L'organisation des ressources dans l'entreprise

I. Comprendre le fonctionnement de l’entreprise

A. L’entreprise, des processus en interaction

Un processus correspond à un ensemble d'activités reliées entre elles par des flux
d’informations et des flux physiques qui se combinent pour fournir un produit défini. Le
fonctionnement d’une entreprise repose sur un ensemble de processus aux interactions
permanentes. C’est à l'occasion de ses processus que les ressources et compétences
disponibles se combinent et s’articulent pour donner naissance à un produit ou un service
issu de l'activité de production. L’association française de normalisation (AFNOR) distingue:

- le processus productif qui permet la réalisation du bien ou du service correspondant

à l’activité principale de l’entreprise et qui vise à satisfaire le client
- les processus de supports qui regroupe les activités de soutien destinée à optimiser
la gestion des ressources mises en oeuvres dans le cadre du processus productif
- les processus de pilotage qui correspond aux activités de prises de décisions

Les parties prenantes peuvent jouer un véritable rôle de contre-pouvoirs à l’égard des
dirigeants de l’entreprise. En cherchant à faire valoir leurs intérêts propres ou en contestant
certaines positions des dirigeants, les parties prenantes vont tenter de peser sur les
processus mis en œuvre par les dirigeants de l’entreprise. Ceci devront alors arbitrer entre
les attentes souvent contradictoires des différentes parties prenantes, le but étant d’obtenir
la collaboration de tous. Il en est ainsi de la prise en compte de la RSE que l’on peut définir
comme “l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises
à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes.

B. La mobilisation des ressources et des compétences

Edith PENROSE

Les ressources se définissent comme l’ensemble des moyens dont l’entreprise dispose
qu’elle contrôle et qu’elle peut engager pour créer de la valeur au sein de son activité. Elle
constitue un stock dans lequel peut puiser en fonction de ses besoins, au niveau des
ressources on doit beaucoup aux travaux et aux classements d’Edith PENROSE.

● Les ressources tangibles sont les actifs observables et matériels nécessaires à la

réalisation de l’activité de l’entreprise:
➢ les ressources physiques: des équipements (usines, magasins, outils de production),
leurs caractéristiques (âge, localisation, évolution technique, flexibilité) ont des
conséquences en termes de coûts et de qualité et peut placer l’entreprise en position
de forces ou de faiblesses par rapport à ses concurrents
➢ les ressources financières: le résultat de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau
d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long terme
➢ les ressources humaines: l’effectif salarié et sa pyramide des âges, le niveau de
qualification, le climat social, la flexibilité, la motivation
 ● Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais moins visibles que les
ressources tangibles du fait de leur caractère immatériels
➢ les ressources technologiques: brevet, licence, dépense en recherche et
développement
➢ les ressources organisationnels: savoir-faire, structure de l’entreprise, flexibilité,
➢ les ressources mercatique: la notoriété et l’image de marque

La notion de compétences peut être définie comme un ensemble relativement stable et

structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances que
des personnes ont acquises par la formation et l'expérience qu’elles peuvent actualiser.

➢ Les compétences individuelles correspondent au savoir (connaissances), savoir-faire

(habiletés professionnelles) et savoir être (comportement) des salariés. Elles se
construisent dans l’action et s’érodent (perte d’importance) dans l’inaction. Elles
peuvent être notamment développées par la formation ou encore la mobilité interne
➢ Les compétences collectives regroupent les savoirs et savoirs faire organisationnels
relatifs au mode de fonctionnement et de coopération au sein de l’entreprise. Elles
appréhendent souvent en termes de capacités. La valorisation des compétences
collectives clés est essentielle pour l’entreprise afin de définir celles qui s’avèrent
stratégiques et peuvent constituer le socle d’un avantage concurrentiel durable.

L’effet d’expériences permet d’optimiser l’utilisation des ressources et d’améliorer des

compétences mises en œuvre à l’occasion des processus développés par l’entreprise.

II. Comprendre la structure organisationnelle de l’entreprise

A. Le découpage de l’activité pour répartir les tâches

Peter DRUCKER

Selon Peter Drucker, “si la meilleure structure ne constitue pas une garantie de succès et de
performance, la mauvaise structure , elle, est la garantie de résultats nuls”. C'est-à-dire
l’importance de bien répartir les tâches entre les différents acteurs et services de
l’entreprise. Il existe trois manières de procéder à un tel découpage de l’activité:

➢ par fonction (administration, production…) dans une logique taylorienne (un homme
un geste et salaire au rendement + je produis + je gagne)
➢ par division (par secteur géographique, par marché)
➢ en combinant les deux premières (fonctionnel et divisionnel)

Il n’existe pas de modèle universelle, tout dépend du contexte et il est nécessaire que la
structure choisie y soit adoptée. D’autres structures dites post-industriel émergent surtout
par projets, en réseaux. Elles seraient plus adaptées aux contraintes actuelles internes (cela
correspond à la génération Z plus réactive face aux turbulences externes et plus à même de
valoriser l’autonomie et l’esprit d’entreprise.

B. Les mécanismes de coordination et de contrôle

Henry MINTZBERG
Le découpage de l’activité fait courir le risque d’une perte de cohérence globale. C’est
pourquoi on associe au découpage la mise en œuvre de mécanismes de coordination.
Selon Henry Mintzberg, un certain nombre de mécanismes permettent aux organisations de
coordonner leurs travails:

➢ l’ajustement mutuel: la coordination du travail se fait par une communication

➢ la supervision directe: le supérieur hiérarchique donne ses instructions à ses
subordonnés
➢ la standardisation des procédés de travail: l’existence de procédures précises qu’il
convient de suivre permet la coordination du travail
➢ la standardisation des résultats: des objectifs sont fixés à chaque service ou acteur
afin de permettre à chacun d'entre eux de réaliser les objectifs attendus.
➢ la standardisation des qualifications: les diplômes, les savoir-faire des acteurs
permettent de s’assurer de leurs capacités à mener à bien leurs missions.
➢ la standardisation des normes: cette dernière dicte le bon comportement au travail.

Les entreprises utilisent en parallèle plusieurs mécanismes de coordination mais en règle

générale il y’en a un déterminant. Enfin, le recours au mécanisme est susceptible d’évoluer
en fonction du développement et des crises internes dans l’entreprise.

III. Comprendre le management des ressources et des compétences

A. La direction de l’entreprise

Rensis LIKERT

Diriger c’est obtenir un résultat par d’autres que soi ce qui implique notamment d’anticiper
l’avenir, de diagnostiquer les problèmes internes, de définir la structure de responsabilité ou
encore de coordonner le travail. Le dirigeant ou leader va pour se faire devoir définir le rôle
qu’il entend tenir au sein de la firme et la place qu’il entend laisser aux salariés, il s’agit pour
le leader de trouver un équilibre entre autorité (qu’il exerce) et autonomie (qu’il accorde aux
salariés). Il existe de nombreuses typologies de management, Rensis Likert recense 4 styles
de direction:

Style autoritaire Style paternaliste Style consultatif Style participatif

- Les dirigeants - Les managers - Les managers -Le manager utilise

utilisent la crainte, utilisent cherchent à régulièrement les
les menaces et les récompenses et impliquer les groupes pour
sanctions sanctions. subordonnées dans
prendre des
- Les - Les subordonnés les décisions sans
communications ont une attitude que ceux-ci aient décisions et régler
sont peu soumise. une vraie influence. les conflits
nombreuses - Quelques décisions - Les - La participation de
- Les décisions sont sont prises au communications chacun à plusieurs
prises par le niveau inférieur sont fréquentes. groupe donne sa
dirigeant sans - Le travail en équipe - Il y a des rapports cohésion à
consultation des n’est guère de collaboration.
subordonnés encouragé. - Le travail d’équipe l’organisation
est encouragé. - Les contrôles sont
décentralisés

A. Les niveaux de management dans l’entreprise.

Logiques sous- Caractéristiques Exemples

jacentes

Décisions Développement de Elles engagent Diversification dans

stratégiques l’entreprise, l’entreprise sur le une nouvelle
pérennisation long terme, activité, opération de
présentent un fusion…
niveau élevé de
risque au regard des
capitaux investis,
sont difficilement
réversibles et sont
prises par la cellule
dirigeante

Décisions Allocation de Elles appréhendent Augmentation du

tactiques ressources, sur un horizon budget publicité,
efficience temporel de moyen campagne de
terme, sont souvent formation des
réversibles et salariés…
moyennement
risquées. Elles sont
plutôt prises par les
managers
intermédiaires

Décisions Action de terrain, Elles relèvent du Passation de

opérationnelle efficacité court terme, sont commande,
aisément réversibles lancement de la
et peu risquées. production…
Elles sont
habituellement
prises au quotidien
par les hommes et
les femmes de
terrain
(décentralisation)