Université de Tunis

Institut Supérieur de Gestion

Contrôle de Gestion
Approfondi et Stratégique
Niveau : 1ère M.P.C.

Enseignante : Olfa Aissa

2021/2022
 Introduction :

Vers une approche stratégique

du contrôle de gestion

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Le Contrôle de Gestion au sein
de l’Entreprise

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 Définition du contrôle de gestion

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel

les dirigeants s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées, avec efficience, efficacité,
conformément aux objectifs de l’organisation, et
que les actions en cours vont bien dans le sens de la
stratégie définie ».

Gervais M. (2009)

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 L’objectif du contrôle de gestion

L’objectif du contrôle de gestion est l’aide à la décision

pour les dirigeants et les gestionnaires. Il apparaît utile à
plusieurs étapes du processus décisionnel :

– pour aider à la décision en amont : préparer le futur ;

– pour coordonner l’activité de l’entreprise : suivre le
présent ;
– pour corriger les actions en aval : contrôler le passé.

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Les niveaux du contrôle organisationnel (1)

Le contrôle d’exécution

Il est formé des processus et des systèmes conçus

pour garantir aux responsables que les actions qui
relèvent de leur autorité seront, sont et ont été mises
en œuvre conformément aux finalités confiées, tout
en dispensant ces responsables de piloter directement
ces actions.

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Les niveaux du contrôle organisationnel (2)

Le contrôle de gestion

Il est formé des processus et des systèmes qui

permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les
choix stratégiques et les actions courantes seront, sont
et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle
d’exécution.

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Les niveaux du contrôle organisationnel (3)

Le contrôle stratégique

• Le contrôle stratégique est formé des processus et systèmes qui

permettent à la direction d’arrêter et d’ajuster les choix des
missions, métiers, domaines d’activité et facteurs clés de
succès

• Il intervient au moment du diagnostic stratégique dans le

recensement des forces et faiblesses de l’entreprise.

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 Le processus du contrôle de gestion

Définition des objectifs à LT ---> Stratégie

Planification
Programmes d’action pluriannuels

Fixation des objectifs à 1 an

Budgétisation
Définition des plans d’action à 1 an

Exécution Actions et suivi des réalisations

Mesure des résultats

Post évaluation Interprétation et analyse des écarts

Décisions correctives
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 Les phases du processus du CG
• FINALISATION (avant)

• Définir les buts recherchés

• Les exprimer en objectifs chiffrés et avec échéancier
• Identifier les moyens et les ressources adaptés
• Clarifier les autorités de chacun des acteurs impliqués
• Convenir des critères et des normes de sanctions
• Définir les dates de mesure de ces performances

• PILOTAGE (pendant)

• Vigilance: Où en sommes nous?

• Anticipation: Allons-nous vers l’objectif? Pourquoi?
• Identification et mise en œuvre des actions correctives

• POST-EVALUATION (après)

• Mesurer les résultats

• Identifier les rôles des responsables, les entités, les procédures, les outils
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 La fonction contrôle de gestion dans
l’entreprise (1)
• La place qu’occupe le contrôle de gestion dans une
entreprise dépend largement de sa taille.

• Le rôle de pilotage du contrôle de gestion doit lui

attribuer une position fonctionnelle avec la direction de
l’entreprise.

• Il assure ainsi son rôle d’aide à la préparation des

décisions à tous les niveaux et de coordination des
actions, sans être perçu comme un instrument de
surveillance de la part de la hiérarchie.
11
 La fonction contrôle de gestion dans
l’entreprise (2)

Dans un groupe :

• Le contrôle de gestion est installé au niveau du siège.

• Son rôle est de recueillir des informations en provenance
des différents sites, afin d’apporter les éléments
nécessaires à l’élaboration et au suivi de la stratégie du
groupe.
• Ceci n’exclut pas l’existence d’un contrôle décentralisé,
ayant des compétences restreintes. Il doit appliquer les
normes édictées par le siège et lui faire un reporting
régulier (rapport comptable et financier).
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 La fonction contrôle de gestion dans
l’entreprise (3)
Dans une grande entreprise

Position staff Direction générale

---- liaison fonctionnelle

liaison hiérarchique

Contrôle de gestion

Approvisionnement Production Distribution Administration

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 La fonction contrôle de gestion dans
l’entreprise (4)
Dans une PME :

• En règle générale, le contrôle de gestion est très peu

formalisé. Dans une firme de moins de 100 personnes, il
est assuré par le chef de l’entreprise lui-même.
• Entre 200 et 250 personnes, le contrôle de gestion dépend
généralement de la direction administrative et financière.
• Entre 250 et 500 personnes, une fonction autonome prend
place.

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 La fonction contrôle de gestion dans
l’entreprise (5)

Position fonctionnelle

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 Le rôle du contrôleur de gestion

• Pour exercer ses fonctions, le contrôleur de gestion doit avoir des

qualités techniques professionnelles très étendues et de plus, il lui faut
posséder de grandes qualités humaines et psychologiques.

• Il assure deux fonctions :

• La régulation interne : Le contrôleur de gestion est responsable de
la conception du système d’information : Il crée le cadre du
processus budgétaire sous la forme de procédures, tableaux de bord
destinés aux opérationnels.
• L’animation : Le contrôleur a pour tâche de mettre à la disposition
des responsables des outils adéquats, les former éventuellement, les
stimuler par l’autocontrôle et de les aider dans la préparation des
décisions.
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 Les outils du contrôle de gestion

• Les outils de calcul des coûts

• Les outils de la gestion budgétaire
• Les indicateurs de pilotage de la performance

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Les Choix Stratégiques de
l’Entreprise et le Contrôle
de Gestion

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• Le contrôle de gestion est défini comme le fait de
vérifier en permanence que l’organisation se dirige bien
vers les objectifs choisis par ses dirigeants. On peut dire
que le choix des objectifs fait partie de la stratégie et que le
contrôle de gestion est un des moyens privilégiés de sa
mise en œuvre.

• La réflexion stratégique déborde sur l’analyse des forces

et des faiblesses de l’organisation qui doivent être prises en
compte au moment des choix. Le contrôle de gestion doit
donc s'intéresser aux choix stratégiques pour construire un
système de contrôle qui y soit adapté. Les interrelations
entre les deux approches sont nombreuses.
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• L’évolution du contrôle de gestion vers le management de la performance
est caractérisée par l’importance croissante d’outils privilégiant le lien entre
stratégie et contrôle.

• Dans la vision classique, les systèmes de contrôle de gestion sont vus

comme une instrumentalisation au service de la stratégie : la stratégie est
réputée claire, explicite, formulée, et les systèmes de contrôle en découlent,
pour mettre en œuvre la stratégie dite « délibérée ». En contrôle de gestion, il
n’y a pas à se soucier des objectifs stratégiques, qui étaient considérés acquis.

• Depuis les années 1990 cependant, l’idée d’une stratégie explicite

prédéterminée est réfutée. L’idée d’une stratégie « émergente », construite à
travers un jeu d’acteurs multiples au fur et à mesure que l’organisation et ses
marchés progressent, plutôt qu’une stratégie édictée par un dirigeant, a fait son
chemin. Les systèmes de contrôle désormais participent à la mise en forme de
la stratégie, dans la mesure où ils apportent un filtre par lequel les dirigeants
perçoivent l’incertitude de leur environnement, et prennent des décisions
stratégiques en conséquence.
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