Controle de Gestion

Module 1 : Les notions et
pratiques du contrôle de gestion

Abderrahi
m AMEDJAR,
Expert-
Consultant
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PLAN
I- LE CONTRÔLE DE GESTION
11-Introduction :Triangle de performance
12-Ce qu’est le contrôle de gestion
13-Le Processus de contrôle de gestion
14-Les Outils de contrôle de gestion
15 Role et périmètre d’action du
contrôle de gestion
16 Contrôle de gestion et autres
formes de contrôle
II- LE CONTRÔLE DE GESTION
EN MILIEU PUBLIC
21-Introduction :caractéristiques de la gestion publique
22-Contexte du contrôle de gestion
23-Difficultés du contrôle de gestion
24-Enjeux du contrôle de gestion
25-Conditions préalables à la
réussite de la mise en place du
contrôle de gestion 22
11- Introduction
111- Cas d’illustration du contrôle de gestion
Un entraîneur et son équipe de football…

Identifiez les éléments significatifs du contrôle de gestion à travers cette illustration :
 L’entraîneur observe son équipe et ses concurrents.

 Il en tire une « intime conviction » : gagner le championnat.
 Pour ce faire il définit le chemin pour y parvenir : le type d’entraînement, la composition de

l’équipe, et comment tirer le meilleur profit des hommes dont il dispose pour faire face aux
équipes adverses.
 Il assigne à chacun un poste, (avant-centre, gardien de but) etc., et lui fixe, à chaque
match, une ligne de conduite (« marquer à la culotte » le butteur adverse).
 Attention : le joueur ne doit jamais oublier qu’il n’est rien sans son équipe : jouer «perso»
est un pêché mortel !
 L’entraîneur veille en permanence aux signes avant-coureurs d’une évolution de son

équipe (joueur en mauvaise forme) ou de ses concurrentes, et adapte ses actions en
conséquence.
 Il sait que son arme absolue est la qualité de ses hommes et, surtout, leur motivation ; elle
peut renverser l’issue d’un match, comme le montrent les succès de modestes équipes
dans toutes les coupes nationales.
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11- Introduction
111- Cas d’illustration du contrôle de gestion
Un entraîneur et son équipe de football…
Objectif : gagner le championnat.
Stratégie : chemin pour y arriver, ressource à mettre en œuvre, type d’entraînement etc.
Organisation : il assigne à chacun un poste, une « responsabilité » (avant-centre,
gardien de but),
Tactique (actes de gestion) : il fixe, à chaque match, une ligne de conduite (« marquer
à la culotte » le butteur adverse) ;
Contrôle gestion : L’entraîneur veille en permanence aux signes avant-coureurs d’une

évolution de son équipe (joueur en mauvaise forme) ou de ses concurrentes, et adapte
sa stratégie en fonction ;
Facteur clef de succès pour réaliser les performances attendues : son arme
absolue est la qualité de ses hommes et, surtout, leur motivation ; elle peut renverser
l’issue d’un match, comme le montrent les succès de modestes équipes dans toutes les
coupes nationales.
L’esprit du contrôle de gestion est ici : objectifs, « facteur clé de succès » :

organisation en «centres de responsabilité » ; importance de l’homme et de sa
motivation ; «système de vigilance « , recherche de la « performance »…
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I-LE CONTRÔLE DE GESTION
11- Introduction
112- Triangle de performance
TOUTE ORGANISATION
 A UN BUT,
 METEN ŒUVRE DES MOYENS POUR
LES ATTEINDRE,
 ET OBTIENT DES RESULTATS AU
TERME DE CE PROCESSUS.
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11- Introduction
OBJECTIFS
ertinence Mesur
TRIANGLE DE
LA PERFORMANCE
MOYENS RESULTAT
S vue qu’il aide
Le Contrôle de Gestion se situe au centre du triangle de performance
les dirigeants à maîtriser les relations entre les moyens, les objectifs et les résultats.
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11- Introduction
 La pertinence concerne l’adéquation

des moyens mis en œuvre par rapport
aux objectifs.
 L ’efficacité implique l’atteinte des
résultats par rapport aux objectifs fixés.
 L’efficience recherche la maximisation
des résultats par rapport aux moyens et
implique l’optimisation des moyens.
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11- Introduction
Si nous voulons modéliser la

performance dans le secteur
public, il serait pertinent de à
rajouter ce « triangle
classique » les
éléments
illustrés par le schéma suivant :
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11- Introduction
1
0
11- Introduction
La notion de public est caractéristique dans la gestion
publique. Ce public comprend, notamment :
 Les usagers des services de l’État ;
 Les agents qui ont des attentes (conditions de travail, ergonomie des
postes de travail, etc.).
La prise en compte du public dans le développement de la
performance est fort importante : Il est possible d’atteindre les objectifs
sans pour autant répondre aux attentes des usagers, la satisfaction
des usagers doit être un objectif primordial.
Les résultats et performances tiennent compte d’impératifs multiples:
 Les orientations, finalités et missions sont définies au
niveau
politique.
 L’entreprise met en œuvre des moyens en choisissant des modes
d’organisation et en allouant les ressources en fonction de choix
politiques.
1
1
Les résultats et performances tiennent compte d’impératifs multiples: orientation
politique, satisfaction des usagers, impératifs financiers
TRIANGLE ETENDU
LE POLITIQUE LES OBJECTIFS LA CULTURE DU
SERVICE PUBLIC
Stratégie Besoins des usagers
Projets Satisfaction du
Contrats public
de Contrôle de
program gestion
me
LES MOYENS LES RESULTATS
Centralisation
Décentralisation
Déconcentration
LES MODES D ’ORGANISATION

1
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12- Ce qu’est le contrôle de gestion
Le terme « contrôle de gestion » suggère à première

vue l’idée :
 d’une activité de « contrôle » classique :
vérification  jugement  sanction
 d’une intervention succédant les actes de gestion :
le
contrôleur constate « les dégâts » une fois qu’ils ont eu lieu !
 d’une activité qui ne s’implique pas dans le processus de
décision et de gestion : le contrôleur se contente de constater
mais ne se « mouille » pas !
 d’un regard souvent
gestionnaires : le contrôleur
négatif par
attendrapport à l ’action « au
les gestionnaires
tournant », il tend « des pièges », il ne relève que les défaillances
des
pas les performances, c ’est l ’œil de la direction !
1
4
Définition
« Management control is the process by which managers
assure
that the resources are obtained and used
effectively and
efficiently in the accomplishment of the
organizations’s
objectives. » (Robert N. ANTHONY)
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de
manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l
’organisation.
« Management control is the process by which
managers
influence other members of the organization to implement the
organization ’s strategies » (Robert N. ANTHONY)
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
influencent d ’autres membres de l ’organisation pour mettre en œuvre
ses stratégies. 1
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Le contrôle de gestion est le processus

par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec
efficience, efficacité et pertinence,
conformément aux objectifs de que
l’organisation les actions menées
et
vont bien dans le sens de la stratégie
définie.
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Processus: ensemble d ’actions et opérations conduisant

à une fin.
Dirigeants : le contrôle de gestion nécessite l’intervention
de deux catégories de dirigeants.
Les dirigeants opérationnels mettant en application les
plans d ’action permettant d’atteindre les objectifs, servant
de base à l ’évaluation de leurs performances.
Les dirigeants fonctionnels qui collectent , synthétisant
et présentent les informations utiles au processus de
contrôle . Ils assistent les opérationnels dans l’analyse des
résultats.
 Adéquation des objectifs par rapport aux moyens
mobilisables .
1
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Objectifs : fixés à l’issue du choix de la stratégie ,

les objectifs sont actualisables grâce au système
d ’écoute et de suivi permanents et fiables
instaurés par le contrôle de gestion .
Efficience = maximiser le rapport entre résultats
obtenus et les moyens utilisés.
Efficacité: réalisation des objectifs attendus par
l ’entreprise.
Pertinence: Adéquation des objectifs par rapport
aux moyens alloués.
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Trois idées fondamentales
 Le contrôle de gestion est un processus...

Processus = ensemble d’actions et d’opérations conduisant à une fin.
 Le contrôle de gestion est un outil de pilotage : il aide

les dirigeants à maîtriser les relations entre les moyens,
les objectifs et les résultats …
 L’acception moderne du contrôle de gestion est basée le
couple stratégie-contrôle de gestion visant la
cohérence des actions à long, moyen et court terme.
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C’est un processus qui s’inscrit dans le temps :

 Avant l’action: Phase de définition = fixation des
objectifs et allocation des ressources (Objectifs, plans,
budgets).
 Pendant l’action : Phase de pilotage = mesure des
réalisations et des performances, déclenchement des
mesures correctives (système d ’information, tableaux
de bord, animation).
 Après l’action : Phase de post-évaluation =
apprentissage par l’expérience (remise en cause des
systèmes de prévision, d ’information et d’organisation).
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0
Le contrôle de gestion est un outil de pilotage :

 Pour tout responsable quel que soit son niveau hiérarchique : L
’appropriation du contrôle de gestion nécessite qu’il soit d’abord utile à ceux
chargés de l’alimenter et de l’animer à la base (contrôle de gestion comme un
moyen d’autocontrôle).
 Pour l’échelon supérieur : les outils du contrôle de gestion permettent de
piloter les échelons dont il a la tutelle ou sur lesquels il a autorité. contrôle de
gestion comme outil de reporting).
La mise en œuvre du contrôle de gestion requiert au préalable la

définition des périmètres de responsabilité de chacun :
 Le développement du contrôle de gestion est très lié aux démarches de
Contractualisation (dans lesquelles le gestionnaire s’engage sur des
objectifs en contrepartie de garanties sur les moyens)
 Le contrôle de gestion est la contrepartie de cette autonomie accrue : il permet
à la fois au gestionnaire “ responsabilisé ” de piloter son action et à l’échelon
supérieur d’être informé des réalisations des échelons subordonnés ou sous
tutelle.
2
1
Le Contrôle de gestion un outil de pilotage de la

performance :
Pertinen Efficaci Efficien

ce té ce
2
2
FINALITES, BUTS, OBJECTIFS
Moyens Résultats
Personnel Organisatio Biens et services
Finances n produits
Biens et Actes de
services gestion
 Principe d’économie : Minimiser les inputs

 Principe d’efficacité : Outputs obtenus / Outputs attendus  1
 Principe d’efficience : Maximiser Outputs / Inputs
Minimiser Inputs / Outputs
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Définition du contrôle de gestion public
Pour définir le contrôle de gestion public,

nous avons retenu la définition proposée par
la Délégation interministérielle à la réforme
de l’Etat en France(DIRE) qui présente
« Le contrôle de gestion dans les
entreprises comme un outil de pilotage
qui s’inscrit dans une démarche
stratégique ».
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 Le Contrôle de gestion est un moyen d’autocontrôle permettant à tout

responsable de mesurer à tout moment, ses résultats et de savoir si ses
actions sont conformes aux objectifs fixés. Ici, le contrôle de gestion
s’apparente à un contrôle opérationnel des activités quotidiennes.
 Le Contrôle de gestion est un outil de pilotage permettant
aux échelons supérieurs de contrôler la mise en œuvre de
leurs recommandations et orientations.
 Le Contrôle de gestion un moyen de mise en œuvre de la stratégie.
C’est un processus destiné à impliquer les responsables dans l’exécution
des orientations stratégique. Il a donc pour finalité de contrôler la mise
en œuvre de la stratégie. Ici, le contrôle de gestion s’apparente un
pilotage de la stratégie
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13- Le Processus de contrôle de gestion
Schéma du processus de contrôle de gestion
Phase de Phase de Phase

d’apprentissag
définition e
pilotage
Finalité, mission Plan d ’action Actions correctives

annuel
Stratégie Évaluation des

Actions de gestion
performances
Programme d’action Mesure des Aide à l’amélioration
à long terme résultats de la phase définition
Analyse des écarts Remise en cause des

Objectifs à court
méthodes de gestion
terme
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13- Le Processus de contrôle de gestion
Le processus de contrôle de gestion se compose de

trois principales phases :
1.Phase de Finalisation
Définir les plans d ’action et les budgets permettant d ’atteindre les objectifs
stratégiques.
Arrêter les critères d ’évaluation des performances.
2.Phase de Pilotage
Mise en place d ’un système de suivi des réalisations et d ’analyse des
écarts.
Entreprendre les actions correctives pour veiller au respect des objectifs
fixés.
3.Phase de Post -évaluation
Apprécier les résultats obtenus en vue de mesurer les performances
collectives et individuels.
Tirer les conséquences au plan de la gestion de la stratégie.
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14- Les Outils de contrôle de gestion
Schéma général des outils du contrôle
Stratégie PLANIFICATION STRATEGIQUE
FIXATION DES OBJECTIFS

Prévision
BUDGET DE FONCTIONNEMENT
BUDGET D ’INVESTISSEMENT
Système
Réalisation d’information
DONNEES OPERATIONNELLES DONNEES COMPTABLES
Pilotage TABLEAUX DE BORD
Action
Actions correctives
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14- Les Outils de contrôle de gestion
Système de -Permettant de fixer les objectifs et d’évaluer les ressources à allouer

Planification à long et moyen terme.
Contrôle -Permettant d’élaborer les budgets, d’analyser des écarts ( réalisé

moins le prévu) et de définir les actions correctives à mettre en
Budgétaire Œuvre.
Comptabilité -Permettant de déterminer les coûts de revient et l’appréciation

de la rentabilité des structures de l’organisation.
analytique
Tableaux -Focalisent l’attention sur les indicateurs pertinents permettant

de piloter les performances des structures de l’organisation.
de bord
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15- Rôle et périmètre d’action du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est une

fonction d ’assistance à la
direction, en vue de l ’aider
prendre décisions à sur
des base d’informations fiables,
la
pertinentes et actuelles.
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1
15- Rôle et Périmètre d’action du contrôle de gestion
Périmètre
L ’assistance concerne les décisions visant
principalement l’adéquation du
processus d’allocation des ressources, selon deux
critères :
Pertinence stratégique : A-t-on emprunté la
meilleure voie pour remplir sa mission ?
Performance économique : le processus
opérationnel permet-il d ’optimiser le couple
résultats/ressources ?
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2
15- Rôle et Périmètre d’action du Contrôle de gestion
Responsabilité
 Concevoir et veiller au bon fonctionnement du
système d ’information , clef de voûte du processus
de décision.
 Animer le processus de contrôle de gestion (des
objectifs aux tableaux de bord).
 Assister la direction dans la prise décision
: analyse des résultats de correctives
pertinentes. et actions
 Effectuer les études économiques : choix
des investissements, rentabilité, choix de politiques
etc.
3
3
16- Contrôle de gestion et autres formes de contrôle
Il existe plusieurs dispositifs de

contrôle au sein de l’organisation , dont
notamment :
Le Contrôle interne.
L’Audit interne.
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4
161-Contrôle de gestion et contrôle interne
Le contrôle de gestion appartient au «contrôle interne»,

élément clé de la gouvernance
« Le contrôle interne est un processus, mis en œuvre par les dirigeants et
le personnel d'une organisation, à quelque niveau que ce soit, destiné à
leur donner en permanence une assurance raisonnable que :
 Les opérations sont réalisées, sécurisées, optimisées et permettent
ainsi à l'organisation d'atteindre ses objectifs de base, de
performance, de rentabilité et de protection du patrimoine;
 Les informations financières sont fiables,
 Les lois, les réglementations et les directives de l'organisation sont
respectées . »
Définition retenue par le C.O.S.O.
3
5
Contrôle de gestion et audit interne
« L’audit interne est une activité indépendante et objective

qui donne à une organisation une assurance sur le degré
de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systématique et méthodique,
ses processus de management des risques, de contrôle et
de gouvernement d’entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité. »
Définition selon l’IIA – juin 2000
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6
16- Contrôle de gestion et autres formes de
contrôle 162- Contrôle de gestion et audit interne
A-Rattachement hiérarchique
Critère Audit interne Contrôle de
gestion
Rattachement  Conseil  Directeur général
hiérarchique d’administration  Directeur Financier
 Directeur
général
Point commun Fonctions bénéficiant d’un rattachement
hiérarchique garantissant
leur indépendance et leur autonomie c-a-d
au plus haut niveau de l’organisation
3
7
B-Objectifs
Critère Audit interne Contrôle
de
gestion
Objectifs  Mieux maitriser les  Mieux piloter les activités
activités par l’évaluation par la mise en œuvre
du dispositif de des outils de mesure et
contrôle interne développement de
( organisation, performance.
procédures, système
d’information..etc.).
Divergence Des objectifs spécifiques et différents.
3
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C- Résultats
de
gestion
Résultats  Proposer des  Proposer des
recommandations recommandations
d’amélioration du d’amélioration
dispositif de contrôle des
interne. performances.
Divergence Des résultats spécifiques et différents.
3
9
D- Périodicité des interventions

de
gestion
Type des  Périodique, discontinue Permanente, continue à
interventions et à postériori. priori, pendant l’action et
à postériori.
Divergence Les deux fonctions n’interviennent pas avec la même

périodicité.
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0
E- Démarche méthodologique
Critère Audit interne Contrôle de
gestion
Méthode de travail  Démarche et outils  Démarche analytique,
méthodologiques de déductive et contrôle
conduite de missions basée sur des
d’audit interne informations.
( normes IIA).
Divergence Les deux fonctions n’interviennent pas avec les

mêmes méthode même si certains outils peuvent être
partagés.
4
1
162- Contrôle de gestion et audit interne
Audit interne Contrôle de gestion
Problématique Comment fonctionne ce qui existe ? Comment Où voulons-nous aller ? Par où passer ?
l’améliorer ?
Rôle Evalue le processus et les conditions d’obtention Planifie et suit les opérations et leurs résultats
des résultats (organisation, procédures, méthodes,
informations etc.) Conçoit et met en place les systèmes de contrôle
Recommande les moyens et systèmes interne (et notamment le système d’information)
permettant de mieux maîtriser les risques Elabore (mais ne décide pas) les objectifs en
susceptibles d’affecter l’atteinte des résultats s’appuyant sur des hypothèses explicites
Valide le processus de fixation des objectifs et
évalue leur cohérence avec les buts et moyens
Démarche Va des problèmes rencontrés en pratique à leurs Va des indicateurs généraux aux paramètres
causes et conséquences particuliers
Recueille les informations de façon indépendante sur Utilise les informations fournies par le SI
le terrain
Investigue le passé – seule réalité – pour trouver ce Pour maîtriser l’avenir (plan), analyse pourquoi le
qu’on aurait pu mieux faire et recommande son présent ne lui ressemble pas (écarts) : semble
application sur l’avenir : semble vouloir changer le croire que le réel se trompe et que le plan a raison !
passé pour un avenir meilleur !
Activité Photo périodique et détaillée Cinéma continu et global
Action intermittente, intervention a posteriori Action permanente (a priori, en temps réel et a
posteriori)
Fonction Evaluation des information et des situations Aide au pilotage et à la décision
Mécanicien navigant Co-pilote
Interaction Le CG peut demander à l’auditeur un « arrêt sur image », une vue détaillée et sûre de la réalité (le co-
pilote peut demander au mécanicien un diagnostic détaillé sur le fonctionnement d’un appareil)
L’auditeur peut s’appuyer sur la connaissance du CG de la réalité pour élaborer un plan d’audit (le co-pilote
signale au mécanicien navigant les turbulences pouvant avoir un effet sur le fonctionnement de l’appareil)
4
2
16- Contrôle de gestion et autres formes
de contrôle 162- Contrôle de gestion et
audit interne
Apports de l’audit interne au contrôle de gestion

 Le Contrôleur de gestion exploite les rapports
d’audit interne pour évaluer le degré de
fiabilité et de pertinence du système
d’information mis en place ainsi que la
cohérence des procédures de gestion.
 L’auditeur interne peut auditer le dispositif de
contrôle de gestion.
4
3
Apports du contrôle de gestion à l’audit interne
 L’auditeur interne exploite les rapports de

gestion pour déceler les anomalies ou
dysfonctionnements permettant déclencher
des missions d’audit.
 Le Contrôleur de gestion peut effectuer le
suivi de la mise en œuvre des
recommandations émises par l’audit interne.
4
4

Controle de Gestion

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Module 1 : Les notions et

pratiques du contrôle de gestion

Un entraîneur et son équipe de football…

 L’entraîneur observe son équipe et ses concurrents.

 Pour ce faire il définit le chemin pour y parvenir : le type d’entraînement, la composition de

 L’entraîneur veille en permanence aux signes avant-coureurs d’une évolution de son

Contrôle gestion : L’entraîneur veille en permanence aux signes avant-coureurs d’une

L’esprit du contrôle de gestion est ici : objectifs, « facteur clé de succès » :

 La pertinence concerne l’adéquation

Si nous voulons modéliser la

LES MODES D ’ORGANISATION

Le terme « contrôle de gestion » suggère à première

Le contrôle de gestion est le processus

Processus: ensemble d ’actions et opérations conduisant

Objectifs : fixés à l’issue du choix de la stratégie ,

Trois idées fondamentales

 Le contrôle de gestion est un processus...

 Le contrôle de gestion est un outil de pilotage : il aide

C’est un processus qui s’inscrit dans le temps :

Le contrôle de gestion est un outil de pilotage :

La mise en œuvre du contrôle de gestion requiert au préalable la

Le Contrôle de gestion un outil de pilotage de la

Pertinen Efficaci Efficien

FINALITES, BUTS, OBJECTIFS

 Principe d’économie : Minimiser les inputs

Définition du contrôle de gestion public

Pour définir le contrôle de gestion public,

 Le Contrôle de gestion est un moyen d’autocontrôle permettant à tout

Schéma du processus de contrôle de gestion

Phase de Phase de Phase

Finalité, mission Plan d ’action Actions correctives

Stratégie Évaluation des

Analyse des écarts Remise en cause des

Le processus de contrôle de gestion se compose de

Schéma général des outils du contrôle

Stratégie PLANIFICATION STRATEGIQUE

FIXATION DES OBJECTIFS

Pilotage TABLEAUX DE BORD

Système de -Permettant de fixer les objectifs et d’évaluer les ressources à allouer

Contrôle -Permettant d’élaborer les budgets, d’analyser des écarts ( réalisé

Comptabilité -Permettant de déterminer les coûts de revient et l’appréciation

Tableaux -Focalisent l’attention sur les indicateurs pertinents permettant

Le contrôle de gestion est une

Il existe plusieurs dispositifs de

Le contrôle de gestion appartient au «contrôle interne»,

Définition retenue par le C.O.S.O.

« L’audit interne est une activité indépendante et objective

Définition selon l’IIA – juin 2000

Divergence Des résultats spécifiques et différents.

D- Périodicité des interventions

Divergence Les deux fonctions n’interviennent pas avec la même

Divergence Les deux fonctions n’interviennent pas avec les

Apports de l’audit interne au contrôle de gestion

Apports du contrôle de gestion à l’audit interne

 L’auditeur interne exploite les rapports de

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