Les Tableaux de Bord

Groupe Institut Supérieur de Commerce
et d’Administration des Entreprises
MASTER CONTRÔLE DE GESTION
LES TABLEAUX DE BORD
1 & 2 Juillet 2011
Animé par : Mohamed FILALI
1
PLAN
I. LE TABLEAU DE BORD, OUTIL DU

CONTROLE DE GESTION
II. LA MISE EN PLACE DES TABLEAUX
DE BORD
III. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
2
I. LE TABLEAU DE BORD, OUTIL

DU CONTRÔLE DE GESTION
3
PLAN
1. Définition et objet du contrôle de

gestion
2. Processus du contrôle de gestion
3. Outils du contrôle de gestion
4
I. Tableau de bord, outil de contrôle de gestion
I.1 Définition du contrôle de gestion
Définition 1 : « Le contrôle de gestion a pour but de
fournir aux organes de décision de l’entreprise ( à
tous les niveaux ) des informations permettant :
 De connaître l’état de l ’entreprise à une époque ,
voir à un moment donné ( tableaux de bord ) et de
la situer non seulement dans le temps , mais aussi
dans l ’espace.
De réduire les incertitudes face à l ’avenir
(prévision) par la fixation des objectifs .
De situer l ’état réel par rapport aux objectifs
( analyse des écarts ).
De procéder aux corrections de trajectoire
nécessaires ( régulation) ».
5
I.1 Définition du contrôle de gestion
Définition 2 : « Le contrôle de gestion est un

système d’évaluation des responsabilités et des
vois par lesquelles la rentabilité de l ’entreprise
peut être améliorée. »
Cette définition appelle deux commentaires :
L ’évaluation des responsabilités nécessite que soit
précisé au préalable le domaine de compétence de
chaque responsable .
Celui-ci constitue un centre de responsabilité dont
les liaisons définissent la structure d’organisation
de l’entreprise.
L’amélioration de la rentabilité implique la gestion
efficace des éléments générateurs de gains nets sur
les plans et interne et externe de l ’entreprise.
6
I.2 Objet du contrôle de gestion
D ’une manière générale la fonction de contrôle

peut concerner différentes actions qu’il convient
de regrouper en trois principales catégories :
Les actions stratégiques: consistant à fixer les
objectifs et déterminer les moyens pour les
atteindre.
Les actions d ’exécution : il s ’agit de se
conformer aux instructions .
Les actions de gestion : l ’objectif étant fixé pour
la réaliser dans les meilleures conditions , on
dispose d ’une certaine liberté d ’initiative dans
l ’utilisation des moyens.
7
 Le contrôle de gestion concerne en priori , les

actions de gestion .
 Le contrôle de gestion ne doit pas être compris
dans le sens « inspection , appréciation ,
sanction », mais dans le sens « maîtrise de la
gestion ».
 Le mot « gestion » ne doit être pris dans le sens
restrictif mais dans le sens de « management » ,
désignant l ’ensemble des techniques de direction
, l ’organisation et de gestion d ’une entreprise.
8
I. 2 Objet du contrôle de gestion
« Le contrôle de gestion est le

processus par lequel les dirigeants
s assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficience,
efficacité et pertinence, conformément
aux objectifs de l’organisation et que
les actions menées vont bien dans le
sens de la stratégie définie ».
9
 Processus: ensemble d ’actions et opérations conduisant à

une fin .
 Dirigeants : le contrôle de gestion nécessite l ’intervention de
deux catégories de dirigeants.
 Les dirigeants opérationnels mettant en application les plans
d ’action permettant d ’atteindre les objectifs, servant de base
à l ’évaluation de leurs performances. Les dirigeants
fonctionnels qui collectent , synthétisant et présentent les
informations utiles au processus de contrôle . Ils assistent les
opérationnels dans l ’analyse des résultats.
 Objectifs : fixés à l ’issue du choix de la stratégie , les objectifs
sont actualisables grâce au système d ’écoute et de suivi
permanents et fiables instaurés par le contrôle de gestion .
10
 Efficience, efficacité, pertinence : la combinaison de ces trois

facteurs permet de mesurer la performance.
 Efficience = maximiser le rapport entre résultats obtenus et
les moyens utilisés.
 Efficacité: réalisation des objectifs attendus par
l ’entreprise.
 Pertinence: adéquation des objectifs par rapport aux
moyens mobilisables
 Ressources : il faut entendre les équipements , matériels,
les moyens financiers….etc.
 Vont dans le sens de la stratégie -contrôle de gestion ,
c ’est à dire la coordination des actions à long, moyen et
court terme.
11
I.3 Processus du contrôle de gestion
Le processus de contrôle de gestion se compose de trois principales

phases :
1.Phase de Finalisation
Définir les plans d ’action et les budgets permettant d ’atteindre les
objectifs stratégiques.
Arrêter les critères d ’évaluation des performances.
2.Phase de Pilotage
Mise en place d ’un système de suivi des réalisations et d ’analyse
des écarts.
Entreprendre les actions correctives pour veiller au respect des
objectifs fixés.
3.Phase de Post -évaluation
Apprécier les résultats obtenus en vue de mesurer les performances
collectives et individuels.
Tirer les conséquences au plan de la gestion de la stratégie.
12
13
L e contrôle de gestion se base essentiellement sur les outils

suivants :
La mise en place d ’un système de planification permettant
l ’estimation des objectifs à long terme.
La fixation des objectifs et l ’affectation des ressources par
centre de responsabilité.
Le contrôle budgétaire en tant que système d ’alerte permettant
de comparer les résultats obtenus par rapport aux prévisions
préétablis.
La comptabilité analytique permettant la détermination des coûts
de revient et l ’appréciation des performances par centre de
responsabilité
les tableaux de bord qui focalisent l ’attention sur les indicateurs
pertinents à surveiller pour garder la maîtrise de l ’action sur la
base des informations financières et physiques .
14
SHEMA GENERAL DES OUTILS
DE CONTRÔLE DE GESTION
PLANIFICATION
STRATEGIQUE
FIXATION DES
OBJECTIFS
BUDGET BUDGET
D ’INVESTISSMENT D’EXPLOITATIOIN
DONNEES CONTRÔLE COMPTABILITE

OPERATIONNELLES BUDGETAIRE GENERALE
& ANALYTIQUE
TABLEAUX
DE BORD
ACTIONS CORRECTIVES
MESURE DE PERFORMANCES
15
II. MISE EN PLACE

DES TABLEAUX DE BORD
16
PLAN
1. Les tableaux de bord : Objet et finalités
11. Définition
12. Finalités
13. Qualités
2. Choix des indicateurs de gestion
21. Définition
22. Classification
23. Caractéristiques
24. Processus d’élaboration
17
PLAN
3. Structure des tableaux de bord

31. Contenu
32. Architecture
33. Réseau des tableaux de bord
4. Mise en œuvre des tableaux de bord
41. Fixation des objectifs
42. Choix des indicateurs
43. Périodicité
44. Système de production
18
PLAN
5. Organiser la réactivité autour du

tableau de bord
51. Diagnostic de la situation
52. Analyse des écarts
53. Organisation des réunions
d’examen
19
II.1. Les tableaux de bord
1.Définition
Il y a plusieurs définitions du tableau de bord, dont
nous proposons :
« Le tableau de bord est un système d’information
permettant de connaître le plus rapidement possible,
les indicateurs pertinents indispensables pour
contrôler la marche de l’entreprise ».
« Le Tableau de bord est un outil de communication

et de décision qui permet au contrôleur de gestion
d’attirer l’attention du responsable sur les points
clefs de sa gestion et de l’améliorer ».
20
1.Définition
TABLEAU DE BORD
CONTENU PROCESSUS
Le TB est un ensemble Le TB est une démarche
cohérent de mesures de dynamique dont les
performances permettant retombées se traduisent par
de suivre l’évolutions des un consensus sur les
opérations d’affaires par facteurs critiques de succès
rapport aux orientations et par des mesures
stratégiques établies. concrètes de performances.
21
II.1 Les tableaux de bord
1.Définition
Le tableau de bord est un outil « chef de

file » pour les gestionnaires.
Il offre un avantage concurrentiel
important aux entreprises qui l’utilisent et
sert de base d’apprentissage et
d’amélioration de la compétence.
22
1.Définition
Le tableau de bord doit être considéré comme un

outil à dimensions multiples :
Outil de mesure des performances par rapport aux
objectifs : il met en évidence les résultats obtenus
par rapport aux objectifs préétablis .
Outil de diagnostic : il attire l’attention des
responsables sur les dérives importantes ( écarts
anormaux, points faibles….).
Outil de dialogue et de réactivité : sert comme
outil de communication entre les différents niveaux
hiérarchiques et facilite les comptes rendu au
comité de gestion.
10 Janvier 2009 23
1.Définition
Outil d’information : il doit être

utilisé pour informer l’encadrement
des performances obtenues par
d’autre départements ou par
l ’ensemble de l’entreprise.
10 Janvier 2009 24
1.Définition
Le tableau de bord se compose de deux

éléments :
Un système de pilotage permettant au
responsable de disposer des éléments dont
il a besoin pour maîtriser le déroulement de
ses activités.
Un système de reporting permettant au
responsable de rendre compte
périodiquement à la hiérarchie des actions
accomplies.
25
2.Finalités
Le management par délégation de responsabilité s’appuie sur trois pools de
compétences , à savoir :
imaginer
le futur
Pool Stratégique
Assister les
responsables des
pools stratégiques
et opérationnels
Pools Fonctionnels
Atteindre les
objectifs fixés
Pools Opérationnels
26
2.Finalités
Finalités du tableau de bord
Pool Stratégique Pool Fonctionnel Pool Opérationnel
Suivre la réalisation Relever les dérives Mesurer

des objectifs dans et la mise en œuvre les performances
une perspective à des actions à court terme
moyen terme correctives
27
3.Qualités
SIMPLE : Ne pas dépasser 10 indicateurs (capacité

cognitive d’un être normal).
PERTINENT : Répond au besoin de l’entité
concernée.
SYNOPTIQUE : Vue d ’ensemble des éléments
importants.
PEDAGOGIQUE : Qualité de présentation, convivialité.
PERSONNALISE : « Mon » tableau de bord.
PRO- ACTIF : Aide à anticiper les événements.
RAPIDE : La rapidité doit l’emporter sur la précision .
FIABLE : Dont la validité ne peut être remise en
cause.
28
II.2. Choix des indicateurs
1.Définition
« Un indicateur est une information généralement

chiffrée , choisie pour rendre compte à intervalles
rapprochés de la réalisation d ’une mission, de
l ’exécution d ’une tache ou de la production d’un
service ».
Principe de base
Le choix des indicateurs constitue « un contrat »
entre le délégant et le délégataire, précisant les
points sur lesquels seront mesurés les performances.
29
2.Classification
Les indicateurs peuvent être classés en

fonction de deux critères :
Selon leur rôle dans le processus de
décision.
Selon leur type.
30
2.Classification
Classification des indicateurs selon leur rôle dans le

processus de décision :
Signalent un dysfonctionnement nécessitant
une action immédiate. Ex : augmentation
Indicateurs
anormale d’un coût.
d’alerte
Signalent l’avancement par rapport à
l’objectif. Ils peuvent induire des actions
Indicateurs correctives ou la remise en cause de
d’équilibration l’objectif. Ex : Réalisation de 90% des
objectifs de vente.
Informent sur le système dans son

Indicateurs environnement pouvant induire des
d’anticipation changements de stratégie et d ’objectifs.
Ex : Evolution des parts de marché
respectives des concurrents.
31
2.Classification
Classification des indicateurs selon leur type :

 Indicateurs qualitatifs.
 Indicateurs quantitatifs :
 Indicateurs d’activité.
 Indicateurs de performance.
32
2.Classification
TYPES D’INDICATEURS QUALITATIFS

 Qualité
 Délais de traitement: délais moyen, nombre opérations
hors délais.
 Qualité de l’information : rapidité, nombre erreurs
constatées.
 Niveau de satisfaction : accueil , réclamations, rapidité
d’intervention.
 Sécurité
 Nombre accidents de travail, nombre de jour de maladie.
 Climat social
 Absentéisme, taux de rotation du personnel , conflits
sociaux….
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2.Classification
TOUTE ORGANISATION
A UN BUT,
MET EN ŒUVRE DES MOYENS
( RESSOURCES ) POUR LES ATTEINDRE,
ET OBTIENT DES RESULTATS AU TERME DE
CE PROCESSUS.
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2.Classification
FINALITES, BUTS & OBJECTIFS

Indicateurs Indicateurs
de ressources de résultats
Ressources Résultats
Humaines Organisation Biens et

Services
Financières Actes de gestion
produits
Techniques
OUT PUTS
IN PUTS
Indicateurs d’activité ou de suivi des ressources

Indicateurs de performance ou de mesure des résultats
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2.Classification
INDICATEURS QUANTITATIFS
Indicateurs d’activité Indicateurs de performance
Indicateurs physiques Indicateurs Indicateurs de Indicateurs de

d ’activité financiers d’activité performances performances
économiques et opérationnelles
financières
Exprimés en volume
Exprimés en unité monétaire
comparés à un étalon Exprimés par ratios
comparés à un étalon de Exprimés par ratios
de mesure comparés à un étalon
mesure comparés à un étalon de mesure
de mesure
Indic. financier activité / Indic. Physique activité /

Indic. financier activité /
Indic. physique d ’activité Indic. financier activité Indic. Physique activité
10 Janvier 2009 36
3.Caractéristiques
PRINCIPALES CARACTERISTIQUES D’UN INDICATEUR
Mesurable Facile à communiquer
Cohérent Significatifs
Prospectifs Personnalisé et motivant
Objectif Produit et suivi régulièrement
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4.Processus d’élaboration
Définition de la mission et objectifs

du centre de responsabilité
responsabilité Le contenu de la délégation a un impact
décisif sur les objectifs et les indicateurs
Définition des points clés Les points clés constituent les domaines
de succès conditionnant le succès de la mission.
Recherche d’
d’indicateurs Exemple: point clé : Solvabilité des clients
permettant de cerner Indicateur : Créances clients x 360 / CA
les points clé
clés TTC.
Les indicateurs pertinents doivent refléter

Choix des indicateurs la performance du responsable concerné.
pertinents
38
Le choix des indicateurs pertinents est fortement lié

aux facteurs suivants :
Buts et finalités de l’entreprise : développement et
croissance, positionnement en parts de marché,
rentabilité des capitaux investis, maintien de
l ’indépendance financière, pérennité de l ’entreprise.
Stratégie : les indicateurs seront différents selon
les DAS stratégies:
Logique de différenciation par rapport aux
concurrents : indicateurs de qualité sont dominants
(image, notoriété, délais de réponse, qualité de
service).
Logique volume / prix : indicateurs d ’activité, de
productivité et de coût.
39
Missions, leviers d’action et objectifs : au niveau

de chaque centre, les indicateurs doivent être
cohérents avec :
 La mission générale de l ’unité.
 Les missions particulières qui lui ont été
confiées.
 Les leviers d ’action dont dispose le manager
(type de décisions déléguées).
 L ’objectif dominant négocié avec lui dans le
cadre du budget.
 Les objectifs secondaires qui complètent
l ’objectif principal.
40
II.3. Structure des tableaux de bord
La présentation du tableau de bord , instrument et de

pilotage support à la communication , doit être de qualité .
Il faut que les informations essentielles soient lisibles et que
la forme du document facilite une exploitation rapide des
informations.
Règles de base :
Le contenu du tableau de bord doit correspondre au domaine
d’activité de chaque niveau hiérarchique et répondre aux
attentes des responsables concernés.
Eviter la confection de tableaux très complexes , multipliant
les lignes et les colonnes , dont la lecture est ardue.
41
1.Contenu
Le contenu du tableau de bord doit être

personnalisé selon les préoccupations des
différents utilisateurs de telle manière qu’il
comporte :
Des indicateurs généraux , donnant une image
globale.
Des indicateurs collectifs, communs à
plusieurs unités.
Des indicateurs locaux, liés à l’unité du
responsable.
Des indicateurs individuels , par responsable.
42
1.Contenu
Le contenu du tableau de bord doit aussi comporter les éléments

suivants :
Sont très utiles pour vérifier si l’activité évolue conformément

Les écarts aux prévisions.
Doivent être repérés conformément aux attentes de leur utilisateur
Doivent permettre de s’informer sur l’évolution de la grandeur

Les ratios mesurée dans le temps et dans l’espace.
Doivent permettre de visualiser les évolutions et de mettre en

Les graphes évidence les changements.
43
2.Architecture
L’architecture du tableau de bord doit

permettre au supérieur hiérarchique
d’apprécier les résultats de ses
subordonnés et qu’il puisse rendre
compte à son supérieur de sa
performance.
44
2.Architecture
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
Zone des indicateurs

Ou CDR Zone du réel Zone des objectifs Zone des écarts
Centre A Réel
Indicateur d’activité
Indicateur de performance Mois Cumul
Indicateur de qualitatif
Centre B Objectifs
Indicateur………
Mois Cumul
Ecarts
Maquette minimale Mois Cumul
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2.Architecture
MOIS CUMULE
Centres / indicateurs
Réalisé Objectifs Écarts Réalisé Objectifs Écarts
Centre A
Indicateur d’activité
Indicateur de performance
Indicateur de qualitatif
Centre B
Indicateur………
Maquette avec présentation séparée du mois et du cumul
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2.Architecture
MOIS CUMULE
Écart Variation Ecart Variation Prévision
Réalisé Centres/ indicateurs Réalisé PFA/O
R/P N/N-1 R/P N/N-1 Fin d’année
Centre A
Indic. d’activité
Indic. de performance
Indic. de qualitatif
Centre B
Indicateur………
Maquette avec présentation séparée du mois et du cumul et projection fin d’exercice
47
3. Réseau de tableaux de bord
Le réseau de tableaux de bord reflète la

structure d ’organisation de l’entreprise
( par fonction, par activité…).
En général, il y a lieu de distinguer deux
catégories de tableaux de bord :
Les tableaux de bord stratégiques.
Les tableaux de bord opérationnels.
48
A. Tableaux de bord stratégiques

Quels que soient sa taille et son
métier, l’entreprise doit mettre en
place un projet stratégique
permettant notamment de définir
l ’objectif global poursuivi et les axes
majeurs du pilotage pour les
prochaines années.
49
A1.Objectifs
Piloter son propre changement de
manière interactive avec un environnement
mobile et incertain.
Piloter les unités opérationnelles et
fonctionnelles autour des projets et
processus majeurs dont les liens avec les
axes stratégiques sont clairement perçus.
50
A2.Mise en œuvre
Organiser la déclinaison de la stratégie par
métier ou par domaine d ’activité stratégique à
chaque niveau de responsabilité ( division ,
région, usine…….).
Mettre en place un système d ’information à
double finalité : permettant aux responsables de
suivre leur activités ( tableau de bord ) et de
faire la remontée des indicateurs contractuels
vis à vis de la hiérarchie sur la réalisation des
objectifs négociés.
51
A3.Indicateurs stratégiques :
 Part de marché par région.
 Evolution du chiffre d ’affaires par zone.
 Taux de satisfaction des clients.
 Taux de réussite des nouveaux produits.
 Taux de développement des produits
( CA, effectifs, concurrence….. )
52
B. Tableaux de bord opérationnels

Les tableaux de bord opérationnels
permettent au contrôleur de gestion de
faire un suivi des points clefs de
gestion de chaque centre de
responsabilité.
53
B1.Objectifs
 Piloter les activités opérationnelles.
 Mesurer les performances des unités
opérationnelles.
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Types de tableaux de bord opérationnels
DIVISION COMMERCIALE
TB TB TB
TB
Zone Zone Zone
Zone Centre
Nord Est Sud
55
Types de tableaux de bord opérationnels
DIVISION DES APPROVISIONNEMENTS
TB TB TB
Service des Service des Service Gestion
Achats Marchés des stocks
56
II.4. Mise en œuvre des tableaux de bord
1. Fixation des objectifs
Dans le cadre d’un management par délégation , l’outil de

pilotage étant spécifique et adapté à chaque domaine de
responsabilité , les responsables seront donc impliqués dans la
conception du système des tableaux de bord et son évolution.
Fixation des objectifs
Les objectifs sont spécifiques à chaque centre de
responsabilité, selon le pool de compétence auquel il est
rattaché .
Pour le pool stratégique, l’objectif se déterminera en
équilibre d’exploitation , en qualité d’organisation , en GRH….
Pour les pools opérationnels , les objectifs s’exprimeront en
termes de performances ,dérive et rupture d’équilibre.
Pour les pools fonctionnels , les objectifs se traduiront en
dérive et qualité.
57
2. Choix des indicateurs
 Le nombre d’information incluses dans le tableau

de bord de chaque responsable sera
nécessairement limité à 15 indicateurs au
maximum, qui représente la capacité cognitive de
l'être humain.
 Le choix sera mûrement réfléchis et impliquera
une permanence de l’information tant que les
conditions de fonctionnement n’auront pas été
profondément modifiées.
 Le choix des indicateurs en fonction des objectifs
et missions de chaque centre de responsabilité.
58
3. La périodicité
Pour que le tableau de bord joue son rôle

d’outil d’information pour l’action , il est
nécessaire que les données soient fournies
très rapidement et il faut que les
responsables programment rigoureusement
la réception des mises à jour.
Concernant la périodicité de production des
tableaux de bord, il n’a y a pas de règle
stricte.
59
3. La périodicité
La périodicité de la publication des tableaux

de bord est liée aussi au niveau de
délégation de responsabilité :
Les centres opérationnels ont intérêt à
suivre certains indicateurs par mois , afin de
bien maîtriser leur activité.
Les centres stratégiques et fonctionnels se
contenteront d’un tableau de bord
trimestriel voir semestriel.
60
L’inadéquation entre l’organisation du

système d’information et les besoins
de réactivité peut compromettre les
performances et les équilibres de
l’entité.
Système classique.
Système évolué.
61
A. Système classique
 La pièce comptable dument ordonnancée est
saisie en comptabilité générale avec une double
imputation analytique.
 La comptabilité analytique renseigne le contrôle
budgétaire .
 Les données du tableau de bord dépendent
entièrement du processus comptable .
 L‘élaboration des tableaux de bord passe par une
phase de préparation manuelle ,longue ,
fastidieuse et risquée.
62
Les responsables reçoivent une information périmée et peu
fiable, à partir de laquelle ils ne sont pas en situation d’agir
pour corriger les dérives .
B. Système évolué
Les informations sont comptabilisées dans une comptabilité
d’engagement , dés la commande , ce qui permet de
renseigner immédiatement le contrôle budgétaire.
Les opérations sont intégrées en comptabilité analytique , à la
livraison des produits ou leurs prestations.
Les opérations sont validées en les transférant à la
comptabilité générale à la réception des factures , le contrôle
pouvant être réalisés par interrogation des bases de données.
63
Ce système présente les avantages suivants :
 Le contrôle de gestion est opérant dés
l’engagement en fournissant dans les tableaux de
bord des indicateurs sur lesquels les responsables
ont encore la possibilité d’action .
 La cohérence des informations est sauvegardée et
pour chaque indicateur il est possible de remonter
jusqu’au détail des opérations.
 Les tableaux de bord peuvent s’emboîter entre eux
facilement pour aboutir à un tableau de bord
consolidé pour la totalité de l’entité.
 Il impose néanmoins la contrainte suivante : ce
système devra s’accompagner d’une modification
radicale des habitudes ancrées dans l’entité.
64
II.5 Organiser la réactivité autour
des tableaux de bord
Le tableau de bord permet de contrôler en

permanence les performances de l’entreprise.
Il attire l’attention sur les points clefs de la
gestion et sur leur dérive éventuelle par
rapport aux normes de fonctionnement
prévues.
Il doit permettre de diagnostiquer les points
faibles et de faire apparaître ce qui est
anormal et qui a une répercussion sur le
résultat de l’entreprise.
65
II.5. Organiser la réactivité autour
1- Diagnostic de l’existant
En vue de diagnostiquer la situation

de l’entreprise, il y a lieu de faire
une analyse des données produit par
le tableau de bord par rapport à
deux principaux critères :
Soi -même ( dans le temps).
Aux autres ( dans l’espace).
66
Par rapport à soi-même (comparaison

dans le temps) :
Comparaison par rapport aux objectifs que
l’on se fixe (efficacité);
Comparaison par rapport aux réalisations
passées (amélioration);
Comparaison par rapport à des normes ou
standards que l ’on adopte (efficience).
67
Par rapport aux autres (comparaison

dans l ’espace) :
 aux autres producteurs
constituant l’offre sur le marché.
 aux entités de même nature
même non concurrentes.
68
2- Analyse des écarts
Le tableau de bord n’est pas une fin en soi.

C ’est un instrument de « pilotage » : de
l ’activité des collaborateurs.
C’est également un instrument de
« reporting » : au niveau hiérarchique
supérieur.
Dans les deux cas, il sert à :
L’analyse des écarts.
L’organisation des réunions d’examen des
résultats.
69
L’analyse des écarts : A quel niveau

les dérives ont été observés ?
L’interprétation des écarts : Quelle
en est l’origine ?
La correction des écarts : Que peut-
on faire pour y remédier ?
70
CAUSES
DES
ECARTS
INTERNES EXTERNES
Qualité des produits Conjoncture
politique commerciale Marché
Process de fabrication Concurrence …
Logistique ….
DURABLES EXCEPTIONNELLES
Segmentation du marché Incidents
Evolution des besoins des pannes
clients
Etudes ponctuelles à lancer
pour analyse en profondeur Maîtrisables à court terme
71
Recherche des
actions correctives
Augmenter le CA ? Réduire les coûts
Volume des ventes ? Prix de vente Consommations?
unitaire ? Revoir les ristournes? Charges de Personnel ?
Changer le réseau commercial ou
revoir son système de Renégocier le prix d ’achat ?
rémunération?
Réduire les charges de structure ? Améliorer l’utilisation des actifs ?

Améliorer la productivité des SG? Augmenter le rendement ?
Sous -traiter certains travaux ? Sous-traiter au lieu de fabriquer ?
Réingénierie des processus ?
Améliorer la gestion du bas du bilan ?

Rotation des actif ? Crédit client ? Crédit
fournisseur ? Optimiser la trésorerie
72
3- Organisation des réunions d’examen
L’animation du système de tableaux de bord est

assurée grâce à la constitution du comité de
pilotage réunissant tous les responsables pour
présenter et commenter les événements
significatifs de leur unité.
Le comité de gestion fonctionne à différents
niveaux :
Au sein d’un centre de responsabilité en
réunissant tous les responsables du centre.
Au niveau de l’entité , en réunissant tous les
responsables des centres de responsabilité.
73
3- Organisation des réunions d’examen
Réunion du
Comité de pilotage
Comité de gestion Comité de gestion
Centre de Centre de Centre de Centre de

Responsabilité Responsabilité Responsabilité Responsabilité
74
III. LE TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF
75
PLAN
1. Le TBP, nouvel outil de pilotage de la

performance
11. Limites du TB traditionnel
12. Apparition du TBP
13. Définition du TBP
14. Préalables et principes fondamentaux
15. Principales fonctions du TBP
10 Janvier 2009 76
PLAN
2. Structure du TBP
21. Axe « Financier »
22. Axe « Clients »
23. Axe « Processus interne »
24. Axe « Apprentissage
organisationnel »
25. Relations de causes à effet entre
les axes du TBP
77
PLAN
3. Elaboration du TBP
31. Préalables de base
32. Processus de construction
4. Mise en œuvre du TBP
41. Sensibilisation des responsables
43. Organiser la réactivité autour du TBP
78
III.1.TBP, nouvel outil de mesure de la performance
1. Limites du tableaux de bord traditionnel
Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle de

l’entreprise:
 Le tableau de bord est souvent figé pendant des années
sans souci d’adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux
objectifs ou moyens.
Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la
stratégie globale et ne permettent pas d’orienter l’action au
bon moment.
Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière
interne, en fonction du style de gestion de l’entreprise sans
souci de comparaison avec les organisations concurrentes
meilleures ( benchmarking).
 Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de
recul sur une période conduit à une gestion routinière.
79
1. Limites du tableaux de bord traditionnel
Différentes réflexions ont été menées pour faire

évoluer la conception traditionnelle des tableaux de
bord vers un outil de pilotage de la performance.
Il s’agit de passer d’un tableau de bord synthétisant
rapidement les données financiers pertinents de
l’entreprise vers un tableau de bord permettant
d’améliorer les niveaux d’action, de décision en
termes financiers et non financiers.
Parmi ses réflexions, il convient de retenir le
tableau de bord prospectif.
80
C’est au début des années 90 qu’un nouveau

concept de pilotage de la performance est né
aux USA et a fait révolution dans le monde du
management. Il s’agit de la Balance scorecard
( tableau de bord prospectif).
A son origine , se trouve les chercheurs
Robert Kaplan et David Norton après des
années de recherche sur le système de
mesure de performances faites auprès de
nombreuses entreprise américaines.
81
L’objectif de la recherche , était d’essayer de

mettre en place de nouveaux outils de
mesure de la performance permettant aux
managers d’avoir une vision globale, réaliste
et fiable de leur entreprises.
Au cours de leur travaux, il s’est avéré que
les aspects financiers n’étaient pas
suffisants pour prendre les décisions, mais
qu’il fallait associer d’autres facteurs
opérationnels.
82
3. Définition
« Une balance scorecard est un

tableau de bord qui traite
l’ensemble des dimensions d’une
entreprise sans se limiter aux
aspects financiers. Son objectif est
de transformer une vision
stratégique en actions concrètes».
83
3. Définition
« Le TBP traduit la mission et la

stratégie de l’entreprise en un
ensemble d’indicateurs de
performance qui constituent la
base d’un système de pilotage de
la stratégie ».
84
3. Définition
Le TBP a pour objectifs d’ajouter aux

indicateurs financiers de la
performance, des paramètres relatifs
aux clients , aux processus internes et
d’apprentissage organisationnel;
déterminés à partir des objectifs et des
stratégies de l’entreprise , pour mieux
piloter la performance future.
85
4. Principes fondamentaux
Le TBP constitue un projet « de changement».

Il implique une mobilisation de tous les
facteurs pour sa mise en œuvre et une volonté
de réussite.
Dans cette perspective, il fournit un cadre
idéal pour décrire et communiquer la stratégie
de façon cohérente et claire en se basant sur
cinq principes fondamentaux, constituant les
clefs de succès de tout le projet.
86
PRINCIPES FONDAMENTAUX DU TBP
1.Traduire la stratégie Décrire de manière claire la stratégie de
l’entreprise et la traduire en objectifs.
en termes opérationnels
2.Mettre l’
l’organisation en Définir les liaisons susceptible de créer
adé
adéquation avec la les synergies entre les activités, centres
straté
stratégie de profits et départements.
3.Faire en sorte que la Communiquer la stratégie aux salariés

straté
stratégie soit l’
l’affaire pour qu’ils la comprennent et mènent
leur activité quotidienne de manière à
quotidienne de tous
contribuer au succès de cette stratégie
4.Transformer la straté
stratégie Adopter un processus reliant la stratégie
en un processus continu aux opérations courantes ( processus
budgétaire).
5.Manager le changement
grâce au leadership des Développer l’appropriation de la stratégie
et l’engagement actif des dirigeants.
dirigeants
87
5. Principales fonctions du TBP
Communiquerd’une
Communiquer d’unemanière
manièreclaire
clairela
lastratégie
stratégie
Communiquer
Communiquer etses
sesaxes
axesààl’ensemble
l’ensembledes
desacteurs
acteursde de
et
l’organisation. .
l’organisation
Alignerles
Aligner lesactions
actionsaux
auxbuts
butsstratégique
stratégiqueààtravers
travers
Aligner
Aligner laresponsabilisation
la responsabilisationet
etla
lamotivation
motivationdede
l’ensembledes
l’ensemble desacteurs
acteursde
del’organisation
l’organisation..
Mesurer Mesurerla
Mesurer laperformance
performancede del’organisation
l’organisationet
et
Mesurer cellede
deses
sesacteurs
acteurspar
parle
lebais
baisd’un
d’unprocessus
processus
celle
desuivi
de suivicontinu
continu..
88
III.2. Structure du TBP
Le TBP traduit la vision et la stratégie

de l’entreprise en objectifs et en
indicateurs articulés autour de quatre
principaux axes.
Il permet de suivre à la fois les
résultats souhaités et les processus
qui permettent de les atteindre.
89
Le TBP permet de décliner la performance de

en quatre principaux axes :
 Axe « Financier ».
 Axe « Clients ».
Axe « Processus internes ».
Axe « Apprentissage organisationnel».
90
Quelle est la performance attendue
par les actionnaires?
Les axes du
Innovation
tableau de Bord AXE Production
FINANCIER
prospectif S.A.V
AXE
FINANCIER
Quels sont les clefs de Pour satisfaire nos clients et nos
la performance client ? actionnaires dans quels processus
devons-
devons-nous exceller ?
AXE
AXE VISION PROCESS
CLIENTS ET INTERNE
STRATEGIE
Part de marché Potentiel des salariés

Acquisition New Clts La capacité du SIG
Satisfaction des clts AXE Motivation
Rentabilité par segment APPRENTISSAGE et Responsabilisation RH
ORGANISATIONNEL
Quels sont les moyens
d’amé
amélioration des
performances ?
91
1. L’Axe « Financier »
A. Finalité
Le TBP s’appui sur les indicateurs financiers
pour :
Évaluer les effets économiques des actions
engagées.
Évaluer dans quelle mesure la stratégie et
les actions menées contribuent à améliorer
le résultat financier.
92
1. L’axe « Financier »
B. Objectifs financiers
Les objectifs financiers peuvent varier
à chaque stade du cycle de vie d’une
entité.
Il convient de distinguer trois phases :
 Phase de Croissance.
Phase de Stagnation.
Phase de Déclin.
clin
93
Phase Principales Principaux Objectifs
caracté
caractéristiques Straté
Stratégie financiers
Fort potentiel de Accroî

Accroître le chiffre
progression des d’affaires sur des
Croissance produits ou services Croissance marché
marchés ciblé
ciblés et
offerts auprè
auprès de segments
spé
spécifiques
Maintien de la part Accroî

Accroître la
de marché
marché et son rentabilité
rentabilité :
Stagnation amé
amélioration d’
d’une Maintien Réduction des
anné
année à l’autre coû
coûts;
ts;
Amé
Amélioration de la
productivité
productivité.
Perte de la part de Utilisation de l’
l’actif
marché
marché et des
Déclin Réduction des Maturité investissements
Maturité
investissements Maximiser la
tré
trésorerie
Réduire le BFR
94
Phase Principales Principaux Objectifs
cycle de vie caractéristiques financiers
Croissance Fort potentiel de Accroître le chiffre

progression des d’affaires sur des marchés
produits ou services ciblés et auprès de
offerts segments spécifiques
Maintien Maintien de la part Accroître la rentabilité :

de marché et son Réduction des coûts;
amélioration d’une Amélioration de la
année à l’autre productivité.
Maturité Réduction des Utilisation de l’actif et des

investissements investissements
Maximiser la trésorerie
Réduire le BFR
95
1. « L’Axe Financier »
C. Indicateurs clefs
Il ressort de ce qui précède que suivant les
phases du cycle économique, trois
principaux objectifs financiers guident la
stratégie de l’entreprise :
 Croissance et diversification du chiffre
d’affaires.
Réduction des coûts/ amélioration de la
productivité.
Utilisation de l’actif et l’investissement.
96
1. « L’axe Financier »
Le croisement des objectifs

financiers avec les phases du
cycle de vie de l’entité fait
ressortir les déterminants de la
performance financière.
97
AXES STRATEGIQUES
Croissance et Réduction Utilisation de

diversification des coûts ou l’actif
du chiffre d’affaires amélioration de
la productivité
Taux de croissance CA par employé

employé Investissement (% du
PHASE DU CYCLE DE VIE
Croissance
du CA CA)
Part de CA gé
généré R&D ( % du CA)
par de nouveaux
produits, services et
clients
Rentabilité
Rentabilité par type Coû
Coût de revient par Ratio de FDR
Stagnation
de client et gamme de rapport à la Taux d’d’utilisation de

produits concurrence l’actif
% nouvelles % de ré
réduction des
application dans le CA coû
coûts
% Frais indirects /CA
Rentabilité
Rentabilité par type Coû
Coûts unitaires Marge
Déclin
de client ( par unité

unité de Point d’é
d’équilibre
quilibre
Rentabilité
Rentabilité par type production…
production…)
de produit
% de clients non
rentables
98
2. L’Axe « Clients »
A. Finalité
L’axe « Clients» du TBP permet de :
Identifier les segments de marché sur
lesquels l’entreprise souhaite se positionner.
Identifier les segments de marché qui
génèrent le chiffre d’affaires nécessaire à la
réalisation des objectifs financiers.
99
B. Objectifs en termes de marchés et clients
L’analyse approfondi du marché et du
portefeuille de la clientèle fait ressortir les
différents segments de marchés ainsi que
leurs préférences en matière :
 de Prix.
de Qualité.
de Fonctionnalité .
d’Image.
de Service.
Service
100
L’entreprise peut alors définir sa

stratégie en fonction des
segments qu’elle vise.
L’axe « Client » reflète la stratégie
de l’entreprise déclinée en
objectifs par catégories de clients.
101
Certains managers se refusent à privilégier

certains segments de marché, préférant de
les satisfaire tous. Avec une telle démarche ,
il courent le risque de ne satisfaire personne.
La stratégie ne consiste pas seulement à
choisir la bonne voie mais aussi à éviter de
faire fausse route.
102
Les indicateurs de cet axe
permettent à l’entreprise d’établir
des mesures- clés de la
performance « client », déclinée
en cinq principaux domaines.
103
INDICATEURS CLEFS DE L’AXE « CLIENTS »
Part de marché
Acquisition Rentabilité Conservation

de nouveaux par segment des
clients clients
Satisfaction
des clients
104
Axe Objet Type d’indicateurs
Part de Indique la part % Nombre clients

marché d’un certain % Chiffre d’affaires
marché revenant % Volume de chiffre
à l‘entreprise d’affaires
% Portefeuille client
(proportion de l’activité
de chaque client qui
revient à l’entreprise)
105
Acquisition Mesure le nombre Nombre de clients gagnés

de nouveaux de clients attirés Total du chiffre d’affaires
clients ou gagnés. réalisé avec les nouveaux
clients/ segment.
% d’accroissement des
clients
% d’accroissement du
volume l’activité
 % Conversion des clients
( clients gagnés/ clients
prospectés)
106
Conservation Indique si une Évolution du nombre

des clients entreprise entretient de clients existants
des relations durables % d’accroissement
avec ses clients du volume d’activité
avec les clients
existants
Satisfaction Évalue le niveau de Qualité
des clients satisfaction des Délai
clients en fonction des Accueil et
critères de renseignement
performance liés à
Service après vente
leurs attentes
Traitement des
réclamations….
107
Rentabilité du Mesure le résultat Coût des études de

segment généré par un client ou marché
une catégorie de Coût de prospection
clients, déduction faite commerciale
des coûts Coût
correspondants. d’administration
des ventes
Résultat net par
client
Résultat net par
catégories de clients
108
La performance en matière de
conservation, d’acquisition et de
satisfaction des clients, ainsi que la
part de marché est tributaire de la
qualité perçue des prestations
offertes par l’entreprise. Celle-ci
dépend de trois principaux facteurs.
facteurs
109
INDICATEURS CLEFS DE LA QUALITE
PERCUE DES PRESTATIONS
Attributs Fonctionnalité
Prix
des produits / services
Qualité
Facteur intangibles Temps de réaction

attirant le client vers Délai de livraison
Qualité Expérience
le FRS
perçus des
prestations
Image de
Relations avec
marque
les clients
110
3. L’Axe « Processus interne »
A. Finalité
L’axe « processus interne » s’appuie sur les
processus essentiels de l’entreprise, ceux ou
elle doit exceller , car il lui permettent de :
Offrir une prestation qui attirera et
fidélisera les clients des segments de
marchés ciblés.
Assurer aux actionnaires le rendement
financier qu’ils attendent.
111
B. Chaîne de processus internes

Les entreprises développent
généralement les objectifs et les
indicateurs de cet axe après ceux de
l’axe « financier » et « clients ».
Procéder dans cet ordre leur permet de
se concentrer sur les indicateurs
correspondant au processus
véritablement essentiels.
112
Chaque entreprise a sa propre chaîne

de processus internes qui li permet de
répondre aux attentes des clients et de
générer un bénéfice. Il existe toutefois
un cadre général de processus qui peut
être adapté à chaque entreprise lors de
la définition des indicateurs de cet axe.
Ce modèle se compose de trois
principaux processus.
113
AXE PROCESSUS INTERNES
(Chaîne de création de la valeur)
Processus Processus Processus

Innovation Production SAV
Cerner Créer Fabriquer Livrer Assurer Besoin

Besoin
Le marché le produit le produit le produit le SAV Satisfait
Identifié
Indicateurs
de performance par processus
114
Les indicateurs seront focalisés sur
les processus internes de
l’entreprise qui auront la plus forte
incidence sur la satisfaction des
clients et l’atteinte des objectifs
financiers.
115
Processus Objet Type d’indicateurs
Innovation Identifier les % chiffre d’affaires

besoins nouveaux réalisés par les nouveaux
ou latents des produits
clients % chiffre d’affaires
Créer les produits réalisés par les produits
ou les services exclusifs.
répondant à ces Les lancements des
besoins nouveaux produits ( par
rapport aux prévisions et
la concurrence).
La capacité de
production.
La durée du cycle de
développement de la
prochaine génération de
produits.
116
Production Assurer 1. Straté

Stratégie
d’approvisionnement
l’approvisionnement
 Achat
de la production.
 Gestion des stocks
Assurer la 2. Efficacité
Efficacité du cycle de
production des production
produits ou services.  Coû
Coûts
 Qualité
Qualité
 Délais
Assurer la livraison 3. Efficacité

Efficacité du cycle de
des produits ou livraison
services.  Coû
Coûts
 Qualité
Qualité
 Délais
117
Service après Fournir des Délai de réactivité
vente services aux clients Délai de traitement des
après l’acte réclamations
d’achat. Qualité d’accueil
Qualité des prestations
Fiabilité des travaux
Coût des ressources
utilisées
Formation pour le
personnel de l’entreprise
« cliente »
Impact sur l’image de
marque
Taux élimination des
déchets générés par le
processus de production
118
4. L’Axe « Apprentissage organisationnel »
A. Finalité
Le quatrième axe du TBP concerne les
infrastructures que l’entreprise doit
mettre en place en vue de :
 Développer la performance.
Générer la croissance à long terme.
119
B. Moyens à mettre en oeuvre
Les objectifs établis sur les axes « financier»,
« clients » et « processus internes »
identifient les domaines dans lesquels
l’entreprise doit exceller pour améliorer la
performance.
Les objectifs de l’axe « apprentissage
organisationnel » sont les moyens et facteurs
permettant d’atteindre les objectifs des trois
autres axes du TBP (Ressources humaines et
système d’information).
120
Les indicateurs de cet axe englobent trois
principales composantes:
 Le potentiel des salariés.
 La capacité du système d’information.
 La motivation, la responsabilisation et
l’alignement des objectifs de l’entreprise et
des salariés.
121
INDICATEIRS
AXE « APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL »
Fidélité
Potentiel des RH Productivité
Satisfaction
Suggestion des
améliorations
Alignement des
objectifs individuels Qualité
 Performance Disponibilité
par équipe Pertinence
Apprentissage Actualité
Organisationnel
Motivation,
Responsabilisation et
Capacité du
Alignement des objectifs Système
de l’entreprise et d’information
des salariés
122
C1. Le potentiel des salariés

La performance de l’entreprise est tributaire dans
une large mesure des compétences et du potentiel
de ses salariés.
Dans ce cadre, le TBP permet de :
 Identifier les déterminants de la
performance générée par les salariés.
 Cerner les indicateurs de mesure des
résultats produits par les salariés.
123
CADRE D’EVALUATION DE RESULTAT DES SALARIES
RESULTAT
Indicateurs
clefs
Fidélité Productivité
des salariés des salariés
Satisfaction
des salariés
Déterminants
de la performance
Compétences Infrastructure Climat

des RH technologique social
124
Fidélité des Mesurer la capacité Taux de rotation du

salariés de l’entreprise à personnel
fidéliser ses Effort de
employés. développement des
compétences
( formation, coaching,
réorientation…)
Productivité des Mesurer la % de Chiffre
salariés productivité des d’affaires par effectif
salariés % de valeur ajoutée
par effectif
% de production par
effectif
% de valeur ajoutée
par rapport à la masse
salariale
125
C2. Capacité du système d’information
Le potentiel et le savoir-faire des salariés
sont deux paramètres nécessaires mais non
suffisants pour atteindre les objectifs
ambitieux en matière de clientèle et de
processus internes.
Pour être performant dans un
environnement concurrentiel, les salariés
doivent disposer d’informations détaillées
sur les clients, les processus internes et les
conséquences de leurs décisions.
126
Capacité du Mesurer la capacité Fiabilité de

système du système l’information
d’information d’information à Disponibilité de
mettre à la l’information en
disposition des temps réel
salariés des Utilité et pertinence
informations sur la de l’information
clientèle, les
Actualité de
processus interne et
les décisions l’information
engagées Information
synthétique et
analytique
127
C3. Motivation et responsabilisation des

salariés
Les salariés, quelles que soient leur
qualifications et les informations dont ils
disposent , ne peuvent apporter une
contribution positive à la réalisation des
objectifs de l’entreprise s’ils ne sont pas
motivés ou ne disposent d’aucune liberté de
décision et d’action.
128
Le troisième paramètre pris en compte dans

la définition des déterminants de la
performance de l’axe « apprentissage
organisationnel » porte donc sur :
 La motivation et la responsabilisation des
salariés.
 L’alignement des objectifs de l’entreprise
et des salariés .
129
MOTIVATION ET RESPONSABILISATION DES SALARIES
Indicateursde
de -Capacitéde
-Capacité deproposer
proposerdes
dessuggestions
suggestionsen
en
Indicateurs vued’améliorer
d’améliorerla
laperformance
performancedede
Suggestions vue
Suggestions l’entreprise.
l’entreprise.
Indicateurs
Indicateurs -Capacitéd’apporter
d’apporterdes
desaméliorations
améliorationsaux
aux
-Capacité
d’amélioration
d’amélioration processusinternes
processus internesde
del’entreprise.
l’entreprise.
Indicateursde
Indicateurs de
-Mesurela
-Mesure laconcordance
concordancedes
desobjectifs
objectifs
d’alignementdes
d’alignement des
individuelsavec
individuels avecceux
ceuxde
del’entreprise
l’entreprise..
objectifs
objectifs
Indicateursde
Indicateurs de
mesuredede -Mesurela
-Mesure lamotivation
motivationde del’équipes
l’équipesenenvue
vue
mesure
performanceparpar d’atteindreles
d’atteindre lesobjectifs
objectifsde
del’entreprise.
l’entreprise.
performance
équipe
équipe
130
Processus Type Objet Objet
d’indicateur
Motivation et Indicateur de Capacité

Capacité de Nombre de
responsabilisation suggestion proposer des suggestions émises
des salarié
salariés suggestions en vue Nombre de
d’amé
améliorer la suggestions
performance de appliqué
appliquées
l’entreprise Résultats dé
dégagé
gagés
Indicateurs Capacité
Capacité Amé
Amélioration de la
d’amé
amélioration d’apporter des qualité
qualité
amé
améliorations au Optimisation des
processus internes coû
coûts
de l’
l’entreprises Amé
Amélioration des
délais
Amé
Amélioration du
systè
système
d’organisation
131
Processus Type Objet Objet
d’indicateur
Motivation et Indicateurs Mesure la % d’
d’atteinte des
responsabilisation d’alignement concordance des objectifs individuels
des salarié
salariés des objectifs objectifs % des salarié
salariés
individuels individuels avec ayant atteint leurs
ceux de objectifs individuels
l’entreprise
Indicateurs Mesure la Cohé

Cohésion de
de motivation de l’équipe
’équipe
performance l’équipe
’équipe en vue Efficacité
Efficacité de
par équipe d’atteindre les l’équipe
’équipe
objectifs de Efficience de
l’entreprise l’équipe
’équipe
Partage
d’expé
expérience entre
les membres de
l’équipe
’équipe…….
132
5. Relation de cause à effet entre les axes
Le TBP doit mettre évidence les relations

( hypothèses) entre les objectifs ( et les
indicateurs) dans les différents domaines
suivis, pour que ces objectifs soient validés
et qu’ils servent de guide pour les actions.
Les relations de causes à effet doivent être
visibles sur les quatre axes du TBP.
133
5. Relation de cause à effet entre les axes
Le TBP doit être le miroir de la stratégie de

l’entreprise. Il doit identifier et clarifier les
hypothèses qui sous-tendent les relations de
cause à effet entre les mesures des résultats
et les déterminants de la performance.
Chaque indicateur retenu doit constituer un
élément de la chaîne de relations de cause à
effet qui communique la stratégie à
l’ensemble de l’entreprise.
134
Relation de cause à effet entre les axes du TBP
(Carte stratégique)
Performance financière Retour sur

Investissement
Clients Fidélité
Ponctualité
des livraisons
Qualité des Durée des

Processus processus cycles
Supports Compétences
des salariés
135
III.3. Élaboration du TBP
1. Préalables de base
La réussite du processus d’élaboration du
TBP nécessite l’existence des préalables
suivants :
Un système de planification stratégique.
Un système de management par objectifs.
Un système de contrôle de gestion.
Un découpage de l’entreprise (par centres
de responsabilité , par processus, par
activités, par fonctions …).
136
D’une manière générale, le

processus d’élaboration du TBP
se compose de cinq principales
phases.
137
PROCESSUS DE CONSTRUCTION DU TBP
1.Diagnostic du système Points forts

de mesure des performances et à améliorer
2.Définition Carte
des objectifs stratégiques stratégique
Leviers
3.Identification des facteurs de
clefs de succès la performance
Dictionnaire
des
4.Choix des indicateurs
indicateurs
5. Définition de
l’architecture du TBP Maquettes
du TBP
138
21.Diagnostic du système de mesure de performance

Toute entreprise a une antériorité en termes de
système de mesure de performances : critères de
performances, indicateurs quantitatifs, indicateurs
qualitatifs…etc.
Le diagnostic du système de mesure de performance
a pour principal objectif de :
Faire un bilan global sur le système de mesure
existant.
Ressortir les axes d’amélioration à apporter.
Impliquer le personnel dans le diagnostic du
système existant et de recueillir leur avis pour bâtir
le nouveau système de mesure de performance.
139
Diagnostic du système de mesure
Les fondements
Système
d’information
La conception
Système de
Organisation mesure des Critères de
et procé
procédures performances mesure
Supports Indicateurs de
performance
Exploitation
140
22.Définition des objectifs stratégiques

La définition des objectifs découle du
processus de planification stratégique de
l’entreprise qui permet de :
Formaliser la stratégie de l’entreprise.
Décliner cette stratégie par métiers
(domaines d’activité stratégique).
Fixer les objectifs stratégiques .
Élaborer le plan d’action à long terme.
141
PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE
VOCATION
ET MISSION
Outils
VISION STRATEGIQUE
GLOBALE
DECLINAISON
DE LA STRATEGIE
PAR METIER (DAS)
PLANS D’ACTIONS
A LONG TERME Plan stratégique
OBJECTIFS
A COURT TERME Prévisions
PLANS Plan opérationnel

D’ACTIONS ANNUELS
142
Dans cette optique, la définition des

objectifs stratégiques devrait être faite au
niveau des différents axes du TBP compte
tenu :
 Du contexte et des orientations
stratégiques de l’entreprise.
Des caractéristiques de ses activités.
Des dimensions de la performance visée
par l’entreprise.
entreprise
143
Après fixation des objectifs stratégiques attendus

par rapport aux différents axes du TBP , il convient
d’élaborer la carte stratégique permettant de :
Identifier les relations de cause à effet entre les
différents axes.
Mettre en relief les interdépendances entre les
différents axes.
Aboutir à une stratégie et un système de pilotage
de mesure de performance cohérents.
144
Carte stratégique d’un établissement financier
145
23.Identification des facteurs clefs de succès

La stratégie et les objectifs sont définis.
Il s’agit de répondre à la question :
Que faut-il faire pour aller dans les directions
choisies?
Donc , il y a lieu de définir les leviers d’action
pour atteindre les objectifs visés, autrement
appelés « facteurs clefs de succès».
146
Les facteurs clefs de succès représentent les

leviers d’action majeurs qui sont
indispensables pour réaliser la stratégie de
l’entreprise et ses objectifs (par axe du
TBP).
Les facteurs clefs de succès ne se
déterminent pas d’une manière unilatérale
par un manager. Il font appel à une
approche méthodologique comportant trois
principales phases.
147
Méthodologie de choix des facteurs clefs de succès
-Collecteet
-Collecte etanalyse
analysedes
desdonnées
donnéessursur
Observation
Observation l’entreprise(interne
(interneet
etexterne)
externe)..
l’entreprise
Créativité -Organisationd’un
-Organisation d’unbrainstorming
brainstormingpour
pour
Créativité collecterle
lemaximum
maximumd’idées.
d’idées.
collecter
Choix -Sélectiondes
-Sélection desfacteurs
facteursclefs
clefsde
desuccès
succès
Choix lesplus
pluspertinents.
pertinents.
les
148
REGLES DE CONTRÔLE
FACTEURS CLEFS DE SUCCES
 Être en nombre limité ( pas plus de cinq).

 Être liés directement à la vision et aux
orientations stratégiques.
 Concerner tous les aspects de l’entreprise:
finance, satisfaction des clients, qualité des
processus, motivation et compétences des
salariés.
 Permettre l’expression d’indicateurs.
 Ne pas être prescripteurs de moyens
opérationnels mais exprimer les axes de
développement.
149
Domaine Génériques facteurs clés de succès
Finances Réduire l’endettement
Accroire la compétitivité
Clients Accroire la satisfaction

Améliorer l’image
Organisation Développer les compétences

Améliorer le management
Produits Améliorer la qualité

Réduire les coûts et les délais
150
24.Choix des indicateurs

Le choix des indicateurs pertinents nécessite
au préalable l’identification des mesures des
clefs de succès qui vont permettre de
vérifier que l’organisation est sur la bonne
trajectoire. Ces mesures représentent
l’essence du TBP en matière de pilotage de
la performance.
151
La définition des mesures clefs de succès
(MCS) doit tenir compte des règles
suivantes :
1. Les MCS doivent être la déclinaison directe
et quantifiée des facteurs clefs de succès.
2.Chacune des MCS doit être considérée, non
pas de manière isolée, mais comme faisant
partie d’un ensemble plus vaste qui interagit
entre avec elle (relation de cause à effet).
152
3.La sélection des MCS doit tenir compte de

façon équilibrée, de la distinction entre les
indicateurs « avancés » qui président la
performance future et les indicateurs
« rétroviseurs » qui mesurent la
performance effectivement réalisée.
La sélection des MCS doit être équilibrée
entre les quatre axes du TBP.
TBP
153
REGLES DE CONTRÔLE
MESURES CLEFS DE SUCCES
 Être en nombre limité ( pas plus de dix).

 Être liés directement aux facteurs clefs de
succès.
 Permettre la prise de décision.
 Permettre l’expression d’indicateurs.
 Être prédictive de performance à venir, pour
partie témoins de performances passées.
 Concerner de manière équilibrée les différents
axes du TBP.
 Être reliées entre elles par des relations de
causes à effet.
154
Horizon Générique des mesures clés
« axe Financier »
Avenir CA par zone géographique

CA par segment de client
Présent Rentabilité par segment de marché

Coûts comparés aux concurrents
Passé CA de l’année N / année N-1

Ratio de rentabilité financière
155
Après définition des mesures clefs de succès

, le choix des indicateurs liés aux différents
axes du TBP doit être fait en fonction de
ceux qui :
 Sont les plus pertinents.
 Sont les plus révélateurs des facteurs
clefs de succès.
 Sont les plus adaptés aux différents
niveaux de pilotage.
156
Après sélection des indicateurs pertinents, il

convient d’élaborer un état récapitulatif de
ces indicateurs (ou dictionnaire des
indicateurs ), permettant de :
 Rappeler les objectifs stratégique par axe
du TBP.
Présenter les indicateurs retenus.
Expliquer le contenu de l’indicateur et son
mode de calcul.
157
TBP D’UN ETABLISSEMENT FINANCIER
Axe Objectifs stratégiques Indicateur

FINANCIER 1. Améliorer la rentabilité Retour sur investissement
2. Diversifier les sources de revenus Augmentation du CA
3. Réduire la structure des coûts Évolution des coûts
CLIENTS 1. Accroire la satisfaction Part de marché

2. Accroître la satisfaction Conservation des clients
« après la vente »
Processus 1. Connaître le client CA généré

2. Créer des produits innovants Nouveaux produits
3. Vente croisée de produits Ratio de ventes croisées
4. Orienter les clients sur les circuits Évolution du mix circuit
rentables
5. Minimiser les problèmes Taux d’erreurs
opérationnels Délai de réponse
6. Service réactif
APPRENTISAGE 1. Développement des compétences Ratio de couverture des

ORGANISATIONNEL stratégiques postes stratégiques
2. Fournir les informations Ration de disponibilité des
stratégiques informations
3. Aligner les objectifs personnels Taux d’alignement
158
25.Définition de l’architecture du TBP

Le contenu du TBP doit comporter les
éléments permettant de :
 Constater les réalisations à travers les
indicateurs présentés .
 Comparer les réalisation par rapport aux
objectifs.
 Ressortir les écarts ( réalisé - objectif).
159
III.4. Mise en place du TBP
La réussite de la mise en place du TBP

nécessite l’implication de l’ensemble
des acteurs de l’entreprise et la mise
en oeuvre d’une organisation
permettant :
La collecte et l’interprétation des
résultats.
La mise en œuvre des actions
correctives.
160
1. Sensibilisation des responsables
Il s’agit de mener des actions de sensibilisation

auprès des cadres et responsables de l’entreprise en
vue de :
 Présenter le système de tableaux de bord
prospectifs (objet, finalités,fondements et approche
de mesure de la performance).
Sensibiliser sur l’utilité et l’intérêt de ce système
de pilotage stratégique.
Obtenir leur adhésion et les mener à s’approprier
le système en vue d’assurer son succès.
161
2. Système de production du TBP
Il s’agit de mettre en place un

système d’information et
d’organisation permettant la
production du TBP , et comportant :
La définition des sources
d’information.
Le procédure de collecte des
informations.
162
II.4. Mise en place du TBP
21.Définition des sources d’information

Le TBP est alimenté par plusieurs
indicateurs dont la source d’information et le
mode de calcul doivent être définis
clairement au préalable.
D’une manière générale, les informations
nécessaires sont issues :
du système d’information de gestion.
du système d’information comptable.
163
22.Procédure de collecte des informations

Cette procédure permet de :
 Préciser les sources d’information et le
mode de calcul des indicateurs.
 Désigner les entités responsables.
 Indiquer la fréquence de relevé .
 Définir la valeur de l’objectif cible ainsi
que la date cible.
164
Indicateur Objectif Date Périodicité Responsable
cible Cible
CA global +15% Décembre Mensuelle Direction

Commerciale
Part de +15% Décembre Mensuelle Direction

marché Commerciale
Taux de +10% Juin Mensuelle Direction

satisfaction Marketing
des clients
Taux de
satisfaction +20% Décembre Annuelle DRH
du personnel
Taux Direction
d’amélioration +10% Juin Mensuelle Production
de la
productivité
165
3. Organiser la réactivité autour du TBP
Le tableau de bord prospectif permet de

piloter en permanence la stratégie et les
performances de l’entreprise.
Il attire l’attention sur les points clefs de la
gestion et sur leur dérive éventuelle par
rapport aux normes de fonctionnement
prévues.
Il doit permettre de diagnostiquer les points
faibles et de faire apparaître ce qui est
anormal et qui a une répercussion sur le
résultat de l’entreprise.
166
Conclusion
Limites du TBP
En dépit des avantages innombrables du

TBP, quelques limites marquent son schéma
de fonctionnement. En effet :
 Le TBP repose sur la notion d’équilibre qui
n’est pas si facile à obtenir. Beaucoup
d’entreprises commencent une démarche de
mise en place du TBP et obtiennent
finalement un tableau de bord avec un axe
financier très développé , qui n’est pas du
tout équilibré.
167
Conclusion
Limites du TBP
Le TBP n’est adapté à tous les types

d’entreprises. Il est adapté principalement
aux entreprises de type anglo-saxon qui
sont très différentes des structures de types
très pyramidales. Dans de telle structures ,
la mise en place du TBP risque de créer chez
les salariés un sentiment de flicage et
aboutira à une augmentation de la rétention
d’information plutôt qu’au travail collectif.
168
Conclusion
Limites du TBP
La démarche de mise en place du

TBP est trop rigoureuse et trop
peu souple.
Elle n’est pas suffisamment
adaptable à la personnalité de
l’entreprise.
169
Conclusion
Limites du TBP
 Le TBP est facilement associé à la logique

« top down » dans la démarche de mise en
place. Or, une démarche bottom-up , reste
plus spécifique et plus adaptée et préférable
pour obtenir un pilotage efficace.
Certes, l’approche top-down garantit une
application cadrée de la stratégie, mais elle
ne tient pas compte du terrain, des attentes
des acteurs et de leurs ambitions. Le résultat
un outil mis en place inutile et inutilisé.
170

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