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performance
ZEKRI SOULEF
INTRODUCTION
Efficience\ Efficacité
à dégager du cash
Multinationale
Transnationale Multi-activités
(Holding)
Ce modèle répond à un besoin de Ce modèle exploite et encourage la Modèle émergeant, qui organise
diversification et met l’accent sur la coopération transversale entre les l’entreprise de façon mondiale et
répartition du capital entre les unités divisions. L’entreprise est rationalisée, globale tout en stimulant en
opérationnelles dans une logique de elle fonctionne en réseau, les ressources permanence sa capacité de changement
mesure de la performance et de sont partagées et les investissements et d’adaptation à son environnement. Il
rentabilité des capitaux investis. mutualisés. stimule le rythme de changement
(Exemple : Vivendi Universal) interne afin qu’il atteigne, voire
(Exemple : Alcatel)
dépasse, celui de son environnement.
(Exemple : General Electric)
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
Exécution
Exécutio
n
Points de contact avec le client Client Client Client
Décision
br. br. ... br.
A B Y
Contrôle de gestion
Ressources Humaines
Systèmes d ’info
Autres fonctions support...
Exécutio
n
Responsabilité partagée
La performance des Métiers est mesurée sur des critères de résultat voire sur
les capacités de rendement des capitaux investis
Ce mode de pilotage nécessite d'identifier et d'allouer à chaque métier les
ressources qu'il consomme
Avant Aujourd’hui
Surtout des chiffres empreints de rigueur Surtout une réflexion et des projets concentrés
comptable sur le business
Les chiffres sont une spécialité du contrôleur TOUS les opérationnels sont les auteurs des
de gestion plans, budgets, suivis et actions correctives
2. de la taille du groupe ;
6. etc…
Il n’existe donc pas, en matière de mode de pilotage et de contrôle de gestion, de « one best
way », même si un certain nombre de tendances lourdes se dégagent dans les pratiques des
grands groupes :
Responsabiliser
Planifier
• Sensibiliser les opération-
• Connaître l ’environnement nels aux préoccupations de
et anticiper les évolutions gestion
Mesurer
Animer
• Définir les modalités
• Garantir l ’adéquation entre
de suivi
les processus de gestion et
une organisation toujours
• Mesurer les performances
changeante
et s ’assurer de la mise en
pratique des orientations
• Mettre à disposition
stratégiques
des outils de pilotage
La formation du contrôle de gestion
Rôle organisationnel
Architecte – rénovateur
des systèmes
Système de
pilotage Cible
Palier 3
Palier 2
Palier 1
Situation
initiale
Animation Production de la
Pilotage I
performance
Outils
de gestion
INTRODUCTION L’enjeu « Gestion » de l’entreprise
Donner à tous les responsables les moyens de piloter, de prendre les
bonnes décisions au bon moment pour atteindre les objectifs de
l’entreprise
Allouer
les ressources humaines et financières aux segments de
portefeuille les plus fortement créateurs de valeur, à court et moyen
termes
Assurer
l'appropriation collective de la stratégie et des objectifs par
les managers
Préciser
les responsabilités des acteurs (« incentives » sur
performances individuelles, collectives et d'entreprise)
Enoncer des priorités - Privilégier anticipation, vitesse et sélectivité
dans la mise sous contrôle
Maîtriser les risques
La fonction Finance
au cœur du processus de création de valeur
INTRODUCTION Gérer pour créer de la valeur
Prendre
Prendreles
lesbonnes
bonnes Garantir
Garantirun
unpilotage
décisions
décisions
d'allocation
d'allocationdes
ressources
des + économique
financier
pilotage
économiqueet et
efficace
financier efficace
ressources
Planification stratégique
+ Contrôle budgétaire
Prévisions de gestion
Création
Création
de
deValeur
Valeur
INTRODUCTION Le cycle de planification : 4 étapes
Diagnostic de Diagnostic de
l’environnement l’entreprise
Actions
Actions correctives
PLAN
Introduction
Le
Le
Plan Stratégique
Plan Opérationnel
2
Le Budget
Le suivi des réalisations
Conclusion
LE PLAN STRATEGIQUE Introduction
Lorsde l’élaboration du Plan Stratégique l'entreprise se
projette dans l'avenir et définit :
ses objectifs d'entreprise,
les produits et services qu'elle vendra à ses clients
les scénariis possibles pour atteindre ses différents objectifs
l’allocation optimale de ses ressources
Le calendrier
Les indicateurs de résultats
LE PLAN STRATEGIQUE Que convient-il de faire ?
Introduction
Le
Plan Opérationnel
Budget
3
Le suivi des réalisations
Conclusion
LE PLAN OPERATIONNEL Définition
Cycle d’anticipation plus court que le Plan Stratégique : 2 ans
Articuler le long terme et le court terme
Le diagnostic à court terme identifie
les actions à réaliser dans tous les domaines : commercial, production,
finance, logistique… et sur tous les processus de l’entreprise
les variables d’actions qu’il faut absolument maîtriser pour obtenir le
positionnement stratégique voulu
Le Plan Opérationnel est réalisé par les centres de responsabilités :
Les opérationnels conçoivent les programmes d’actions
Les niveaux hiérarchiques supérieurs évaluent leurs impacts prévus au
cours des 2 années à venir, les besoins en investissements, les
résultats financiers prévus...
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme
PROCESSUS
3. Analyses d'activités : quels sont les contenus PROCESSUS
concrets et les périmètres de nos processus ?
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme
5. Analyse cause - effets à partir des enjeux par processus et recherche des
leviers d'action : quels sont les leviers d'action concrets et opérationnels qu'il
faudra manier pour maîtriser les enjeux de performance par processus, donc
pour atteindre les objectifs stratégiques ?
Enjeu de performance
Pourquoi ? cause Pourquoi ? levier
d'action
Introduction
Le
Budget
suivi des réalisations
4
Conclusion
LE BUDGET Les enjeux du budget
Au niveau de la direction générale :
programmer une étape dans la poursuite des objectifs stratégiques ;
favoriser la diffusion des objectifs de l’entreprise ;
allouer les moyens nécessaires pour chaque niveau
Phase 1 : cadrage ;
Budget d’approvisionnement
Budget de production Budget des frais généraux
et amortissements
Budget d’investissements
Budget de trésorerie
Introduction
PREVISION BUDGET
Diagnostic Détermination
Anticipation Plans d’actions
Constat d’objectifs
RE-ESTIMATION REPREVISION
Reprévision
Budget
Ré-estimation
Prévision
Introduction
MANAGEMENT DE LA
CONTRÔLE DE GESTION
PERFORMANCE
Comptabilité analytique : Mesure de la performance « en
amont » :
par marchés
Lien entre le court terme, le
par régions moyen terme et le long terme
par produits
Conditions d’exercice :
... Pour que les managers décentralisation et délégation
décentralisés... formalisée
Anticiper et alerter
Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion est de repérer les
ruptures et de déceler les signes annonciateurs de dérive
Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de favoriser
l'adoption de mesures correctrices
Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le management
implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui se gagnera notamment par des
talents de pédagogue et d'homme de conviction
Veiller à la bonne tenue du cap
Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de trajectoire et de les
expliquer
Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le Contrôleur de
Gestion aura une bonne connaissance des métiers
Le profil du Contrôleur de Gestion
Le Contrôleur de Gestion est celui qui instille la culture de gestion auprès des
responsables opérationnels et qui fait prendre conscience des nouveaux enjeux
auxquels la société se trouve confrontée.
Il est également un des vecteurs majeurs de la conduite du changement induit par
l'évolution des systèmes de gestion
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM
L'objectif est de disposer de prix de revient pertinents au travers de la maîtrise des coûts
Les produits consomment des activités et les activités consomment des ressources
Il importent d'identifier les facteurs de consommation de ces ressources et de les utiliser, dans l'élaboration des prix de revient, comme vecteurs
d'affectation des coûts sur les produits
Privilégiant une analyse centrée sur les Activités, la méthodologie ABC permet une affectation plus rigoureuse des charges
indirectes au travers de l'identification de "cost drivers"
Ces affectations permettent d'avoir une meilleure visibilité sur l'analyse des marges client / produit et de mieux appréhender les
modèles économiques de l'entreprise
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM
Organisation
Organisation/ / Produits
Produits/ /Services
Services
Ressources
Ressources ? Marchés
Marchés/ /Clients
Clients
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM
les clients
satisfaire, garder et capter les clients sur des segments ciblés
l'apprentissage opérationnel
développer les compétences, motiver les employés
fournir l'accès à l'information stratégique
coordonner les individus et les équipes sur les objectifs de chaque unité
opérationnelle
Vers de nouvelles méthodes : le balanced scorecard
Apprentissage
Clients opérationnel
Pour atteindre nos objectifs Vision et Pour atteindre nos objectifs
stratégiques, que faut-il stratégie stratégiques comment gérer
apporter aux clients ? notre capacité à changer
et à apprendre ?
Processus internes
Le Benchmarking
Internet et
l ’intelligence économique
L ’intelligence économique et concurrentielle
Le Benchmarking
Internet et
l ’intelligence économique
Le Benchmarking
Définitions
Le Webster
Le Benchmarking
Le processus
Définir ses objectifs : Quel est l ’enjeu de cette étude : réduire les
coûts, améliorer le service client … ?
Le Benchmarking
Internet et
l ’intelligence économique
Internet et l ’intelligence économique
Internet pour les différentes veilles
Internet
devient donc indispensable pour les travaux de
recherche d ’informations