CONTROLE DE GESTION

Plan de cours

• Première partie :
Le concept et la fonction Contrôle de Gestion

• Deuxième partie :
Les outils classiques du contrôle de gestion
Bibliographie indicative
• H. Bouquin, "le contrôle de gestion" PUF.
• M. Gervais, "contrôle de gestion" Economica.
• A. Burlaud et C. Simon, "Comptabilité de gestion" Vuibert.
• R. Teller et P. Lauzel, "Contrôle de gestion et budgets" Sirey.
• C. Alazard et S.Sépari, "DECF, épreuve 7, contrôle de gestion" Dunod.
• G. Langlois, C. Bonnier et M. Bringer, " DECF, épreuve 7, contrôle de
gestion" Foucher.
 Partie I :
Le concept et la fonction
contrôle de gestion
 Chapitre 1 :
définition et objectifs du contrôle de
gestion
I- Définition du contrôle de gestion
• Anthony, professeur à Harvard a formalisé en 1965 la définition
traditionnelle du contrôle de gestion :

• Il s’agit du « processus par lequel les managers obtiennent

l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation »
I- Définition du contrôle de gestion
Objectifs

Pertinence Efficacité
PERFORMANCE

Moyens Résultats
Efficience
I- Définition du contrôle de gestion
Définition du PCG français (1982) :

"Ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants

et aux divers responsables des données chiffrées périodiques
caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison
avec des données passées ou prévues peut le cas échéant,
inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures
correctives appropriées"
I- Définition du contrôle de gestion

Définition de Anthony (1988 )

"Le contrôle de gestion est un processus par

lequel les dirigeants influencent d’autres
membres de l’organisation pour mettre en
œuvre les stratégies."
II- Les objectifs du contrôle de gestion
• Assurer la coordination au sein d'une organisation décentralisée

• Fournir des informations (ascendantes, descendantes et horizontales)

• Assister les managers dans le pilotage de leur activité

Assurer la coordination

• Veiller à la cohérence interne des objectifs

• Organiser le système d'information pour vérifier si les objectifs ont

été atteints
Fournir les informations
• Concevoir, formaliser et traiter les flux d'informations en vue d'éviter les
problèmes concernant :
• Les objectifs : méconnaissance, incompréhension …

• La planification : fausses prévisions, budget insuffisant …

• L'organisation : confusion dans les tâches, structure inadaptée ...

Assister les managers dans le pilotage
de leur activité

• Adaptation d’outils d’aide à la décision aux besoins

des managers

• Études et analyses ponctuelles

• Sélection et production régulière d’informations

récurrentes
III- Place et exercice du CG
• Le CG est positionné comme interface entre le niveau stratégique et celui
opérationnel ou exécutif

• Il est généralement rattaché au top management

• C'est un processus itératif

• Il exige des compétences multiples

Le CG comme interface
• Long terme : stratégie, • Contrôle stratégique
planification

• Moyen terme : interface • Contrôle de gestion

• Court terme : gestion • Contrôle opérationnel ou

quotidienne d'exécution
La place du CG dans l'organigramme de
l’entreprise

Direction générale

Contrôle de gestion

Approvisionnement Production Distribution Administration

Liaison hiérarchique
Liaison fonctionnelle
Les liens du CG avec les autres disciplines de
gestion
• La comptabilité
• La finance
• Le marketing
• La gestion des ressources humaines
• La gestion de production et des stocks
• La stratégie
Le CG comme processus
1
itératif 2
0
Fixation des Mesure de la
Finalités objectifs performance

3
Planification Comparaison des
résultats avec les
objectifs
4
Décisions
consécutives
au contrôle
 Caractéristiques d'un bon contrôle
• L’information : pertinente, complète, compréhensible

• Le temps : réagir et corriger à temps

• L’équilibre : entre l'ensemble des objectifs poursuivis et

contrôlés

• La gestion par exception : considérer les événements selon

leur importance significative
ORGANISATION DE LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION

Attributions du contrôleur de gestion

* Concevoir le système d’information:

- Intervention dans l’élaboration du système comptable

- Établissement des tableaux de bord des responsables

- Participation à la constitution du schéma directeur informatique

- Mise en place d’ indicateurs qualitatifs

- (ressources humaines, satisfaction clientèle….),

- Réflexion sur les méthodes de calcul employés

Attributions du contrôleur de gestion

* Contribuer à la conception de la structure

- Découpage de l’entreprise en centres d’ analyse

- Choix du mode de fonctionnement des centres

- Organisation de l’articulation projet/centre

 Attributions du contrôleur de gestion

• Participer aux études économiques :

• Définition d’une politique des prix de vente

• Calcul de la rentabilité des investissements

• Comparaisons interentreprises.
 Les attributions classiques du
contrôleur gestion

• Participe à l’élaboration de la stratégie et de la politique générale de l’entreprise

exprimées dans les plans à long et moyen terme

• Traduit avec l’aide des intéressés, les objectifs généraux en objectifs particuliers,
plans d’action et programmes. Il aide les différents responsables à l’élaboration
de leur budget
 Les attributions classiques du
contrôleur gestion

• Coordonne l’ensemble des programmes et budgets

• Centralise les budgets partiels et en fait la synthèse pour la direction

générale

• Assure la comparaison des réalisations avec les prévisions : calcul des

écarts

• Aide les responsables à rechercher les causes d’écart et

suggère les décisions à prendre pour y remédier

• Réalise et met à jour les tableaux de bord des responsables

LES NOUVELLES ATTRIBUTIONS DU CONTRÔLEUR DE GESTION accompagnateur du changement
( conseil, formation)

• Le contrôleur de gestion anime des sessions de formation internes

auprès du personnel pour :

• développer la culture de gestion au sein de l’entreprise

• Faire passer les messages clés de suivi de la performance

• Initier le dialogue avec les opérationnels

• Contribuer à donner une image positive de sa fonction

 LES NOUVELLES ATTRIBUTIONS DU CONTRÔLEUR DE GESTION
accompagnateur du changement
( conseil, formation)

• L’accompagnement du changement s’appuiera sur des actions de

formation, de réunion et d’entretien, d’animation, de communication

de conseil de coaching
L’évolution de la mission du contrôleur de gestion se
positionne sur l’axe

Mesurer / Agir

compétences comportementales.
 Profil et qualité (Techniques et humaines) du contrôleur de gestion
Les qualités techniques (xavier BOUIN & François xavier SIMON)

7 vertus cardinales 7 péchés capitaux

Rigoureux, méthodique, Se lancer dans l’action sans avoir pris le temps nécessaire à une bonne
structuration de sa démarche
organisé
Fiable, clair Préférer la précision consommateur de coûts et de délais à la fiabilité.

Être flou avec ses clients et ses fournisseurs internes .

Cohérence Ne pas avoir en permanence le souci de la cohérence des systèmes de
gestion avec l’organisation et la stratégie .
Circulation de Ne pas assurer une bonne fluidité des informations à diffuser,
l’information Ne pas veiller à la confidentialité des informations sensibles.
7 VERTUS CARDINALES 7 PECHES DE CAPITAUX
SUITE SUITE

Maîtrise des délais Ne pas respecter les délais

(l’information sert à prendre une
décision. Elle n’a pas de valeur si elle
arrive trop tard).
Ne pas connaître suffisamment ses outils et
Maîtrise des coûts
leurs limites

Synthèse,sélectionner Se noyer sous l’information et être incapable

l’information
d’en extraire la substantifique moelle.
Les qualités humaines (xavier BOUIN &François –Xavier SIMON)
7VERTUSCARDINALES 7 PECHES CAPITAUX
MORALES
Honnêteté intellectuelles
Être complaisant à l’égard de la hiérarchie
Afficher une satisfaction de soi.
Objectivité et indépendance

Autorité de compétences et
professionnalisme

COMMUNICANTES
Aisance dans le dialogue et la négociation;
Diplomatie et persuasion;
Animation et formation;
Charisme et consensualisme.
Penser que seule l’information prime et que la
présentation est superflue;
Penser que communiquer,former,informer
sont des pertes de temps.
 LES QUALITES HUMAINES (SUITE)

7 VERTUSCARDINALES 7 PECHES CAPITAUX

MENTALES

Curiosité et ouverture Se contenter d’impression et non de

Regard critique faits
Créativité et invention Manquer de bon sens
Sacrifier à la routine et aux
références connues.
COLLECTIVES
Écoute des autres Ne pas se remettre en cause
Accompagnement du changement régulièrement
Indépendant par rapport au
Implication et engagement dans les groupes
projets.
D’influence oui, autonome dans
son action bien sur.
LES QUALITES HUMAINES (SUITE)

7 VERTUSCARDINALES 7 PECHES CAPITAUX

SOCIALES
Adaptation Ne pas prendre en compte son interlocuteur
Gestion des conflits Ne pas prendre du recul par rapport à
l’événement, au contexte
Laisser prise au stress.
ENTREPRENEURIALES
Décision, esprit d’entreprise Ne pas prendre de risque, attendre un
Intra entrepreneur complément d’information
Approche terrain Ne pas savoir travailler avec des ordres de
Vision stratégique. grandeur.

BENEDICTINES
Persévérance( les habitudes ne changent pas Renoncer trop vite
du jour au lendemain; il faut
continuer:expliquer,former,convaincre,
 IV STRATEGIE ET CONTRÔLE DE GESTION

« La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à

exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans

l’avenir.. Elle est une définition des objectifs à atteindre et des moyens à

mettre en œuvre. Elle se décline dans le long terme/5 ans( plan

stratégique), à moyen terme/3 ans (plan opérationnel), à court terme/1 an

(Budgets) ».
 IV STRATEGIE ET CONTRÔLE DE GESTION

• Plan stratégique (5 ans) :

Le plan stratégique définit les options fondamentales à long terme. A partir

des résultats du diagnostic interne et de l’environnement de l’entreprise,

l’équipe de la direction générale va proposer les orientations susceptibles de

permettre à l’entreprise d’accroître ses forces et limiter les contraintes liées à

ses faiblesses.

Le plan stratégique fixe les grandes orientations, la trajectoire à suivre et les

moyens à allouer pour prendre un avantage sur la concurrence.

 IV STRATEGIE ET CONTRÔLE DE GESTION

• Principales étapes du Plan stratégique :

• Diagnostic interne : Points forts et Points faibles

• Analyse de l’environnement externe : Opportunités et

menaces
 IV STRATEGIE ET CONTRÔLE DE GESTION

• Plan opérationnel (3 ans) :

• Avec le plan opérationnel , on « bondonne » le domaine de la

stratégie pour entrer dans celui de la tactique

• Avec le plan opérationnel , les responsables de l’entreprise

savent ou aller, connaissent la direction qu ’il convient de

prendre
 IV STRATEGIE ET CONTRÔLE DE GESTION

• Le plan opérationnel vise à :

• Vérifier la cohérence globale des choix stratégiques

• Définir les actions à mener année par année

• Mesurer la faisabilité financière des différents programmes

d’action
 Chapitre 2 : le contrôle de gestion et les
théories des organisations
I- la naissance et l’émergence du contrôle de gestion

II- le contrôle de gestion et les théories récentes

I- La naissance et l'émergence
du CG

A. L’école classique

B. L'approche sociale
L'école classique
• Références : Taylor, Weber, Fayol

• Approche rationnelle de la production, de la structure et de la direction

• Les principes :
• Économies d'échelle
• Division de travail, spécialisation
• Standardisation
• Exécution, contrôle

• Le contrôle de gestion était une mesure quantitative des écarts entre réalisation et prévisions
pour sanctionner les exécutants
L'approche sociale
• Références : Maslow, Herzberg, Mayo, MacGregor

• Approche socio-psychologique basée sur les relations humaines en réaction

à la conception classique

• Les principes : "à la recherche des facteurs de motivation"

• La motivation n'est pas forcément financière
• enrichissement des tâches
• responsabilisation des acteurs de l'entreprise : DPO
• Participation des acteurs :

• Le contrôle de gestion est devenu un moyen pour stimuler et

responsabiliser les acteurs
II- le CG et les théories récentes

A. L'approche systémique

B. La théorie de la contingence
Le CG et l'approche systémique
• 5 éléments caractérisent cette approche :
• Éléments interdépendants
• Une frontière
• Un environnement
• Un objectif
• Un processus de régulation ou rétroaction

• Le CG est perçu comme un instrument de pilotage

• Le pilotage de l'organisation repose sur le cycle

INFORMATION DECISION ACTION CONTROLE

RETROACTION
Le CG et la théorie de la contingence
• Il n'y pas UNE norme, UN bon modèle applicable à toutes les entreprises

• Chaque entreprise a ses propres facteurs de contingence :

• La technologie
• La taille
• L'âge
• Le pouvoir
• L'environnement

• Le CG n'est plus un outil standard. Il doit s'adapter aux besoins spécifiques de chaque
organisation, selon ses propres objectifs et les comportements de ses acteurs.
 Chapitre 3 : Le contrôle de gestion
et les systèmes d’information et de
décision

I- Le système d'information
II- Le système de décision
III- la relation système d'information/système de décision
IV- Le CG : système d'information pour le système de décision
I- Le système d'information

A- Définition

B- Les fonctions du SI

C- Les qualités d'un SI

Définition du SI
• "Bien gérer une entreprise, c'est gérer son avenir et gérer
son avenir, c'est gérer son information." Harper

• Le SI c'est "l'ensemble des informations circulant dans

l'entreprise, ainsi que les procédures de traitement et les
moyens octroyés à ces traitements." Dumoulin

• « Ensemble des procédures organisées qui permettent de

fournir l'information nécessaire à la prise de décision
et/ou au contrôle de l'organisation." Lucas
Les fonctions du SI
• La fonction principale : production de l'information

• Les fonctions sous-jacentes :

• L'écoute : interne et externe
• L'expression : communication, diffusion
• La mémorisation : archivages et stockage
• L'organisation : structuration et coordination
Les qualités d'un SI
• Un SI efficace doit :
• Informer sur le présent
• Faciliter les prévisions
• Permettre la compréhension
• Informer rapidement
• S'adapter à la nature de l'entreprise
• Être d'un bon rapport qualité/coût
II- Le système de décision

A- Les domaines de décision

B- Les différents niveau de décision dans l'entreprise

C- Les outils d'aide à la décision

Les domaines de la décision

Certitude Risque Incertitude

Univers Univers Univers
déterminé aléatoire incertain Ignorance
Les différents niveaux de décision dans
l'entreprise
Niveau de décision Objet de décision Supports

Evolution de la demande sur les 5 ans Plan stratégique

à venir
STRATEGIQUE

Prévision des ventes Budgets annuels

INTERMEDIAIRE,
TACTIQUE

Gestion des commandes et clients, Etats de suivi

des stocks journaliers
OPERATIONNEL
Les outils d’aide à la décision par domaine et
niveau de décision

Classification par niveau

Classification Outils d’aide à la
par domaine Décisions Décisions tactiques Décisions décision
opérationnelles stratégiques

Univers déterminé Tenue des comptes Analyse financière Investissements Techniques

clients Analyse des coûts Localisations de statistiques
Exécution des magasins Comptabilité de
commandes gestion
Construction d’une
Gestion des stocks Evaluer un besoin de nouvelle usine Techniques
Univers aléatoire Ordonnancement de crédit Acquisition de quantitatives de
la production Préparer un budget filiales gestion
Planifier un projet Lancement d’un Contrôle de gestion
nouveau produit

Choisir une Négocier Projet de recherche Prospective

Univers incertain couverture pour un Recruter un directeur et développement Simulation
magazine Faire du Lobbying Déterminer des Intuition
Acheter un logiciel sphères de Modèles
responsabilités heuristiques
III- Relation SI/SD
• Le système d’information est à la base de toute décision. Il
intervient pour :
- éclairer la décision ;
- effectuer les simulations correspondant aux choix possibles ;
- communiquer les décisions, les objectifs associés ;
- contrôler l’effet des décisions et permettre des corrections éventuelles.
Relation SI/SD
DECISIONS INFORMATIONS

Nombreuses, complexes,
diversifiées, incertaines,
qualitatives, quantitatives
Stratégiques

Intermédiaires
Tactiques
Quantitatives
répétitives
certaines
Opérationnelles simples
IV- Le CG : Système d'information pour le système de
décision

A- Le CG en tant que système d'information

B- l'intervention du CG dans la prise de décision

Le CG en tant que système d'information

Entrées Traitement Sorties

Données comptables
Données financières Règles comptables Calcul des coûts
Données Procédures budgétaires Budgets
économiques
Démarches spécifiques Indicateurs de
Données qualitatives performance
L'intervention du CG dans la prise de décision

outils Indicateurs de
Coûts budgets
performances
Niveau de décision

STRATEGIQUE X X

INTERMEDIAIRE, TACTIQUE X X X

OPERATIONNEL X X