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Au
Contrôle De Gestion
I. Définitions du concept de contrôle de gestion
II. Finalités du contrôle de gestion
III. Processus du contrôle de gestion
IV. Outils du contrôle de gestion
V. Place du contrôle de gestion dans la structure
VI. Missions du contrôleur de gestion
Définitions du concept de contrôle de gestion :
Définitions des termes : Contrôle
Contrôler c’est maîtriser par un ensemble de mécanismes qui permettent de cadrer les
décisions et les actions des différentes unités. Il ne doit pas être compris dans le sens
« inspection – sanction » mais dans le sens « maîtrise de gestion ».
Définitions des termes : Gestion
Type de décisions Analyse d’un crédit, analyse des Lancement d’un produit,
écarts, traitement des investissement en R&D
commandes, gestion des stocks,
gestion de trésorerie
Entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel se trouve le
contrôle de gestion
stratégique
Contrôle de gestion
Responsables
Gestion
d’unités
gestion opérationnelle courante
Place du contrôle de gestion dans le processus de gestion
Planification stratégique
Analyse de l’environnement
Positionnement de l’entreprise
Choix des axes stratégiques
Contrôle de gestion
Traduction financière des plans et déclinaison des
objectifs
Suivi des résultats, analyse et diffusion des
performances
Gestion opérationnelle
Plans d’action
Programmation des activités
Agencement des ressources
Quelques définitions du concept contrôle de gestion
« L’ensemble des dispositions prises pour fournir dirigeants et aux divers responsables des
données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec
des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des
mesures correctives appropriées ».
Plan comptable français 82
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenus et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de
l’organisation ».
R.N. Anthony
« Le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui permettent aux
dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont
et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle de gestion ».
H. Bouquin
Le contrôle de gestion a des particularités qui en font un concept difficile à cerner. Elles
peuvent être résumées pour l’essentiel en quatre points :
L’intervention dans tous les domaines de gestions d’où une diversité des
tâches effectuées ;
L’intervention dans chaque grande phase du processus du management ;
Sa proximité avec d’autres fonctions de l’entreprise ( contrôle budgétaire,
audit, contrôle interne…)
La multiplicité des environnements.
Le contrôle de gestion est différent :
OBJECTIFS
Contrôle
de
gestion
Mesure de l ’efficience
MOYENS RESULTATS
La relation entre les moyens, les objectifs et les résultats constitue la base du contrôle de gestion :
Toutes organisation à un but, des moyens qu’elle met en œuvre pour les atteindre et obtient des
résultats au terme de ce processus.
Objectifs - Moyens : C ’est l’aide apporté aux dirigeantx et aux opérationnels pour définir les moyens
nécessaires à réunir pour atteindre les objectifs qu’ils ont fixés. (Axes : Budgétisation et plan d ’action)
Moyens - Objectifs : C ’est renseigner sur les moyens existants et les résultats que l’on peut en
attendre. (Axes : Aide à la formulation d ’objectifs, identification des leviers de gestion)
Objectifs - Résultats : Le contrôle de gestion analysera les résultats obtenus au regard des objectifs
que l ’organisation s’était fixés. (Axes : constat et explication des écarts entre prévu et réalisé)
Résultats - Objectifs : Après analyse des résultats le contrôle de gestion peut aider à définir des
actions correctives pour mieux atteindre les objectifs. (Axes : seuils d ’alerte et re-planification).
Résultats - Moyens : L ’analyse des résultats peut dans d ’autres cas, inciter à redimensionner (en
plus ou en moins) les moyens utilisés, compte tenu des résultats obtenus. (axes : Budget flexible,
redéploiement de personnel, réorganisation des services).
Moyens - Résultats : On rapprochera ici les moyens mis en œuvre et les résultats atteint par
l ’organisation. La notion d ’objectif est laissé de côté puisque l ’on évalue la taille des moyens
affectés comparé aux résultats obtenus par d ’autres organismes. (Axe : Le benchmarking). Il s ’agit
bien sur de trouver des sources de comparaison pertinente.
Ainsi, on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens, d’efficacité
pour la relation entre objectifs et résultats et d ’efficience pour qualifier la relation entre les moyens
et les résultats.
Au final :
Phase de pilotage : cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation par la
mise en œuvre des moyens qui leur sont alloués et un système des réalisations et d’analyse
des écarts.
Phase de post - évaluation : cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les
entités aux résultats souhaitées par la direction afin d’évaluer leur performance et grâce à
l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble des systèmes par des actions correctives
en référence aux objectifs préalablement fixés.
Désirs Environnement
Entreprise
Systèmes de valeurs Opportunités
Forces /Faiblesses
aspirations /Menaces
Objectifs généraux
Technique de planification
programmes d ’action
pluriannuels
S
I
O Budgets
Court terme
N Budgets Budget Budgets
d’exploitation d’investissement de trésorerie
R Tableau de bord Résultats
E estimés à
A Résultats Objectifs Ecarts J+1 à J+10
L
I
S
A Comptabilité
Résultats
T réels
Contrôle
I J+30 à J+…
budgétaire
O Générale De gestion
N
Préalable du contrôle de gestion : organisation en centre de
responsabilité
Structure Organisation
Centre de responsabilité
Mission/objectif Relation entre centre de Rté
Autorité/moyens
Plan d’action
Budget d’exploitation/
Exécution investissement
Interprétation/décision
corrective Résultats analytiques
Types centre de responsabilité :
Centre de chiffre d’affaires
Il s’agit d’un centre de responsabilité qui génère des recettes. Le responsable d’un
centre de chiffre d’affaires n’a pas d’action sur le prix de vente. L’objectif de son
action est de maximiser le volume de vente à un prix fixé en utilisant au mieux les
ressources dont il dispose.
Exemple : une direction commerciale régionale
Objectif de volume : X millions de CA ou Y unité vendue pendant une période.
Budget
• Coût du personnel
• Frais de déplacement
• Frais généraux
• Coûts d’étude de marché
Centre de coûts :
Le responsable a une action sur le chiffre d’affaires et les coûts du centre ; ce qui
lui permet de maximiser le résultat du centre.
Exemple : une division dans une grande entreprise
Objectif de volume : X millions de marge
Budget
• Chiffre d’affaire
•Frais direct de la division
Centre d’investissement
Cohérence stratégique
Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point de vue du
gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne décision du point de vue de
l ’entreprise ?
Contrôlabilité
Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les éléments de chiffre
d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un manager est responsable.
Relationinter-centres
Relation inter-centres
Miseen
Mise enplace
place Circulationdes
Circulation des
desprocédures
des procédures informations
informations
6 – Le métier de contrôleur de gestion :
Situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme :
DG
DF
Contrôle
Comptabilité Trésorerie
de gestion
Rattachement à la direction générale : le rôle du contrôleur de gestion s’étend
davantage vers les fonctions de conseil et de communication.
DG
Contrôle
de gestion
DF
Évolution du rôle du contrôleur de gestion :
Contribution
Contributionààlalaprise
prisede
dedécision
décision
Stratégique
Stratégique
Traduction
Traductiondu dufonctionnement
fonctionnement
enentermes
termesfinanciers
financiers
Analyse
Analysedu
dupassé
passépar
pardes
dessimulations
simulations
Superviser
Superviserlelefonctionnement
fonctionnement
techniquedes
technique desoutils
outilsprévisionnels
prévisionnels
Animation
Animationde
degestion
gestionopérationnelle
opérationnelle
Informer
Informerlaladirection
directionenenassurant
assurant
lelereporting
reporting
Traduction
Traductiondes
desaxes
axesde
deprogrès
progrès
enindicateurs
en indicateursde
deperformances
performances
LES MISSIONS
MISSIONS GENERALES
> Présenter à la direction générale les éléments qui permettent d’arbitrer
les orientations stratégiques de l’entreprise ainsi que les moyens
associés à mettre en œuvre.
> Proposer l’architecture du système d’information permettant de décrire
et de suivre le fonctionnement et l’activité de l’entreprise à travers
l’analyse de chiffres clefs : chiffre d’affaires, marge, coûts…
> Améliorer en permanence les instruments de pilotage de l’entreprise
dans le but d’optimiser ses résultats à court, moyen et long terme.
> Jouer un rôle d’interface entre les opérationnels et la direction
financière pour consolider les informations émanant du terrain et
apporter un appui technique en matière de gestion.
ACTIVITES PRINCIPALES
> Aider à la planification stratégique, à l’élaboration et des objectifs et à
leur traduction en termes budgétaires.
> Suivre et analyser les résultats, mesurer les écarts par rapport aux
prévisions, étudier les causes de dérives.
> Aider les responsables opérationnels à engager des actions correctives
en vue d’atteindre les objectifs.
> Concevoir des outils de contrôle de la gestion et des tableaux de bord.
> Mener des études économiques ponctuelles.
LE PROFIL
QUALITES REQUISES
> L’écoute, le sens de l’observation.
> L’esprit d’analyse et de synthèse : pour situer et restituer les points
clefs de l’organisation.
> La rigueur : nécessaire au traitement de l’information (vérification et
contrôle), à la mise au point et au suivi des instruments de gestion.
La capacité d’adaptation et le bon sens : pour procéder aux ajustements
> nécessaires entre les connaissances théoriques et les exigences et
contraintes de la réalité de l’entreprise.
> Le sens relationnel : savoir faire parler (écouter, observer), recueillir de
l’information avec diplomatie, savoir restituer, rassurer, convaincre,
imposer sans agresser, motiver…
> PORTRAIT ROBOT :
« le Contrôleur de Gestion le plus
recherché »
> âge idéal : 29 ans,
> est diplômé(e) d’une école supérieure de commerce (35% des offres) ou
de l’université (25% des offres), BAC+5,
> parle anglais (70%), une troisième langue est appréciée,
> est à l’aise en informatique (bases de données, tableur…) avec si
possible une expérience des ERP,
> a effectué un parcours d’au moins trois ans dans l’industrie et/ou en
audit,
> possède un bon sens de l’analyse, un bon esprit de synthèse, de la
rigueur,
> est doué(e) pour la communication,
>