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Contrôle de Gestion

Contrôle de Gestion

Concepts et Préalables
& 1
Qu’est-ce le contrôle de gestion et pourquoi « contrôler » ? Le mot contrôle, a toujours des
accents peu sympathiques de «vérification (respect de la norme) sanction-gendarme», et tend à
s’éloigner du sens historique du terme qui, dans son contexte nord-américain d’origine1 , signifie
«pilotage, maîtrise de la gestion par les opérationnels».
1. Définitions et caractéristiques du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion2 en tant que mode de management peut être défini comme : «Le
processus sur lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont
utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés» [P. H.
Bescos, P. Dobler, C. Mendoza, 1991]. Cependant, la définition du contrôle de gestion par R.
Anthony, le premier en 1965 à avoir théorisé la discipline, nous semble plus riche encore dans ses
implications : «Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les
responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des
objectifs de l’organisation» [R. N. Anthony, 1965]. Le contrôle de gestion peut être aussi
défini comme un système qui permet d’influencer le comportement des individus afin de réaliser
les objectifs de l’entreprise [Langfiels-Smith, 1997]. Ces définitions insistent sur trois
caractéristiques essentielles du contrôle de gestion, en tant que maîtrise de la gestion par les
opérationnels :
1. Le contrôle de gestion n’est pas une action isolée mais qu’il s’agit d’un processus,
2. Elles rappellent le caractère finalisé de ce processus en mentionnant explicitement la
notion d’objectif,
3. Enfin, la définition d’Anthony met en valeur la dimension incitative du contrôle de
gestion, sa relation étroite avec la motivation des responsables, abordant ainsi de façon implicite
le thème majeur de la convergence des buts, développé dans la thèse et les travaux de M. Fiol
[1991].
2. Le contrôle de gestion comme processus

1 Anthony R. N. [1 965]
2 Historiquement, le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles pour coordonner
la décentralisation qui apparaissait nécessaire aux dirigeants afin de maintenir l’efficacité et le dy namisme de
leur entreprise.

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Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle », qui suppose
l’enrichissement et l’apprentissage progressif. Il s’agit en fait d’un cycle constitué de quatre étapes
principales :
Le contrôle de Gestion comme processus

Fixation d’objectif
I
Plan
Planification

Budget

II Mise en œuvre
Do

III Suivit des réalisations


Check
Analyse des résultats
IV
Actio
n Prise d’actions correctives

Les étapes de « planification », au sens de fixation d’objectifs et gestion prévisionnelle, sont


suivies d’une phase de réalisation, dans les résultats sont soigneusement enregistrés puis
analysés, afin, de se traduire par des actions correctives incorporées dans la « planification » du
cycle suivant. Ces « corrections » portent le plus souvent sur les actions à mener, les moyens à
mettre en œuvre et la façon de les mettre en œuvre, mais peuvent, en cas extrême, remettre en
cause les objectifs eux-mêmes.
En contrôle de gestion, on a coutume de porter un diagnostic très sommaire sur le processus
de contrôle d'une entreprise en s'assurant que celle-ci « ne manque aucune des marches », ne «
saute» aucune étape. Ainsi, il peut être caractéristique de certaines entreprises, par exemple des
PME très créatives et « entrepreuneriales » en phase d'expansion et de croissance, de se
concentrer sur les phases I et II (plan do) au détriment du temps d'analyse et de recul nécessaires
à l'enrichissement et l'apprentissage : les mêmes erreurs risquent alors de se répéter.
Une autre situation caractéristique, a contrario, que l'on rencontre dans quelques très grandes
entreprises publiques, est une tendance à «omettre» la phase II (do) alors que les étapes de
planification et diagnostic, d'analyse, sont très bien menées. Dans tous les cas de figure où une
étape est ainsi «omise », le processus de contrôle de gestion devient bancal et la maîtrise de la
gestion n'est plus assurée.

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La phase de planification [fixation d'objectifs au budget] doit prendre en compte
l'environnement et les phénomènes extérieurs (plus ou moins prévisibles) et évoluer de la
panification vers la simulation anticipatrice; la phase de mise en œuvre est sou mise de facto à
l'environnement et doit rester suffisamment souple pour s'adapter; le suivi des réalisations et leur
analyse ne peuvent plus être menés sans référentiel externe ni sans compréhension de ce qui s'est
passé non seulement à l'intérieur mis aussi à l'extérieur de l'entreprise.
1.2. Contrôle de gestion et objectifs
Le deuxième élément que l'on peut souligner est qu'il ne peut y avoir de contrôle de gestion
sans finalité de l’action : le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise
finalisée, une entreprise qui a des «buts» (goals) et dans laquelle un processus de fixation
d'objectifs3 a été mis en place au niveau des individus. Cette notion d'«objectifs », qui a donné lieu
à des travaux théoriques importants, est inhérente au contrôle de gestion : il est logique de n'avoir
besoin d'un système de pilotage que si l'on est finalisé, que si l'on a des objectifs qui vous mettent
sous tension. Une des difficultés du contrôle de gestion résulte de la multiplicité des objectifs,
parfois antagonistes, et de leur ambiguïté, leur caractère plus ou moins explicite.
L'objectif4, par apport à la prévision, est volontariste. Il est assorti d'un plan d'action qui
«assure» la mise en œuvre de la volonté affichée, en détaillant les moyens qui vont être pris pour
atteindre l'objectif. Ceci peut être «résumé» par l'équation suivant :

Objectif = Engagement (contractuel) + Plan d'action

Le fonctionnement d’un système de contrôle de gestion est basé sur l’articulation de trois
éléments :
 les objectifs à atteindre,
 les ressources mises à sa disposition,
 Les résultats obtenus

3 On parle parfois de contractualisation dans le secteur public


4 On dit parfois aussi qu'un objectif sans plan d'action se résume à un v œu pieu !

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Objectif

Pertinence Efficacité

Contrôle
de Gestion

Moyen Résultat
s Efficience

Figure 2 : Le triangle du contrôle de gestion


 L’articulation entre Objectifs et Moyens [Pertinence]
La réflexion entre les moyens et les objectifs s’effectue de manière simultanée et
interdépendantes : D’une part, les moyens dont dispose l’entreprise à un moment donné constitue
une contrainte à prendre en compte lors de la fixation des objectifs à court terme, afin que les
objectifs fixés soient réalistes. D’autre part, la décomposition des objectifs globaux en sous
objectifs entre les différents centres de décisions ne peut se faire indépendamment d’une réflexion
sur la répartition des moyens disponibles.
 L’articulation entre Moyens et Résultats [Efficience]
La détermination des objectifs et l’allocation des moyens conduisent à retenir certaines voies
d’action, compte tenu des résultats escomptés. Le problème se posant à posteriori est d’évaluer si
les résultats obtenus, tel qu’ils sont appréhendés à travers le système de mesure existant, peuvent
être jugés satisfaisant compte tenu des moyens mis en œuvre. La question dés lors la suivante : la
mise place des moyens a-t-elle été efficiente ? Autrement dit, les résultats ont – ils été obtenus
moindre coût ? En fait, l’articulation entre moyen soulève tous les problèmes liés à la productivité.
 L’articulation entre Résultats et Objectifs [Efficacité]
L’étape suivant consiste à rapprocher les résultats obtenus des objectifs initiaux pour apprécier
le degré de réalisation de ces derniers. A travers cette comparaison, c’est l’efficacité des actions
entreprises qui est évaluée, c'est-à-dire la capacité de la firme à atteindre les objectifs fixés.
1.3. Des systèmes de contrôles incitatifs
Le contrôle de gestion est destiné à accroître la motivation des responsables et à créer
davantage de «convergence des buts» 5 dans les organisations. C'est là une autre composante
essentielle du contrôle ; déjà présente dans la définition de R.N. Anthony. En effet, l'entreprise
est faite de personnes, dont rien ne nous permet de penser qu'ils vont spontanément chercher à
atteindre les objectifs de leur organisation. Pourquoi tout le monde dans l'entreprise voudrait-il
déployer des efforts pour avoir 10% de profit avant impôts pour les actionnaires ? Les

5 L’ex pression est de M. Fiol (1 991 ).

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comportements des individus vont être plus ou moins convergents avec les objectifs de
l'organisation et une raison d'être du contrôle de gestion est d'infléchir la route, d'inciter, en
particulier les responsables, à aller dans le sens de l'organisation.
La convergence des objectifs

X 1%
L’objectif de
X 2%
X 3% l’entreprise 10% ...

X 4%

…% X n%

Concernant cette dimension incitative du contrôle de gestion, trois points méritent d’être
soulignés :
Tout d’abord, le système de contrôle de gestion ne peut jouer son rôle de motivation que s’il
est accompagné d’un système de sanction/récompense. Faute de quoi, l’incitation sera bien
entendu inopérante. Ce système sanction/récompense peut être de nature financière, mais il peut
également reposer sur des éléments de reconnaissance et valorisation professionnelles ou
sociales.
Ensuite, le problème du contrôle est lié à la nécessité de déléguer ; c’est la délégation qui crée
le besoin de contrôle6. En conséquence, la question du contrôle, puis le contrôle de gestion
naissent et se développent avec la taille croissante des organisations.

Une entreprise artisanale mono-personne ou une PME n’ont pas besoin du contrôle de gestion
dans sa dimension incitative. C’est l’apparition des grandes organisations, au début du XX e siècle,
relatée par A. Chandler, qui crée le besoin d’outils empêchant la structure d’éclater. C’est le
développement des multinationales, avec leur dispersion géographique et le besoin accru de
délégation, qui signe l’essor du contrôle de gestion dans l’après-guerre, vers les années 1950.
Enfin, le troisième et dernier élément à préciser est que le contrôle de gestion, en particulier
en tant que système incitatif (mais pas seulement), s'adresse habituellement principalement à

6 Ex emple : Prenons un cas simple qui nous conv ainc à quel point la délégation est source de contrôle :
- Quel sera le degré de contrôle exercé par des parents qui donnent 5 DT par semaine à leur enfant.
Probablement aucun.
- Quel sera maintenant le degré de contrôle exercé par les mêmes parents à l'égard du même enfant si on lui
donne 250 DT début d'année?...

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l'échelon « intermédiaire» des cadres et des responsables en entreprise. R.N. Anthony a
développé, de façon concomitante à sa définition du contrôle de gestion, un schéma présentant
une typologie du contrôle. Il distingue ainsi trois niveaux :
 Le contrôle stratégique, qui concerne les dirigeants et envisage la stratégie et les
objectifs à long terme de l'entreprise pour porter un jugement sur leur pertinence ;
 Le contrôle de gestion, qui s'adresse aux cadres et responsables et évalue l'impact
des décisions prises à moyen terme pour parvenir aux objectifs ; c'est l'adéquation entre
l'utilisation des ressources et la stratégie qui est examinée ;
 Le contrôle opérationnel, qui est un suivi quotidien, à très court terme, du bon
déroulement des opérations ; il touche essentiellement le personnel d'exécution et est en
grande partie automatisé. En entreprise, la connexion entre les trois niveaux se révèle
cruciale.
De ce point de vue, le contrôle de gestion a un rôle charnière à jouer pour mettre en cohérence le
niveau stratégique, les grandes orientations de l'entreprise, avec les opérations, le «terrain», «ceux
qui font». Le contrôle de gestion est un élément clé pour assurer la mise en relation des deux autres
niveaux et le déploiement des objectifs stratégiques dans l'organisation.

2. Les Centres de responsabilité


Le contrôle de gestion est fondé sur le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité.
Ce découpage en centres de responsabilité a pour objectif d’identifier les décisions que chacun a
autorité de prendre et les conséquences qu’elles entraînent sur les coûts, le chiffre d’affaires et les
actifs de l’entreprise.
2.1. Définition d’un centre de responsabilité
On peut définir un centre de responsabilité par les caractéristiques suivantes :
1- c’est un sous ensemble de l’entreprise : un service, un département, une usine, un atelier,
une division, etc.
2- il a reçu une autorité déléguée pour engager des moyens en hommes, matériel ou financiers
3- cette autorité déléguée est utilisée pour atteindre un objectif spécifique.
4- Un centre de responsabilité dispose, premièrement, d’un budget qui reflète au niveau
financier le plan d’action qu’il va mettre en œuvre pour atteindre son objectif, et, deuxièmement
de rapports périodiques qui lui permettent de suivre ses réalisations par rapport au budget et sa
progression par rapport à l’objectif.
2.2. Les différents centres de responsabilité
Dans le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, on peut mettre en place
plusieurs types de centre de responsabilité selon la nature de leur objectif.

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2.2.1. Le centre de coût standard
Le responsable de ce centre ne maîtrise pas le niveau d’activité qui lui est imposé par des ordres
de fabrication ou de prestation. Le centre constitue un maillon d’un ensemble piloté par l’amont
ou par l’aval en juste à temps.
Le responsable se « borne » alors à respecter :
 Les standards quantitatifs de productivité établis par le bureau des méthodes ;
 Les standards de coût : Comparaison du coût réel au coût budgété. Souvent, le
responsable de l’unité ne maîtrise pas les coûts faute de pourvoir choisir les fournisseurs,
les rémunérations des équipes… ;
 Les normes de qualité : Taux de rebut, pannes, défauts, respect des délais.
Les centres de coût standard seront fréquemment retenus pour évaluer la performance des
phases opérationnelles du cycle de production des biens et des services.
Exemple :
 Atelier de production
 Service après-vente
 Réparation automobile : Les constructeurs communiquent à leurs concessionnaires
des barèmes de temps servant à la facturation et à l’appréciation de la performance des
ateliers
2.2.2. Le centre coût discrétionnaire
La responsabilité des dirigeants de ces centres est, elle aussi, limitée aux dépenses mais celles-
ci ne présentent pas de lien évident avec le niveau d’activité de l’entreprise. La mesure de
performance ne peut donc pas reposer sur des standards de coût. L’efficacité et l’efficience de ces
services ne sont pas appréciables aisément du fait de la variété et de la non répétitivité des tâches
réalisées.
Une relation coût / résultat ne pouvant être établie, on parle de coûts laissés à la « discrétion »
du responsable de service. Cela peut concerner :
 Le coût d’un plan de formation ;
 Le coût du service des relations publiques ;
 Le coût du service mercatique ;
 Le coût du service mercatique ;
 Le coût d’un département recherche et développement…
Les fonctions entre coût réel et prévisionnel ne sont pas aisées du fait des difficultés
d’élaboration du budget (Impossibilité de disposer de gamme opératoire ou de nomenclature).
L’attention du contrôleur de gestion portera davantage sur :
 Le bien-fondé des actions entreprises ;
 Le respect des procédures d’appel d’offres et d’attribution des marchés ;
 Le respect des devis des prestataires de services ;
 Le suivi post action visant à enrichir le savoir décider et à mesurer les retombées… ;
 L’analyse de la valeur des prestations.

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2.2.3 Les centres de revenus
Le responsable d’un centre de chiffre d’affaires maîtrise uniquement les recettes voire
simplement les quantités sans maîtriser la variable prix. Des ressources lui sont allouées avec
lesquelles il doit atteindre un objectif de C.A.
Exemple :
 Division commerciale ;
 Directeur commercial d’une concession automobile.
Pour qu’un centre soit véritablement un centre de C.A., le responsable doit contrôler la variable
prix et la variable quantité. Très souvent, cette maîtrise n’est que partielle car la force de vente est
encadrée par un prix défini et parfois par un volume disponible de produits. Ainsi, la force de
vente d’une concession automobile doit respecter un prix plafond (Pris constructeur) et parfois
est soumise à un quota sur certains modèles. La mesure de performance portera sur un objectif
global de C.A. assorti d’objectifs précis par type de produits, de clients, de zones géographiques…
2.2.4 Le centre de profit
Le responsable d’un centre de profit maîtrise à la fois les recettes et les coûts. Sa mesure de
performance est donc fondée sur le résultat.
Cela suppose que le responsable contrôle :
 Le C.A. : Volume, composition des ventes et prix,
 Les coûts de distribution,
 Les coûts de fabrication,
 Les coûts de fonctionnement.
Il est évident qu’une maîtrise de toutes ces variables est rare dans l’entreprise. D’ailleurs
théoriquement, seules les directions générales de l’entreprise ou des filiales disposent de ces
leviers d’action.
Pourtant, on assiste à une multiplication des centres de profit dans les entreprises. Ceci est
rendu artificiellement possible grâce à l’introduction de prix de cession interne (P.C.I.) entre les
services. Ainsi, le centre reprographie d’une entreprise peut constituer un centre de profit qui
facture les photocopies aux services internes demandeurs et supporte ses coûts. Les services ont
éventuellement la possibilité de choisir entre une solution interne et un prestataire extérieur à
l’entreprise.
Ce type de centre connaît un fort engouement car il sensibilise les acteurs de l’entreprise à un
objectif de rentabilité et à une logique concurrentielle qui n’est plus simplement représente aux
frontières de l’entreprise mais se trouve au cœur de toutes les actions de l’entreprise. De plus,
cette mesure de performance responsabilise les acteurs, leur confère une certaine autonomie et
satisfait leur ego. Toute la difficulté réside alors dans la fixation des prix de cession interne par le
contrôleur de gestion.

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La mesure de performance par le résultat peut sembler la plus pertinente et la plus motivante
mais peut cependant générer un comportement déviant chez le responsable incité alors à
privilégier la recherche d’un bénéfice à court terme au détriment d’une politique à long terme.
2.2.5 Le centre d’investissement
A la maîtrise du profit s’ajoute celle des actifs. Le responsable dispose alors du pouvoir de
décision quant aux acquisitions et aux cessions d’immobilisations de l’entité contrôlée.
Théoriquement, seule la direction générale maîtrise l’intégralité de ces variables.
Cette qualification d’un centre de responsabilité est donc limitée à des niveaux hiérarchiques
élevés. La performance du responsable est donc appréciée sur une maîtrise partielle de l’actif. En
effet, même un directeur de site de production ne possède pas la liberté totale de décision sur tous
les actifs : Changement de site, modifications majeures de l’équipement de production… La
maîtrise de l’actif immobilisé n’est donc que partielle. Seul l’actif circulant est endogène.
La mesure de performance ne portera donc que sur les éléments maîtrisés par le responsable.
Elle est alors fonction de la rentabilité :
Retour sur investissement = Bénéfice/ K investis
Pour augmenter ce ratio, il est plus facile de baisser les investissements que d’améliorer le
résultat. D’autres critères sont utilisables :
 Niveau des cash flows ;
 V.A.N. = Valeur actualisée nette ;
 Bénéfice résiduel = bénéfice réalisé – Rendement attendu x actif réel utilisé.
3. Conclusion
La qualification d’un centre de responsabilité est délicate à opérer car elle conditionne la
motivation des individus, leurs performances et les moyens de contrôle. Un responsable ne peut
être contrôlé que sur des variables endogènes dont il a la maîtrise. Cette maîtrise des variables et
paramètres dépend de la délégation de l’autorité pratiquée dans l’entreprise. Plus le degré de
décentralisation est élevé, plus le nombre de centres de responsabilité est grand et plus le champ
de responsabilité est large. Outre ces aspects d’organisation et de management, le choix de la
nature des centres repose également sur la stratégie de l’entreprise. Assigner un objectif de
rentabilité des investissements peut aller à l’encontre d’un objectif de communication d’image de
l’entreprise. Usine de production la plus moderne, le respect de l’environnement, un management
innovant… valent parfois bien plus qu’une campagne publicitaire classique.
Enfin, les aspects psychologiques ne sont pas à négliger. Ainsi, il est parfois préférable de sur
qualifier un centre en centre de profit même si l’acteur ne maîtrise pas toutes les variables. En
effet, retenir un centre de coût peut faire naître un sentiment de dévalorisation du responsable et
donc être à l’origine d’une frustration et d’une démotivation. Le contrôleur de gestion pourra donc
instaurer un système dual : Qualification officielle du centre en centre de profit mais appréciation
officieuse en centre de coût.
3. Le Prix de Cession Interne

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L’organisation de l’entreprise en centres de responsabilité oblige à définir des règles pour
prendre en compte les échanges de biens et services entre les différents centres de responsabilité.
La définition de règles de cession interne est très importante puisqu’elle affecte la définition des
objectifs, l’établissement des budgets et le suivi des réalisations. Les prix de cession interne [P.C.I]
sont donc les valeurs auxquelles s’effectuent les transactions entre les centres, les départements,
les sites de production, les établissements ou encore les filiales d’un groupe. On dénomme
"système de PCI" l’ensemble des règles de valorisation des échanges adoptées par une firme.
Figure n° 1 Exemple de Cession Interne entre Centres de Profit

Direction Générale
Objectif Π Objectif Π

Fournisseur Centre A Cession interne Centre B Clients


vendeur acheteur de pdt.fini
de M.1ère de sous-ensemble

Vente de Achat de
sous -ensemble sous -ensemble

Client Fournisseur
extérieur extérieur

3.1. Les finalités des prix de transaction interne


La dénomination P.C.I. constitue une expression générique parfois galvaudée. En fait, il est
utile d’opérer la distinction entre :
 Les prix de transfert : Ce sont les prix de cession d’un bien ou service entre deux entités
juridiques distinctes. Exemple : Cession de sous-produits d’une filiale à une autre
 Les P.C.I. : Le prix d’une cession d’un bien ou service entre deux unités d’une même
entité juridique. Exemple : Le centre entretien cède des prestations à un atelier.
3.1.1 Le but des prix de transfert : Répartir les résultats entre les filiales
L’utilisation des prix de transfert entités juridiques distinctes n’est pas neutre sur le résultat.
La détermination des prix de transfert doit donc être opérée avec précaution car ils
conditionnent :
 Le résultat de chaque société : Un prix de transfert élevé peut permettre de rapatrier de
façon occulte des bénéfices dans une société profitant d’une fiscalité favorable
(Implantation à l’étranger, en zone franche sur le territoire, compensation d’un déficit)
 La rémunération des actionnaires : Il est possible de privilégier les actionnaires d’une
entité au sein du groupe en transférant via les prix de transfert les bénéfices vers l’entité
souhaitée
 L’assiette de T.V.A. de chaque société
 L’assiette des droits de douane.

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Ces pratiques restent cependant étroitement surveillées par l’administration fiscale et ne
relèvent plus du contrôleur de gestion mais davantage du fiscaliste.
3.1.2 Le but des P.C.I. : Améliorer le contrôle de gestion
La pratique des P.C.I. a pour finalité :
 L’amélioration du contrôle de gestion et notamment de la mesure de performances des
responsables
 L’incitation des acteurs à travailler dans l’intérêt général de l’entreprise et pas
seulement dans leur intérêt
 L’instauration d’un régime de concurrence intra-entreprise.
La pratique des P.C.I. est neutre sur le résultat de l’entreprise sauf lorsque les éléments cédés
sont en stocks ou sont incorporés à des produits en stock. Dans ce dernier cas, la valorisation des
stocks doit être réajustée au coût réel.
Application
L’unité A dont le coût de revient unitaire des produits est de 120 DT vend sur son marché
principal 1000 articles à 145 DT et 250 à 150 DT à B qui les écoule sur son marché à 170 DT en
supportant un coût unitaire de distribution de 10 DT.
Centre A Centre B
Vente extérieur 1.000 145 145.000 Vente 250 170 42.500
Cession interne 250 150 37.500 Coût d’achat
250 150 37.500
Coût de distrib. 250 10 2.500
Coût de revient 1.250 20 150.000
Résultat-centre 1.250 26 2.500 Résultat-centre 250 10 2.500
Résultat de l’entité 35.000
Un prix de cession interne différents donnerait le même résultat après consolidation.
Centre A Centre B
Vente extérieur 145.000 Vente 250 170 42.500
1.000 145
Cession 250. Coût d’achat
250 PCI 250 150 37.500
interne PCI Coût de
Coût de revient 1.250 120 150.000 250 10 2.500
distrib.
Résultat- Résultat-
-5.000+250.PCI 40.000-250.PCI
centre centre
Résultat de l’entité 35.000

Par contre l’usage de P.C.I. génère des effets opposés sur la performance de chacun des centres.
Pour le centre fournisseur, le P.C.I. est une recette tandis qu’il représente une charge pour le
centre client. Le P.C.I. revêt donc une importance capitale dans la mesure de performance des
deux centres.
La mise en place des P.C.I. joue un rôle moteur dans le système d’animation budgétaire en
laissant aux acteurs une autonomie dans les décisions. Ainsi, dans certaines entités, la liberté aux
acteurs est donnée de travailler en interne, en externe ou en mixte selon la compétitivité des

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partenaires internes et ou externes. Le cas est fréquent dans la maintenance, le développement
informatique ou encore la publicité.
Toutefois, l’intérêt général doit toujours primer sur les intérêts particuliers des responsables.
Ainsi, le responsable du centre A peut avoir intérêt à développer uniquement son marché même
si le P.C.I. offert par B est supérieur ou égal au prix du marché. En effet, il préfèrera réserver sa
capacité de production pour augmenter sa part de marché. Cependant, l’intérêt général peut
différer et commander l’approvisionnement de B. Il conviendra alors d’établir un P.C.I. autorisant
la convergence des intérêts.
De même, en cas de sous activité de A, la direction générale peut souhaiter que B
s’approvisionne auprès de A alors que B pourrait avoir intérêt à acheter sur le marché. La
convergence des intérêts ne doit pas être imposée au risque que la direction soit accusée
d’immixtion dans la gestion des centres et donc que les responsables de centre rejettent la mesure
de performance.
3.2. Les méthodes de valorisation des P.C.I.
Deux démarches peuvent être envisagées :
 La première consiste à s’appuyer sur les coûts
 La seconde La seconde repose sur la valeur du marché
La référence aux coûts semble la méthode la plus utilisée dans les entreprises française au
contraire des entreprises anglo-saxonnes qui lui préfèrent l’approche par les prix du marché.
3.2.1 L’approche par les coûts :
Le recours à cette démarche est justifié lorsque :
 Le centre vendeur est un centre de coût
 Le marché du produit ou du service n’existe pas du fait de son caractère spécifique.
3.2.2 L’approche par les marchés
Elle est particulièrement adaptée aux transactions intervenant entre deux centres de profit ou
d’investissement. Cela permet d’instaurer un système de concurrence interne autorisant
notamment les responsables à choisir entre transaction interne ou externe. Les responsables des
centres ont véritablement l’impression de jouer un rôle de chef d’entreprise en maintenant
l’adéquation de leur offre avec le marché. Plusieurs modes d’évaluation des P.C.I. en fonction des
conditions de marché sont envisageables.

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