* LES TECHNIQUES DE PREVISION DE VENTES :

Les données recueillies sur l’évolution passée des ventes sont

ensuite utilisées pour prévoir l’évolution du chiffre d’affaires. Pour
cela, il est possible de recourir aux techniques de prévision statistiques
classiques telles que :
- La régression linéaire
- les moyennes mobiles
I- LE BUDGET DES VENTES :
- le budget des ventes est celui dont dépend le plus souvent
tous les autres budgets (notamment ceux de la production et des
approvisionnements).
- L’élaboration du budget des ventes exige de collecter des
données ou informations sur l’évolution prévisible de la demande et
de traiter ensuite ces données par des techniques de prévisions des
ventes à court terme.
* LA COLLECTE DES DONNEES :
Pour prévoir l’évolution à court terme du marché, l’entreprise
peut utiliser plusieurs sources d’informations :
- Internes : informations commerciales pertinentes qui peuvent
être trouvées auprès du service commercial bien évidemment mais
aussi du service comptable (comptabilité clients) et du service
financier (trésorerie).
- Externes : informations auprès d’organismes extérieurs
(informations portant sur la conjoncture économique générale ou être
ciblées sur le secteur, voire le marché de l’entreprise : Etudes
spécialisées sur l’évolution des différents segments du marché, les
parts de marché des concurrents, l’évolution des prix de vente, etc.).

8
 LES PREVISION DES FRAIS DE DISTRIBUTION :
1- Travail préparatoire à la prévision : passer des frais de
distribution par nature aux frais de distribution par fonction

Lorsque cette prévision est effectuée pour la première fois, un

travail préalable consiste à rechercher, dans les comptes de la classe 6,
ce qui revient à la distribution. La tâche est délicate, car la notion de
répétition est beaucoup moins fréquente en distribution qu’en
production, et il n’est pas toujours commode, de réparer dans une
nomenclature de frais par nature, ceux qui se rapportent à l’activité de
vente.

Tableau : Principaux frais de distribution rencontrés dans les comptes de

charges par nature.
Comptes de charges par nature Frais relatifs à la distribution
- Achats - Les emballages et les matières
consommables utilisées par le service
expéditions/ emballages.
- Autres achats externes - Le loyer commercial, l’entretien du
matériel de transport, les primes
d’assurance.
- La rémunération des intermédiaires
concourant à la vente.
- Les transports commerciaux assurés par des
entreprises extérieures.
- Les frais de contentieux.
- La publicité, la promotion.
- Les frais postaux
et de la télécommunications.
- La plus grande partie du poste déplacements,
missions et réceptions.
- Impôts, taxes et versements assimilés - La fraction de taxe professionnelle et d’impôt
foncier se rapportant à la vente.
- La T.V.A non déductible.
- Charges de personnel - Le fixe et les commissions des vendeurs : les
salaires du personnel administratif de vente : les
charges sociales correspondantes.
- Autres charges d’exploitation - Les redevances pour les licences ou marques.
- Les pertes pour créances irrécouvrables.
- Dotations aux amortissements et aux - Relatives aux immobilisations commerciales,
provisions. aux clients douteux.

9
 Un autre travail préparatoire consiste à effectuer la ventilation
fonctionnelle de ces frais. Mais quelles fonctions retenir ?
Cela dépend de la taille de la firme et de sa branche d’activité,
mais, fait important, il doit toujours exister un responsable à la tête des
fonctions retenues.
Habituellement, dans une entreprise d’une certaine importance,
quatre ou cinq types de fonction peuvent être distingués.
1) L’administration de la vente :
Elle correspond à la direction commerciale et à la gestion
administrative du service (tenue des comptes clients, correspondance,
préparation des tournées, formation des représentants, etc.).
Ce service est à effectif et travail relativement stables.
2) Le service marketing (rentabilité des moyens utilisés,
gestion de la publicité et de la promotion, lancement de nouveaux
produits).
L’effectif et le travail sont facilement prévisibles : ils découlent
surtout des décisions prises en matière de politique commerciale.
3) La vente proprement dite
Ce département a pour mission principale de contacter le client,
et connaissant ses besoins, de lui proposer et de lui vendre les produits
de l’entreprise. Il regroupe essentiellement les représentants.
Le travail et la rémunération évoluent ici avec le volume des
ventes.
4) Le service emballages / expéditions / livraisons
L’importance de cette unité varie avec le volume des ventes.
5) Le service après-vente
Il évolue comme l’activité commerciale mais avec un certain
retard.

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 Une fois les fonctions définies, il reste à ventiler les frais dans
chacune d’elles. Comment effectuer l’allocation ?
Dans la mesure du possible, les charges seront ventilées dans
les fonctions selon les consommations effectives, ceci afin de mettre
en valeur les responsabilités. Mais certains frais ne peuvent être
répartis que sur une base a priori (exemple : les frais d’assurances
imputés mensuellement à chaque département par la technique de
« l’abonnement ») ; dans ce cas, ils seront considérés comme hors
responsabilité budgétaire.
Ce travail préliminaire terminé, l’effort de la prévision pourra
commencer.
II- LA PREVISION PROPREMENT DITE DES
FRAIS DE DISTRIBUTION
Elle est élaborée fonction par fonction et en distinguant les
frais de marketing stricto sensu des autres frais de distribution, car
selon la catégorie, les techniques de prévision ne sont pas les mêmes.
II-1) Prévisions des frais de marketing (publicité,
promotion, frais de lancement des produits nouveaux)
Le nouveau de budget que l’entreprise entend consacrer à ce
domaine dépend des objectifs commerciaux qu’elle se fixe pour
l’année à venir ; il résulte donc d’un acte essentiellement politique.
Aussi, la prévision se borne à porter un regard critique sur les
volumes antérieurs de publicité/promotion, et à examiner quelle
influence peut avoir une augmentation ou une diminution voire la
création ou la suppression de certains de ces frais sur le volume des
ventes espéré, de manière à cerner la meilleure solution possible.
Cette analyse est souvent difficile à réaliser, car la relation qui
unit les frais de marketing au niveau des ventes est rarement
immédiate (possibilités de discontinuités, d’effets pervers, etc).

11
 II-2) Prévision des autres frais de distribution
Avec cette catégorie, il existe une liaison causale plus nette
entre le montant des charges et le niveau d’activité.
Trois types de comportement de frais peuvent être distingués :
- Des frais proportionnels qui dépendent directement et
proportionnellement du montant des ventes (exemple : les
commissions des représentants).
L’équation représentative de ces frais et du type y = ax.
- Des frais semi-proportionnels (ou semi-variables). Ils
représentent une part d’activité et une part de structure (exemple : le
téléphone pour vendre et pour régler des problèmes administratifs
afférentes à la vente).
L’équation représentative est du type y = ax + b.
- Des frais fixes ou frais de structure, indépendants à court
terme du niveau de l’activité (cas des amortissements, de la
rémunération du personnel sédentaire, de la taxe professionnelle, etc.)
l’équation représentative de ces frais est du type y = b.
A partir, de données du passé, des relations sont établies et
celles-ci sont extrapolées pour l’exercice à budgéter. Mais la
projection du passé sur l’avenir n’indique pas ce qui a été mauvais
dans le passé. Il faut donc par une analyse de type coûts /avantages,
éliminer tout ce qui est coût d’inefficience. Par ailleurs, l’amélioration
de l’image commerciale de l’entreprise peut passer par des délais de
livraison plus courts ou un meilleur service après – vente.
Tout changement (même mineur) de la politique commerciale a
forcément des répercussions sur le niveau des autres frais de
distribution. Les extrapolations seront donc rectifiées des
modifications intervenues dans la politique suivie.

12
 Bien évidemment, la prévision des ventes et celle des frais de
distribution doivent être élaborées ensemble puisque l’une dépend de
l’autre et réciproquement. En outre, elles seront compatibles avec les
capacités de production envisagées.
Le travail de prévision globale est habituellement effectué par
le service des études commerciales en collaboration avec le service de
contrôle de gestion. Selon la structure et la culture de l’entreprise, les
opérationnels de la vente (représentants, service après vente, etc) y
prennent une part plus ou moins active.
Une fois sur pied, cette prévision globale est plus ou moins
négociée avec les responsables de services pour la traduire en
prévisions détaillées : il reste donc à la budgétiser.
II-3) La budgétisation des ventes et des frais de
distribution :
Pour autoriser des contrôles périodiques en cours d’année, la
prévision commerciale globale (ventes + frais de distribution) doit être
ventilée :
* En autant de budgets que de responsables
Le budget doit fixer les responsabilités ; il y ‘aura donc autant
de budgets que de responsables, et selon l’étendue de sa
responsabilité, chaque cadre commercial devra rendre compte d’un
budget de recettes, d’un budget de dépenses ou d’un budget qui
comprendra à la fois des recettes et des dépenses.
* Par période de ventes
Le choix de la période est dicté par les besoins de contrôle.
Aucune entreprise ne saurait attendre un an pour vérifier ses
prévisions commerciales ; mais plus les contrôles sont fréquents, plus
ils sont coûteux. Il y a donc un moyen terme à trouver.
Ce choix doit tenir compte également des pointes saisonnières
d’activité, des actions promotionnelles prévues, etc.

13
 Bien souvent, la période retenue est le mois.
* Par région :
La région est une circonscription géographique pouvant aller
d’une localité (voire quelquefois d’un quartier) à un ensemble de pays
étrangers.
Il est bon, en effet, de mesurer l’effort pour pénétrer une
région, de savoir quelles sont régions où les prévisions sont le plus
souvent réalisées, etc.
* Par famille de produit
Diverses classifications sont possibles. On peut définir une
famille de produits à partir :
- d’un critère technique (la matière ou le processus de
fabrication utilisé). Exemple : pour un producteur d’emballages, les
emballages en verre, les emballages en plastique, les emballages en
carton ;
- du critère du besoin satisfait : par exemple, chez un
constructeur automobile, les petites, les moyennes et les grosses
cylindrées ;
- d’un critère commercial. Exemple : les produits dont le prix
est inférieur à 100 DH, ceux dont le prix est compris entre 100 et 500
DH, ceux dont le prix est supérieur à 500 DH ; les produits à 20% de
marge, à 30% de marge, etc.
Le degré de ventilation dépend la plupart du temps du niveau
hiérarchique considéré. Ainsi, le budget commercial du directeur
général ne sera pas celui du représentant, car le directeur général ne
peut rassembler dans son budget tous les éléments que le représentant
doit connaître : il se perdrait dans les délais.

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 Au niveau de la direction générale, on se contentera donc de la
valeur globale des ventes et des dépenses commerciales, et de leur
ventilation par grande masse.
Au niveau de la direction des ventes, la ventilation sera déjà
plus fine, et d’une façon générale, plus on se situe à des niveaux
hiérarchiques inférieurs, plus le budget sera détaillé.

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16
 Tableau 1-3-2 : EXEMPLE DE BUDGET COMMERCIAL

Exercice 200x J F M A M J J O S O N D Total annuel

Chiffre d’affaires : Produit A
Produit B
Produit C
•
•
•
Chiffre d’affaires total brut
- ristournes et rabais accordés égal :
I- Chiffre d’affaires total net.
II- Frais de marketing
 Publicité
 Promotion
 Etudes commerciales
 Autres frais
III- Coût du personnel de vente
 Salaires
 Commissions
 Charges sociales
 Frais de déplacement
IV- Coût d’administration des ventes
 Frais d’emballage
 Frais d’acheminement des marchandises
 Frais de contentieux
 Autres frais
 Coût du service après –vente
V- Coût total de commercialisation (II + III + IV)

Marge commerciale (I – V)

Source : M. Gervais, contrôle de gestion par le système budgétaire, op. cit. p : 54.

17
18
La méthode des moyennes mobiles  :

Cette méthode permet de mettre en évidence les différentes

composantes d’une série chronologique (tendance, conjoncture,
saison et résidu) en vue d’effectuer des prévisions à partir d’une
courbe lissée de la variable observée, c’est-à-dire après avoir
éliminé les perturbations accidentelles ou aléatoires qui peuvent
l’affecter.
La procédure de lissage peut être décrite brièvement à
l’aide de l’exemple suivant. Soit une entreprise dont l’activité est
saisonnière et qui souhaite prévoir le volume de ses ventes pour
l’exercice suivant à partir des ventes trimestrielles des années
passées. La procédure de lissage de la courbe des ventes passées
est la suivante.
On calcule la moyenne des ventes pour tout groupe de
quatre observations consécutives, c’est-à-dire pour les trimestres
1 à 4 puis 2 à 5 et ainsi de suite jusqu’aux quatre derniers. La
moyenne mobile (MMt) qu’on obtient pour chacun de ces calculs
sera affectée à la date médiane, c’est-à-dire 1+4/2 = 2,5 pour le
premier calcul, 3,5 pour le second, etc.
Cette procédure peut encore être affinée en calculant la
moyenne mobile centrée (MMC) de la série des couples de
moyennes mobiles calculées précédemment : on affecte cette
moyenne centrée au trimestre médian.
On calcule ensuite l’indice saisonnier, pour chaque
trimestre, en faisant le rapport entre la valeur réellement observée
des ventes et celle de la moyenne mobile centrée du trimestre
correspondant.

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 Comme la série des observations passées porte
généralement sur plusieurs années, on peut calculer le coefficient
saisonnier de chaque trimestre en faisant la moyenne des indices
saisonniers calculés pour ce trimestre. Ces coefficients saisonniers
servent alors à prévoir les ventes trimestrielles de l’exercice
suivant.
Cette procédure peut être illustrée à l’aide de l’exemple
numérique suivant.
Exemple (d’après DECF, épreuve n°7, 1990) :
- l’analyse des ventes de tubes Y au cours des quatre
derniers exercices a permis de dresser le tableau ci-après.
19N 19N+1 19N+2 19N+3
Trimestre 1 524 532 556 660
Trimestre 2 378 418 426 482
Trimestre 3 354 378 394 434
Trimestre 4 636 692 716 724
1- on se propose d’effectuer un lissage de la série des
ventes en volume :

1.1 Déterminer à cette fin, les moyennes mobiles centrées

(de longueur 4).

20
 1.2. Représenter graphiquement la suite des observations et
celle des moyennes mobiles contrées. Que peut-on conclure ?
2- Calculer pour chaque trimestre, l’indice saisonnier égal
au rapport de l’observation sur la moyenne mobile centrée
(prendre 4 décimales).
3- Calculer, pour chaque trimestre, le « coefficient
saisonnier » moyenné pour chaque trimestre des rapports
précédents.
4- La composante tendancielle des ventes en volume est
représentée par la relation Y = 9t + 460 (origine des temps : 1er
Janvier 19N).
Donner une estimation des ventes en volume pour les
quatre trimestres de l’année 19N+4.

21
 Solution :

Questions 1 et 2 : moyennes mobiles centrées, représentation

graphique et indices saisonniers.
Années Trimestres MMt MMCt Indices
19 N T1 = 524
T2 = 378
(524 + 378 + 354 + 636) /4= 473
T3 = 354 (473+475) /2 = 474 354 / 474 = 0,7468
(378 + 354 + 636 + 532) /4 = 475
T4 = 636 (475 + 485) /2 = 480 636 / 480 = 1,325
(354 + 636 + 532 + 418) /4 = 485

19N+1 T1 = 532 (485 + 491)/2 =488 532/488 = 1.090

(636 + 532 + 418 + 378)/4 = 491
T2 = 418 (491 + 505) /2 = 498 418/498 = 0.8393
(532 + 418 + 378 + 692)/4 = 505
T3 = 378 (505 + 511)/2 = 508 378/508 = 0.744
(418 + 378 + 692 + 556)/4 = 511
T4 = 692 (511 + 513)/2 = 512 692/512 = 1.3515
(378 + 692 + 556 + 426)/4 = 513
19N+2 T1 = 556 (513 + 517)/2 = 515 556/515 = 1.0796
(692 + 556 + 426 + 394)/4 = 517
T2 = 426 (517 + 523)/2 = 520 426/520 = 0.8192
(556 + 426 + 394 + 716)/4 = 523
T3 = 394 (523 + 549)/2 = 536 394/536 = 0.735
(426 + 394 + 716 + 660)/4 = 549
T4 = 716 (549 + 563)/2 = 556 716/556 = 1.2877
(394 + 716 + 660 + 482)/4 = 563
19N+3 T1 = 660 (563 + 573)/2 = 568 660/568 = 1.1619
(716 + 660 + 482 + 434)/4 = 573
T2 = 482 (573 + 575)/2 = 574 482/574 = 0.8397
(660 + 482 + 343 + 724)/4 = 575
T3 = 434

T4 = 724

800

700

600

500

400

300

200

100

0 1 3 5 7 9 11 13 15

Question 3 : Calcul coefficients saisonniers

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 Les coefficients saisonniers s’obtiennent en faisant la moyenne des
indices saisonniers de chaque trimestre. Les calculs figurent dans le
tableau ci-après :
Indices T1 T2 T3 T4 Moyenne
19N 0.7468 1.3250
19N + 1 1.0900 0.8393 0.7440 1.315
19N + 2 1.0796 0.8192 0.7350 1.2877
19N + 3 1.1619 0.8397
Total 3.3315 2.4982 2.258 3.9642

Moyenne 1.1105 0.8327 0.7419 1.3214 1.0016

Coefficients 1,11 0,83 0,74 1,32
saisonniers

Question 4 : Prévisions pour l’année N+4

T1 : [(9 x 17) + 460] x 1,11 = 680
T2 : [(9 x 18) + 460] x 0,83 = 516
T3 : [(9 x 19) + 460] x 0,74 = 467
T4 : [(9 x 20) + 460] x 1,32 = 845
Total annuel = 2 508

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