LES TECHNIQUES DE PREVISION DE VENTES

Les données recueillies sur l’évolution passée des ventes sont

ensuite utilisées pour prévoir l’évolution du chiffre d’affaires. Pour
cela, il est possible de recourir aux techniques de prévision statistiques
classiques telles que :
- La régression linéaire
- les moyennes mobiles
I- LE BUDGET DES VENTES :
- le budget des ventes est celui dont dépend le plus souvent
tous les autres budgets (notamment ceux de la production et des
approvisionnements).
- L’élaboration du budget des ventes exige de collecter des
données ou informations sur l’évolution prévisible de la demande et
de traiter ensuite ces données par des techniques de prévisions des
ventes à court terme.
* LA COLLECTE DES DONNEES :
Pour prévoir l’évolution à court terme du marché, l’entreprise
peut utiliser plusieurs sources d’informations :
- Internes : informations commerciales pertinentes qui peuvent
être trouvées auprès du service commercial bien évidemment mais
aussi du service comptable (comptabilité clients) et du service
financier (trésorerie).
- Externes : informations auprès d’organismes extérieurs
(informations portant sur la conjoncture économique générale ou être
ciblées sur le secteur, voire le marché de l’entreprise : Etudes
spécialisées sur l’évolution des différents segments du marché, les
parts de marché des concurrents, l’évolution des prix de vente, etc.).

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 LES PREVISIONS DES FRAIS DE DISTRIBUTION :
1- Travail préparatoire à la prévision : passer des frais de
distribution par nature aux frais de distribution par fonction

Lorsque cette prévision est effectuée pour la première fois, un

travail préalable consiste à rechercher, dans les comptes de la classe 6,
ce qui revient à la distribution. La tâche est délicate, car la notion de
répétition est beaucoup moins fréquente en distribution qu’en
production, et il n’est pas toujours commode, de réparer dans une
nomenclature de frais par nature, ceux qui se rapportent à l’activité de
vente.

Tableau : Principaux frais de distribution rencontrés dans les comptes de

charges par nature.
Comptes de charges par nature Frais relatifs à la distribution
- Achats - Les emballages et les matières
consommables utilisées par le service
expéditions/ emballages.
- Autres achats externes - Le loyer commercial, l’entretien du
matériel de transport, les primes
d’assurance.
- La rémunération des intermédiaires
concourant à la vente.
- Les transports commerciaux assurés par des
entreprises extérieures.
- Les frais de contentieux.
- La publicité, la promotion.
- Les frais postaux
et de la télécommunications.
- La plus grande partie du poste déplacements,
missions et réceptions.
- Impôts, taxes et versements assimilés - La fraction de taxe professionnelle et d’impôt
foncier se rapportant à la vente.
- La T.V.A non déductible.
- Charges de personnel - Le fixe et les commissions des vendeurs : les
salaires du personnel administratif de vente : les
charges sociales correspondantes.
- Autres charges d’exploitation - Les redevances pour les licences ou marques.
- Les pertes pour créances irrécouvrables.
- Dotations aux amortissements et aux - Relatives aux immobilisations commerciales,
provisions. aux clients douteux.

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 Un autre travail préparatoire consiste à effectuer la ventilation
fonctionnelle de ces frais. Mais quelles fonctions retenir ?
Cela dépend de la taille de la firme et de sa branche d’activité,
mais, fait important, il doit toujours exister un responsable à la tête des
fonctions retenues.
Habituellement, dans une entreprise d’une certaine importance,
quatre ou cinq types de fonction peuvent être distingués.
1) L’administration de la vente :
Elle correspond à la direction commerciale et à la gestion
administrative du service (tenue des comptes clients, correspondance,
préparation des tournées, formation des représentants, etc.).
Ce service est à effectif et travail relativement stables.
2) Le service marketing (rentabilité des moyens utilisés,
gestion de la publicité et de la promotion, lancement de nouveaux
produits).
L’effectif et le travail sont facilement prévisibles : ils découlent
surtout des décisions prises en matière de politique commerciale.
3) La vente proprement dite
Ce département a pour mission principale de contacter le client,
et connaissant ses besoins, de lui proposer et de lui vendre les produits
de l’entreprise. Il regroupe essentiellement les représentants.
Le travail et la rémunération évoluent ici avec le volume des
ventes.
4) Le service emballages / expéditions / livraisons
L’importance de cette unité varie avec le volume des ventes.
5) Le service après-vente
Il évolue comme l’activité commerciale mais avec un certain
retard.

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 Une fois les fonctions définies, il reste à ventiler les frais dans
chacune d’elles. Comment effectuer l’allocation ?
Dans la mesure du possible, les charges seront ventilées dans
les fonctions selon les consommations effectives, ceci afin de mettre
en valeur les responsabilités. Mais certains frais ne peuvent être
répartis que sur une base a priori (exemple : les frais d’assurances
imputés mensuellement à chaque département par la technique de
« l’abonnement ») ; dans ce cas, ils seront considérés comme hors
responsabilité budgétaire.
Ce travail préliminaire terminé, l’effort de la prévision pourra
commencer.
II- LA PREVISION PROPREMENT DITE DES
FRAIS DE DISTRIBUTION
Elle est élaborée fonction par fonction et en distinguant les
frais de marketing stricto sensu des autres frais de distribution, car
selon la catégorie, les techniques de prévision ne sont pas les mêmes.
II-1) Prévisions des frais de marketing (publicité,
promotion, frais de lancement des produits nouveaux)
Le nouveau de budget que l’entreprise entend consacrer à ce
domaine dépend des objectifs commerciaux qu’elle se fixe pour
l’année à venir ; il résulte donc d’un acte essentiellement politique.
Aussi, la prévision se borne à porter un regard critique sur les
volumes antérieurs de publicité/promotion, et à examiner quelle
influence peut avoir une augmentation ou une diminution voire la
création ou la suppression de certains de ces frais sur le volume des
ventes espéré, de manière à cerner la meilleure solution possible.
Cette analyse est souvent difficile à réaliser, car la relation qui
unit les frais de marketing au niveau des ventes est rarement
immédiate (possibilités de discontinuités, d’effets pervers, etc).

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 II-2) Prévision des autres frais de distribution
Avec cette catégorie, il existe une liaison causale plus nette
entre le montant des charges et le niveau d’activité.
Trois types de comportement de frais peuvent être distingués :
- Des frais proportionnels qui dépendent directement et
proportionnellement du montant des ventes (exemple : les
commissions des représentants).
L’équation représentative de ces frais et du type y = ax.
- Des frais semi-proportionnels (ou semi-variables). Ils
représentent une part d’activité et une part de structure (exemple : le
téléphone pour vendre et pour régler des problèmes administratifs
afférentes à la vente).
L’équation représentative est du type y = ax + b.
- Des frais fixes ou frais de structure, indépendants à court
terme du niveau de l’activité (cas des amortissements, de la
rémunération du personnel sédentaire, de la taxe professionnelle, etc.)
L’équation représentative de ces frais est du type y = b.
A partir, de données du passé, des relations sont établies et
celles-ci sont extrapolées pour l’exercice à budgéter. Mais la
projection du passé sur l’avenir n’indique pas ce qui a été mauvais
dans le passé. Il faut donc par une analyse de type coûts /avantages,
éliminer tout ce qui est coût d’inefficience. Par ailleurs, l’amélioration
de l’image commerciale de l’entreprise peut passer par des délais de
livraison plus courts ou un meilleur service après – vente.
Tout changement (même mineur) de la politique commerciale a
forcément des répercussions sur le niveau des autres frais de
distribution. Les extrapolations seront donc rectifiées des
modifications intervenues dans la politique suivie.

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 Bien évidemment, la prévision des ventes et celle des frais de
distribution doivent être élaborées ensemble puisque l’une dépend de
l’autre et réciproquement. En outre, elles seront compatibles avec les
capacités de production envisagées.
Le travail de prévision globale est habituellement effectué par
le service des études commerciales en collaboration avec le service de
contrôle de gestion. Selon la structure et la culture de l’entreprise, les
opérationnels de la vente (représentants, service après vente, etc.) y
prennent une part plus ou moins active.
Une fois sur pied, cette prévision globale est plus ou moins
négociée avec les responsables de services pour la traduire en
prévisions détaillées : il reste donc à la budgétiser.
II-3) La budgétisation des ventes et des frais de
distribution :
Pour autoriser des contrôles périodiques en cours d’année, la
prévision commerciale globale (ventes + frais de distribution) doit être
ventilée :
* En autant de budgets que de responsables
Le budget doit fixer les responsabilités ; il y ‘aura donc autant
de budgets que de responsables, et selon l’étendue de sa
responsabilité, chaque cadre commercial devra rendre compte d’un
budget de recettes, d’un budget de dépenses ou d’un budget qui
comprendra à la fois des recettes et des dépenses.
* Par période de ventes
Le choix de la période est dicté par les besoins de contrôle.
Aucune entreprise ne saurait attendre un an pour vérifier ses
prévisions commerciales ; mais plus les contrôles sont fréquents, plus
ils sont coûteux. Il y a donc un moyen terme à trouver.
Ce choix doit tenir compte également des pointes saisonnières
d’activité, des actions promotionnelles prévues, etc.

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 Bien souvent, la période retenue est le mois.
* Par région :
La région est une circonscription géographique pouvant aller
d’une localité (voire quelquefois d’un quartier) à un ensemble de pays
étrangers.
Il est bon, en effet, de mesurer l’effort pour pénétrer une
région, de savoir quelles sont régions où les prévisions sont le plus
souvent réalisées, etc.
* Par famille de produit
Diverses classifications sont possibles. On peut définir une
famille de produits à partir :
- d’un critère technique (la matière ou le processus de
fabrication utilisé). Exemple : pour un producteur d’emballages, les
emballages en verre, les emballages en plastique, les emballages en
carton ;
- du critère du besoin satisfait : par exemple, chez un
constructeur automobile, les petites, les moyennes et les grosses
cylindrées ;
- d’un critère commercial. Exemple : les produits dont le prix
est inférieur à 100 DH, ceux dont le prix est compris entre 100 et 500
DH, ceux dont le prix est supérieur à 500 DH ; les produits à 20% de
marge, à 30% de marge, etc.
Le degré de ventilation dépend la plupart du temps du niveau
hiérarchique considéré. Ainsi, le budget commercial du directeur
général ne sera pas celui du représentant, car le directeur général ne
peut rassembler dans son budget tous les éléments que le représentant
doit connaître : il se perdrait dans les délais.

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 Au niveau de la direction générale, on se contentera donc de la
valeur globale des ventes et des dépenses commerciales, et de leur
ventilation par grande masse.
Au niveau de la direction des ventes, la ventilation sera déjà
plus fine, et d’une façon générale, plus on se situe à des niveaux
hiérarchiques inférieurs, plus le budget sera détaillé.

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16
 Tableau 1-3-2 : EXEMPLE DE BUDGET COMMERCIAL

Exercice 200x J F M A M J J O S O N D Total annuel

Chiffre d’affaires : Produit A
Produit B
Produit C
•
•
•
Chiffre d’affaires total brut
- ristournes et rabais accordés égal :
I- Chiffre d’affaires total net.
II- Frais de marketing
 Publicité
 Promotion
 Etudes commerciales
 Autres frais
III- Coût du personnel de vente
 Salaires
 Commissions
 Charges sociales
 Frais de déplacement
IV- Coût d’administration des ventes
 Frais d’emballage
 Frais d’acheminement des marchandises
 Frais de contentieux
 Autres frais
 Coût du service après –vente
V- Coût total de commercialisation (II + III + IV)

Marge commerciale (I – V)

Source : M. Gervais, contrôle de gestion par le système budgétaire, op. cit. p : 54.

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18
I- La méthode des moyennes mobiles :
Cette méthode permet de mettre en évidence les différentes
composantes d’une série chronologique (tendance, conjoncture, saison
et résidu) en vue d’effectuer des prévisions à partir d’une courbe lissée
de la variable observée, c’est-à-dire après avoir éliminer les
perturbations accidentelles ou aléatoires qui peuvent l’affecter.
La procédure de lissage peut être décrite brièvement à l’aide de
l’exemple suivant. Soit une entreprise dont l’activité est saisonnière et
qui souhaite prévoir le volume de ses ventes pour l’exercice suivant à
partir des ventes trimestrielles des années passées. La procédure de
lissage de la courbe des ventes passées est la suivante.
On calcule la moyennes des ventes pour tout groupe de quatre
observations consécutives, c’est-à-dire pour les trimestres 1 à 4 puis 2
à 5 et ainsi de suite jusqu’aux quatre derniers. La moyenne mobile
(MMt) qu’on obtient pour chacun de ces calculs sera affectée à la date
médiane, c’est-à-dire 1+4/2 = 2,5 pour le premier calcul, 3,5 pour le
second, etc.
Cette procédure peut encore être affinée en calculant la
moyenne mobile centrée (MMC) de la série des couples de moyennes
mobiles calculées précédemment : on affecte cette moyenne centrée au
trimestre médian.
On calcule ensuite l’indice saisonnier, pour chaque trimestre,
en faisant le rapport entre la valeur réellement observée des ventes et
celle de la moyenne mobile centrée du trimestre correspondant.
Comme la série des observations passées porte généralement sur
plusieurs années, on peut calculer le coefficient saisonnier de chaque
trimestre en faisant la moyenne des indices saisonniers calculés pour
ce trimestre. Ces coefficients saisonniers servent alors à prévoir les
ventes trimestrielles (voire exercice suivant).

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Les étapes de la méthodes MMc sont les suivantes :
1) On calcule la moyenne des ventes pour tout groupe de 4
observations consécutives c’est à dire les trimestres 1 à 4 puis 2 à 5
puis 3 à 6 puis 4 à 7….. jusqu’aux 4 derniers.
La moyenne mobile (MMt) qu’on calcule sera affectée à la date
médiane ainsi la première va être placée entre le trimestre 2 et le
trimestre 3, la 2ème entre 3 et 4.
2) on calcule MMc centrée de la série des MM déjà calculées, on
l’affecte au trimestre médian. Ainsi, la 1ère MMt sera placée en face
du T3.
3) on calcule l’indice saisonnier = ventes réelles
MMC du trimestre correspondant
4) on calcule le coefficient saisonnier qui est la moyenne des indices
saisonniers.
Les coefficients saisonniers servent alors à prévoir les ventes
trimestrielles de l’exercice suivant :
Cette procédure peut être illustrée à l’aide de l’exemple
numérique suivant.
Exemple (d’après DECF, épreuve n°7, 1990) :
- l’analyse des ventes de tubes Y au cours des quatre derniers
exercices a permis de dresser le tableau ci-après.
19N 19N+1 19N+2 19N+3
Trimestre 1 524 532 556 660
Trimestre 2 378 418 426 482
Trimestre 3 354 378 394 434
Trimestre 4 636 692 716 724

1- on se propose d’effectuer un lissage de la série des ventes en

volume :
1.1 Déterminer à cette fin, les moyennes mobiles centrées (de
longueur 4).

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 1.2. Représenter graphiquement la suite des observations et
celle des moyennes mobiles contrées. Que peut-on conclure ?
2- Calculer pour chaque trimestre, l’indice saisonnier égal au
rapport de l’observation sur la moyenne mobile centrée (prendre 4
décimales).
3- Calculer, pour chaque trimestre, le « coefficient saisonnier »
moyenné pour chaque trimestre des rapports précédents.
4- La composante tendancielle des ventes en volume est
représenté par la relation Y = 9t + 460 (origine des temps : 1er Janvier
19N).
Donner une estimation des ventes en volume pour les quatre
trimestres de l’année 19N+4.

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 II- La régression linéaire ou méthode des moindres carrés
C’est une méthode de prévision qui vise à établir (une relation
entre le niveau des ventes (variable dépendante ou expliquée) et les
variables qui sont susceptibles d’avoir une influence sur le CA
(variables explicatives ou indépendantes).
Dans le modèle de régression simple, la relation cherchée est
du type :
Y= a X + b  [y = a1x1 + a2x2 + …. An xn+ b] (n variables
explicatives)
On essaie, dans ce cas d’expliquer l’évolution de y par les
valeurs prises par X.. on mettra par ex, en relation la demande avec le
prix. Ce modèle élémentaire peut bien sûr être enrichi par l’intégration
de plusieurs variables indépendantes (régression multiple) l’équation
sera alors de la forme.
Y= a1x1 + a2 x2 + …….………an xn + b
Dans ce cas, on cherche à expliquer le niveau des ventes par la
politique de prix, l’effort publicitaire, les prix pratiqués par la
concurrence, etc….
Les limites d’une telle approche tiennent au fait que le modèle
est construit à partir d’observations passées caractérisées par un
certain contexte économique (taux de croissance du marché, cycle de
vie du produit…).
La validité de la projection du modèle dans le futur suppose
évidemment une certaine stabilité de l’environnement économique.
Soit l’équation de la droite y = a X + b : a et b sont ses
coefficients.
Qui sont respectivement sa pente et l’ordonné à l’origine. La
pente a résulte de la relation suivante :

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23
 Σn (xi – x ) (yi – y )
a = i=1
Σn (xi – x )²
i=1
l’ordonné à l’origine b de b= y – a x
Pour des commodités de calcul, lorsque les valeurs de x et y
sont des nombres décimaux, il est préférable d’utiliser la formule
suivante :
a = cov ( x , y)
V(x)
Cov (x , y) = Σn xi yi – n x y
i=1
Var(x) = Σn x²i – n x²
i=1
Exemple :
Soit l’évolution suivante du cA sur les 1ers mois de l’année
Mois (Xi) J F M A M J
Vente Yi 31 33 40 36 24 36

Xi Yi Xi² Xi Yi
1 31 1 31
2 33 4 66
3 40 9 120
4 36 16 144
5 24 25 120
6 36 36 216
21 200 91 697
ΣXi Σyi Σxi² Σ Xi Yi

Et x = 3,50 et y = 33,33

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 cov ( x , y) Σ6 (xi y i) - n x y
a= = i=1
V(x)
Σ6 xi ² - n x²
i=1

= 697 – (6 x 3,50) x 33,33

91 – 6 (3,5)²

= 697 – 700 = - 3 = - 0,1714

91 – 73,5 17,5

b = y – a x = 33,33 – (-0,1714) x 3,50

= 33,93

D’où l’équation de la droite ajustée y = - 0,1714x + 33,93

Les prévisions des ventes se présentent comme suit :
si X = 7ème mois y = - 0,1714 x 7 + 33,93 = 32,7
si X = 8ème mois y = - 1,3712 + 33,93 = 32,5

III – Les méthodes qualitatives

1- La méthode des jurys d’opinion
a- Principe : il s’agit, par confrontation d’opinion, d’obtenir des
grands responsables de l’entreprise leur avis sur l’évolution de CA.
Réunis en « jury » ces hauts responsables peuvent être alimentés en
données passées de manière à donner une opinion objective.
b- Avantage : Cette méthode est rapide et synthétique. Les
grands responsables ont une largeur certaine, situent les
environnements et leurs influences, connaissent bien l’ensemble de
l’Entreprise.

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 c- Inconvénient : Cette méthode donne des résultas très
globaux, indique plus une tendance qu’elle ne donne des valeurs
précises et ventilées.
2 - La méthode des questionnaires
a- Principe : l’entreprise demande aux vendeurs (représentants,
concessionnaires, agents exclusifs,…) de faire une estimation des
ventes futures en remplissant un questionnaire.
b- Avantages : Cette méthode permet de combler les lacunes et
les insuffisances de la première méthode, elle touche la base et donne
des résultats détaillés (par produit, par période, par région,…).
c- Inconvénient : les vendeurs, dans leurs appréciations restent
très cloisonnés et ignorent des éléments tant internes qu’externes de
l’entreprise. Par ailleurs, pour ne pas être mal jugé dans leur
performance, ces vendeurs peuvent tenter de minorer
systématiquement leurs prévisions.
3- L’étude du marché
a- Principe : L’étude du marché part du présent, c’est à dire,
des clients possibles, potentiels pour prévoir l’avenir. Elle essaie, à
partir des intentions des acheteurs qui ont une puissance de prévoir les
ventes d’un produit existant déjà ou d’un produit nouveau dont le
lancement est étudié.
Elle repose sur une double technique :
Qui doit-on interroger ? c’est le problème de l’échantillon qui
doit être aussi représentatif que possible de la population envisagée.
Quelle question doit-on poser ? c’est le problème de
l’interview qui, par approche successive, permet le plus objectivement
possible de sonder la personne interrogée.
b- Jugement sur la méthode : Elle présente un avantage sur les
méthodes fondées sur l’étude du passé, puisqu’elle permet de faire une

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prévision sur les produits nouveaux pour lesquels on ne dispose
d’aucune statistique.
Son utilité dépasse très largement le cadre de la prévision des
ventes. Elle sert d’une manière générale à adopter la politique
commerciale (organisation de la distribution, publicité,…)
c- Inconvénient : Du point de vue de la prévision des ventes,
deux inconvénients majeurs peuvent être signalés :
La méthode ne présente pas de caractère de certitude.
L’échantillon n’est pas obligatoirement représentatif et le
questionnaire n’est pas forcement complet. Une question oubliée ou
mal posée peut remettre en cause certaines conclusions.
La méthode est relativement coûteuse outre le fait qu’elle fait
appel à des spécialistes.
III- La budgétisation des ventes :
1- La détermination du prix de vente :
Pour le chef d’entreprise, c’est une tâche plus difficile et plus
délicate qu’elle n’y paraît. En effet, le pris x d’un produit peut être
déterminé par référence au coût de revient, ou au prix du marché ou au
prix psychologique (le prix que le consommateur est prêt à payer).
2- Le coût de revient d’un produit :
A cet élément, il sera ajouté une marge qui devra assurer, après
imposition la rémunération des capitaux apportés et la contribution
aux investissements de croissance.
- le prix du marché :
Il faut distinguer, sans tenir compte des situations
intermédiaires le produit de luxe du produit concurrentiel.
- Le produit de luxe :

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 En principe, connaissant le niveau de son coût il est assez aisé
de fixer son prix de vente.
- Le produit concurrentiel :
C’est le marché qui décide de son prix en particulier son niveau
affiché par la concurrence. Ce qui fait qu’on débouche sur la notion de
coût cible (coût à atteindre et à ne pas dépasser), notion fortement
présente sur les marchés actuels.
Quel est son mécanisme ?
Admettant que le coût de revient d’un produit soit de 80 DHs et
que le chef d’entreprise souhaite que sa marge soit de 20 DHs, le prix
de vente sera fixé à 100 DHs. Mais si la concurrence vend ce même
produit à 95,00 DHs alors notre chef d’entreprise sera obligé de faire
un choix entre les 2 solutions suivantes :
* soit, il souhaite conserver sa marge de 20 DHs, et en
conséquence il réduira ou plutôt essaiera de réduire le coût de revient
(augmentation de la productivité, ordonnancement..).
* soit il ne pourra réduire son coût de revient au quel cas, il
devra diminuer sa marge avec pour conséquence une moindre
rémunération des apporteurs de capitaux avec le risque de les perdre
et un moindre effort financier sur les investissement de croissance.
Une fois qu’un prix de vente est fixé, il n’est pas pour autant
figé. Ce qui implique pour le chef de l’entreprise de savoir dans
quelles limites et avec quelles conséquences sur les quantités vendues,
il peut agir sur le prix de vente d’un produit. Il s’agit aussi d’étudier
l’élasticité de la demande par rapport aux prix.

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