Master1 CCA

LE CONTRÔLE DE GESTION
amedjara@yahoo.fr
Animé par Abderrahim AMEDJAR
Doctorat en sciences de Gestion
Professeur d’Université et consultant
des entreprises

Contrôle de gestion M.A.AMEDJAR Contrôle gestion 1

Le contrôle de gestion
• Introduction au contrôle de gestion
• Le contrôle de gestion classique
• Le nouveau contrôle de gestion

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Introduction générale

De quoi s’agit-il?

Qu’est-ce que le contrôle de gestion?
Pourquoi contrôler la gestion?

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• Peut-on imaginer :
- Un randonneur sans boussole?
- Un pilote d’avion sans plan de vol ?
- Un automobiliste sans compteur de vitesse?
Pour gérer il faut des outils. Les outils les plus
importants sont sans doute les outils de contrôle
s’ils permettent l’action et la régulation

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Ainsi:
- Le trésorier a besoin de budgets;
- Le responsable des ventes veut suivre un
tableau de bord;
- Le directeur d’usine doit connaître ses coûts;
- Le directeur des ressources humaines surveille
l’absentéisme;
- Et le chef d’entreprise doit anticiper les
évolutions

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Les outils de contrôle permettent de maîtriser le
passé, le présent et le futur:
- Maîtriser le passé, c’est l’avoir analysé pour le
comprendre et en tirer des enseignements pour
l’avenir;
- Maîtriser le présent, c’est pouvoir agir à court
terme, anticiper les difficultés;
- Maîtriser le futur, c’est lui donner une direction.
Cette impulsion est généralement de niveau
stratégique

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Les outils sont très variés: comptabilité
analytique, budgets, tableau de bord … Ils
sont adapté à chaque entreprise, à chaque
besoin. Les domaines d’application de ces
outils sont également très variés: gestion
commerciale, production, investissement,
financement, recherche… car il n’y a pas
de fonction ou de service qui puisse se
passer de contrôle.

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Qui utilise le contrôle de gestion?

Les actionnaires engagent des capitaux

qu’ils mettent entre les mains des
dirigeants qui les investissent. Les
actionnaires surveillent la gestion des
dirigeants: en matière de réalisations, ils
analysent les résultats(au sens large), en
matière de prévisions, ils étudient les
plans de financement.

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Les opérationnels constituent et animent
des équipes de responsables. Par
exemples un directeur d’usine peut
constituer une équipe composée d’un
responsable de la production, d’un
responsable de la logistique, etc. Ces
responsables ont aussi une mission et des
objectifs.

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 Très régulièrement, les opérationnels surveillent
la gestions des responsables: en matière des
réalisations, ils analysent les tableaux de
bord(commercial de production…)ou des
comptes de résultats, en matière de prévisions,
ils étudient leurs anticipations à court terme.
Ainsi, chaque responsable, à son niveau, doit
rendre compte au niveau ‘‘supérieur’’ et analyser
les comptes rendus des niveaux ‘‘inférieurs’’ afin
de maîtriser sa gestion.

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• A chaque niveau ,avec des périodicités
différentes, le contrôle de gestion peut
être utile. Tantôt financier et global, tantôt
technique et détaillé, le contrôle de
gestion s’adapte au contexte et aux
objectifs à surveiller.

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 Les mots clés du contrôle de
gestion
Le contrôle de gestion n’est pas normalisé; on y
rencontre de très nombreux termes pas toujours
utilisés de la même façon par les auteurs ou par
les entreprises.
Gestion, contrôle de gestion, gestion budgétaire,
contrôle budgétaire sont des notions emboîtées.
La gestion concerne l’ensemble de
l’administration de l’entreprise. Le contrôle de
gestion fait partie de la gestion. C’est un
processus d’analyse et de régulation de la
gestion.

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 La gestion budgétaire est un outil possible
du contrôle de gestion organisé autour
d’un calendrier à l’aide de budgets. Le
contrôle budgétaire, qui consiste à
comparer les prévisions budgétaires avec
les réalisations, est la phase finale de la
gestion budgétaire.

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 Le contrôle de gestion utilise des outils très
variés:
- comptabilité générale;
- comptabilité analytique;
- gestion budgétaire;
- tableaux de bord…
Généralement, un contrôle de gestion avec
système budgétaire utilise les budgets comme
outil de pilotage et le contrôle budgétaire
comme outil de régulation.

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Les fonctions premières du contrôle de
gestion
• a) Le domaine spécifique de la production
Avec les grandes entreprises industrielles du début du xx
siècle, les responsables et décideurs de la production
apparaissent comme les acteurs stratégiques essentiels
de l’entreprise. L’objectif de productivité et de
rendement quantitatif aboutit à des choix de production
bien délimités:
- une production de masse,
- des produits faiblement diversifiés,
- une division du travail et une centralisation des
responsabilités.

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• Le premier champ d’action du contrôle de
gestion se limitait alors à la gestion de la
production dans un objectif de
productivité et de rationalisation, dans une
organisation taylorienne et une approche
quantitative de la résolution des
problèmes.

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• b) le contrôle de gestion comme outil de suivi
opérationnel
les responsables de la production ont alors besoins
d’outils et de démarches pour effectuer un suivi
opérationnel de court terme.
Il faut contrôler la réalisation des actions, déterminer des
écarts par rapport à des objectifs fixés. Le calcul du coût
de production permet d’orienter les actions futures pour
les produits (par exemple: nouveau prix de vente,
nouvelle quantité) et pour les opérateurs (par exemple:
taux de rémunération, heure de travail).

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 Le nouveau contrôle de
gestion

Le contrôle de gestion est basé sur le triplet:

Anticiper,
Piloter,
Agir.

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 Définition du contrôle de
gestion

Le contrôle de gestion est le processus

par lequel les managers influencent
d ’autres membres de l ’organisation
pour mettre en œuvre ses stratégies.

Pr. Anthony – 1988 - Harvard Business School

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• Le contrôle de gestion est un processus finalisé,
en relation avec les objectifs de l’entreprise, et
incitatif , en relation avec la motivation des
responsables. Le contrôle de gestion ne se limite
plus à la maîtrise de l’allocation et de l’utilisation
des ressources pour atteindre les objectifs, mais
doit permettre un pilotage permanent et un
processus d’amélioration continue de la stratégie
et de l’organisation.

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• Le contrôle de gestion est un processus,
comprenant un ensemble d’outils de
calcul, d’analyse, d’aide à la décision, pour
piloter les produits, les activités et les
processus d’une organisation, en fonction
de ses objectifs, pour aider à la gestion de
l’organisation et de ses acteurs

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 Le contrôle de gestion et
objectifs
Un responsable se définit par un « champ
d’action » dans lequel son activité consiste à
mettre en relation trois éléments :
• les objectifs à atteindre ;
• les ressources mises à sa disposition ;
• les résultats obtenus.

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 Des systèmes de contrôle
incitatifs

1. Le CDG ne peut jouer son rôle de

motivation que s’il est accompagné d’un
système de sanction/récompense;
2. Le CDG est lié à la nécessité de
déléguer;
3. Le CDG s’adresse à des managers.

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Le contrôleur de gestion: son rôle
actuel
• 1- les missions actuelles
1-1 rôle classique
- traduction de la politique générale en plans,
programmes, budgets.
- analyse des résultats et des écarts, sur les
coûts, les budgets et les tableaux de bord
- coordination et liaison avec les autres services

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• 1-2 Nouveaux rôles
- Démarches dynamiques permanente
d’amélioration
- Accompagnement du changement, de
l’organisation et des compétences
- Amélioration des systèmes d’information et
des outils
- Dialogue, communicateur, conseil et
formateur, manager d’équipe et de projet.

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• 2- les compétences requises
le contrôleur de gestion doit être polyvalent. Il
doit être en effet à la fois:
- spécialiste et généraliste: maîtriser les outils
pointus, organiser, coordonner les procédures;
- opérationnel et fonctionnel: gérer l’exécution,
conseiller les décideurs;
- technicien et humain: intégrer la dimension
technique, gérer les Hommes et les groupes.

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• Ainsi apparaissent une extension et une
diversification des missions du contrôleur
de gestion. Il doit:
- mettre en place les procédures de
contrôle opérationnel nécessaires;
- former et motiver les exécutants pour les
responsabiliser;
- informer et conseiller les décideurs.

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• 3- qualités du contrôleur de gestion
- qualités techniques:
 Rigoureux, méthodique, organisé
 Fiable, clair
 Capable de synthèse
 Faisant circuler l’information sélectionnée
 Maîtrisant les délais
 connaissant les outils.
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• - qualités humaines:
 Morales: honnêteté, humilité
 Communicantes: dialogue, animation,
formation, diplomatie, persuasion
 Mentales: ouverture, critique, créativité
 Collectives: écoute, accompagnement,
implication
 Sociales: gestion des conflits
 Entreprenariales: esprit d’entreprise
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Position du contrôleur de gestion
dans l’organisation
• Il n’y a pas de règles et de normes pour
positionner les contrôleurs de gestion dans
l’organigramme d’une organisation puisque de
nombreux facteurs liés à la taille, à la nature du
pouvoir, à l’activité conditionnent sa place.
• Plusieurs critères peuvent influencer le rapport
de force qui s’instaure entre le contrôleur et la
direction: l’autorité, l’influence, la sanction,
l’information, le temps.

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• Il en ressort que différents rattachements sont
possibles:
- au directeur: c’est un signal fort pour lier
contrôle de gestion et stratégie et donner un
pouvoir et une légitimité certaine. Cette position
se justifie par l’étendue de son champ d’action,
tant stratégique qu’opérationnel. Cela dénote
également un rôle plus important que celui du
directeur financier

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• - au directeur financier: cette position illustre
une certaine dépendance du contrôleur de
gestion au directeur financier, ce qui peut nuire
à la communication avec les autres services et
restreindre son terrain à un domaine plus
strictement financier, privilégiant des
informations comptables au détriment des
informations plus opérationnelles (délais,
qualité…)

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 LES BUDGETS

• Un budget est la présentation d ’une prévision

chiffrée de tous les éléments correspondant à un
objectif déterminé.
• L'horizon est généralement annuel.
• Il doit être réaliste et tenir compte des forces et
faiblesses de l'entreprise ainsi que des
contraintes liées à l'environnement.
• L ’intérêt de la gestion budgétaire est donc de
faciliter la compréhension des responsabilités.

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 En conclusion…

• La gestion prévisionnelle est le contexte

des budgets et des tableaux de bord.

• Les budgets est la condition nécessaire à

la cohésion.

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 Articulation
et
séquence
budgétaire
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LES CARACTERISTIQUES
ESSENTIELLES DE LA GESTION
BUDGETAIRE
• La gestion budgétaire est l’un des instruments du
contrôle de gestion.
• C’est le procédé de contrôle de gestion le plus
pratique, il est complet et synthétique.
• A pour objectif l’amélioration des performances
économiques de l’entreprise.
• Sert à établir les documents de synthèse
prévisionnels.
• Est un instrument de planification et de
coordination.

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PREVISIONS ET SIMULATIONS

• L'élaboration du budget passe par un projet,

appelé budget primitif ou provisoire ou
encore pré-budget.

• Il s'agit d'une simulation au sens strict,

reposant sur la base d'événements supposés
probables par les responsables fonctionnels.

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L’ARTICULATION BUDGETAIRE ET
LES DIFFERENTS BUDGETS
• Le contrôle budgétaire suppose l’existence de
plusieurs budgets qu’il ne peut être question de
mettre en place sans tenir compte de leur
interdépendance.

• Leur élaboration s’effectue selon une logique en

principe absolue: c’est de la prévision des ventes
que découlent les plans et programmes de
fabrication, les investissements, les charges de
distribution et d’administration ainsi que les
mouvements de trésorerie.

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L’ARTICULATION BUDGETAIRE

Budget d’investissement Budget d’exploitation

et de financement
Prévision des besoins Prévision des charges
et des ressources et des produits
de financement à LT d’exploitation

Budget de trésorerie
Prévision des encaissements et des
décaissements résultant de l’exploitation
et des opérations d’investissement

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L’ARTICULATION BUDGETAIRE
interdépendance et hiérarchie des budgets d’exploitation

Budget des ventes 1

Budget des Budget de Budget des

achats 3 production 2 investissements 4

Budget des coûts

de production 5

Budgets
administratifs 6

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