La synthèse de

l’information pour le
pilotage : le tableau
de bord et le
reporting
 Le contrôle budgétaire que nous venons de
voir, tout comme la comptabilité de gestion
fournissent aux responsables des
informations détaillées et exhaustives qu’ils
doivent trier et synthétiser afin d’assurer le
pilotage des activités. Deux outils du
contrôleur de gestion jouent ce rôle de
synthèse : le tableau de bord et la reddition
des comptes (ou reporting).
 Le tableau de bord
 C’est un outil de pilotage dont a besoin
chaque responsable pour disposer des
informations essentielles relatives à
l’évolution de son entité en vue d’assurer la
maîtrise. Il permet au responsable d’avoir
en temps réel une vision synthétique des
principales les tendances dans l’entreprise
et son environnement afin de prendre les
décisions qui s’imposent et leur incombent.
 Par définition, un tableau de bord est
ensemble d’indicateurs peu nombreux,
devant donner aux responsables une
information significative destinée au pilotage
des activités.
 Les informations contenues dans le tableau
de bord doivent être donc :
 peu nombreux (25 indicateurs au
maximum) ;
 importantes pour le responsable concerné ;
 rapides à obtenir et fiables (identification de
la source) ;
 pas uniquement financières ,
 faciles à interpréter,
 présentées de manière efficace
( graphiques …)
 produites selon un rythme efficace.
Les informations contenues dans le tableau de
bord doivent être donc :
 peu nombreux (25 indicateurs au
maximum) ;
 importantes pour le responsable concerné ;
 rapides à obtenir et fiables (identification de
la source) ;
 pas uniquement financières ,
 faciles à interpréter,
 présentées de manière efficace (graphiques
…)
 produites selon un rythme efficace.
 Ainsi il apparaît que la phase mise en
oeuvre des tableaux de bord constitue une
occasion pour les équipes de discuter des
conditions de conduite de la stratégie en
vue de mieux partager la vision stratégique
commune et de faire converger les
objectifs individuels avec des objectifs plus
globaux.
 Conçu et réalisé par le contrôleur de gestion, le
tableau de bord est alimenté par le système
d'information de gestion. Outre, les informations
habituelles concernant le compte de résultat et
l'activité de la banque, le tableau de bord doit
permettre de suivre la politique commerciale et
susciter les adaptations éventuelles :
 - un suivi de la production nouvelle des crédits :
taux appliqués et contentieux liés à cette
production,
 - un suivi du coût des ressources monétaires :
structure et taux,
 - un contrôle de la tarification des services
proposés à la clientèle et de leur rentabilité,
notamment au regard du coût de ces services.
Le tableau de bord doit aussi permettre d'améliorer
le résultat de la banque par :
 - un contrôle de la rentabilité des centres de profit
autonomes (trésorerie, activités de marché,
international, assurance...),
 - un suivi de la rentabilité des plus gros clients,
notamment des conditions dérogatoires dont ils
peuvent bénéficier,
 - un contrôle des risques de bilan qui seront
minimisés par l'utilisation d'instruments de
couverture adaptés,
 - un contrôle budgétaire des frais généraux
permettant une allocation dynamique des
ressources humaines et des moyens,
 Le tableau de bord doit apporter une valeur
ajoutée en présentant des propositions d'action à
la direction générale et en servant de mécanisme
avancé d'alerte.

 Le tableau de bord doit aussi mettre l'accent sur
les indicateurs permettant de suivre les variations
du stock et de la production nouvelle, voire de
prévoir ces variations, ainsi que les évolutions
majeures susceptibles d'affecter la contribution du
stock au résultat. Par exemple, le suivi de l'impact
des renégociations de prêts et des
remboursements anticipés se révèle essentiel.
 Le tableau de bord doit également être
raccordé avec le budget, ce qui permet de
mettre l'accent sur son caractère
d'instrument de pilotage. Il ne constitue pas
un simple compte rendu de l'activité et des
résultats, mais doit refléter l'évolution de la
production, de la gestion commerciale et
des risques.
 L'utilisation de tableaux de bord n'est pas
limitée aux dirigeants, mais doit également
pouvoir s'adresser aux responsables de
terrain. Des tableaux de bord décentralisés
et adaptés aux besoins locaux doivent donc
compléter les tableaux centraux. Des
informations communes permettraient de
faire le lien entre les responsables
opérationnels et la hiérarchie.
 II- Le reporting
 Le reporting est un outil de suivi et
d’évaluation des performances, surtout
développé dans les grandes entreprises.
En effet, le reporting est issu de la
« responsability accounting » apparue au
début du 20ème siècle dans les grandes
entreprises américaines.
 a) définition
 GRAY et JOHNSTON définssent le
reporting comme « un système de
comptabilité managériale adapté à la
structure de l ‘organisation de façon que
chaque manger ne visualise le résultat que
des aspects dont il est responsable, c’est-
à-dire qu’il est censé gérer.
Selon Malo et Mathé, le reporting a pour
mission de principale l’information de la
hiérarchie sur l’état et l’évolution des unités
décentralisées. Il comprend deux volets :
 un volet comptable correspondant à la
comparaison des réalisations avec les
prévisions de manière à identifier et analyser
les écarts
 et un volet gestion, l’identification des causes
des écarts et la définition des actions
correctives qui « finalement retenues après
évaluation seront transmises à la hiérarchie
avec les autres documents ».
Il prend généralement la forme :
 d’information donnant des résultats
instantanés suivis par les tableaux de bord
de gestion ;
 de documents de suivi budgétaire ;
 de rapports de comptes rendus.
 b) Les principes du reporting
 Le reporting fait partie du système
d’information de la direction générale; il
permet de suivre les objectifs généraux
depuis le siège et sert parfois à la
consolidation.
 Pour être efficace, il doit certes contenir
toutes les informations permettant à la
direction générale d’une part de suivre les
données essentielles et d’autre part de
mesurer les performances,
 mais surtout reposer sur les trois principes
suivants :
 le principe de contrôlabilité : seules, les
rubriques dépendant effectivement des
responsables sont pris en compte ;
 le principe d’exception : un seuil de
tolérance au-delà duquel l’alarme est
déclenché est fixé pour chaque rubrique ;
 le principe de correction : le responsable
doit être en mesure de proposer une action
corrective.
 L’application de tels principes est
extrêmement utile car, aujourd’hui avec le
développement des outils de
communication, les directions générales
sont souvent submergées de données trop
détaillées, provenant généralement du
système information comptable que
l’informatique a rendu prolixe.
 Ce flux quand on le considère comme un
genre de reporting, n’est pas efficace car il
ne permet pas d’évaluer la performance
globale et de décider rapidement. C’est ce
qui amener certains auteurs à proposer
diverses solutions dont parmi lesquelles on
citer le tableau de bord prospectif (ou
« balanced scorecard ».)
 III- le tableau de bord prospectif
 Le tableau de bord prospectif a été conçu
en 1992 par NORTON et KAPLAN qui,
constatant que les indicateurs ne suffisent
pas pour évaluer la performance globale de
l’entreprise, propose un outil qui a pour
objet : « tant à la fois de guider et d’évaluer
la stratégie».
 Le tableau de bord prospectif est articulé autour
de quatre axes : en plus des indicateurs
financiers, il comporte :
 des indicateurs sur les clients,
 des indicateurs sur la qualité,
 des indicateurs sur l’efficience des processus
internes de l’entreprise et des indicateurs sur sa
capacité de s’améliorer et croître à long terme.