Cours : Contrôle de Gestion

A- Origine et définition du contrôle de gestion :

1- La fonction du contrôle de gestion :
La fonction « contrôle de gestion » est une des fonctions de l’entreprise qui est souvent mal connue, il a pour but de
vérifier la gestion pour sanctionner les éventuels défauts, et d’aider les responsables à maîtriser les éléments de leur
gestion.
2- Origine de la fonction « contrôle de gestion » :
a- Approche historique du développement des fonctions dans l’entreprise :
o Un des ancêtres de la réflexion sur la gestion est la comptabilité.
o De ce cadre légale comptable vont naître deux domaines d’analyse: la comptabilité analytique et
l’analyse financière.
o Le développement des techniques de prévisions va permettre d’essayer de simuler l’avenir de
l’entreprise (réflexion prévisionnels).
o la démarche planificatrice, aboutissement de cette évolution, a pour but d’aider l’entreprise à se
fixer des objectifs volontaires qui soient fonctions d’un diagnostic stratégique.
o Ainsi, d’après cette approche historique :
 Le nom de « contrôle de gestion » est apparu dès la mise en place de la réflexion
prévisionnelle;
 La fonction est relativement récente le mot contrôle est plus ancien (Fayol 1916:
« prévoir, organiser, commander, contrôler.)
b- Approche systémique :
 La fonction de contrôle de gestion a la responsabilité de concevoir et de faire vivre ce système
d’information et d’alerte
 Approche apparue au début des années 1950
 Pour survivre et se développer, l’entreprise doit être régulée:
 Régulation interne pour la maîtrise des problèmes organisationnels et de gestion (interaction
entre sous systèmes)
 Régulation externe pour la maîtrise de l’adaptation à l’environnement (interaction externe)
c- Approche décentralisatrice :
Le contrôle de gestion est né de la nécessité pour les entreprises de décentraliser et en ayant pour
objectif d’assurer la mise en place d’un système d’information permettant une gestion efficace du
processus de délégation. Il accompagne efficacement le processus de décentralisation.
 Le contrôle de gestion est un mode de coordination d’une organisation décentralisée, il doit
veiller à la cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie et organiser le système
d’information qui permettra de déterminer si les objectifs ont été atteints.
 Le contrôle de gestion doit fournir des informations.
Dans une organisation décentralisée, l’information doit circuler dan le sens vertical comme dans le
sens horizontal. La fonction du contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et de traiter ces
flux d’information dans le but d’améliorer la performance de l’organisation.
3- Définir le contrôle de gestion :
 Le contrôle de gestion est « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources
sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens
employés) pour la réalisation des objectifs de l’organisation ».
 Le contrôle budgétaire se définit, comme une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurant au budget. Et ce, pour:
 Rechercher les causes d’écarts,
 Informer les différents niveaux hiérarchiques,
 Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires,
Apprécier l’activité des responsables budgétaires
 4- Les principaux rôles du contrôle de gestion:
a- Prévoir.
Élaborer les objectifs propres à chaque département de l’entreprise et de veiller à ce que leur
ensemble constitue un tout cohérent.
Définir les moyens nécessaires pour atteindre ces objectifs
Envisager plusieurs scénarios à utiliser en cas de modification de l’environnement
b- Contrôler :
Suivre les résultats réels et les comparer aux prévisions ; analyser les écarts significatifs et, le cas
échéant et inciter les responsables opérationnels à prendre des mesures correctives
c- Informer :
Transmission périodique et rapide d’information aux responsables opérationnels.
d- Aider :
Le contrôle de gestion pour aider les responsables opérationnels dans leurs taches. Cette aide
peut se traduire par des conseils d’ordre techniques, mais elle se traduit principalement par
l’analyse de dysfonctionnements nés de difficultés d’ordre humain.
e- Formaliser les procédures :
Le contrôleur de gestion est ainsi conduit à mettre en place des procédures, des canevas et des
structures connues et acceptées de tous. (Canevas: Des formulaires qui ont un uniforme
standard.
 Contrôle de gestion et audit interne :
L’auditeur interne fait du contrôle – vérificateur, il privilégie la sauvegarde et la protection du
patrimoine, alors que le contrôleur de gestion privilégie la mesure des performances et la
motivation du personnel.
 Pour conclure, on peut définir le contrôle de gestion comme système de pilotage. Il a pour
objectif de:
- Fixer les objectifs à atteindre,
- En assurer la coordination
- Programmer les activités et les taches à effectuer,
- Programmer les ressources à mettre en œuvre
- Contrôler l’utilisation de ces ressources et les performances réalisées.
B- Les difficultés liées à la mise en place du contrôle de gestion :
La mise en place du CG et son application posent un certain nombre de difficultés.
o le problème de la compétence du contrôleur de gestion :
Le contrôleur de gestion doit posséder une compétence pluridisciplinaire puisqu’il est assimilé à un
« Généraliste » de l’entreprise.
o Le problème du choix des informations pertinentes :
Ces informations doivent être collectées, triées et analysées dans le but de fournir aux décideurs les éléments
nécessaires à une action stratégique rapide et adaptée aux circonstances particulières de l’environnement et les
mutations sociales.
o L’interprétation des fluctuations d’information :
L’imprécision relative du lien objectifs – performances (objectif doit être optimum)
L’interprétation correcte des écarts significatifs. (A partir de quel indicateur on peut savoir que l’écart
tolérable ou intolérable)
o Les contradictions de la formalisation budgétaire :
Il s’est avéré qu’il y a une contradiction majeure entre les fonctions assignées aux budgets et la façon de les
élaborer.
o Les difficultés du dialogue social : la nécessité d’un bon réseau de communication est admise mais sa mise en
application demeure problématique.
o Le coût et la rentabilité du contrôle de gestion.
 Le coût que l’on peut chiffrer avec une certaine approximation. En revanche, il n’en est pas de même pour les
gains que l’on peut en escompter.
Le gain peut-il se mesurer à partir:
• Du coût des erreurs de gestion évitées,
• De l’amélioration de l’efficacité dans la prise de décision,
• Du degré de réalisation des objectifs,
• De l’amélioration du climat sociale, etc.…
C- Missions du contrôle de gestion :
1- Le contrôle de gestion au service de la stratégie de l’entreprise :
a- L’intervention du contrôle de gestion :
o L’intervention du contrôle de gestion se fait de manière continue à toute les phases;
o L’intensité du travail n’est pas la même. Plus on descend dans la séquence stratégique, plus l’intensité
du travail est grande;
b- Le contrôle de gestion au service de la structure de l’entreprise :
• Le management organisationnel comprend deux grands domaines: le choix organisationnel et le
choix du style de commandement.
• Le découpage structurel définit les centres de responsabilité qui comprend les éléments suivants:
- Une ou plusieurs activités
- Un ou plusieurs objectifs
- Des moyens
- Un responsable
• Le centre de responsabilité (centre de coûts ou centre de profits) devient le lieu privilégié d’analyse
du contrôle de gestion.
• Le contrôle de gestion est tenu d’assurer l’adéquation environnement - structure – style de
commandement afin de s’assurer par l’existence d’un système d’information.
c- Le contrôle de gestion au service de gestion financière :
 Le CG, outil complémentaire de l’analyse financière.
L’analyse financière travaillant au niveau de l’entreprise dans sa globalité et en détaillant de manière très
fine l’ensemble des éléments permettant d’apprécier les résultats et les équilibres financiers (SIG,
équilibre financier, ratios, etc.); le contrôle de gestion travaillant au niveau de sous ensembles de
l’entreprise (fonctions, divisions, etc.) et permettant d’apprécier pour chacun de ceux-ci l’atteintes des
objectifs et la bonne utilisation des moyens.
D- Les outils du contrôle de gestion :
Pour remplir ses missions, le contrôle de gestion a construit progressivement un certain nombre d’outils:
1- La planification et l’élaboration budgétaire : à l’intérieur de la planification, nous pouvons distinguer plusieurs
étapes: Le rôle du contrôle de gestion n’est pas le même dans ses deux grandes étapes.
a- Étape 1 :
 Le rôle principal est celui d’aide au processus d’élaboration stratégique. Cela nécessite de participer au
diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise,
 Il lui incombe de mesurer la faisabilité des différents scénarios que la direction générale peut envisager.
b- Étape 2
Le rôle principal est d’attribuer dans le temps et dans la structure les choix arrêtés
 Dans le temps :
Ce découpage, dans le temps se distingue trois types de plan: plan stratégique, programme d’action et les
budgets.
 Le plan stratégique :
- Pour mission de chiffrer par grandes masses les orientations stratégiques retenues
- Consiste à prendre l’entreprise dans sa globalité, à séparer les activités existantes des activités
nouvelles.
 Les programmes d’action (ou opérationnels) :
- Chaque programme d’action est donc un sous-ensemble opérationnel de la mise en œuvre
stratégique.
 - Il doit comporter trois éléments clés:
• Les objectifs attendus
• Les moyens nécessaires
• Un calendrier de réalisation
 Les budgets:
Les objectifs principaux sont le détail et la cohérence:
Le détail en allant plus finement dans les différentes natures de charges et découpant l’année
en période plus courte (trimestre, mois, etc.).
La cohérence en produisant des éléments de synthèse globaux.
 Dans la structure :
• Il est important également de choisir les modalités d’attribution des objectifs et des moyens aux
différents pilotes de centres de responsabilités:
 Si l’entreprise a choisi un type de management centralisé, les couples objectifs moyens seront
imposés aux différents responsables.
 Si le type est décentralisé, un processus de négociation des couples objectifs se fait le long de la
hiérarchie.
2- La comptabilité analytique et le contrôle budgétaire :
Nous avons là un triptyque de base du contrôle de gestion:
 Le choix de la structure définit les centres de responsabilité
 Les centres de responsabilité définissent l’architecture budgétaire
 L’architecture budgétaire induit la conception de la comptabilité analytique
3- Le système de tableau de bord :
La mission du tableau de bord (TB) est relativement simple: alerter un responsable de manière rapide sur le pilotage
de son activité afin qu’il puisse agir.
TB et responsabilité :
La définition des centres de responsabilités qui vont déterminer l’objet de la mesure (activité, objectif, moyens
du centre) et le destinataire de l’information.
TB et alerte :
L’alerte est une des missions fondamentale de CG. Elle présente des caractéristiques:
o La capacité d’alerte repose sur la capacité de synthèse
o La capacité d’alerte repose sur la capacité de définir des normes d’alerte.
TB et rapidité :
 pour être rapide, il faut une organisation rigoureuse du système d’information de gestion
 Les problèmes de localisation, de transport, de traitement de l’information deviennent des éléments
essentiels pour la maîtrise d’un processus d’alerte rapide.
TB et pilotage :
 Chaque centre de responsabilité comprend logiquement trois niveaux différents interactifs entre eux: les
objectifs, les moyens, l’environnement.
 La pertinence d’un indicateur est également liée à la périodicité de la mesure du sujet suivi.
TB et action :
Les responsables doivent prendre des mesures correctives si nécessaire.
Ceci implique que :
 Les indicateurs retenus dans un TB doivent être connus et maîtriser par les pilotes.
 Les mêmes informations doivent être données à plusieurs niveaux dans la ligne hiérarchiques.
 Le CG doit aider à la prise de décision en provoquant des réunions d’analyse des tableaux de bord.
E- La méthode des coûts standards ou préétablis :
1- Définition :
Les coûts standards sont des coûts prédéterminés à caractère normatif permettant d’évaluer les performances au sein de
l’entreprise pour une période donnée.
 Ils peuvent être classés en trois catégories:
a- Le coût standard théorique
Il est déterminé sur la base de la meilleure utilisation possible des facteurs de production combinés dans
l’entreprise.
 b- Le coût standard normal
Il est calculé en fonction de prévisions concernant les conditions normales de production et de distribution de la
firme.
2- L’analyse des écarts :
Les causes des écarts doivent être recherchées et suivie d’actions correctives.
Il existe plusieurs méthodes de décomposition des écarts. Celles-ci dépendent en particulier de l’organisation de
l’entreprise et des objectifs assignés au système de contrôle.
F- Le contrôle budgétaire :
 L’objectif du contrôle budgétaire :
Le contrôle budgétaire est un élément fondamental du système budgétaire de l’entreprise, il est nécessaire de définir
les principes d’analyse des écarts, notamment le choix de ces écarts, leur calcul et la recherche de leurs causes.
 Pourquoi le contrôle budgétaire :
L’ensemble budgétaire, permet à l’entreprise de préciser la direction vers laquelle elle souhaite se diriger et les
moyens pour y parvenir.
 Définition du contrôle budgétaire :
Le contrôle budgétaire consiste à comparer le niveau des réalisations à celui des prévisions. Il permet de dégager des
écarts, d’en rechercher les causes et de proposer des solutions permettant de résorber les écarts.
1- Les fonctions du contrôle budgétaire :
Le CB assume une double fonction :
 fonction du contrôle :
Il faut contrôler tout au long de l’exercice budgétaire la maîtrise des objectifs, c’est-à-dire :
• Les résultats chiffrés globaux
• Les résultats de chaque fonction et de chaque centre de responsabilité
Le degré de réalisation des actions de progrès prévue dans le budget.
 fonction de régulation :
Alerter les responsables et mettre en œuvre des actions correctives qui se traduiront soient par un rattrapage des
écarts, permettant de repositionner le centre de responsabilité sur sa trajectoire d’objectifs, soit par une révision
des objectifs.
2- Les différentes étapes du contrôle budgétaire
Le système budgétaire prévoit différentes phases :
 le contrôle avant l’action :
Il a pour but d’améliorer la préparation de l’action. Il faut vérifier que les hypothèses et envisager les
conséquences des décisions budgétaires avant de s’engager dans l’action.
 le contrôle pendant l’action :
- Il a pour but de repérer rapidement entre prévisions et réalisations.
- Pour réaliser ce contrôle, il faut fournir, aux opérationnels les informations sur les réalisations.
 le contrôle après l’action :
L’objectif est de présenter un bilan final de la période budgétaire. Ce bilan final permet:
• D’expliquer les écarts
• De mettre à jour les normes techniques et de réfléchir sur la finalité des prévisions.
• Il permet également de mesurer les performances des responsables qui s’inscrit dans le processus d’évaluation
de l’entreprise.
G- Gestion prévisionnelle et budgétaire :
1- La démarche budgétaire :
La gestion budgétaire a pour mission essentielle de maîtriser la connaissance de la future dans le but de rationaliser
les prises de décisions.
 pourquoi la gestion prévisionnelle:
La GP permet de préparer l’avenir de l’entreprise par:
 Une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement
 Une volonté de déterminer la place qu’elle occupera dans les années futures.
 Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ces objectifs.
 L’implication de tous les responsables opérationnels qu’elle engage.
2- Les outils de la gestion prévisionnelle :
On utilise généralement trois outils :
o Le plan stratégique :
Le plan stratégique qui permet de présenter les grandes options de l’entreprise
Il décrit la place qu’occupera l’entreprise dans l’environnement futur, Il fait apparaître :
 Les domaines d’activités stratégiques (DAS)
 Les stratégies possibles dans ces DAS
 Les choix stratégiques
 Les objectifs de l’entreprise quantifiés
 Les moyens pour les atteindre.
o Le plan opérationnel :
 Le plan opérationnel permettant de programmer les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques
 Il conduit à envisager le futur proche (horizon 2 à 3 ans) sous différents aspects: investissement, financement,
rentabilité.
 Le PO indique le cadre plus ou moins chiffré dans lequel va pouvoir s’exercer la gestion du court terme.
o Le plan à court terme :
- Le plan à court terme ou gestion budgétaire qui contient les prévisions détaillées et le contrôle de la
première année du plan.
- Il exprime pour une période donnée les actions à envisager sous forme quantitative.
3- La procédure budgétaire :
a- Les six étapes de la budgétisation
La procédure d’élaboration des budgets s’étend sur plusieurs mois qui dépendent de la méthode utilisée. Il
existe deux méthodes: la méthode descendante et la méthode participative.
o fixation d’un calendrier :
La direction générale envoie aux responsables une note d’orientation générale. Ce document indique:
- Les objectifs du plan en les actualisant
- Les axes d’action de la période budgétaire
- Le calendrier à respecter.
o pré-budgétisation :
En gestion budgétaire, le pré-budget a un but incitatif. On se fixe un objectif de résultat et le modèle est
déroulé de bas en haut pour arriver à un objectif de Chiffre d’affaires.
o budgétisation par fonction :
Chaque responsable hiérarchique propose son budget (commerciaux, production, approvisionnement,
investissement, et services généraux) et le négocie avec son chef hiérarchique.
o Harmonisation des budgets et budget définitif :
Les budgets sont centralisés et analysés par le service de contrôle de gestion afin de vérifier la
cohérence avec les objectifs et les contraintes financières de l’entreprise.
o Le suivi budgétaire : cette étape fait l’objet du contrôle budgétaire.
o Le schéma d’élaboration des budgets :