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CONTROLE DE
GESTION
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CHAPITRE 1 : LA FONCTION CONTROLE DE GESTION
En définitive, l’objet du contrôle est de s’assurer que tous les plans se déroulent bien en
identifiant les écarts et en mettant à la disposition des responsables les éléments permettant
de prendre les mesures qui s’imposent de façon à corriger les écarts réels et potentiels.
Pour être efficace, les contrôles doivent s’inspirer de plan précis et de normes significatives. La
structure organisationnelle doit être claire de façon à situer les responsabilités par rapport au
plan.
Le contrôle de gestion est défini comme le processus par lesquels les dirigeants s’assurent que
les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour atteindre les objectifs
de l’entreprise.
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- Cherche à concevoir et à mettre en place les systèmes d’information destinés à guider le
comportement des employés et des dirigeants et leur permettre de réaliser des
économies globales entre objectifs, moyens et réalisations.
- Doit être considéré comme un outil d’aide au pilotage de l’entreprise puisqu’il contrôle
l’efficience et l’efficacité des actions et des moyens pour réaliser les objectifs de
l’entreprise.
- Veille à l’homogénéité du système et à la cohérence des actions entre elles. A cette fin, il
a pour mission de :
Selon le plan comptable, le contrôle de gestion est un ensemble de dispositions prises pour
fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrés périodiques
caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou
prévues peut le cas échéant inciter les dirigeants à déclencher les mesures correctives
nécessaires.
- Informe la direction générale sur les faits d’ordre interne et externe dont la
connaissance est utile pour ajuster la politique générale de l’entreprise à l’évolution
de l’environnement ;
- Aide la direction générale à formuler les hypothèses et les directives qui maximisent
les chances d’atteindre les objectifs généraux de profit, de développement et de
sécurité ;
- Rend compte à la direction générale des écarts entre réalisation et prévision qui
appellent des interventions à ce niveau ;
- Coordonne les procédures budgétaires de l’entreprise ;
- Aide les différentes directions opérationnelles à établir des budgets adaptés aux
objectifs définis par la direction générale ;
- Doit établir entre les directions les communications nécessaires pour que les budgets
aboutissent à un tout cohérent ;
- Suscite et oriente les discussions nécessaires pour que les écarts entre prévision qui
appellent des interventions à ce niveau ;
- Coordonne la procédure budgétaire de l’entreprise ;
- Aide les différentes directions opérationnelles à établir des budgets adaptés aux
objectifs définis par la direction générale ;
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- Doit établir entre les directions les communications nécessaires pour que les budgets
aboutissent à un tout cohérent ;
- Suscite et oriente les discussions nécessaires pour que les écarts entre prévisions et
réalisation soient commentés dans un climat d’objectivité et de franche coopération.
A l’information sur les faits, le contrôle de gestion joint les informations sur les méthodes
de gestion.
Son objectif général est de constituer un outil d’aide à la prise de décision des dirigeants.
- Penser à son intérêt en tant que fournisseur d’informations mais surtout chercher à
offrir les meilleurs services au moindre coût ;
- Définir les besoins c’est-à-dire procéder à toutes les analyses nécessaires auprès des
autres services ou directions et leur apporter un plus ;
- Expliquer ses produits et leur utilisation ;
- Définir les besoins de formation liés aux services qu’il rend ;
- S’appuyer sur la direction générale et ne pas limiter à priori son rôle ;
- Démontrer par sa créativité le plus apporté par sa fonction pour éviter d’affaiblir son
pouvoir de négociation.
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Il faut :
- Un style de direction qui permet la participation de chacun à l’élaboration et au
maintien du système d’information ;
- Une direction personnellement impliquée dans la mise en place et l’utilisation
systématique du système d’information ;
- Des méthodes réellement adaptés aux besoins de gestion et non seulement à la
direction générale en équilibrant les dimensions stratégiques et opérationnelles de
l’information.
Le contrôle de gestion doit être bien organisé. Il peut être organisé soit par tâche, soit par
unité contrôlée.
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CHAPITRE 2 :
S’il fallait retenir une leçon de l’étude des théories des organisations ce serait : « il
n’existe pas de solution unique universelle mais des options plus ou moins
adaptées à des environnements spécifiques ». L’organisation et les missions du
contrôleur de gestion vont donc dépendre de la nature de l’organisation de
l’entité.
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- Mesure de la productivité des opérationnels de production ;
- Mesure des rebuts, pannes, accidents du travail ;
- Rendement des commerciaux.
La démarche de planification stratégique couplée à la mise en place du système
budgétaire complet reste absente de ce contrôle de gestion embryonnaire.
De plus, une difficulté supplémentaire naît lorsque les services sont tarifés au
public à partir d’une grille définie par une volonté politique. Ces barèmes sont
construits dans une logique d’équité sociale (tarif en fonction des revenus) mais
rendent complexe l’élaboration des budgets prévisionnels en raison des effets de
composition de la population.
Le contrôle de gestion des organismes publics est assuré pour partie par la cour
des comptes et les chambres régionales des comptes qui auditent les collectivités
en statuant sur les comptes et les chambres régionales des comptes et en
émettant un avis et des recommandations.
Le temps normal d’évaluation des honoraires peut être estimé à ¼ d’heure par
client. Il est nécessaire d’intégrer :
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Catégorie Compétence Prix Nature des travaux
Honoraire
standard
1 Responsable du 100 € Etude et conseils : juridiques, économiques,
bureau fiscaux et financiers travaux de révision,
des comptes et de commissariat aux
comptes
2 Chef de mission 75 € Contrôle des travaux assurés par des
assistants
Confirmés
Participation à des travaux de révision
Organisation comptable
Analyse de gestion
3 Assistant 55 € Centralisation des livres auxiliaires
Ecritures d’inventaire
Amortissements et provisions
Balance
Compte de résultat et bilan
Déclaration fiscales
Obligations courantes d’ordre comptable,
fiscal et social
Justification des comptes
4 Aide comptable 40 € Tenue des journaux auxiliaires
Tenue comptes de tiers
Balance et grand livre
Etats de rapprochement
Pays
Déclarations de C.A.
5 Secrétaire 35 € Travaux de secrétariat
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- Le temps normal global de travail par collaborateur en partant d’une
hypothèse de 225 jours de travail par an.
- Temps normal global = temps clientèle + temps perfectionnement +
temps administratifs.
Exemple : collaborateur assistant = 1444 +75 + 56 =1 575 heures par an
Si le salaire dépasse cette norme, il est trop élevé au regard du C.A. engendré. La
mesure et l’interprétation des écarts est fréquente en cabinet car l’activité et la
rentabilité d’un cabinet repose sur les temps facturés et donc sur la performance
de la main-d’œuvre.
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H.O.A. : honoraires acquis
Ecart global
Ecart de client
P.I.F. normal : prix indicatif de facturation normal
Ecart total
Ecart de personnel
P.I.F. réel : prix indicatif de facturation réel
Ecart sur volume
- L’écart de client = HOA – PIF normal. Il est favorable s’il est nul ou
positif et signifie qu’il s’agit d’un bon client ayant accepté le prix de la
mission voire davantage selon la prestation réelle. L’idéal est d’obtenir un
écart nul. Un écart positif n’est pas tenable dans le temps car le client
risque de s’estimer berné. Un écart négatif entache la rentabilité du
cabinet. L’examen attentif du client (notoriété, fidélité, volume de C.A….)
permet d’éclairer l’attitude à adopter. Un « petit » client ne sera pas traité
comme un « gros ».
Le PIF réel indique la somme que le cabinet aurait dû demander au client par
rapport au temps réel passé sur le dossier.
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Ecart de classement : les travaux effectués correspondent à une
catégorie différente de la qualification. Exemple : un chef de mission
remplit une déclaration fiscale à la place d’un assistant.
- L’écart sur volume est difficilement qualifiable car il comprend des
différences liées aux mouvements de clientèle et au volume prévisionnel de
prestation facturables.
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Direction générale
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Direction générale
Contrôle de gestion
Division Division n
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Contrôle de gestion
généraux
3. Le contrôleur de gestion
L’étude de l’ouvrage nous autorise à synthétiser la mission du contrôleur de
gestion dans sa perception la plus étendue et à brosser le portrait idéal du
postulant.
3.1. Sa mission
Le contrôleur de gestion peut espérer légitimement être responsable du système
d’information de gestion de l’entreprise.
Il devient alors :
Dans ces profils idéaux, certaines qualités peuvent être raisonnablement exigées
et appréciées :
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immédiatement. Ce raisonnement économiquement rationnel fondé sur
l’économie de formation est en contradiction avec le rôle citoyen que l’on
prête à l’entreprise. D’autres entreprises recrutent de grands débutants
afin de disposer de leur énergie, de la fraîcheur de leurs connaissances et
de leur malléabilité ;
- Bonne culture technologique : le contrôleur de gestion doit être à même de
comprendre les processus productifs et distributifs. Une curiosité technique
est donc appréciée ;
- Capacité d’observation : elle est particulièrement utile pour construire un
réseau analytique et identifier par exemple les facteurs de coût ;
- Empathie : c’est la capacité d’un individu à se mettre à la place d’un autre.
Le contrôleur de gestion doit par exemple imaginer les effets pervers et les
comportements déviants liés à l’introduction d’un indicateur de
performance pour un acteur ;
- Dialogue : le contrôleur de gestion a besoin de discuter avec les acteurs des
différentes fonctions afin de comprendre les processus et de gérer les
conflits éventuels relatifs à la mesure de performance ;
- Pédagogie : la présentation des tableaux de bord doit être synoptique. Les
travaux de calcul de coût méritent souvent d’être exposés avec précision ;
- Discrétion : le contrôleur de gestion occupe une place au cœur du système
d’information et traite des éléments confidentiels concernant l’entité et les
acteurs.
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CHAPITRE 3 :
Le calcul des coûts par la comptabilité analytique qui permettra de connaître les coûts et coûts
de revient des différentes fonctions de l’entreprise en se basant principalement sur des
données réelles d’une période donnée.
La gestion budgétaire qui permettra d’élaborer les différents budgets de l’entreprise et assurer
le contrôle de l’exécution budgétaire ;
A. OBJECTIFS
La comptabilité analytique est un mode de traitement des données techniques et économique.
Ces objectifs sont les suivantes :
Connaître les coûts des différentes fonctions, produits et services rendus par l’entreprise ;
Calcul les résultats dégagés sur les produits et services vendus par l’entreprise
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Les changements dans l’entreprise avec leurs effets sur l’efficacité du travail ;
Le rendement qui se détériore ou s’améliore ;
Les coûts unitaires des moyens de production qui ne sont pas restés stables.
- Direct costing : elle permet de connaître la contribution de chaque produit ou service à
la couverture des fixes de l’entreprise.
On distingue le direct costing simple et le direct costing évolué qui permet de connaître la
contribution des produits et services à la couverture des frais fixes communs.
La méthode consiste à calculer la marge sur coûts variables de chaque produit ou service.
Elle permet en plus de calculer le seuil de rentabilité qui est le niveau d’activité pour lequel
le résultat est nul. En dessous de ce seuil l’entreprise réalise des pertes et au-dessus des
bénéfices.
- La méthode du coût marginal : elle permet de connaître le coût des unités
additionnelles à une production donnée et de voir s’il est intéressant d’augmenter le volume
d’activité. Elle consiste à faire la différence entre les charges courantes nécessaire à une
production donnée et l’ensemble de celles qui sont nécessaire à cette production majorée
ou minorée d’une unité.
Elle permet de pratiquer des prix de vente différenciés et accepter des commandes
supplémentaires ou de se retirer de certaines activités.
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CHAPITRE 4 :
CONTRÖLE DE GESTION : GESTION BUDGETAIRE
Ce principe indique que toutes les activités de l’entreprise doivent faire l’objet de
budgétisation. Ce qui indique de préciser les missions de chaque unité de gestion avec
des objectifs précis, de ne laisser aucune activité sans responsabilités
Ce principe indique que le système budgétaire doit permettre d’élaborer les budgets par
centre de responsabilité. Ainsi le découpage des différents budgets doit se faire en fonction
de la répartition de l’autorité entre les cadres de l’entreprise. On dit que le budget est une
personne responsable.
Selon ce principe, le budget ne doit en aucun cas provoquer une remise en cause des
politiques et stratégies de l’entreprise. En effet le budget est l’aboutissement du cycle de
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planification. il consiste à détailler le programme d’actions correspondant à la première
année du plan à moyen terme de l’entreprise, d’affecter les responsabilités à louer les
ressources nécessaires permettant la réalisation des objectifs de l’entreprise. Il ne doit donc
permettre de mettre en cause les options retenues dans le plan. Si l’entreprise n’est pas
engagée dans un processus de planification, le budget serait inscrit dans un cadre non
formalisé et très souvent flou.
Ce principe indique que tout système budgétaire doit prendre en compte le style
managérial de l’entreprise ainsi que sa politique de gestion du personnel.
Ainsi lorsque la structure est décentralisée, les budgets sont négociés selon une procédure
ascendante et itérative. Dans une structure centralisée, l’objectif est défini par la direction
générale et les budgets sont établis selon une procédure descendante.
Dans la méthode descendante, l’avantage est la logique du système, la rapidité mais elle
présente l’inconvénient d’être contraignante.
Dans la méthode ascendante, l’avantage est qu’elle est participative et incitative mais son
inconvénient est la longueur de la méthode car elle est itérative.
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Selon lui, le système budgétaire doit permettre aux responsables de déceler les points de
distorsion dans la réalisation du programme budgétaire. Il doit aider à contrôler le budget en
analysant les écarts significatifs. Ce qui permettra de mettre en lumière les points déterminants
qui appellent une attention particulière en raison de leurs répercussions sur les objectifs. Il
permet également d’éviter la dispersion de l’attention et la confusion qui résultent de la non
hiérarchisation des problèmes. Il permet enfin d’économiser du temps.
1. La procédure budgétaire
Elle indique les différentes étapes qui doivent être suivies dans la mise en place des budgets.
Elle part de la simulation de l’objectif à atteindre au terme de la période budgétaire jusqu’à
l’adoption du budget par le conseil d’administration. La procédure dure entre 3 et 4 mois et
permet à l’entreprise de disposer des budgets avant le 1er Janvier de l’année budgétaire. Le
budget est établi à la fin de la période N pour la période N+1. Il s’agit d’une prévision chiffrée
de ce que doit être fait du début à la fin de l’année N+1.
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Si la synthèse budgétaire est acceptée par la direction générale, le contrôleur rédigera le
rapport définitif de présentation du budget et le soumettre à l’avis de la direction
générale. Cette dernière transmettra les documents budgétaires aux membres du
conseil d’administration 15 jours avant la réunion qui statuera sur l’acceptation
définitive du budget.
Si la synthèse budgétaire présente des incohérences, il va s’instaurer une navette
budgétaire entre le contrôleur et les responsables des différentes unités budgétaires
jusqu’à ce que le budget rentre dans un tout cohérent.
- Le budget est alors transmis au conseil d’administration par la direction générale pour
vote.
Si le budget est accepté en l’état par le conseil, il devient exécutoire
S’il est accepté sous réserve de modifications éventuelles, la direction générale invitera
le contrôleur à superviser ces modifications. Ce budget peut tout de même être
exécuté en dehors des points de réserves.
S’il est refusé, il sera repris conformément à la procédure budgétaire.
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CHAPITRE 5 :
CONTRÖLE DE GESTION : MISE EN ŒUVRE DES BUDGETS
J F M A M J J A S O N D TOTAL
Qté vendues
Prix vente unitaire HT
Budget HT
TVA
Budget des vtes TTC
Le problème de l’établissement du budget des ventes revient à établir les quantités et les prix
de vente. Un certain nombre d’outils de prévision aide à la résolution de ce problème.
- Les études de conjoncture qui consistent à analyser le climat économique dans lequel les
ventes sont réalisées pour dégager les tendances générales à travers les enquêtes de
conjonctures.
- L’analyse de la demande et l’estimation des marchés : avec ces méthodes, on peut faire des
études de marchés qui permettent de répondre aux questions suivantes :
Que vend-on ? A qui vend-on ? qui sont les concurrents ? où vend-on habituellement ? Quelles
sont les périodes où l’on vend le plus ? Comment vend-on ? Quelles sont les variables de
l’environnement qui influencent la vente ? Comment vendre efficacement ? À quel prix les
consommateurs sont disposés à acheter ?
- L’abonnement à des panels : ce sont des enquêtes faites périodiquement auprès d’un
échantillon.
- La technique des marchés tests : lancement d’un produit sur un marché à l’essai.
En dehors de ces méthodes qui s’inscrivent dans un cadre qualificatif et qui sont basées sur la
demande du marché, il y a des méthodes d’estimation des ventes futures de l’entreprise basées
sur des techniques quantitatives. Ces techniques ont pour base les données de vente passées.
Ce sont :
- Le recueil des données des ventes passées sur une période de 3 à 5 ans.
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- L’ajustement de la fonction qui consiste à rechercher la droite qui ajuste au mieux le nuage
des points. Il peut s’agir d’une droite, la tendance peut être exponentielle ou parabolique.
Pour faire cet ajustement, on peut avoir recours au lissage exponentiel, aux moyens mobiles…
une fois la droite d’ajustement obtenue, il faut déterminer les nouvelles valeurs ajustées des
quantités recueillis au départ.
- Le calcul d’un coefficient saisonnier en tenant compte du type de modèle d’ajustement
(additif ou multiplicatif)
- Le calcul de la quantité prévisionnelle des ventes pour N+1 et les coefficients saisonniers
moyens.
La prévision des prix tient compte de la concurrence sur le marché. On retient généralement
les derniers prix pour prendre en compte les dernières influences. Il est également possible
d’analyser les prix par périodes sur 3 à 5 ans.
APPLICATION
Pour établir son budget de vente N+1 , l’entreprise SOPI fournit les données suivantes :
1 2 3 4
1 1000 1200 1400 1100
RESOLUTION
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TABLEAU DES VENTES AJUSTEES
1T 2T 3T 4T
1 1101,84 1137,43 1173,01 1208,6
2 1244,19 1279,78 1315,37 1350,96
2 1386,54 1422,13 1457,72 1493 ;31
3 1528,9 1564,49 1600,07 1635,66
COEFFICIENTS SAISONNIERS
1T 2T 3T 4T
1 0,9076 1,0550 1,1935 0,9101
2 0,8439 1,0549 1,1404 0,9623
2 0,7933 1,0196 1,1662 0,9375
3 0,8176 1,0547 1,1562 0,9476
TOTAL 3,3624 4,1841 4,6563 3,7576
Coeff sais moyens 0,8406 1,0460 1,1641 0,9394
1T 2T 3T 4T
Ventes ajustées 1671,25 1706,84 1742,43 1778,01
Coeff sais moyen 0,8406 1,0460 1,1641 0,9394
Vente prévision 1404,85 1785,35 2028,36 1670,27
1T 2T 3T 4T TOTAL
Ventes en qté 1404,85 1785,35 2028,36 1670,27 6888,83
Prix de vte HT 100 100 100 100 100
Budget HT 140 485 178 535 202 836 167 027 688 883
TVA 28 097 35 707 40 567 33 405 137 777
Budget TTC 168 582 214 242 243 403 200 432 826 659
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Le budget des ventes est du ressort du service commercial qui aura en plus la charge d’élaborer
le budget des frais commerciaux.
C’est la prévision de toutes les charges concourant à l’acte de vente. Il peut s’agir de prévisions
relatives aux actions de publicité, de promotion, de commissions de vendeurs, de salaires des
commerciaux, l’amortissement des équipements divers du service vente. Ces prévisions doivent
être faites en tenant compte des périodes, des zones géographiques, des vendeurs.
C. le budget de production
- Quelle est la quantité que l’entreprise doit produire dans la période en vue de satisfaire
les besoins du marché compte tenu de son souhait d’avoir un stock à la fin de chaque période ?
- Quelle est la quantité de matières premières nécessaire à la production de N+1 ?
- Quelle est la quantité nécessaire d’heures MOD nécessaire à utiliser pour satisfaire la
production de N+1
- Quelle est la quantité nécessaire d’heures nécessaire d’atelier à utiliser pour la
production de N+1 ?
- Quelle est la quantité à produire pour satisfaire la demande de N+1 ?
- A quel prix la matière première sera telle évaluée en N+1 ?
- A quel taux horaire la MOD sera-t-elle évaluée en N+1 ?
- A quel taux horaire les heures d’atelier seront-elles évaluées en N+1 ?
Le budget de production doit être établi par produit fabriqué et par période, pour un produit
donné et une période donnée. Le budget se présente comme suit :
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Le programme demandé est la quantité à produire pour satisfaire les besoins du marché ou
la demande adressée à l’entreprise. Ce programme tient compte du désir de l’entreprise de
déterminer un stock prévisionnel à la fin de la période.
J F M A M J J A S O N D
Progr. Des ventes
+SF Prévisionnel
Besoin en PF
- Stock Initial
Progr. De prod° demandé
pour N+1
ELEMENTS J F M A M J J A S O N D
Progr. De prod° arrêté
Qté MP utilisé par produit
Progr. De conso. Des MP
Elle est fonction du programme arrêté et tient compte de la matrice technique de production
concernant le nombre d’heure MOD. Il se présente comme suit :
ELEMENTS J F M A M J J A S O N D
Progr. De prod° arrêté
Qté H MOD par pduit
Progr. De conso. Des H MOD
Elle est fonction du programme arrêté et tient compte du nombre d’unités d’œuvres par
unité de produit. Il se présente comme suit :
ELEMENTS J F M A M J J A S O N D
Progr. De prod° arrêté
Nbre d’UO prévu. Par pduit
Budget d’heures d’atelier
Les différents sous budgets du budget de production peuvent être présentés comme suit :
J F M A M J J A S O N D
Progr conso des MP
Coût unitaire des MPU
Progr. Conso des MOD
Taux horaire prévisionnel
Sous-budget conso MOD
Progr. Conso des frais
ateliers
Coût d’unité d’œuvre
prévision.
Sous-budget des frais
d’atelier
BUDGET DE PRODUCTION
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Le sous-budget de consommation des matières premières provient du budget des stocks de
matières premières qui ne peut être évalué que dans le budget des approvisionnements.
ELEMENTS J F M A M J J A S O N D
ELEMENTS J F M A M J J A S O N D
Progr. D’achat MP
Budget d’achat MP
TTC
Le budget des stocks pour un mois
ELEMENTS Q PU Mt
SI
Budget des Achats
Budget des frais d’approvisionnement
Budget des stocks disponibles
Budget des consommations
Budget du stock final
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e. le budget des frais généraux
Il concerne les prévisions faites pour les services fonctionnels. Ces services interviennent
indirectement dans l’exploitation sans vraiment y participer. Ce sont la direction générale, les
services administratifs, les services comptables et financiers, le service informatique, le service
des ressources humaines, le service contrôle et audit.
Les charges engagées dans ces services et directions sont indirectes et concernent
généralement toute l’entreprise. Elles sont difficiles à contrôler car il n’est pas évident d’en
apprécier l’utilité et leur contribution réelle à la performance de l’entreprise. Ces charges ont
tendance à augmenter d’une année à l’autre. La prévision du budget des frais généraux peut
être faite selon 3 méthodes :
La méthode traditionnelle
La direction générale définit pour l’ensemble des directions concernées un objectif général de
frais généraux c'est-à-dire une enveloppe budgétaire à ne pas dépasser. Les différentes
directions concernées établissent leur prévision de dépenses pour N+1.
Une réunion est organisée pour répartir l’enveloppe globale définie par la direction générale. Le
partage de cette enveloppe globale se fait sur la base des prévisions des différentes directions.
Il s’agit d’une étape de négociation.
Cette méthode basée sur la négociation peut être source de conflits dans l’entreprise.
- La direction générale fixe un niveau de réduction des coûts à opérer. Le niveau est
généralement fixé le plus haut possible pour obliger les responsables des services concernés à
examiner toutes les tâches qui constituent les frais généraux et les amener ainsi à faire
apparaître les activités qui peuvent réellement supportées des réductions.
- Les conditions de mise en œuvre : la mise en œuvre d’un programme de réduction des
coûts dépend surtout des possibilités que la direction concernée a de faire un redéploiement.
En effet, les frais généraux étant constitués essentiellement des salaires, le plus souvent les
programmes de réduction affectent les effectifs. il faut donc qu’il existe au sein de l’entreprise
une mobilité naturelle (démission, départ à la retraite, possibilité de réaffectation…). La
direction générale doit donc être prête à engager tout ce qu’il faut pour appliquer les
recommandations et éviter les retours en arrière.
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- de développer la créativité et l’esprit d’innovation
Elle présente cependant le défaut d’être source de conflits sociaux si le personnel n’accepte pas
les propositions. C’est une méthode à utiliser de façon ponctuelle avec beaucoup de prudence.
Définition
C’est une méthode de budgétisation mise au point par les contrôleurs de gestion de
Texas instruments. Elle consiste à reconsidérer les activités et les priorités et à reconstruire un
nouvel ensemble d’allocations des ressources meilleures pour l’année budgétaire concernée.
Les objectifs
Ce sont :
La mise en œuvre
La direction générale détermine le montant des ressources qu’elle peut allouer au financement
des frais généraux. Un plan d’action est alors élaboré pour réaliser les prestations promises
avec les budgets alloués.
- La procédure des BBZ est lourde. Sa mise en place dure plusieurs mois généralement
quatre à six mois. Pour y faire face dans certaines entreprises, l’analyse est menée tous les trois
à quatre ans dans une direction et chaque année dans des directions différentes.
- Cette méthode entraîne de la résistance psychologique. En effet, tous les cadres ne sont
pas prêts à jouer le jeu et font souvent des manipulations de données. Il décrète souvent que la
situation actuelle est au niveau planché afin de préserver l’acquis.
- La méthode est coûteuse pour des améliorations non significatives.
Le budget des investissements devra être subdivisé en périodes mensuelles. On distinguera les
dates d’engagement et les dates de règlement.
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La synthèse budgétaire est constituée de trois documents : le budget de trésorerie, le compte
d’exploitation prévisionnel et le bilan prévisionnel
Le budget de trésorerie
Il est constitué de trois parties :
Il retrace mois par mois l’ensemble des encaissements ou entrées de fonds que l’entreprise
réalisera sur la période budgétaire. Ces entrées tiennent compte des échéances de paiement
prévues par les contrats de vente.
Il indique les prévisions de décisions que l’entreprise devra faire en N+1 pour régler ses
engagements envers les tiers en fonction des termes des différents contrats signés avec ses
derniers.
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Le tableau de situation de trésorerie
Ce document retrace les charges et les produits prévus par l’entreprise pour son
fonctionnement en N+1. Son objectif est de déterminer le résultat prévisionnel de l’entreprise
en N+1. Il récapitule l’ensemble des budgets individuels de l’entreprise. Ce document est réalisé
en HT.
Le bilan prévisionnel
Il traduit la situation matrimoniale de l’entreprise à la fin de l’exercice budgétaire. Il tient
compte de tous les documents élaborés précédemment : le budget de trésorerie, le compte de
résultat et le bilan passé.
APPLICATION N°1
L’entreprise XY est spécialisée dans la fabrication d’un produit P à partir de deux matières
premières M1 et M2. Pour réaliser ces prévisions de l’année N+1, les informations suivantes
sont mises à votre disposition :
- Service commercial
L’entreprise s’attend à vendre sur le marché 15.000 unités de P
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Les ventes devraient se répartir sur les quatre trimestres de façon uniforme.
Pour réaliser ces ventes, le service commercial prévoit engager une stratégie commerciale qui
entraînera des charges proportionnelles aux ventes réalisées. Ainsi les frais de distribution sont
de 2% du CA HT.
La société dispose de deux vendeurs rémunérés par un salaire fixe mensuel de 50.000 F par
vendeur.
Chaque vendeur perçoit une commission de 0,5 % des ventes. Sur le marché le vendeur 1
devrait réaliser 60 % des ventes et le vendeur 2 le reste.
On indique par ailleurs que les prévisions de charges d’amortissement du service commercial
n’ont pas été prises en compte dans la prévision des 2 % des frais de distribution et devrait se
situer à un montant annuel de 1.200.000 F.
- Service production
Ce service indique que la matrice technique de production de l’entreprise pour l’année N+1
sera pour une unité de produit fini P :
1,5 kgs de M1
2 kgs de M2
Les frais généraux de l’atelier devraient être évalués à 500 F l’unité d’œuvre , la nature d’œuvre
étant de 2 H MOD.
Le stock initial de P était de 1.000 unités et l’entreprise s’attend à un stock final de 2.000 unités
à la fin de chaque trimestre budgétaire.
- Service approvisionnement
L’entreprise pense pouvoir acquérir la matière M1 à raison de 600F/kg HT et la M2 à raison de
800 F/kg HT.
Salaires : 1.000.000
Amortissement 800.000
L’entreprise XY est spécialisée dans la fabrication d’un produit P à partir de deux matières
premières M1 et M2. Pour réaliser ces prévisions de l’année N+1, les informations suivantes
sont mises à votre disposition :
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- Service commercial
L’entreprise s’attend à vendre sur le marché 15.000 unités de P
Les ventes devraient se répartir sur les quatre trimestre de façon uniforme.
Pour réaliser ces ventes, le service commercial prévoit engager une stratégie commerciale qui
entraînera des charges proportionnelles aux ventes réalisées. Ainsi les frais de distribution sont
de 2 % du CA HT.
La société dispose de deux vendeurs rémunérés par un salaire fixe mensuel de 50.000 F par
vendeur. Chaque vendeur perçoit une commission de 0,5 % des ventes. Sur le marché , le
vendeur 1 devrait réaliser 60 % des ventes et le vendeur 2 sur le reste.
On indique par ailleurs que les prévisions des charges d’amortissement du service commercial
n’ont pas été prises en compte dans la prévision des 2 % de frais de distribution et devrait se
situer à un montant annuel de 1.200.000 F.
- Service production
Ce service indique que la nature technique de production de l’entreprise pour l’année N+1 sera
pour une unité de produit fini P :
1,5 kgs de M1
2 kg de M2
Les frais généraux de l’atelier devraient être évalués à 500 F l’unité d’œuvre, la nature d’œuvre
étant de 2 H MOD.
Le stock initial de P était de 1.000 unités et l’entreprise s’attend à un stock final de 2.000 unités
à la fin de chaque trimestre budgétaire.
- Service approvisionnement
L’entreprise pense pouvoir acquérir la matière M1 à raison de 600 F/kg HT et la M2 à raison de
800 F/kg HT.
Salaires : 1.000.000
Amortissement 800.000
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Fournitures diverses 400.000
Carburant 80.000
Ces charges devraient être re parties sur la période à raison de 2 kg de matière première.
- Services généraux
Salaires : 2.000.000
Amortissement : 1.200.000
L’ensemble de ces prévisions se répartit de façon homogène sur les quatre trimestres et seront
réglés le trimestre même.
A la fin de l’année N, les disponibilités étaient de 1.000.000, les créances client de 500.000
seront encaissées au 1er trimestre, les dettes fournisseurs de 100.000 et les dettes état de
50.000 seront payés au 2ème trimestre.
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