Controle de Gestion ENCG BM

CONTRÔLE DE GESTION
Pr. Said EL GANICH

elganich@gmail.com
Objectifs du module
• Présentation du système du contrôle de gestion
• Maitriser les concepts de base du contrôle de gestion
• Maitriser les différentes techniques de calcul des couts
• Acquérir des connaissances sur des concepts, méthodes et outils pour
développer, implanter et utiliser avec succès des tableaux de bord dans
une organisation
• Maitriser la démarche de la performance et approfondir la réflexion sur
les enjeux liés à sa procédure
• Appréhender les différents instruments de pilotage de la performance
Plan du cours
Chapitre introductif : Définitions et généralités sur le contrôle de gestion
• Définitions • Place dans l’organisation
• Objectifs • Contrôle de gestion et stratégie
• Processus du contrôle de gestion • Contrôle de gestion et audit
• Rôle du contrôleur de gestion • Contrôle de gestion et mesure de la performance
• Profil et qualités du contrôleur de gestion • Bases du contrôle de gestion
Chapitre 1: Tableau de bord et le reporting : notions de base

Chapitre 2: Le pilotage de la performance et le tableau de bord
Bibliographie sélective
Contexte de développement du contrôle de gestion

Un environnement de plus en plus complexe :
• Une pression toujours croissante de la communauté financière :
• exigence de la mise en œuvre des meilleures pratiques - Corporate Governance
• exigence d'une communication financière régulière de qualité
• Des opportunités de croissance plus nombreuses :
• mondialisation des marchés
• segmentation de la clientèle
• déréglementation et privatisations dans le secteur des services
... mobilisant des investissements très importants
• Des structures de groupe complexes et mouvantes :
• diversité des métiers, des systèmes d'informations, des référentiels comptables, financiers et fiscaux, ...
• banalisation des fusions, acquisitions, cessions
Valeur de l'action érigée en 6critère ultime de mesure et de décision


 Les relations avec la communication financière se normalisent. Les investisseurs ont besoin de lisibilité et de
visibilité, notamment dans des périodes où l'investissement est de plus en plus sélectif et volatil.
 Pour répondre favorablement aux attentes, les entreprises adoptent des pratiques convergentes :
 Fournir des informations et explications sur les résultats passés
 Positionner l'entreprise dans son environnement concurrentiel
 Présenter des perspectives d'évolution en donnant une visibilité suffisante sur le futur tant sur les aspects financiers
qu'opérationnels
 Rassurer sur les capacités
• à investir
• à maîtriser son endettement
• à dégager du cash
 S'engager sur des ratios significatifs

 Communiquer sur la capacité de l'entreprise à réagir aux évolutions de son environnement
7
 Normaliser les présentations, la fréquence et les délais de publication

• Les grandes entreprises, de taille et de champ d’intervention mondiaux, évoluent dans un

environnement à la fois complexe et instable : mondialisation des marchés - dérégulation,
interdépendance des économies, suppression des barrières douanières, fusions acquisitions,
avènement des nouvelles technologies et développement des approches “ business to customer ”
(B2C) et “ business to business ” (B2B).
• La rapidité d’évolution de ces facteurs environnementaux nécessite, pour ces entreprises, de mettre
en place des modes de pilotage suffisamment souples et réactifs pour saisir les opportunités de
développement ou de création de la valeur.
• Au cours des dernières décennies, les approches globales ont été exacerbées donnant lieu à de
multiples rapprochements, partenariats, alliances, diversifications puis recentrages sur les métiers
d’origine, … De cette période, se sont dégagés de grands modèles d’entreprise avec leur mode de
pilotage associé.
8
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
 Le mode de pilotage choisi s'appuie sur deux types de modèles organisationnels
Une structure de Une structure de décision

décision centralisée décentralisée
Décision
Décision
Exécution
Exécution
Points de contact avec le client Client Client Client
Client Client Client
Cycle de décision et d'échanges Dialogue bilatéral et transversal,

longs. Dialogue hiérarchique. permanent, itératif et orienté vers l'action.
Basé sur le contrôle Basé sur le pilotage
La mise en œuvre de la stratégie suppose : une rapidité de réaction,

des cycles de décision courts et un échange d ’information rapides
Piloter son organisation
 Les structures des entreprises ont longtemps été dominées par la hiérarchie et
leur caractère vertical.Aujourd’hui, pour être plus réactives aux changements dans
leur environnement, les entreprises adoptent des structures plus plates, plus
transversales
Avant...Une organisation Aujourd’hui...Une organisation
hiérarchisée « matricielle »
Décision
Bran br.B ... br.Y
.A
Contrôle de gestion
Ressources Humaines
Systèmes d ’info
Autres fonctions support...
Exécution
Responsabilité partagée
Cycle de décision et d'échanges Dialogue transversal, permanent,

longs. Dialogue hiérarchique. itératif et orienté vers l'action.
Plutôt basé sur le contrôle Plutôt basé sur le pilotage
Au delà, la vision de l'entreprise par processus oriente la stratégie et la

communication des résultats
Piloter une organisation matricielle
 L'approche en matière de pilotage est abordée sur les deux axes de l'organisation
 Les Métiers
 Les fonctions supports et transverses
 La performance des Métiers est mesurée sur des critères de résultat voire sur les capacités de rendement des
capitaux investis
 Ce mode de pilotage nécessite d'identifier et d'allouer à chaque métier les ressources qu'il consomme
 Le support d'une comptabilité analytique efficace est indispensable pour garantir la fiabilité des informations
 La performance des fonctions transverses est mesurée sur leur capacité à fournir les moyens et ressources de
qualité nécessaires au bon fonctionnement de l'activité
 Des relations client-fournisseur s'instaurent entre les métiers et les fonctions. Celles-ci doivent assurer un service "à
coût optimum"
Avant Aujourd’hui
Des coûts, des marges, des ratios… Management de la performance « globale » :

financière, commerciale, humaine, qualité
uniquement financiers
Des mesures et des analyses rétrospectives

Des prévisions et re-prévisions en continu
du mois, du trimestre, de l’année passée
Surtout des chiffres empreints de rigueur Surtout une réflexion et des projets concentrés
comptable sur le business
Les chiffres sont une spécialité du contrôleur TOUS les opérationnels sont les auteurs des
de gestion plans, budgets, suivis et actions correctives
Une boucle d’apprentissage pour améliorer les

Un contrôle de gestion « policier »
performances
 Toutefois, les enjeux du reporting pour un grand groupe industriel et/ou de services vont dépendre
d’un certain nombre de variables qui font que, souvent, les modes de pilotage et de contrôle de
gestion choisis diffèrent assez fortement entre deux groupes en fonction :
1. du type d’organisation (entreprises multi-nationales, transnationales et/ou multi-activités)
2. de la taille du groupe ;
3. des activités (gestion de grands projets,…) ;
4. de la pression des investisseurs (entreprise publique vs. marché)
5. du contexte dans lequel évolue le groupe (situation monopolistique vs. marché ouvert à la concurrence) ;
6. etc…
• Il n’existe donc pas, en matière de mode de pilotage et de contrôle de gestion, de « one best way »,
même si un certain nombre de tendances lourdes se dégagent dans les pratiques des grands groupes :
1. Accélérer les processus de reporting et de consolidation ;
2. se mettre en conformité avec les normes comptables internationales ;
3. unifier les référentiels comptables et de gestion (même plan de comptes, même équipe, même
système d’information, …) ;
4. garantir une plus grande fiabilité et qualité de l’information ;
5. produire plus fréquemment des rapports incluant une vision économique (indicateurs financiers et
opérationnels) et des informations prévisionnelles ;
6. garantir l'adéquation entre le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel ;
7. assurer une visibilité et la maîtrise des activités consommatrices et génératrices de cash.
L'évolution de l'environnement nécessite d'adapter le système de pilotage
Comment
déléguer les
responsabilités
Quels sont aux opérationnels
nos ?
Planifier
objectifs? Responsabiliser
- Se Fixer des objectifs financiers
et opérationnels et les décliner • Répartition du partage des
en engagements de résultat et responsabilités entre fonctions et
d'utilisation de capitaux Métiers
engagés • Définition des circuits de décision
- Rendre lisible et visible le • Responsabiliser sur les
positionnement à court et engagements de moyen et de
moyen terme ressources
maîtriser les
risques Animer
Mesurer
- Définir les principes de
- Produire les nouveaux
communication externe
indicateurs de rentabilité des
- Assurer la communication
métiers et de rendement des
interne entre le central et les
actifs
entités opérationnelles
Quelle est
Comment gérer
notre
la
performance ?
communication
?
Chapitre introductif :
Définitions et généralités sur le contrôle de gestion
Le contrôle de gestion, outil de

gouvernement d’entreprise
16
« ON A LE CONTRÔLE DE GESTION QUE L’ON MÉRITE »
Critères:
 L’organisation et le management de l’entreprise

 Taille de l’entreprise
 Contrôleur de gestion
17
Définition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est fondé sur un

découpage de l ’entreprise en centres
de responsabilité...
Par contrôle, il faut entendre, non pas

surveillance ni vérification, mais
MAÎTRISE, tel qu’on l ’emploie dans
l ’expression « contrôler une situation »
18
Contrôle de gestion
Maîtrise Mise en œuvre des moyens

de la
pour atteindre des objectifs
19
Le contrôle de gestion est un système d ’aide à

la décision qui s ’appuie sur un système
d ’information.
Il est conçu pour maîtriser la gestion de

l ’entreprise, c ’est-à-dire pour prévoir, mesurer
et contrôler les performances des principaux
responsables, en vue d ’atteindre les objectifs
fixés
20
Définition schématique du Contrôle de Gestion
Stratégie long terme
Contrôle de Gestion Aide à l ’efficacité Court et moyen terme
Très court terme
21

Le plan stratégique est fondé sur une analyse de
l ’environnement ...
Stratégique
( Planification stratégique )
Tactique
( Contrôle de gestion )
Logistique
( gestion opérationnelle)
22
Objectifs du contrôle de gestion

OBJECTIF GÉNÉRIQUE
Aide à la décision pour dirigeants et gestionnaires
OBJECTIFS DECOMPOSES
-Traitement des informations en amont de la décision
-Planification des décisions
-Organisation et coordination des actions
-Contrôle des actions
-Audit
QUALITÉS NÉCESSAIRES
TECHNIQUES
-Pertinence CONTRAINTES
-Calcul de coût de revient
-Fiabilité -Environnement
-Seuil de rentabilité
-Précision changeant
-budgets, plans,
-Mesure qualitative -Dimension humaine
programmes
-Mesure quantitative -Structure
-Analyse des écarts
-Souplesse, adaptation -objectifs économique
-Analyse des stocks
-Stratégie
-Tableau de bord
-Informatiques
23
Objectifs du contrôle de gestion
Contribuer à la définition de la stratégie

Suivre la mise en œuvre de la stratégie
Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec
les objectifs court terme et les objectifs stratégiques
Mesurer les performances
Piloter l’activité et prendre les actions correctrices
24
Rôles du contrôle de gestion
Responsabiliser
Planifier
• Sensibiliser les opération-
• Connaître l ’environnement nels aux préoccupations de
et anticiper les évolutions gestion
• Traduire les objectifs
stratégiques en termes
• Définir des actions dont les
économiques acteurs ont la maîtrise et
Contrôleur allouer les moyens
correspondants
de Gestion
Mesurer
Animer
• Définir les modalités
• Garantir l ’adéquation entre
de suivi
les processus de gestion et
une organisation toujours
• Mesurer les performances
changeante
et s ’assurer de la mise en
pratique des orientations
• Mettre à disposition
stratégiques
25 des outils de pilotage
Rôles du contrôle de gestion
La collecte, la diffusion et Le conseil et l’aide à la décision

l’organisation de l’information de
gestion
Rôle relationnel
Rôle informationnel Aide à la décision
Administrateur et
Métier du
animateur du système
contrôleur
Rôle organisationnel
Architecte – rénovateur
des systèmes
La structuration des procédures de gestion, du

système d’information et de l’organisation
Profil du contrôleur de gestion
Les spécialités du contrôle de gestion:

L’organisation : aussi bien sur le plan conceptuel (connaissance de la théorie
des organisation) que sur le plan pratique (techniques de l’organisation
Les systèmes d’information et leurs fondements informatiques car le contrôleur

de gestion est confronté à des responsabilités en la matière en tant qu’utilisateur
La gestion des ressources humaines qui sont propres à l’aider à établir des
relations avec les autres acteurs de l’entreprise tout en gérant son équipe et son
réseau
Les techniques d’expression puisqu’il faut lui rendre les chiffres intelligibles
27

Le nouveau Contrôle de Gestion est basé sur le triplet "ANTICIPER, PILOTER, AGIR", ce qui a
des conséquences directe sur son exercice, et donc sur les compétences à développer.
 Un nouveau métier et d'autres responsabilités (1/2)
 Anticiper et alerter
 Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion est de repérer les ruptures et
de déceler les signes annonciateurs de dérive
 Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de favoriser l'adoption de
mesures correctrices
 Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le management implique qu'il
dispose d'un capital de confiance qui se gagnera notamment par des talents de pédagogue et
d'homme de conviction
 Veiller à la bonne tenue du cap

 Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de trajectoire et de les expliquer
 Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le Contrôleur de Gestion aura
une bonne connaissance des métiers
28
 Un nouveau métier et d'autres responsabilités (2/2)
 Garantir la qualité de l'information

 La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche, l'abondance des données
disponibles et la difficulté de les contrôler, de les synthétiser et de les structurer compliquent la
tâche du Contrôleur de Gestion
 Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne utilisation du système
d'information de gestion
 Etre un conseiller permanent

 Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences désigne le contrôleur de gestion
comme générateur d'avis et d'opinions
 Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en vue d'une réduction des coûts, et
les étayer par des simulations réalistes, facilitant la prise de décisions
 Etre un homme d'action

 Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions engagées
 Il imagine des solutions originales contribuant à améliorer la performance
29
 Un bagage technique plus diversifié
 Développer sa connaissance des outils du Contrôle de Gestion, en se tenant informé des

évolutions et tendances de la fonction (le benchmarking, la méthode ABC par exemple, les
méthodes d'analyse des coûts))
 Renforcer sa connaissance des métiers, en se rapprochant du terrain. Ceci permettra au
Contrôleur de Gestion d'être plus pertinent dans ses analyses, mais aussi de "se vendre" en
interne et de diffuser la culture de gestion à tous les niveaux
 Maîtriser les outils informatiques du Contrôle de Gestion, car le Contrôle de Gestion assure
souvent la gestion des systèmes d'information de gestion
Le profil du Contrôleur de Gestion devient de plus en plus opérationnel. Il est donc important de
prévoir un plan de formation assurant à la fois le développement des connaissances "théoriques" et
de la réalité du terrain
30

 Des qualités d'homme d'ouverture et de communication (1/2)
 Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout d'être un homme d'ouverture et d'écoute

 Il doit également être un organisateur pointu, homme orchestre et animateur d'équipe
 Il saura aussi être modérateur et apte à "dégonfler" les éventuels conflits en proposant des
arrangements "gagnant-gagnant"
 Il est imaginatif et créatif. Il doit éviter de s'appuyer sur la seule exploitation du passé. Il doit
"imaginer" le futur grâce à :
 un sens aigu de l'anticipation
 l'exploitation des données
 Il dispose d'une compétence technique liée à sa formation et à son expérience

 Au delà de cette compétence, il doit être capable de la partager et de communiquer auprès de ses
collaborateurs. Il doit être en mesure d'accompagner quotidiennement son équipe sur le plan de
la pédagogie, de l'animation et de la formation  Ce rôle de manager devient aujourd'hui
primordial dans la fonction de contrôle de gestion
31
 Des qualités d'homme d'ouverture et de communication (2/2)
 Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de la communication :

 Savoir communiquer ses convictions
 Savoir expliquer les chiffres
 Savoir commenter les situations de manière synthétique
 Savoir intéresser ses partenaires
 Savoir prouver au quotidien la valeur ajoutée du contrôle de gestion
Le Contrôleur de Gestion est celui qui installe la culture de gestion auprès des
responsables opérationnels et qui fait prendre conscience des nouveaux enjeux
auxquels la société se trouve confrontée.
Il est également un des vecteurs majeurs de la conduite du changement induit par
l'évolution des systèmes de gestion
32
Les spécificités du contrôle de gestion au sein d’une structure
administrative
Les difficultés pour contrôler les entreprises publiques:
Mission d’intérêt général ……….Nécessité d’une gestion rentable
Le contrôle de ces organisations est délicat et les méthodes sont mal adaptées à leurs
spécificités
 Le modèle politico-administratif marqué par la prééminence de la norme juridique a

subi l’influence d’une rationalité d’un nouveau type : la rationalité managériale.
La priorité pour les administrations n’est plus dans ce cas d’éviter des écarts par rapport
à des règles érigées comme principes d’action mais d’atteindre des objectifs
au moindre coût
33
administrative
Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines:
 Souvent considéré comme un luxe

 loi de la rareté des ressources ………….le besoin de la maitrise des
entreprises publiques
Dans la plupart des entreprises publiques, le contrôle de gestion est
réduit à sa simple forme :la comparaison d’un soi disant budget (liste de
dépenses de fonctionnement ou d’investissement ) avec les réalisations
.ce contrôle, plus proche du contrôle budgétaire administratif que de
gestion
34
administrative
Difficultés du contrôle de gestion dans les entreprises publiques
marocaines:
 les objectifs sont rarement formulés de manière claire, précise et
définitive.
Objectifs liés à la structure du pouvoir
Le pouvoir de contrôle exercé par le ministère des finances par
l’intermédiaire du contrôle financier .
L’autorité de l’ordre public incarné par le ministère de l’intérieur pour
certains organismes (régies).
35
Place dans l’organisation
Dans les grandes entreprises
Une position FONCTIONNELLE

Fonction C G intégrée à la fonction financière
Direction générale
Direction de production Direction commerciale Direction financière
Service comptable Service contrôle de gestion
36

Fonction C G intégrée à la fonction financière
Avantages:
•Accès facile à l’information;
•Partage du système d’information;
Inconvénients:
•Contrôle de gestion « comptable »
•Déconnection par rapport au terrain
37

Fonction C G indépendante
Direction générale
Direction de production Direction cle. Direction financière Direction contrôle

de gestion
38

Fonction C G indépendante
Avantages:
• indépendance du contrôle.
Inconvénients:
• Difficulté d’exercer l’autorité sur les autres directions
39
Une position de CONSEIL

Fonction C G directement rattachée à la direction générale
Direction générale Direction CG
Direction de production Direction cle. Direction financière
NB: Dans ce cas le contrôleur de gestion n’interviennent pas, mais il propose à la direction
générale et c’est cette dernière qui intervienne.
40
Une position de CONSEIL

Fonction C G directement rattachée à la direction générale
Avantages:
•Autonomie par rapport aux comptable
•Indépendance du contrôle
•Position plus propre à développer le conseil interne et laide à la décision
Inconvénients:
•Système couteux
•Risque de contrôle bureaucratisé et détaché des affaires
41
Recommandation :
Pour rendre le CG efficace , la fonction de CG doit être pleinement assumée au plus

haut niveau
La DG est décidée à créer un climat psychologique et une structure fondés sur la

délégation et la participation.
42
Dans les petites et moyennes entreprises
Une position en FONCTION DE L’EFFECTIF

Le CG est assuré par le comptable
Le CG est effectué par le dirigeant si la société est très petite ou
s’il souhaite coordonner et suivre lui-même l’activité
43
Missions du contrôleur de gestion
1. Le contrôle de gestion au service de la stratégie de l’entreprise.
Afin d’identifier les niveaux d’interventions du contrôle de

gestion dans la stratégie, il est nécessaire de rappeler
succinctement les différences séquences d’un processus
stratégique
44
Séquence de la stratégie Intervention du contrôle de gestion
Recherche et analyse de l’ensemble Fourniture d’une partie
des informations internes/externes des informations internes et externes
nécessaire au
Diagnostic stratégique
Participation à la réflexion sur
Opp / menaces Forces et faiblesses
Forces / faiblesses
Analyse des risques
Recherche des différentes hypothèses

Et analyse des faisabilités permettant Aide à l’analyse des faisabilités
La prise des décisions stratégiques
Décision stratégiques
Diversification/recentrage
Développement / repli
Mise en œuvre de la stratégie

Planification et programmation des actions Chiffrage de la programmation et
Système de commandement De la planification des actions
Choix structurels
Évaluation
Analyse des résultats / objectifs Fourniture de l’ensemble des informations
de gestion nécessaires à une
Explication et interprétation des écarts
Évaluation pertinente
2.Le contrôle de gestion au service de LA STRUCTURE de

l’entreprise:
De manière très simplifiée, il est possible de considérer que le management
organisationnel comprend deux grands domaines: le choix organisationnel et le
choix du style de commandement.
 Quel que soit le découpage structurel adopté par la DG, celle-ci définit des zones
de responsabilité gérés par une personne ayant à mettre en œuvre une partie de la
stratégie adoptée.
 Le découpage structurel définit les centres de responsabilité qui comprend les
éléments suivants:
• Une ou plusieurs activités
• Un ou plusieurs objectifs
• Des moyens
• Un responsable
 Chaque centre de responsabilité a son environnement et constitue un système (il
peut être un centre de coûts ou un centre de profits)
46
2.Le contrôle de gestion au service de LA STRUCTURE de l’entreprise:

Le centre de responsabilité devient le lieu privilégié
d’analyse du contrôle de gestion.
La structure ne se résume pas au découpage organisationnel; elle
comprend également le style de commandement qui conditionne le
processus de décision et par conséquence le degré de motivation et
donc l’efficacité
le contrôle de gestion est tenu d’assurer l’adéquation
environnement - structure – style de commandement afin de
maintenir l’efficacité meilleur et de s’assurer par la même de
l’existence d’un système d’information pertinent irriguant les
différents responsables (centre de responsabilité).
47
2.Le contrôle de gestion au service de LA GESTION FINANCIERE de

l’entreprise:
De manière simplifiée, il est possible de dire que l’analyse
financière a pour but de porter un diagnostic sur la santé de
l’entreprise et son évolution et par la même de proposer des
mesures correctives.
La stratégie financière, elle, s’inscrit comme un sous ensemble de la
stratégie globale de l’entreprise ayant pour but de définir les
orientations en termes d’investissement financiers,
d’acquisitions, de cession, etc.
48

l’entreprise:
 Le CG, outil complémentaire de l’analyse financière.
L’analyse financière et le contrôle de gestion concourent ensemble au
diagnostic économique de l’entreprise; l’analyse financière travaillant
au niveau de l’entreprise dans sa globalité et en détaillant de manière
très fine l’ensemble des éléments permettant d’apprécier les
résultats et les équilibres financiers (SIG, équilibre financier, ratios,
etc.); le contrôle de gestion travaillant au niveau de sous ensembles
de l’entreprise (fonctions, divisions, etc.) et permettant d’apprécier
pour chacun de ceux-ci l’atteintes des objectifs et la bonne utilisation
des moyens.
49

l’entreprise:
 Le CG au service de la stratégie financière.
• Le résultat global, très souvent, n’est pas principalement lié au
résultat d’exploitation, mais aussi bien aux éléments à caractère
financiers ou exceptionnels. De ce fait, l’allocation des ressources
peut se faire bien au service de la « stratégie d’exploitation » qu’au
service de la « stratégie financière »
• Il est donc logique de considérer que la stratégie financière ayant
des objectifs, des résultats attendus et des moyens, elle doit être
accompagner dans sa mise en œuvre par le contrôle de gestion.
50
Le contrôle de gestion les métiers voisins
CONTRÔLE DE
AUDIT INTERNE
GESTION
Objectif Maîtrise des moyens et Maîtrise des objectifs
méthodes
Ressemblances caractère universel, fonctions récentes, rattachement
au plus haut niveau, absence de pouvoir de
décision.
Différences : quant aux champs d'application, à la périodicité,

aux méthodes de travail.
51
Le cycle de planification stratégique
52
Diagnostic de Diagnostic de
l’environnement l’entreprise
Buts de l’organisation Que convient-il de faire ?

PLAN
STRATEGIQUE Que peut-on faire ?
Stratégie a long terme Que veut-on faire ?
PLAN
Programme d’action et
OPERATIONNEL Qu’allons-nous faire ?
objectifs moyen terme
Plans d’actions et objectifs BUDGET

Comment faisons-nous ?
court terme
Actions
Mesure des résultats

REPORTING Faisons-le !
Diffusion REPREVISION
Surveillons l’évolution
Analyse et interprétation
(écarts)
Actions correctives
Le Plan Stratégique

Le Plan Opérationnel
Le Budget
Le suivi des réalisations
LE PLAN STRATEGIQUE Introduction
 Lorsde l’élaboration du Plan Stratégique l'entreprise se projette dans l'avenir et

définit :
 ses objectifs d'entreprise,
 les produits et services qu'elle vendra à ses clients
 les scénariis possibles pour atteindre ses différents objectifs
 l’allocation optimale de ses ressources
 Le calendrier
 Les indicateurs de résultats
LE PLAN STRATEGIQUE Que convient-il de faire ?
Menaces et opportunités de l’environnement
 Le diagnostic de l’environnement doit scruter :

 La conjoncture et son évolution probable au travers d ’indicateurs
macro-économiques (PIB, population, inflation, parités de
change…)
 La concurrence (marchés, innovations, technologies,
localisation…)
LE PLAN STRATEGIQUE Que peut-on faire ?
Forces et faiblesses de l’entreprise
 L’entreprise
doit connaître ses points forts et ses points
faibles dans les domaines technique, financier,
commercial et humain
 Pourremédier aux défauts les plus grands qui
menaceraient son développement futur
 Pour construire sur les forces mises en lumière
LE PLAN STRATEGIQUE Que veut-on faire ?
Valeurs et aspirations des dirigeants
 Quelle est la finalité de l’entreprise ?

 Indépendance, désir de développement, sécurité du patrimoine pour
transmission ultérieure, dégager un profit immédiat et se retirer
rapidement…
 Quelle est la vocation de l’entreprise ?

 Ce qui revient à définir son métier tout en sachant que l’entreprise est
amenée à s’adapter constamment à son environnement
 Quels sont les objectifs de l’entreprise ?

 C’est la traduction chiffrée des finalités choisies (taux de rentabilité, montant
de la part de marché, rendement des actions, répartition du CA…)

Le Budget
Conclusion
LE PLAN OPERATIONNEL Définition
 Cycle d’anticipation plus court que le Plan Stratégique : 2 ans

 Articuler le long terme et le court terme
 Le diagnostic à court terme identifie
 les actions à réaliser dans tous les domaines : commercial, production, finance, logistique…
et sur tous les processus de l’entreprise
 les variables d’actions qu’il faut absolument maîtriser pour obtenir le positionnement
stratégique voulu
 Le Plan Opérationnel est réalisé par les centres de responsabilités :

 Les opérationnels conçoivent les programmes d’actions
 Les niveaux hiérarchiques supérieurs évaluent leurs impacts prévus au cours des 2 années à
venir, les besoins en investissements, les résultats financiers prévus...
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme
 1. Formulation des objectifs stratégiques:

quelle est notre cible ?
LES OBJECTIFS STRATEGIQUES
 2. Analyse des processus de l'entreprise :

quelle est la structure existante de notre chaîne PROCESSUS
de valeur ?
PROCESSUS
PROCESSUS
 3. Analyses d'activités : quels sont les contenus PROCESSUS
concrets et les périmètres de nos processus ?
 4. Déploiement des objectifs sur les P

processus : comment chaque processus R
O
contribue-t-il à la stratégie de l'entreprise
C
(impacts positifs ou négatifs) ? Quels sont le E
enjeux majeurs de performance par processus ? S
S
U
= Enjeux de performance par processus : contribution
S OBJECTIFS STRATEGIQUES
spécifique de chaque processus aux objectifs stratégiques
 5. Analyse cause - effets à partir des enjeux par processus et recherche des
leviers d'action : quels sont les leviers d'action concrets et opérationnels qu'il
faudra manier pour maîtriser les enjeux de performance par processus, donc
pour atteindre les objectifs stratégiques ?
Enjeu de performance
Pourquoi ? cause Pourquoi ? levier
d'action
cause Pourquoi ? cause Pourquoi ? levier

d'action
cause Pourquoi ? levier

Pourquoi ? d'action
Objectifs stratégiques
 6. Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles
seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan
d'action) ?
 7. Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et

mesurer les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs
de résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?
 8. Mise en œuvre des indicateurs et des tableaux de bord (analyse de

faisabilité, maquettage, glossaire, mise en œuvre informatique)
 9. Mise en œuvre de l'animation de gestion par centres de responsabilité et/ou

par processus, destinée à assurer une bonne réactivité, le suivi des plans
d'action et un diagnostic de performance continu

Le Budget
Conclusion
LE BUDGET Les enjeux du budget
 Au niveau de la direction générale :
 programmer une étape dans la poursuite des objectifs stratégiques ;
 favoriser la diffusion des objectifs de l’entreprise ;
 allouer les moyens nécessaires pour chaque niveau
 Au niveau des opérationnels :

Dans un cadre de réflexion systématisée :
 replacer sa gestion quotidienne dans sa dimension stratégique ;
 s’engager sur des objectifs annuels en cohérence avec ceux des autres fonctions de
l’entreprise
LE BUDGET Un engagement
Le budget doit être l’engagement des

opérationnels sur un résultat sur la base des
ressources allouées.
 Le budget est souvent considéré à tort comme:
 autorisation de dépenses,
 reconduction du passé,
 objectifs sans allocation de moyens.
LE BUDGET La gestion des étapes du processus budgétaire
 Pour une procédure budgétaire, on distingue généralement 3 phases :
 Phase 1 : cadrage ;
 Phase 2 : construction et examen des budgets détaillés ;
 Phase 3 : détermination du budget définitif
 Voir cours gestion budgétaire


Le Budget
LE SUIVI DES REALISATIONS Définition
 L’évolution
des paramètres internes et externes à l’Entreprise modifient
immanquablement sa trajectoire vers l’atteinte de ses objectifs
 Aucours de l’exercice, l’évolution non attendue de l’un de ces paramètres, hypothèses
budgétaires, conduit à ré-envisager la façon d’atteindre l’objectif retenu
 La reprévision est le résultat d’une réflexion effectuée
 dans un laps de temps court
 par l’ensemble des fonctions et entités de l’Entreprise
 La reprévision est basée sur

 les dérives constatées ou prévues pour la fin de l’exercice afin de respecter l’objectif annuel
(analyse des écarts)
 les actions correctrices à engager
LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche
Les processus budgétaire et de reprévision relèvent de la même ambition
PREVISION BUDGET
Diagnostic Détermination
Anticipation Plans d’actions
Constat d’objectifs
RE-ESTIMATION REPREVISION
La prévision, comme la ré-estimation,

Le budget définit la cible à atteindre.
détermine le résultat que doit
La reprévision met en lumière les
atteindre l’Entreprise avec les
actions correctrices à mener pour
données constatées à l’instant donné,
respecter l’engagement du budget.
sans les remettre en cause
Les processus budgétaire et de reprévision relèvent de la même ambition
Cible Cible
Reprévision
Budget
Ré-estimation
Prévision
Définir - ou redéfinir - la trajectoire conduisant à la cible objectif

De la même façon que pour le budget, l’opérationnel est au cœur du processus de
reprévisions
 Les reprévisions des indicateurs physiques sont définies par
l’opérationnel (sur proposition éventuelle du responsable de gestion)
 Le responsable de gestion en propose une valorisation économique,
nouvelles valeurs des indicateurs financiers
 L’opérationnel valide les reprévisions des indicateurs physiques et
financiers
Le contrôleur de gestion est la « conscience économique » de

l’opérationnel
Chapitre 1:Tableau de bord : notions de base
Concepts généraux
Concept de planification
• Planifier : indiquer, par une démarche raisonnée, la direction

vers laquelle on aimerait aller et les moyens pour y parvenir
Analyse Interne Analyse Externe
Objectifs
Processus de
planification
stratégique
Stratégie
Plan d'actions
Budget
75
Tableaux de bord
Définition
• Tableaux de bord : pourquoi faire ?

• Quoi: c ’est un outil pour le suivi des activités et la réalisation
des objectifs
• Pourquoi : - pour une visualisation des résultats obtenus à

chaque échéance prévue
- pour mise en lumière des écarts par rapport aux
standards de performance à atteindre
• Avantages : - dirige l ’attention sur les points clés
- favorise la motivation
- facilite l ’auto-contrôle
- encourage la réaction en temps réel du gestionnaire
par rapport à un objectif clairement défini
76
Tableaux de bord
Définition
• Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en

système suivis par la même équipe ou le même responsable
pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un
service.
• Le tableau de bord est un instrument de communication et de
décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer
l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin
de l’améliorer.
77
Tableaux de bord
Définition
• Caractéristiques primordiales :
• Couverture des indicateurs qui correspondent à tous les aspects essentiel
du fonctionnement et des performances de l ’entreprise
• Maniabilité : trier et choisir les indicateurs et les problèmes à suivre. Le
foisonnement d ’indicateur étant un obstacle au bon fonctionnement des
TB
• Cohérence et continuité : sans quoi aucune comparaison ne serait possible
78
Tableaux de bord
Pourquoi des tableaux de bord?
• Volet organisation
 L’émergence d’une gestion axée sur la mesure de performance
 L’importance grandissante de la mesure d’indicateurs dans les nouvelles approches de
gestion
• Volet gestion
 Les gestionnaires doivent suivre, contrôler et évaluer
• Volet information
 Un besoin crucial d’information de gestion de qualité
 La nécessité de systèmes d’information de gestion performants
• Volet informatique
 L’évolution des systèmes et des technologies de l’information
 Le système d’information pour décideurs comme support informatisé à la production de
tableau de bord
79
Tableaux de bord
Conception
• La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones :
• La zone « paramètre économique » comprend les différents indicateurs
retenus comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque
rubrique devrait correspondre à un interlocuteur et présenter un poids
économique significatif.
• La zone « résultats réels » qui peut être présentée par période ou / et
cumulés. Ils concernent des informations relatives à l’activité (nombre
d’articles fabriqués ; quantités de matière consommées ; heures machine…)
80
Tableaux de bord
Conception
• La zone « objectifs » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient
été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes
choix que ceux retenus pour les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé)
• La zone des « écarts » qui sont exprimés en valeur absolue ou relative.
81
Tableaux de bord
Principe d’élaboration
• L’élaboration du TB repose sur quelques principes simples:

• Il faut un destinataire qui exprime son besoin
• C’est un ensemble de données organisées
• composé d’indicateurs pertinents, c’est-à-dire reliés à un objectif.
• Sa présentation doit être simple et conviviale
• Périodique et à date fixe
• joindre un commentaire aux chiffres
• C’est un outil d’anticipation et de management participatif (car il faut

être d’accord sur un objectif).
82
Tableaux de bord
• Cohérence avec l ’organigramme

• Contenu synoptique et agrégé
• Rapidité d’élaboration et de transmission
83
Tableaux de bord
• Cohérence avec l ’organigramme:
• le découpage des tableaux de bord doit respecter le découpage des responsabilités et

des lignes hiérarchiques,
• la nature des informations va correspondre aux domaines d'action de chaque niveau
hiérarchique,
• il doit assumer une fonction de contrôle des responsabilités déléguées:
• d'apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnés ;
• de rendre compte à leur déléguant de leurs propres résultats
84
Tableaux de bord
• Cohérence avec l ’organigramme: (suite)
• il faut que le supérieur hiérarchique puisse interroger systématiquement les

tableaux de ses collaborateurs et que les tableaux de bord des divers échelons
soient facilement sommables, ce qui suppose:
• Une structure pyramidale de l'ensemble ;
• L'utilisation d'unités de mesure communes ou additives ;
• Le choix d'une périodicité de publication qui autorise des regroupements cohérents
et une mise à jour simultanée.
85
Tableaux de bord
• Cohérence avec l ’organigramme: (suite)
• deux types de document:
• documents pour conduire l'action, destinés aux responsables opérationnels, qui se
focalisent sur les moyens permettant d'agir ;
• documents pour rendre compte (ou reporting), destinés à la hiérarchie, qui se
préoccupent plus des objectifs de l'action et qui ont une périodicité identique (le
mois).
86
Tableaux de bord
• Contenu synoptique et agrégé
• Seules les informations indispensables à la conduite de l'activité y

figureront.
87
Tableaux de bord
• Contenu synoptique et agrégé (suite)
• Pour chaque centre de responsabilité, le processus d'élaboration du
tableau de bord correspondra donc au schéma suivant :
Définir les objectifs du centre

Mission du centre de responsabilité
concerné
Retenir les points clés qui devront

Définition des points clés
traduire les objectifs
Recherche de paramètre (ou Définir le ou les paramètres

informations) permettant de cerner (informations) qui peuvent exprimer
ces points cllés les points clés retenus
Choix des indicateurs les plus S'accorder sur les indicateurs de

représentatifs gestion qui traduiront les paramètres
88
Tableaux de bord
• Rapidité d ’élaboration et de transmission:

• La rapidité l'emporte sur la précision : il est souvent préférable d'avoir des éléments
réels estimés plutôt que de données réelles précises mais trop tardives.
• Il doit alerter le responsable sur sa gestion pour lui permettre la mise en œuvre
d ’actions correctives rapides et efficaces.
• Périodicité des indicateurs adaptée aux fréquences d’analyse et aux possibilités
d’actions des responsables destinataires
89
Tableaux de bord
Instruments
• Les indicateurs
Champs Domaine de mesure, matière

Pour prévoir, anticiper, objectiver une
Objectif
mission
Définir l ’information dont on a besoin
Besoin d ’information
pour construire le TB
Combinaison des informations exprimée
Définition de l ’indicateur
en ratio, nombre, ou pourcentage
Représentation Visuelle, graphiques, tableau, chiffres
Déclinaison sectorielle, par catégorie
Axes d ’analyse
socioprofessionnelle
90
Tableaux de bord
Instruments
• Les indicateurs (suite)
Maîtriser les sources d ’information

Sources
afin de les fiabilisées de les automatiser
Identifier les destinataires et définir
Destinataires
leurs besoins sur le fond et sur la forme
Calendrier de production du tableau de
Périodicité
bord
Qui fait quoi, procédure de collecte de
Collecte
l ’information (écrite)
Définition d ’un seuil d ’alerte
Seuil
Engagement de ceux qui le définissent
91
Tableaux de bord
Instruments
Les écarts
• le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre
d’écarts.
• Il s’agit alors de repérer celui (ou ceux) qui présente(nt) un
intérêt pour le destinataire du TB.
92
Tableaux de bord
Instruments
Les ratios
• Les ratios sont des rapports de grandeurs du fonctionnement de
l’entreprise. Ils varient selon le destinataire et son niveau
hiérarchique.
• Exemple: Réalisé à fin M x 100/Budget de l’exercice
93
Tableaux de bord
Instruments
Les graphiques
• Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en
évidence les changements de rythme ou de tendance.
94
Tableaux de bord
Instruments
• Les clignotants
• Se sont des seuils limites définis par l’entreprise et
considérés comme variables d’action.
• Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre
en œuvre des actions correctives.
95
Tableaux de bord
Limites
• Il n’existe pas de TB standard et adapté

• Le TB est souvent figé
• Il existe souvent un déphasage entre les données du TB et la réalité
• Les TB sont souvent conçus en interne sans souci de comparaison
avec les E/ses concurrentes
• Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur
une longue période conduit à une gestion routinière.
96
Tableaux de bord
Synthèse
• Quelque soit l’outil utilisé, le contrôle de gestion assure

• la cohérence de l’action par rapport aux objectifs globaux
• la liaison entre
• les choix stratégiques de l ’organisation,
• les programmes d ’action pluriannuels,
• les budgets ,
• le contrôle de l ’atteinte des objectifs
• l ’utilisation optimale des ressources
97
Tableaux de bord
Synthèse
Politique stratégique Stratégie à long terme
Objectifs Programmes d'action pluriannuels
Schéma
d ’ensemble : Moyens
Budgets
Plans d'actions à court terme chiffrés
Budget de Budget
fonctionnement d'investissement
Opération et flux Flux économiques et financiers
Processus de
planification
Mesure des ecarts
Contrôle budgétaire Actions correctrices et decisions

Processus de
contrôle
Suivi d'exécution
98
Chapitre 2:
Le pilotage de la performance et le tableau de
bord
Chapitre 2:
Le pilotage de la performance et le tableau de bord
• La mesure des performances constitue un ensemble de techniques de
contrôle, destinés à s’assurer que les réalisations des divers centres
de responsabilités dans l’entreprise sont conformes aux normes
établis par chacun d’eux, et à appliquer des sanctions positives ou
négatives dans le cas où les réalisations « s’écartent sensiblement des
normes choisies ».
• L’appréciation des performances implique des notions et des
conditions de mesure. Elle nécessite aussi la mise en place d’un
système de motivation pour le personnel.
Chapitre 2:
La notion de mesure des performances n’est pas assimilée au

contrôle budgétaire. En latin « Performare » signifie donner
entièrement forme à quelque chose. La performance du
personnel d’une organisation et en l’occurrence l’entreprise,
consiste donc à donner forme et réalité au système des
normes projeté et planifié par les dirigeants.
Chapitre 2:
• En anglais « To perform » signifie accomplir une tâche avec régularité, méthode et

application, l’exécuter, la mener à son accomplissement d’une manière convenable. Plus
particulièrement, c’est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter les
clauses d’un contrat ou d’une commande. Enfin, c’est accomplir quelque chose qui exige
de l’habileté ou une certaine aptitude.
• En français, le mot performance désigne l’accomplissement d’un travail, d’un acte, d’une
œuvre ou d’un exploit et la manière avec laquelle un organisme réagit à des stimulations
ou atteint les objectifs qui lui sont proposés.
Chapitre 2:
CONDITIONS POUR REALISER UNE MESURE DES PERFORMANCES
Après avoir planifié pour atteindre les objectifs, les dirigeants doivent contrôler que
les moyens ont bien été mis en œuvre conformément à leurs plans. Puis, ils doivent
comparer les résultats réels aux résultats prévus pour entreprendre les mesures
correctrices nécessaires.
Cette comparaison fait généralement apparaître des écarts ayant pour origine des
standards non réalisés, des programmes non respectés, des hypothèses retenues
non vérifiées dans la réalité et des standards non réalistes.
Rôle du facteur humain

Chapitre 2:
CONDITIONS POUR REALISER UNE MESURE DES
PERFORMANCES
Dans quelles conditions cette mesure se trouve efficace ?
A- La contrôlabilité
Mesurer la performance d’un individu implique l’idée de quantification de
certains éléments servant de base à cette mesure, qu’il peut effectivement
contrôler. Cela ne signifie pas qu’il s’agit de mesurer uniquement les charges
variables. En effet, toute dépense doit être contrôlée par quelqu’un dans
l’entreprise.
Chapitre 2:
PERFORMANCES
B- Le niveau de tolérance et la sensibilité de l’écart
Un standard sert à mesurer une performance. Néanmoins, la qualité de la mesure

doit être assurée pour que son appréciation soit la plus objective possible. Pour
cela, un dispositif de mesure doit se caractériser par sa fidélité, sa sensibilité et
son exactitude.
Chapitre 2:
PERFORMANCES
1- Fidélité
La mesure doit présenter une image fidèle, de manière à ce qu’elle puisse
donner le même résultat, même si elle est pratiquée par des personnes
différentes. Le standard doit être calculé d’une manière quantitative pour qu’il
ait le plus d’objectivité possible, car les opérations qualitatives sont le plus
souvent subjectives.
Chapitre 2:
PERFORMANCES
2- Exactitude
Pour que la mesure de performance soit exacte, il faut que la référence soit correcte.
Donc, le standard doit être évalué de la manière la plus objective possible en
écartant toutes les informations aberrantes. Au niveau des résultats, le calcul permet
de dégager un intervalle de performance acceptable et non une performance
absolue.
Chapitre 2:
PERFORMANCES
3- Sensibilité
Pour être interprétable, un écart doit être significatif. L’appréciation de cette
signification résulte le plus souvent de l’expérience des responsables. En
effet, un écart de 5% sur un rendement peut être très important dans
certaines activités alors qu’il l’est moins dans d’autres.
Tableau de bord RH
INTRODUCTION
• Tout ce qui ne se mesure pas ne se contrôle pas
• Savoir donner du sens aux données chiffrées
• Décrire une situation à observer et/ou à analyser
• S'approprier et mettre en œuvre les différentes étapes méthodologiques

nécessaires à la production d'une étude et/ou décision
INTRODUCTION
• Applications aux tableaux de bord RH et au bilan social : Ages, sexes, turn
over , Rémunération, Absences, maladie, accidents du travail, Formation
,…..
• Prendre du recul par rapport aux résultats et voir la cohérence
• Obtenir et présenter les résultats
• Que voulait-on vérifier ? Quelle est la réponse ? Comment la présenter

pour la mettre en valeur ?
INTRODUCTION
• Analyser la demande et la transformer en plan d'analyse
• Sélectionner les données et les étudier à travers des outils

d'analyses scientifiques
• Formaliser des réponses, des résultats, et les présenter au

travers des graphiques
Principaux indicateurs RH
Les graphiques
si l’on veut représenter une évolution ou une répartition variable de plusieurs éléments, il devient nécessaire d’utiliser les
graphiques.
• Les graphiques présentent plusieurs intérêts :
La concision
La rapidité de perception
Une vue d’ensemble d’une situation
La synthèse de données dont la description serait longue et fastidieuse.
• On retient deux types de graphiques :
- Les graphiques de variations (courbe, histogramme)
Ils représentent les évolutions dans le temps d’un phénomène.
Ex. évolution des effectifs, évolution des absences…
- Les graphiques de structures (diagramme) Ils représentent, à un instant donné, la répartition des variables d’un même phénomène.
Ex. Répartition des effectifs par statut, répartition des types d’absences dans l’année (maladie, accident du travail…).
• Il est important de ne pas surcharger les graphiques de multiples informations : au-delà de 2 ou 3 variables dans un même
graphique, ce dernier peut devenir rapidement illisible.

Les graphiques
Les graphiques: la pyramide des âges
Principaux Indicateurs RH
Les graphiques: la pyramide des âges
• La pyramide des âges représente une photographie
globale de la répartition par âge de la population
étudiée.
• Cependant, elle peut masquer des disparités
importantes. Par exemple, la pyramide des âges de la
ville « Z » est une photographie des agents à un
moment donné. Elle cache des différences entre
cadres d’emplois, certains étant plus jeunes que
d’autres, par exemple.
Principaux Indicateurs RH
Les graphiques: la pyramide des âges (Exemple d’analyse )
TD 1
Tableau de bord commercial

Controle de Gestion ENCG BM

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CONTRÔLE DE GESTION

Pr. Said EL GANICH

• Définitions • Place dans l’organisation

• Objectifs • Contrôle de gestion et stratégie

• Processus du contrôle de gestion • Contrôle de gestion et audit

• Rôle du contrôleur de gestion • Contrôle de gestion et mesure de la performance

• Profil et qualités du contrôleur de gestion • Bases du contrôle de gestion

Chapitre 1: Tableau de bord et le reporting : notions de base

Contexte de développement du contrôle de gestion

Valeur de l'action érigée en 6critère ultime de mesure et de décision

Contexte de développement du contrôle de gestion

• à maîtriser son endettement

 S'engager sur des ratios significatifs

Contexte de développement du contrôle de gestion

• Les grandes entreprises, de taille et de champ d’intervention mondiaux, évoluent dans un

 Le mode de pilotage choisi s'appuie sur deux types de modèles organisationnels

Une structure de Une structure de décision

Points de contact avec le client Client Client Client

Client Client Client

Cycle de décision et d'échanges Dialogue bilatéral et transversal,

La mise en œuvre de la stratégie suppose : une rapidité de réaction,

Cycle de décision et d'échanges Dialogue transversal, permanent,

Au delà, la vision de l'entreprise par processus oriente la stratégie et la

 Les fonctions supports et transverses

Des coûts, des marges, des ratios… Management de la performance « globale » :

Des mesures et des analyses rétrospectives

Une boucle d’apprentissage pour améliorer les

1. du type d’organisation (entreprises multi-nationales, transnationales et/ou multi-activités)

3. des activités (gestion de grands projets,…) ;

4. de la pression des investisseurs (entreprise publique vs. marché)

Le contrôle de gestion, outil de

Contexte de développement du contrôle de gestion

« ON A LE CONTRÔLE DE GESTION QUE L’ON MÉRITE »

 L’organisation et le management de l’entreprise

Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est fondé sur un

Par contrôle, il faut entendre, non pas

Définition du contrôle de gestion

Maîtrise Mise en œuvre des moyens

Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un système d ’aide à

Il est conçu pour maîtriser la gestion de

Définition du contrôle de gestion

Définition schématique du Contrôle de Gestion

Stratégie long terme

Contrôle de Gestion Aide à l ’efficacité Court et moyen terme

Très court terme

Définition du contrôle de gestion

Objectifs du contrôle de gestion

Objectifs du contrôle de gestion

Contribuer à la définition de la stratégie

Rôles du contrôle de gestion

Rôles du contrôle de gestion

La collecte, la diffusion et Le conseil et l’aide à la décision

La structuration des procédures de gestion, du

Profil du contrôleur de gestion

Les spécialités du contrôle de gestion:

Les systèmes d’information et leurs fondements informatiques car le contrôleur

Profil du contrôleur de gestion

 Un nouveau métier et d'autres responsabilités (1/2)

 Veiller à la bonne tenue du cap

Profil du contrôleur de gestion

 Un nouveau métier et d'autres responsabilités (2/2)