liberté d’importation et d’exportation ;

- Dissolution des entreprises privées d’import – export ;
- Délivrance de licences d’exportation pour le secteur privé.
Tous ces instruments conçus pour centraliser la décision économique ont en fait engendré de
graves dysfonctionnements.
En effet, l’offre de monnaie était une variable endogène qui échappait au contrôle de la
banque centrale. C’est le volume des investissements qui déterminait le volume du crédit et
il n’y avait pas de crédit à la consommation.
En guise de conclusion, nous pouvons affirmer que les bons résultats obtenus durant la
décennie 1970 notamment en matière de croissance économique sont très dépendants du
contexte international, d’où un retournement de situation dès la décennie 1980.
2-La restructuration des entreprises :

La gestion centralisée de l’économie a engendré des problèmes importants notamment de
très faibles taux d’utilisation des capacités de production et une très faible productivité aussi
bien du travail que du capital. Pour remédier à cette situation, différentes actions ont été
entreprises durant la décennie 1980 notamment la restructuration organique et financière des
5
Un accord « clearing » est un accord entre deux pays aux termes duquel le produit des exportation est affecté au règlement
des importations ( un tel accord notamment été par U.R.S.S).
68
entreprises publiques. Ensuite des réformes structurelles au début des années 1990 (le
passage à l’économie de marché).
2.1- Restructuration organique et financière : La restructuration organique des

entreprises a été réalisée selon les critères suivants :
- La séparation des différentes fonctions de l’entreprise (production, commercialisation,
engineering) ;
- Morcellement des entreprises publiques : 150 entreprises ont été découpées en 470
entreprises ;
- Délocalisation des sièges sociaux des entreprises. Ils ont été transférés vers l’intérieur du
pays et parfois ont été installés prés de leurs principaux centres de production. Il ne reste
plus qu’environ 40% des sièges sociaux dans la capitale ;
- Cette restructuration organique a été suivie d’une restructuration financière des entreprises
en 1983.
La restructuration organique et financière n’a pas donné les résultats escomptés et n’a pas
réussi à redresser la situation économique du pays. La crise de 1986 a accentué la
dégradation de l’économie nationale par la baisse de la croissance et du niveau de vie,
l’augmentation du chômage et du déficit budgétaire.
Cette situation pousse l’Etat à accorder plus d’autonomie aux entreprises, d’où les lois du 12
janvier 1988. Ces dernières transforment les entreprises nationales et locales en entreprises
publiques économiques (EPE).
3 - L’autonomie des entreprises publiques :

L’entreprise publique économique est une personne morale jouissant de l’autonomie
financière et régie par le droit commercial. Elle est soit, société par actions pour les
entreprises nationales soit société à responsabilité limitée (SARL) pour les entreprises locales.
La loi 88-01 introduit la faillite des EPE, l’incessibilité de leur capital, ainsi que la
compression d’effectifs. Pour pallier aux conséquences de cette dernière ; une caisse
d’allocation chômage a été créée en 1994.
L’EPE est une société par action où l’Etat est actionnaire unique et non gestionnaire6. Les
droits de propriété sont confiés à des sociétés financières ; « les fonds de participation »
(FDP).
Les FDP peuvent créer des EPE. Ils ont piloté la phase de transformation juridique des EPE
pour qu’elles basculent dans l’autonomie. A la fin de 1992, quelques 350 entreprises
publiques sont passées à l’autonomie.
Le F.M.I. reproche aux fonds de participation leur grande concentration : en effet, il n’y a
que huit (8) FDP, ce qui limite le potentiel de concurrence. Cette concentration est
accentuée par le fait que chaque EPE doit relever d’au moins trois fonds de participation. Le
2
Séparation de l’Etat puissance publique de l’Etat gestionnaire des capitaux marchands.
69
F.M.I reproche également le fait que la rémunération des directeurs généraux et autres
gestionnaires des EPE. Ne soit pas liée à la performance des entreprises.
La réforme de l’entreprise s’est aussi étendue aux relations de travail au sein des EPE.
Désormais, les relations de travail et les salaires en particulier fond l’objet de négociations
dans le cadre de conventions collectives.
Des sociétés holdings ont été crées par l’ordonnance n°95-25 du 25 Septembre 1994 en
remplacement des FDP. Dans un premier temps, il est prévu la création de trois (3) holdings :
« Mines », « Réalisation et grands travaux » et « Bâtiments et matériaux de construction » Ces
holdings devront regrouper 178 EPE (8 EPE pour le holding « Mines » ; 72 pour « Réalisation et
grands travaux » ; 98 pour « Bâtiments et matériaux de construction »).
C’est en 1995 que l’option privatisation des EPE est confirmée et que des modalités ont fait
l’objet de l’ordonnance n°95 – 22 du 26 Août 1995.
Les entreprises susceptibles d’être privatisées sont, conformément à ce texte, celle qui
relève des secteurs concurrentiels et qui exercent des activités de service (hôtellerie,
tourisme…) et certaines industries de transformation.
II - L’AJUSTEMENT EXTERNE :
1.La privatisation des entreprises publiques en Algérie :

La privatisation des entreprises publiques a été réalisée dans un contexte de dévaluation du
dinar imposé par le F.M.I (1991/1994) et de rééchelonnement de la dette extérieure en 1994
et 1995.
La dévaluation du dinar a eu des conséquences néfastes sur les entreprises privées ou

publiques à cause des pertes de change.
En effet, avec la dévaluation du dinar, le risque de change se matérialise par méconnaissance

du montant de la somme en monnaie nationale qui sera encaissée ou décaissée le moment
venu, la quantité de monnaie étrangère étant connue dès l’origine.
En d’autres termes, le risque de change est la position incertaine dans laquelle se trouve une
dette ou une créance en devises dont le règlement est différé.
Les holdings ont été remplacés par les sociétés de gestion et de participation (S.G.P), la note
n°58 du 19/02/2003, considère les SGP comme des agences de privatisation.
Les SGP sont des EPE (entreprises publiques économiques) présentées ci-dessus elles sont
organisées selon des formes particulières d’organes d’administration, soit :
- Un directoire de trois membres dont un président ;

- Une assemblée générale ;
- Les membres du directoire sont nommés par l’assemblée générale.
70
2. La mise à niveau de l’entreprise algérienne :
En vue de leur préparation à la zone de libre échange Algérie- UE (qui est effective depuis
septembre 2005), et à l’adhésion de l’Algérie à l’OMC, un processus de mise à niveau des
entreprises algériennes a été mis en œuvre financé en partie par le programme MEDA
(mesures d’accompagnement de L’UE).
Remarque : L’entreprise privée algérienne :Après

avoir été longuement
marginalisée (plafond d’investissement, faible accès au crédit), l’entreprise privée algérienne
bénéficie des mêmes avantages que l’entreprise publique y compris la mise à niveau.
ANNEXE 1 :
Figure 1 : Schéma de programmation des privatisations sous l’ordonnance de 1995
Transmission des listes d’entreprises à privatiser
CONSEIL DES H Conseil National de

PARTICIPATIONS Transmission du privatisation
DE L’ETAT (CNPE) O
Programme de (CNP)/ (2)
Privatisation L
au
CNPE D Choix des entreprises
éligibles à la
Validation du I
privatisation
programme et décision
N
finale
Manifestation G
d’intérêts/ Elaboration d’un
investisseurs S programme de
privatisation
Etablissement de la
liste et proposition au P
gouvernement d’un Saisine directe Procédure
du gouvernement U d’approbation du
décret de
privatisation programme par les
B
organes légaux de
L l’entreprise
éligible : Conseil
Etablissement du décret portant liste
I d’Administration et
des entreprises à privatiser
Assemblée
C Générale des
Ordre de S Actionnaires
préparation des Orientations
opérations de du (1) Approbation du
privatisation gouvernement programme par
l’Assemblée
Générale des
Actionnaires du
1- Holdings : Privatisation partielle
Holding
2- CNP : Privatisation totale
Source : Nacer- Eddine Sadi.
71
La programmation des privatisations obéit présentement au schéma général suivant organisé
par l’Ordonnance 01-04 du 20 août 2001
Figure 2 : Schéma général de programmation des privatisations sous l’ordonnance de

2001.
CONSEIL DES MINISTRES Approbation de la stratégie et des

(CM) programmes de privatisation
 Fixe la stratégie et approuve les

CONSEIL DES PARTICIPATION
programmes
DE L’ETAT (CPE)
 Examine et approuve les dossiers
de cession.
 Elabore le projet de programme

de privatisation.
MDCPPI  Encadre les SGP dans la
préparation des dossiers de cession
 Définit la stratégie de
communication.
Orientations sur les

entreprises à sélectionner Jouent le rôle d’Agences de
en fonction du programme privatisation
approuvé par le CM
 Espace de collette des

intentions
d’investissement et de
partenariat.
Société de gestion des  Elabore l’avant-projet
participations de programme de
(SGP) privatisation et de
partenariat (global
selon orientations du
CPE ou au cas par cas
Entreprises
Information de selon demande des
publiques
l’investisseur de investisseurs).
économiques
la décision du  Transmet l’avant-
CPE et conclusion projet de programme
de la vente Expression des au MDCPPI.
manifestations  Elabore les dossiers
d’intérêt techniques en accord
avec le MDCPPI :
évaluation, fourchette
de prix négociation et
Investissement national ou étranger recueil des
propositions de
l’investisseur
72
TABLE DE MATIERE
LEÇON N° 01 :NOTION D’ENTREPRISE…………………………………………………………………………………….P3

I.DEFINITION DE L’ENTREPRISE ......................................................................... P2
II.OBJECTIF DE L’ENTREPRISE ........................................................................... P2
III.DE QUOI EST CONSTITUEE L’ENTREPRISE ? ......................................................... P2
1.Aspect financier ..................................................................................... P2
2.Aspect économique ................................................................................. P2
3.Aspect technique .................................................................................... P2
4.Aspect humain ....................................................................................... P2
LEÇON N° 02 :LA CLASSIFICATION GENERALE DES ENTREPRISE………………………………………....P7
I.CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON LE SECTEUR D’ACTIVITE .............................. P2
1.Secteur primaire ..................................................................................... P2
2.Secteur secondaire .................................................................................. P2
3.Secteur tertiaire ..................................................................................... P2
4.Le nouveau secteur : « Quaternaire » ............................................................. P2
II.CLASSIFICATION DES ENTREPRISES PAR BRANCHE D’ACTIVITE ................................... P2
1.Branche : Textiles .................................................................................... P2
2.Branche : Matériaux de construction .............................................................. P2
3.Branche : BOIS, LIEGES ET IMPRIMERIES .......................................................... P2
III.CLASSIFICATION SELON LA TAILLE DE L’ENTREPRISE ............................................. P2
1.Le nombre de travailleurs .......................................................................... P2
2.Le chiffre d’affaires ................................................................................. P2
IV.CLASSIFICATION SELON LA NATURE JURIDIQUE ................................................... P2
1. Les entreprises individuelles ...................................................................... P2
2.Les sociétés de personnes .......................................................................... P2
3 Les S.A.R.L : (Sociétés à Responsabilité Limitée) ............................................... P2
4. Les Sociétés de capitaux ........................................................................... P2
5.Les syndicats ......................................................................................... P2
6.Les holdings .......................................................................................... P2
7. Les fondations........................................................................................ P2
8. Les administrations publiques à caractère industriel ......................................... P2
9. Les professions libérales ........................................................................... P2
LEÇON N° 03 :LES FONCTIONS DE L'ENTREPRISE………………………………………………………………..P13
I .LA CLASSIFICATION CLASSIQUE DES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE .............................. P2
1.La fonction technique (production) ............................................................... P2
2.La fonction commerciale ........................................................................... P2
3.La fonction financière .............................................................................. P2
4.La fonction comptable .............................................................................. P2
5.La fonction de sécurité ............................................................................. P2
6.La fonction administrative ......................................................................... P2
II LA CLASSIFICATION MODERNE DES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE ............................. P2
1 – La fonction Direction .............................................................................. P2
2 – La fonction approvisionnement .................................................................. P2
3 – La fonction production ............................................................................ P2
73
4 – La fonction finances ............................................................................... P2
5 – La fonction Marcketing ............................................................................ P2
6 – La fonction contrôle ............................................................................... P2
LEÇON N° 04 :L'ORGANISATION GENERALE DE L'ENTREPRISE…………………………………………….P28
I.L'ORGANISATION ......................................................... PErreur ! Signet non défini.
1.La notion............................................................................................... P2
2.Les composantes de l'organisation ................................................................. P2
3.Aspect de l'organisation ............................................................................. P2
II.STRUCTURE DE L'ENTREPRISE ......................................................................... P2
1.Définition .............................................................................................. P2
2.Principes essentiels de la structure ............................................................... P2
3.La structure "staff and line" ........................................................................ P2
III.LES ORGANIGRAMMES ................................................................................. P2
1.Principes d’élaboration d’un organigramme ..................................................... P2
2.Les différents types d'organigrammes ............................................................. P2
IV.LES LIAISONS ........................................................................................... P2
1.Les liaisons d'autorité (hiérarchie) ................................................................. P2
2.Les liaisons de coopération ......................................................................... P2
3.Les liaisons de représentation ...................................................................... P2
4.Les liaisons d'inspection et de contrôle ........................................................... P2
LEÇON N° 05 :LES OBJECTIFS DE LA GESTIONS ECONOMIQUE DES
APPROVISIONNEMENTS..................................................................................P51
I.LES CRITERES D’ACHAT ................................................................................. P2
1.La qualité ............................................................................................. P2
2.Les prix ................................................................................................ P2
3.Les délais ............................................................................................. P2
4.Les conditions financières .......................................................................... P2
II.LA POLITIQUE DES ACHATS ............................................................................ P2
1.Les différentes formes d’achat .................................................................... P2
2.Les relations avec les fournisseurs ................................................................ P2
LEÇON N° 06 :L'ORGANISATION DES ACHATS ET LA GESTION DES
STOCK…………………………………………………………………………………………………………………………………....P57
I.L’ORGANISATION DES ACHATS ........................................................................ P2
1.La documentation ................................................................................... P2
2.La saisie du besoin d’achat ........................................................................ P2
3.Préparation d’achat et la commande ............................................................ P2
4.Suivi de la commande ............................................................................... P2
5.La livraison ........................................................................................... P2
6.Contrôle de la facture .............................................................................. P2
II.LA GESTION DES STOCKS .............................................................................. P2
1.Organisation du stockage ........................................................................... P2
2.Le suivi des stocks ................................................................................... P2
3.Le réapprovisionnement des stocks ............................................................... P2
74
LEÇON N° 07 :L'ENTREPRISE ALGERIENNE …………………………………………………………............P67
I. L’AJUSTEMENT INTERNE ............................................................................... P2
1.Le fonctionnement de l’entreprise durant la décennie 1970 ................................. P2
2.La restructuration des entreprises ................................................................. P2
3 .L’autonomie des entreprises publiques ......................................................... P2
II.L’AJUSTEMENT externe ............................................................................... P2
1.La privatisation des entreprises publiques en Algérie ............................................ P2
2.La mise à niveau de l’entreprise algérienne .................................................... P2
75

7 - Economie de L Entreprise

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ECONOMIE DE L’ENTREPRISE

- Définir ce qu’est une entreprise, comment naît-elle et de quelles façons se développe-t-

TAG0721 SEMESTRE II ECONOMIE DE L’ENTREPRISE Propriété CNFEPD Page 1

OBJECTIF DE LA LEÇON : A la fin de cette leçon, vous serez capable de définir

INTRODUCTION : RAPPEL HISTORIQUE SUR LES PRINCIPES D’ORGANISATION

II- OBJECTIF DE L’ENTREPRISE

III- CONSTITUTION DE L’ENTREPRISE

TAG0721 SEMESTRE II ECONOMIE DE L’ENTREPRISE Propriété CNFEPD Page 2

L’utilisation d’équipements et de moyens de plus en plus coûteux a amené l’artisan à orienter

Le producteur doit s’organiser par l’application de méthodes rationnelles en vue de produire

Pour François PERROUX, économiste français : « L’entreprise combine des facteurs de la

Cette définition met l’accent sur les aspects suivants :

TAG0721 SEMESTRE II ECONOMIE DE L’ENTREPRISE Propriété CNFEPD Page 3

Le but essentiel de l’entreprise est d’entreprendre, de réaliser et de tenter une recherche

Par contre l’entreprise et l’établissement à caractère public (exemple : La R.S.T.A pour le

III – DE QUOI EST CONSTITUEE L’ENTREPRISE ?

Cet investissement est constitué par :

L’usage des méthodes modernes, de statistiques, de gestion et d’économétrie facilitera le

TAG0721 SEMESTRE II ECONOMIE DE L’ENTREPRISE Propriété CNFEPD Page 5

OBJECTIF DE LA LEÇON : A la fin de cette leçon, vous serez capable de classifier

I- CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON LE SECTEUR D’ACTIVITE

II- CLASSIFICATION DES ENTREPRISES PAR BRANCHE D’ACTIVITE

III- CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON LEURS TAILLES

IV- CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON LA NATURE JURIDIQUE

TAG0721 SEMESTRE II ECONOMIE DE L’ENTREPRISE Propriété CNFEPD Page 6

I – CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON LE SECTEUR

Ce secteur correspond à l’activité de transformation des biens matériels y compris l’activité

II–CLASSIFICATION DES ENTREPRISES PAR BRANCHE

Cette classification obéit à la définition de la branche faite par la comptabilité nationale à

TAG0721 SEMESTRE II ECONOMIE DE L’ENTREPRISE Propriété CNFEPD Page 7

Cette branche regroupe toutes les entreprises de tissage et de confection. Exemple :

2. Branche : Matériaux de construction

- Les briques et les tuiles (produits rouges) : Entreprises régionales de produits

- Céramique sanitaire : Les entreprises productrices de céramique, de carreaux,

3. Branche : BOIS, LIEGES ET IMPRIMERIES :

- Liste des Branches d’activité:

III- CLASSIFICATION SELON LA TAILLE DE L’ENTREPRISE :

Ainsi, il est difficile de déterminer un critère de classification.

On peut retenir les critères suivants :

Exemple : Les unités de production robotisées ou les unités d’injection plastique.

2.Le chiffre d’affaires :

TAG0721 SEMESTRE II ECONOMIE DE L’ENTREPRISE Propriété CNFEPD Page 9

1- Les entreprises individuelles :

2- Les sociétés de personnes :

3- Les S.A.R.L : (Sociétés à Responsabilité Limitée)

4- Les Sociétés de capitaux :

Généralement leur but consiste en une assistance collective

8- Les administrations publiques à caractère industriel :

- Les prestations de service public (P.T.T) ;

9- Les professions libérales :

TAG0721 SEMESTRE II ECONOMIE DE L’ENTREPRISE Propriété CNFEPD Page 11

OBJECTIF DE LA LEÇON : A la fin de cette leçon, vous serez capable de classifier

I - LA CLASSIFICATION CLASSIQUE DES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

II -LA CLASSIFICATION MODERNE DES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

TAG0721 SEMESTRE II ECONOMIE DE L’ENTREPRISE Propriété CNFEPD Page 12

– Opérations d’approvisionnement en matières premières ou en produits semi-finis

– Opérations de stockage de ces matières premières, produits, produits semi- finis et

– Opérations de production des produits finis ou des produits semi –finis ;

– Opérations de commercialisation des biens et des services achetés ou fabriqués par

– Opérations de gestion des flux monétaires et financiers de l’entreprise ;

– Opérations de pilotage et de direction de l’entreprise contrôle ;

– Et enfin opérations de contrôle de la gestion et d’Audit des différentes fonctions de

La décomposition de l’activité de l’entreprise en plusieurs opérations permet de déceler un