INTRODUCTION3

I. LE TABLEAU DE BORD
I-1. Notions essentielles sur le tableau de bord.3
I-1-1. Dfinition du tableau de bord..5
I-1-2. Les fonctions du tableau de bord5
I-1-3. Typologie des tableaux de bord..8
I-2. Elaboration du tableau de bord...9
I-2-1. Procdure de mise en place des TBG..9
a) Les concepts de base..10
b) Les indicateurs...11
I-2-2. Reprsentation graphique des rsultats obtenus.11
I-3. La mise en oeuvre du tableau de bord dans lentreprise13
II. LE REPORTING
II-1. Caractristiques principales15
II-1-1. Dfinition du reporting15
II-1-2. Mission du reporting15
II-2. Contenu et principes du reporting...15
II-2-1. Contenu du reporting...15
II-2-2. Les principes du reporting...16
II-3. Les pratiques de reporting des entreprises multinationales Franaises..16
III. LE REPORTING, LE TABLEAU DE BORD ET LE BALANCED SCORE CARD
III-1. Comparaison entre le reporting et le tableau de bord18
III-2. Vers une intgration :le balanced scoecard ..20
Conclusion22
BIBLIOGRAPHIE22

INTRODUCTION
La comptabilit de gestion et le contrle budgtaire produisent une information dtaille,
exhaustive. En revanche, la gestion dune organisation (un service, une entreprise, un groupe,
une organisation publique) requiert des informations synthtiques et tries. Cest le rle du
tableau de bord et du reporting.
Le premier fournit au responsable dune entit, les informations relatives sa propre entit
pour en assurer le contrle ou la matrise. Il faudra donc choisir dans les donnes comptables
et budgtaires et ventuellement aussi aprs dautres sources, les informations utiles cet auto
contrle.
Le reporting est un systme normalis de remonte de linformation essentiellement, mais non
exclusivement, comptable et budgtaire aprs un travail de synthse et de tri. Seule
linformation significative et pertinente doit circuler sous peine dengorgement des circuits de
dcision. La reddition des comptes est la contrepartie de la libert de dcision laisse aux
niveaux hirarchiques infrieurs.
Notre tude consistera donc nous intresser de plus prs ces deux concepts que sont le
tableau de bord et le reporting que nous prsenterons dabord sparment avant de les
confronter pour en faire ressortir les similitudes et les diffrences.
I. LE TABLEAU DE BORD
I-1. Notions essentielles sur le tableau de bord
Dans le cadre du management de lentreprise et de sa performance, les outils comptables et
budgtaires laissent apparatre des insuffisances dues la fois aux conditions concrtes de leur
mise en uvre, mais aussi aux limites inhrentes ces outils : informations uniquement
financires, top agrges, souvent tardives et ne donnant pas une vision des facteurs cls pour
le pilotage de lactivit.
Afin dy remdier, on a observ la mise en place dans certaines entreprises, en particulier en
France avant la 2me guerre mondiale, de tableaux de bord permettant certains responsables
davoir en temps rel une vision synthtique des principaux indicateurs sur lentreprise et
son environnement afin de prendre les dcisions qui leur incombent dans le cadre de leurs
dlgations.
Les pratiques des entreprises Franaises, pour autant quil soit possible den retracer les
principales volutions, semblent suggrer une grande disparit quant lutilisation des TB. Il
reste que cette pratique est largement plus dveloppe en France que dans les pays anglosaxons. Parmi les diverses raisons qui ont contribu cet tat de fait, nous pouvons citer :
1. le mode de gouvernement des entreprises : diffrences entre le modle financier
anglo-saxon, (Reporting trimestriel des rsultats comptables) et le modle franais (fort
secteur public et un poids relativement plus faible de la bourse) ;
2. un besoin plus fort en France de complter loutil comptable plus orient vers la
fiscalit que vers la dcision et le repoting comme le veut la tradition anglo-saxonne, au
moins en ce qui concerne les socits cotes ;

3. une forte culture dingnieurs en France, ingnieurs qui ont souvent t lorigine de
ces TB de gestion, particulirement dans le milieu industriel.
Toutefois, aux Etats-Unis, deux auteurs Robert Kaplan et David Norton ont dvelopp en
1992, lide dun Balanced Scorecard 5litteralement TB quilibr) ayant pour but de
mieux reflter la stratgie de lentreprise, grce trois autres groupes dindicateurs venant
complter les indicateurs financiers traditionnels.
Toutes ces dmarches visent essentiellement complter les outils de gestion classiques
dominante financire, qui, utiliss seuls, se rvlent peu pertinents dans un environnement de
plus en plus complexe. En effet, cet environnement requiert une comprhension fine et
partage de la stratgie de lentreprise par les diffrents acteurs. Cest pourquoi, ces
instruments de gestion visant des buts diffrents se compltent plus quils ne sexcluent.
I-1-1. Dfinition du tableau de bord
Parmi les nombreuses dfinitions des tableaux de bord, nous retiendrons celles-ci :
Cest un ensemble dindicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables, une
information significative destine au pilotage de leurs activits.
Le tableau de bord est essentiellement un outil de pilotage. Ses caractristiques principales
sont les suivantes : il sagit dun outil :

destin chaque responsable oprationnel

ractif et adaptable
focalis sur lessentiel et devant traduire la stratgie choisie
exprim dans un langage oprationnel
permettant didentifier les actions correctives ncessaires.

Il ressort de cette dfinition que les informations donnes par le tableau de bord sont dabord :

peu nombreuses (jusqu 25 indicateurs maximums)

importantes pour les responsables concerns
pas uniquement financires
rapidement obtenus (avec identification de lorigine de linformation)
comprhensibles et simples interprter
prsentes de manire efficace (graphiques) selon un rythme dterminer.

I-1-2. Les fonctions du tableau de bord

Le tableau de bord permet, de faon rgulire et mme constante, de mesurer, de cerner, de
suivre les clientles, lEtat et lutilisation des ressources (humaines, financires, matrielles et
informationnelles), le droulement des activits et le fonctionnement de lorganisation, les
rsultats obtenus et leur progression de mme que les paramtres pertinents de
lenvironnement. De plus, laccumulation dindicateurs cre une mmoire organisationnelle
de rfrence plus systmatique et plus objective sur la performance.

 Fonction de monitoring constant, de constat dcart et dalerte

Le tableau de bord permet de plus, de faire ressortir les tendances et les carts significatifs ou
exceptionnels, et davertir le gestionnaire de tout rsultat ou cart indsirable, la manire
dun systme dalarme. Ainsi, lutilisation dun bon systme de tableaux de bord va au moins
permettre de recevoir le message plus rapidement et de localiser la zone problme
apparaissant de faon alatoire, ou encore dliminer de lanalyse les zones o le problme ne
se situe pas.
Le gestionnaire peut donc se concentrer sur lexception. En fait, le tableau de bord constitue
avant tout, par son approche clair, un avertisseur, un dtecteur rapide de problmes, dcarts,
de variations ou de tendances entre le prvu, le voulu, le ralis et le vcu. Ainsi libr de
lanalyse de ce qui est normal pour se concentrer sur lanormal, le gestionnaire a de
meilleures chances de pouvoir cibler et de ragir plus vite et au bon endroit.
Fonction de dclencheur denqute et de guide danalyse
Le tableau de Bord peut indiquer au gestionnaire la ncessit dentreprendre une analyse plus
approfondie dans le systme dinformation de gestion.
Le tableau de bord, par sa capacit de ventilation, peut guider lutilisateur jusquau secteur
problmatique en facilitant la localisation des informations pertinentes par une navigation plus
cohrente parmi celles-ci, ou lui permettre de prciser les pistes explorer ou les rapports
supplmentaires demander selon la situation.
De plus, la capacit du tableau de bord de mmoriser et de comparer les rsultats des balises
permet de les comparer dans le temps, des objectifs et des normes, facilitant dautant le
constat et le calcul des carts, des tendances et des exceptions. Le tableau de bord, en plus
dattirer lattention sur les carts significatifs, les prsente visuellement de faon faciliter la
reconnaissance et linterprtation.
Fonction de reportage et de reddition de comptes
Linformation consolide et prsente sous forme de tableau de bord rpond particulirement
bien aux besoins de reportage de gestion, pour la reddition des comptes. Autant les
gestionnaires peuvent tre informs sur lessentiel des paliers infrieurs, autant, comme
fournisseurs dinformations, ils peuvent leur tour rendre compte en transmettant ou en
produisant des indicateurs pertinents aux paliers suprieurs, avec la possibilit de les mettre
en contexte avec les conditions existantes et des considrations permettant de mieux les
interprter, den dgager une perspective densemble et dy insrer des explications et
commentaires, avant de les prsenter aux destinataires.
De plus, un systme rigoureux dindicateurs permet damliorer sensiblement la mesure de la
performance et rend plus crdible les valuations qui en sont tires.
Fonction de communication et de gestion
La capacit du tableau de bord dattirer lattention sur certains indicateurs facilite dabord
lattente sur un nombre restreint mais suffisant dindicateurs. En facilitant la fois la mesure
de ses propres rsultats et la consolidation des rsultats pour lensemble de lorganisation, de
mme que leur comparaison pour un nombre significatif dunits ou dorganismes
comparables, le tableau de bord favorise la communication, lchange dinformation entre les
gestionnaires, stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance.

Cela clarifie les relations en donnant une heure plus juste, incite linformation par les faits,
facilite la communication et le partage de l information, le reportage de gestion et la reddition
de comptes, parce que lon sait ce que lon vise et ce que lon mesure. En associant les
gestionnaires la rflexion sur la mesure, ils se sentent plus contrle surtout sils contribuent
la formulation, des objectifs et rsultats attendus et lidentification des indicateurs qui
serviront en mesurer latteinte. Mme la non-atteinte dobjectifs se replace mieux dans un
contexte et sexplique mieux avec de bons indicateurs.
De plus, le Tableau de Bord. Motive lensemble du personnel par lutilisation dinformations
plus objectives pour lvaluation essentielle pour apprcier dans leur contexte les rsultats
obtenus par eux-mmes, leurs subordonns et leurs quipes, ce qui entrane en gnral, une
mobilisation accrue et constitue un encouragement lautocontrle.
Enfin, la mthodologie exige un tel niveau de prcision pour chaque indicateur que la faon
de le mesurer est claire, donc plus comprhensible et plus facile partager entre les
organisations. Les technologies de linformation peuvent en gnral fournir aux organisations
le rseau de communication permettant de tels changes comparatifs.
Fonction de contribution la formulation des objectifs et des attentes
Non seulement la faon de mesurer les rsultats influe sur notre gestion, mais elle conditionne
aussi le fonctionnement mme et la formulation des objectifs de notre organisation. Lanalogie
avec le sport nous montre bien que cest lidentification des zones de buts et la faon de le
satteindre (de score ) qui dterminent le comportement des joueurs, le systme de jeu, et
cest la faon de compter les points qui en illustre la mesure du succs ou de lchec. La
mesure sous forme dindicateurs cls de performance [.] fait ressortir ce sur quoi le
systme organisationnel sest entendu en termes dimputabilit dans son comportement.
Lidentification dindicateurs de mesure doit donc faire partie intgrante de la planification de
lorganisation en compltant ltablissement des objectifs et lorganisation des activits par un
cadre de rfrence pour en mesurer latteinte et pour en suivre le droulement. la section
traitant du suivi des indicateurs doit prciser la cible vise ainsi que les indicateurs mis en
place pour suivre les progrs accomplis et donner, le cas chant, les rsultats priodiques mis
en lumires par ces indicateurs.
Ce lien fondamental permet dharmoniser ce que lon cherche faire la manire dont on va
sy prendre et celle dont on va mesurer notre succs. Un objectif bien formul devrait
comprendre son indicateur principal. En outre, cela facilite lutilisation dun langage
commun, une uniformisation du vocabulaire de gestion travers la dtermination des
proccupations et des objectifs des paramtres importants, des indicateurs, des nomenclatures
de types de systmes, de clientles, dactivits, etc. Imbriquer planification et indicateurs est
dailleurs une orientation fort populaire prconise notamment par Kaplan et Norton.
I.1.3. Typologie des tableaux de Bord
Lon distingue trois catgories de Tableaux de Bord
- le Tableau de Bord budgtaire
- le Tableau de Bord financier et comptable
- le Tableau de Bord de gestion

Tableau de Bord budgtaire

Le Tableau de Bord budgtaire est un outil de contrle budgtaire qui permet de rapprocher
fond sur des donnes financires et comptables. Il privilgie lanalyse des rsultats plutt que
le suivi des responsabilits oprationnelles.
Tableau de Bord financier et comptable
Le Tableau de Bord financier et comptable est un outil de constatation qui est essentiellement
fond sur des donnes financires et comptables. Il privilgie lanalyse des rsultats plutt que
le suivi des responsabilits oprationnelles.
Tableau de Bord de gestion
Le Tableau de Bord de gestion est quant lui un instrument daction Court Terme
troitement li la dfinition des objectifs cl et des responsabilits de chacune des structures
de lentreprise. Disponible rapidement, il admet en contrepartie une plus grande
approximation. Synthtique et lger, il ne retient pour les points cls de dcision que les
indicateurs les plus pertinents.
I.2. Elaboration du tableau de bord
Il convient tout dabord de mentionner que dans lorganisation gnrale des Tableaux de bord,
lactivit du Contrle de gestion se situe deux niveaux :
- Le premier niveau est celui de laide la dfinition des Tableaux de Bord
dcentraliss utiliss comme rfrence par les oprationnels pour la gestion de leurs centres de
responsabilit. Il sagit l dune mission de soutien aux oprationnels la mise au point et
lutilisation de leurs propres outils savoir : les Tableaux de Bord de gestion.
Dans cette partie, il sera question du premier niveau, savoir llaboration du Tableau de
Bord de Gestion (TBG) et la recherche dune homognit minimum des outils mis au point,
afin de les rendre exploitables en tant quinstruments de coordination entre les diffrents relais
hirarchiques. Le Tableau de Bord de Gestion tant un instrument de pilotage des units
dcentralises, il est souhaitable que la mise en place et la modification ventuelle des
Tableaux de Bord intgre un minimum dimplication des responsables des centres de
responsabilit.
I.2.1 Procdure de mise en place des TBG
De faon gnrale, llaboration des TBG doit suivre la procdure ci-dessous :
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Identification dobjectifs par Domaine dActivit Stratgiques (DAS

Identification des Factures Cls de Succs (FCS)
Intgration des FCS aux Tableaux de Bord des centres de responsabilit
Mise au point dindicateurs de suivi
Etablissement de rfrences et dun modle danalyse des rsultats
Mise au point de la chane de traitement de linformation et de diffusion des
documents.

Trs souvent, les Tableaux de Bords sont identifis aux indicateurs alors que ces derniers ne
constituent que lillustration graphique danalyse et de concepts quil a fallu pralablement
mettre en uvre.
Ainsi, nous avons retenu une conception du tableau de bord prsentant distinctement les deux
notions :
a) Les concepts de base
Cette conception repose sur larticulation
Objectifs / Variables cls / Plan daction et est dsigne sous le nom de mthode OVAR.
Les principales tapes de cette dmarche sont :
- identifier lobjectif majeur atteindre,
- Rechercher les points cls, plus prcisment les FCS qui permettront datteindre cet
objectif. Notons quun seul FCS peut influencer ou agir sur plusieurs objectifs
diffrents.
- Dterminer les plans daction correspondant chacun des FCS afin datteindre
lobjectif initialement fix.
Le schma ci-aprs illustre ces trois tapes :
Objectifs, Variables cls, Plans daction

Variable cl B
Variable cl A
Plan daction

Variable cl C

Plan daction
Plan daction
Objectif 1

Plan daction
Plan daction
Variable cl D

Plan daction

Objectif 2

b) Les indicateurs
Ils portent sur les objectifs, les variables cls et les plans daction. Il est possible davoir
plusieurs indicateurs pour une variable ou un objectif :
- Les indicateurs doivent tre en nombres rduits afin dtre exploitables directement
par les responsables ; gnralement, le nombre est infrieur 10.
- Ils doivent tre bien compris et ne doivent pas tre sujets des interprtations diverses.
- Ils doivent tre dynamisants pour les utilisateurs. Pour cela, les indicateurs doivent
tre toujours dans la mesure du possible, rapports une valeur de rfrence ou un objectif.
- Enfin, les indicateurs doivent tre perus comme un contrat. Suivant la conception
classique du contrle de gestion ou du management, les utilisateurs sont apprcis partir des
chiffres produits par les indicateurs.
Selon les organisations et les objectifs stratgiques, on distingue :

des indicateurs dactivit

et des indicateurs de performance

Une autre typologie est de distinguer les indicateurs relatifs aux :

rsultats : on mesure un phnomne par ses rsultats

moyens : la mesure dun phnomne est ralis par la mesure des
moyens engags
processus : ce type dindicateurs est utilis en gnral pour le suivi
des projets. Par exemple, le taux davancement du projet par rapport
aux objectifs fixs.

En tant que mesures, les indicateurs peuvent prendre diffrentes formes :

_ valeurs : ils expriment des montants et des volumes
_ ratios : il sagit du rapport entre deux valeurs
I.2.2. Reprsentation graphique des rsultats obtenus
Dans la pratique, la question de la reprsentation des phnomnes qualitatifs se pose trs
souvent dans les organisations.
Une des solutions consiste traduire ce phnomne qualitatif dans une chelle dite de
LIKERT qui consiste par exemple partir de 1 (pour pas du tout ) 6 (pour tout
fait ).Elle suppose quun rfrentiel prcis a t pralablement dfini de faon ce que
chaque mesure corresponde des caractristiques bien identifies.

I.3. La mise en oeuvre du tableau de bord dans lentreprise

La premire tape illustre par le tableau ci-aprs partie a) constitue une analyse
prliminaire indispensable la construction de tableaux de bord pertinents. Elle contient la
formulation de la stratgie de lentreprise et lidentification des rles respectifs de chacun
dans la mise en uvre de cette cohrence des tableaux de bord locaux des responsables avec
la stratgie, et tableaux de bord les uns par rapport aux autres.
La deuxime tape qui correspond la conception stricto sensus du tableau de bord partie b)
du tableau ci aprs se fait selon la structure organisationnelle.
Une fois le rle dun responsable identifi, il sagit de dterminer les plans daction engager
par ce responsable et de choisir les indicateurs les mieux adapts leur suivi.
a) Formulation de la stratgie / cartographie des responsabilits

Analyse de
lenvironnement
(opportunits, menaces)

Forces et Faiblesses de
lentit

Stratgie / Mission

Objectifs

Variables cls ou FCS

Plan daction

Responsabilits

c) Construction du tableau de bord par responsables

Responsable A

Responsable B

Responsable C

Objectifs

Objectifs

Objectif
s

Variables cls ou FCS

Plan daction

Indicateurs

Variables cls ou FCS

Plan daction

Indicateurs

Variables cls ou FCS

Plan daction

Indicateurs

Essentiellement outil de pilotage pour les responsables de tous les niveaux, le tableau de bord
ne saurait pour autant tre un outil de contrle de distance .
Une mise en uvre russie dun tableau de bord suppose non seulement une cohrence
globale, mais aussi une certaine pat de libert laisse chacun des centres de responsabilit
afin de dterminer la manire datteindre les objectifs stratgiques de lentreprise.
La mise en uvre dun tableau de bord constitue souvent la possibilit pour une quipe de
discuter des conditions de mise en uvre de la stratgie, et finalement de mieux partager une
vision stratgique commune. Il peut constituer loccasion de relier certains objectifs
individuels avec des objectifs plus globaux.
Une vision trop instrumentale ou rigide du tableau de bord ferait perdre cet outil ses
possibilits de crer un langage commun et pertinent au sein de lentreprise.
En outre, le tableau de bord peut tre aussi un outil de repoting, do le point suivant :
Le reporting.

II. LE REPORTING
II-1. Caractristiques principales
Le reporting est un outil de suivi et dvaluation des performances. Il est issu de la
responsibility accounting qui est une notion apparue ds le dbut du XXme sicle dans les
grandes entreprises amricaines.
II.1.1. Dfinition
Le Reporting est dfini par J.GRAY et JOHNSTON comme un systme de comptabilit
managriale adapt la structure de lorganisation de faon que chaque manager ne visualise le
rsultat que des aspects dont il est responsable, cest--dire quil est cens grer .

Le reporting sert donc rendre compte du degr de ralisation des objectifs.

II-1-2. Mission du Reporting
Utilis pour faire remonter les informations des units lmentaires jusquau sommet de la
hirarchie, le reporting a pour mission principale, linformation de la hirarchie sur ltat et
lvolution des units dcentralises. L reporting permet donc de rendre compte des rsultats
des activits dlgues.
II-2. Contenu et principe du reporting
II-2-1. Contenu du reporting
Daprs E.CHIAPELLO et M. H. DELMOND, le reporting est constitu de la portion de
linformation que possde le responsable oprationnel et qui remonte au niveau de son
suprieur hirarchique et non de lensemble de linformation locale de pilotage . Il
comprend deux volets :
1) un volet comptable : qui compare les ralisations aux prvisions, de faon identifier et
analyser les carts.
2) un volet de gestion : qui identifie les causes des carts et dfinit des actions correctes qui
finalement retenues aprs lvaluation seront transmises la hirarchie avec les autres
documents .
Le reporting fait donc parti du systme dinformation de la direction gnrale. Il doit contenir
toutes les informations permettant la direction gnrale dune part, de suivre certaines
donnes essentielles, dautre part de mesurer les performances des units.
II-2-2. Les principes du reporting
Trois (3) principes sont la base du reporting :
1. Le principe dexception : Pour faciliter la vrification de la direction gnrale, un seuil
de tolrance est fix pour chaque rubrique ; lalarme ne se dclenche que quand ce
clignotant est au rouge .
2. Le principe de contrlabilit :Ce sont surtout les rubriques qui dpendent rellement
du responsable de lunit qui seront suivies ; ce qui vitera dvaluer le responsable
sur la base dun indicateur quil ne matrise pas.
3. Le principe de correction : Sil y a un cart, le responsable du centre doit tre en
mesure de proposer une action corrective.

En guise conclusion, on pourrait dire que le reporting permet de suivre les objectifs gnraux
dpuis le sige et peut servir la consolidation. Il prend gnralement la forme
-

dinformations donnant des rsultats instantans suivis par les tableaux de bord de
gestion
de documents de suivi budgtaire
de rapports ou comptes rendus.

II-3. Les pratiques de reporting des entreprises multinationales franaises

On livrera les rsultats dune enqute ralise en 1994 auprs de 34 entreprises Franaises
implantes un peu partout dans le monde et particulirement en Afrique. Les variables servant
apprhender les systmes de reporting sont relatives la nature et la frquence des
informations transmises au sige et aux critres de mesure des performances utilises.
Transmission des informations des filiales vers le sige
Dans les entreprises considres, les mmes indicateurs sont utiliss par tous les directeurs
des filiales. Limportance stratgique de la filiale, sa taille et son pays dimplantation nont
que peu dinfluence sur le choix des informations transmettre. Concernant la frquence de
transmission des informations, il y a trs peu de diffrence entre les entreprises tudies. La
transmission a lieu en gnral mensuellement. Il existe en revanche quelques diffrences
quant la nature des informations transmises comme le montre le tableau suivant :
Frquence de transmission des
Nature des informations
informations
Informations transmises au moins une fois par Ralisation Financire :
mois
Vente, mouvement de fonds, trsorerie,
emprunt, gain et perte de change
Informations transmises au plus une fois par Performance globale :
mois
Bilan, part de march, avancement du budget,
rsultat, cot de production
Informations transmises la demande du
Information gnrale :
sige
Sur le pays daccueil, sur le niveau
dinflation, sur la concurrence
Nature et frquence de transmission des informations
Commentaires :
Les informations les plus frquemment transmises portent sur les ralisations financires des
units (voir tableau). Elles sont envoyes une ou plusieurs fois par mois voir au jour le jour.
Les informations sur la performance et la situation globale de lentreprise (voir tableau), sont
envoyes au sige au plus une fois par mois ; certaines entreprises ne demandent ces
informations que semestriellement ou annuellement par pays dimplantation et dautres
encore par mtier.
Le tableau suivant donne la synthse des indicateurs de performance utiliss par les maisons
mres franaises.

Trs utiliss
Indices financiers ou
comptables :
Profit, rentabilit des capitaux
investis, chiffre daffaires,
cash flow, cot de production

Moyennement utiliss
Indicateurs physiques ou
qualitatifs :
Volume de production, volume
de vente, part de march, qualit
produit, dlai de livraison

Peu utiliss
Indices sociaux ou
organisationnels :
Formation du personnel,
relation avec les pouvoirs
publics, notorit des
marques

Frquence dutilisation des indicateurs de performance

Les quatre premiers indicateurs utiliss pour valuer la performance des filiales sont le profit,
la rentabilit des capitaux, investis, le cash flow et le chiffre daffaires.
Comme nous pouvons le constater, ce sont les indicateurs financiers dominent dans le systme
dvaluation.
III. LE REPORTING, LE TABLEAU DE BORD ET LE BALANCED SCORECARD
Les outils de suivi et dvaluation des performances sont si nombreux quils font lobjet de
beaucoup de confusion. Ainsi, le Reporting est souvent utilis comme synonyme de contrle
budgtaire est en fait un outil de suivi des informations financires contenues dans le budget.
Il permet de comparer ce qui est ralis et ce qui est prvu. Il permet de comparer ce qui est
ralis et ce qui est prvu.
La mesure des performances quant elle consiste sassurer que les moyens disponibles
dans lentreprise sont utiliss de faon efficace pour obtention de lobjectif . Elles fait donc
partie intgrante du Reporting. Mais les outils les plus proches du Reporting dans leur
conception sont sans doute le Tableau de Bord et le Balanced Scorrecard .
III. 1 Comparaison entre le reporting et le tableau de bord.
Le Tableau de Bord est un outil de suivi compos dindicateurs (budgtaires et extrabudgtaires) peu nombreux, permettant aux gestionnaires de connatre en permanence et aussi
rapidement que possible les donnes ncessaires au contrle des systmes quils pilotent.
Le Reporting est quant lui un outil qui assure la remonte des informations des units
lmentaires vers la direction gnrale ; il comprend la fois des lments emprunts au
contrle budgtaire et au Tableau de Bord.
Il y a beaucoup de ressemblances entre le Tableau de Bord et le Reporting. Ce sont deux outils
daide la dcision constitus dindicateurs peu nombreux, permettant de fournir des
informations dans les dlais brefs, afin de mesurer les ralisations et de les comparer aux
objectifs. Ltude mene par les auteurs CRAY et PESQUEUX apporte des lments
permettant de prciser les similitudes entre ces deux notions (voir page ci-aprs)
1- Outils daide la dcision
2- Ensemble dindicateurs
3- Mesure des objectifs
4- Recherche des causes et des tendances
5- Mamlioration de lentreprise avec :
- Une obtention des informations dans des dlais brefs ;
- Une adaptation lorganisation existante et non une source de rorganisation ;
- Une modification de la structure quand celle de lentreprise change

Similitudes entre le Tableau de Bord et le Reporting

Il existe toutefois des diffrences de forme et dusage entre ces deux concepts. Le Tableau de
Bord est surtout utilis pour le pilote et la gestion oprationnelle alors que le Reporting fait
remonter les informations sur le degr de ralisation des objectifs et sert aussi la
consolidation. Les donnes contenues dans le Tableau de Bord peuvent tre de natures
diverses (physiques, comptables et financires.
Tableau de bord
Rponse apporte la manire dont les
objectifs sont en train dtre raliss
Accent mis sur les variables cls
Dfinition partir des objectifs en suivant le
processus
Informations financires et non financires
Seules quelques informations sont consolides
pour les niveaux suprieurs
Priodicit quotidienne, hebdomadaire ou
mensuelle (flexible et adapte)
Principal instrument dinformation
oprationnelle par la mise en lumire des
facteurs physiques
Slectivit des informations
Prvoir les actions futures
Intgre des informations qui sont hors champ
de la contrlabilit

Reporting
Rponse apporte linterrogation sur le
degr de ralisation des objectifs
Identification du rsultat comptable
Dfinition partir dune remonte des
informations comptables
Essentiellement de linformation financire
Les informations financires sont toujours
consolides pour les niveaux suprieurs
Priodicit mensuelle
Un instrument dinformation parmi ceux qui
constituent le systme dinformation de
gestion
Pas de slectivit des informations
Evaluation des effets des dcisions passes
Nintgre que des informations qui sont dans
le champ de la contrlabilit

Diffrences entre le tableau de bord et le reporting

III-2. Vers une intgration : le Balanced Scorecard
Avec le dveloppement des outils de communication, la direction gnrale est souvent
submerge de donnes trop dtailles, provenant de la comptabilit financire pour la plupart.
Ce genre de reporting nest pas oprationnel car il ne permet pas dvaluer la performance
globale et de dcider rapidement. Face ces problmes, plusieurs auteurs ont propos des
solutions.
Ainsi, HOWELLAND et SOUCY, aprs avoir critiquer le caractre trop dtaill et trop
financier des donnes fournies par le reporting, ont fait quelques recommandations.
Les informations fournies par le reporting doivent comprendre la fois des donnes
financires et non financires, sous forme dindicateurs utiles, facilitant la prise de dcision et
lvaluation des performances. La direction gnrale doit avoir suffisamment dinformations
sur les units dcentralises afin dtre au courant des problmes et des ventuelles
opportunits saisir. Mais en mme temps, elle ne doit pas tre submerge dinformations
trop dtailles.
Les informations qui remontent la direction gnrale doivent comprendre un rsum
provenant des responsables des units, qui passe en revue le fonctionnement courant, les
rsultats, la situation commerciale et les problmes de gestion. Ce rapport est constitu de
donnes sur un nombre restreint de FCS permettant dvaluer rapidement les performances
des units.
En outre, les rsultats financiers doivent tre rsums sous forme de comptabilit de gestion et
non sous le format classique de la comptabilit financire. Les informations fournies par le

systme de reporting doivent servir aussi la prvision et non seulement mesurer les actions
passes.
Depuis peu, les dirigeants amricains se voient proposer un nouvel outil de pilotage et de
mesure des performances. Il sagit du Balanced Scorecard qui a t traduit en franais
par le tableau de bord prospectif (TBP). Il convient de rappeler que cet outil a vu le jour la
suite des insuffisances constates dans la pratique du reporting aux Etats-Unis.
En effet, le TBP a t conu par ROBERT KAPLAN et DAVID NORTON en 1992 qui le
comparent un simulateur de vol. Les auteurs prennent lexemple des pilotes qui, pour diriger
un avion, ont besoin dinformations prcises sur tout ce qui concerne le vol (carburant, vitesse
de lair, altitude,). Se fier un seul instrument risquerait de leur tre fatal.
De la mme manire, les managers, pour voluer dans un environnement de plus en plus
complexe, ne peuvent plus se fier quaux seuls indicateurs financiers pour valuer la
performance globale de lentit quils dirigent.
Loutil propos a ainsi pour objet, la mise en lumire dune reprsentation oprationnelle de la
performance globale permettant la fois de guider et dvaluer la stratgie .
Le TBP traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un ensemble dindicateurs de
performance constituant la base dun systme de pilotage de la stratgie.
Il mesure la performance de lentreprise selon 4 axes : financier, client, processus interne et
apprentissage organisationnel
En plus des indicateurs financiers, cet outil dote donc le dirigeant dindicateurs sur ses
clients, sur la qualit, sur lefficience des processus internes de lentreprise et enfin sur la
capacit qua cette dernire de samliorer et de crotre long terme .
Le TBP apparat ainsi comme un systme de mesure de la performance quilibr entre :
1. indicateur financier et non financier
2. court et long terme
3. indicateurs intermdiaires et mesures des rsultats
Le TBP est tourn vers laction et lanticipation, et est bas sur un processus de slection qui
permet dviter trop de dtails. Beaucoup dinsuffisances constates dans la pratique du
reporting sont donc prises en compte.
Cet outil ressemble un tableau de bord de la direction gnrale. Il reste savoir sil pourra
un jour remplacer le reporting. La question est donc pose de savoir sil permet rellement la
remonte de linformation ncessaire au pilotage et la mesure des performances globales des
units dcentralises.
CONCLUSION
Le reporting est loutil par excellence de suivi et dvaluation des performances des units
dcentralises. Il permet en effet de faire remonter les informations des centres de
responsabilit vers la direction gnrale. Il est dorigine amricaine et ressemble beaucoup au
tableau de bord qui lui est considr comme un outil de pilotage dorigine franaise.
Mais comme on peut sy attendre, le reporting est plutt compos dindicateurs financiers
alors que le tableau de bord sintresse essentiellement aux donnes physiques.
Les critiques formules lendroit du reporting dans son pays dorigine sont la base de la
naissance dun troisime outil de pilotage plus tourn vers la stratgie et la mesure de la

performance globale : il sagit du Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif qui

permettra peut-tre de faire converger les mthode franaise et amricaine.

BIBLIOGRAPHIE :
MANUEL DE GESTION volume 1
Editions AupelfUref
TABLEAU DE BORD DE GESTION ET INDICATEURS DE PERFORMANCE
Pierre Voyer
CONTROLE DE GESTION ET MANAGEMENT
RECHERCHES EN CONTROLE DE GESTION
Michel Gervais
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
Robert Kaplan, David Norton

Finance Gestion

Prse
ntatio
n
Valeurs
Dcisionnel

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P ren ez les b onnes dcis io ns , a ve c le s bo nnes d onnes , au b o
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