Notes de cours

Contrôle de gestion
Cycle : Licence fondamentale
Filière : Sciences de Gestion
Semestre 6
Section 1 Professeur : M. FIKRI
med.fikri.2020@gmail.com

Année universitaire 2023-2024

 Bibliographie incitative

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Pr. M. FIKRI
 Plan du cours

I. Généralités sur le contrôle de gestion

II. Coûts partiels : coût variable, coût spécifique et coût direct
III. Imputation rationnelle des charges fixes
IV. Coût marginal
V. Coûts préétablis et analyse des écarts

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 Objectifs du cours
❑ Définir le contrôle de gestion, assimiler son rôle et identifier sa place dans
l’organisation.
❑ Définir la performance et caractériser la notion du pilotage de l’organisation.
❑ Appliquer la méthode des coûts partiels.
❑ Appliquer la méthode d’imputation rationnelle.
❑ Calculer le coût marginal.
❑ Elaborer les coûts préétablis et analyser les écarts.

❑ Comptabilité générale S1 et S2
Prérequis
❑ Comptabilité analytique S3 4
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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
Plan du premier chapitre
I. Naissance et évolution du CDG
II. Définitions et objectifs du CDG
III.Outils de CDG
IV. Le CDG dans les entreprises privées
V. Le CDG dans les établissements publics
VI. Positionnement hiérarchique du CDG
VII. CDG stratégique et CDG opérationnel
VIII. « Processus de CDG » vs « activités du contrôleur de gestion »
IX. CDG et autres fonctions
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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
I. Naissance et évolution du CDG
1. Antiquité : Égypte ancienne, Grèce antique, romains ….
2. Révolution industrielle (XVIIème siècle) : montée de l'industrialisation → nécessité de surveiller plus efficacement les coûts, la
production et les opérations.
3. Début du XX siècle (Etats-Unis) : l'École Classique (Frederick Taylor), l'École des Relations Humaines (Elton Mayo), et l'École des
Sciences Comportementales → perspectives différentes sur la gestion et le contrôle des entreprises → productivité, motivation des
employés et prise en compte des facteurs humains dans la gestion.
4. Années 1950–60 : il a migré vers un besoin de gestion scientifique (une approche plus systémique) en s’appuyant sur des outils de
modélisation et de planification, un découpage en centres de décision, une gestion par objectifs.
5. Années 1970 : développement du contrôle budgétaire, du budget base zéro, des analyses multicritères (coût, qualité, délai) avec
l’apparition des tableaux de bord.
6. Années 1980–90 : le besoin s’est recentré sur la gestion stratégique en mettant l’accent sur la méthode ABC-ABM, la création de
valeur, le balanced scorecard.
7. Depuis 1990 : un CDG intégré s’appuyant sur l’informatique décisionnelle. Il est en train de s’élargir à d’autres domaines de la
performance, avec le développement du CDG social, de la responsabilité sociale et environnementale, et l’importance croissante
accordée au management des risques. 6
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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
II. Définitions et objectifs du CDG
• Le concept français « contrôle » correspond à : la surveillance, l’inspection ou la
vérification. Toutefois, il s’agit d’une connotation réductrice et ne coïncide plus
avec les pratiques actuelles de la fonction de contrôle de gestion.
Contrôle
• La désignation du concept anglo-saxon « to control » en adéquation avec les
pratiques actuelles de la fonction de contrôle de gestion. Il signifie : maîtriser,
piloter, influencer (on identifie les causes, les conséquences, les moyens pour
orienter les comportements des acteurs…).

• « Gérer, c’est finaliser, organiser, animer » (Tabatoni et Jarniou)

• C’est la recherche de l’allocation optimale des ressources rares, maîtrise des coûts,
Gestion qualité, respect des délais, flexibilité, variété de l’offre ….
• C’est un processus : Collecter des informations → Décider → Mettre en action →
Obtenir des résultats 7
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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
II. Définitions et objectifs du CDG

Définitions du CDG

❖ « Le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité
et efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation » (Anthony, 1965);
❖ « Le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les
stratégies » (Anthony, 1988);
❖ « L'ensemble des dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions
concrètes et quotidiennes » (Bouquin, 2008).

Objectifs du contrôle de gestion (désormais CDG)

❖ Technico-économiques : Aider à la décision ; Evaluer les performances
❖ Managériaux et d’organisation : Aligner la stratégie; Favoriser l’exercice des responsabilités; Orienter les comportements
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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
II. Définitions et objectifs du CDG
la performance des organisations
❖ C’est un concept qui fait référence à un jugement sur un résultat et à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu
des objectifs et des conditions de réalisation.
❖ Communément lié aux trois « E » :
o L’économie consiste à se procurer les ressources nécessaires au moindre coût ;
o L’efficacité traduit l’aptitude à atteindre les objectifs;
o L’efficience maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de ressources ou minimise la quantité de
ressources consommées pour une production donnée.
❖ La pertinence est le rapport entre les moyens détenus et les objectifs préétablis.

o Le pilotage, du grec « Pêdon » - gouvernail – emprunte à la métaphore de la

navigation pour traduire la conduite d’un système.
o Le pilotage de la performance permet ainsi aux managers de guider le système
dont ils ont la responsabilité, ils disposent pour cela d’outils de suivi des
performances (Exemple : le contrôle budgétaire). Le pilotage s’inscrit
généralement dans une logique de régulation où il s’agit de comparer,
régulièrement, les états observés du système à des objectifs, des normes ou des
Figure : Triangle de la performance
standards, et d’apporter des mesures correctrices en cas de dérives.
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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
III. Outils de CDG

On distingue trois catégories d’outils de CDG :

o Outils du calcul des coûts : coûts complets (centres d’analyse, ABC), coûts partiels (direct,

variable, marginal, spécifique)...

o Outils de la gestion budgétaire : élaboration des prévisions, puis les confronter à la réalité

pour apprécier la performance.

o Indicateurs de pilotage de la performance : tableaux de bord, reporting…

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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
IV. Le CDG dans les entreprises privées

Dans les TPE ❑ Le management dans les TPE est de type « chef d’orchestre »;
❑ Le chef d’entreprise prend en charge la quasi-totalité des travaux de gestion;
❑ Le CDG est réduit à :
o Élaboration d’un business plan;
o Construction d’une ébauche de réseau analytique;
o Calcul du seuil de rentabilité pour des opérations ponctuelles de
promotion commerciale.

Dans les PME ❑ L’accent mis sur le CDG est timide;

❑ La comptabilité analytique se résume dans l’affectation et l’imputation des
charges par centres d’analyse;
❑ La rentabilité est appréciée globalement;

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❑ Mesure de la performance : emploi d’indicateurs quantitatifs simples. 11
 I. Généralités sur le contrôle de gestion
IV. Le CDG dans les entreprises privées
Dans les GE ❑ Le système d’information est à la fois plus complexe et formalisé. C’est le
contrôleur de gestion qui en a la charge;
❑ Le contrôleur de gestion crée un véritable système d’animation budgétaire
s’inscrivant dans une démarche de planification stratégique;
❑ La mission du contrôleur de gestion dépasse le contrôle a posteriori en
débouchant sur un véritable rôle d’animateur et d’incitateur des
comportements des acteurs (définition des centres de responsabilité, mise en
place des prix de cession interne, consolidation des budgets en provenance des
filiales, création d’instruments de mesures de performance : tableau de bord
et reporting);
❑ Le contrôleur de gestion participe activement à la prise de décision en
fournissant des éclairages précis. 12
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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
V. Le CDG dans les établissements publics

❑ Le CDG traditionnel est inadapté aux organisations à but non lucratif → leur finalité n’est pas la rentabilité
mais l’atteinte d’un niveau de service défini par une volonté politique.

❑ Lorsque les services sont tarifés au public à partir d’une grille définie par une volonté politique, l’application
du CDG devient difficile.

❑ La problématique des choix collectifs diffère donc des entreprises privées et nécessite l’emploi d’outils de
microéconomie permettant la mesure de la satisfaction des individus et l’identification de l’intérêt général.

❑ Progressivement, l’usager est quasiment perçu comme un client et la performance des services publics peut
être mesurée par des Indicateurs de taux de service et de satisfaction.

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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
VI. Positionnement hiérarchique du CDG
❑ Il y a lieu de noter que la présence du service de CDG est limitée aux GE.
❑ En réaction à l’école classique et à sa maxime « the one best way » (le meilleur modèle), l’école de la contingence
montre qu’il est illusoire de vouloir trouver le bon modèle de gestion, valable en toutes circonstances. Il faut
simplement rechercher une solution satisfaisante pour chaque organisation voire chaque situation particulière

Position fonctionnelle
o Rattachement à une direction fonctionnelle
: comptable et financière.
o C’est la position la plus répondue.
o Le contrôleur de gestion n’exerce pas ses
tâches conformément à la définition du
CDG.
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Position d’état-major
(ou de staff)
o Rattachement à la direction générale
o C’est la position désirée
o Le CDG dispose d’une autorité de spécialité (et non pas de
hiérarchie).
o Le contrôleur de gestion joue le rôle de support aux autres fonctions.
o Mission élargie du CDG en intervenant dans : la planification
stratégique, l’animation des acteurs, la prise de décisions à long
terme (choix d’investissement)…
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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
VII. CDG stratégique et CDG opérationnel

Contrôle de gestion

Tableau de Gestion des

Interprétations Prévision et Comptabilité
bord et prix de cession
des écarts budgétisation de gestion
reporting interne

Contrôle de gestion
stratégique

Contrôle de gestion
opérationnel
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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
VIII. « Processus de CDG » vs « activités du contrôleur de gestion »
: Processus de CDG
• Le processus de CDG n’est pas uniquement l’apanage du contrôleur de gestion. les managers assurent aussi des tâches
de contrôle de gestion : ils négocient des objectifs et des ressources, surveillent l’évolution et les niveaux des indicateurs
de performance, prennent des mesures correctives, etc. Le contrôle de gestion vient en appui des managers, de niveau
hiérarchique divers, avec des missions plus ou moins étendues.

Activités du contrôleur de gestion

• Ses missions et ses activités diffèrent selon la taille, le secteur d’activité, la stratégie et la culture de l’entreprise. Les
champs d’intervention sont également différents, selon qu’il travaille en central ou sur un site décentralisé.
• Il établit le diagnostic des besoins en contrôle de gestion.
• En tant que courroie de transmission entre la stratégie et les opérations, il fait passer les évolutions de la direction aux
équipes.
• Il propose des solutions d’amélioration qui permettent de créer de la valeur
• Il procure les informations nécessaires
• Il anime le processus de contrôle de gestion, afin de leur permettre de prendre les bonnes décisions.
• Il conseille les dirigeants et les responsables opérationnels
• Il diffuse laPr.culture
M. FIKRI de la gestion et de la performance
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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
IX. CDG et autres fonctions

Contrôle de Gestion Contrôle Interne

Consiste à contrôler de façon continue l’utilisation, Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le
à bon escient et avec le maximum d’efficacité, des conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une
ressources de l’entreprise pour atteindre les organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable
objectifs fixés par la Direction.
quant à la réalisation de certains objectifs : Réalisation et
optimisation des opérations; Fiabilité des informations
financières et de gestion ; Conformité aux lois et
Audit
réglementations en vigueur.
C’est «une démarche d’investigation et d’évaluation
motivée et indépendante d’un système, à partir d’un
référentiel, incluant un diagnostic et conduisant
éventuellement à des recommandations ».
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 I. Généralités sur le contrôle de gestion
Test de connaissance
I. Vrai ou faux
a. Plus l’entreprise est importante et la culture de CDG forte et ancienne, plus la cellule CDG sera dotée de moyens
conséquents et plus le contrôleur de gestion pourra concentrer son activité sur l’analyse et l’optimisation des résultats.
b. La méthode ABC fait partie des méthodes de calcul des coûts partiels.
c. Au siège d’une grande entreprise, le contrôleur de gestion effectuera de consolidation des tableaux de bord et se
tournera vers la construction de l’information financière de synthèse destinée à la direction générale et aux actionnaires.
d. Le « tableau de bord de gestion » fait partie des outils de CDG opérationnel.
e. Le CDG est une activité continue par contre l’audit est une activité momentanée.
f. L’influence et l’orientation du comportement des acteurs vers les objectifs escomptés s’inscrivent dans le cadre de
l’approche techniciste du CDG.
II. Discutez le CDG dans les deux secteurs public et privé
III. Discutez les pratiques du CDG dans les GE ainsi que dans les PME ?

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