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Chapitre 10 : L’organisation des ressources dans l’entreprise

I. L’entreprise et ses processus

Exercice :

Un processus est un ensemble d’activités reliées entre elles par des flux d’information ou de
matière et qui se combinent pour fournir un produit bien défini dans le secteur de
production donné.

1) Quels sont les principaux processus qu’une entreprise peut mettre en œuvre pour
assurer son activité ?

- Processus productif : réalisation du bien ou du service correspondant à l’activité

principale de l’entreprise et visant à satisfaire le client
- Processus de support : regroupent les activités de soutien visant à optimiser la
gestion des ressources mises en œuvre dans le cadre des processus productif
- Processus de pilotage : activités de prises de décision

2) Identifiez de quel type de processus relèvent principalement, pour un restaurant :

- L’établissement des bulletins de paye des salariés 🡪 support

- Le choix d’un nouveau fournisseur 🡪 pilotage
- La préparation d’un plat prévu à la carte 🡪 productif

Les entreprises doivent arbitrer entre les attentes souvent contradictoires des parties
prenantes (= acteurs dont les intérêts sont affectés par les activités de l’entreprise), le but
étant d’obtenir la collaboration de tous.

Exemple de la RSE : l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des

entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes.

A) La mobilisation des ressources et des compétences

Ressources : ensemble de moyens dont l’entreprise dispose, pour créer de la valeur au sein
de son activité. On distingue les ressources tangibles et les ressources intangibles.

Les ressources tangibles sont appréhendables par le toucher et sont assez faciles à évaluer ;
en font partie les terrains, les locaux, les machines, l’outillage, les stocks, les effectifs et les
fonds disponibles.

Les ressources intangibles ne peuvent être physiquement appréhendées. Elles sont parfois
difficiles à identifier et à évaluer : les ressources technologiques, la réputation, la marque, la
flexibilité, la réactivité, la culture d’entreprise, l’engagement… en font partie.

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Compétences : ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de

conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la
formation et l’expérience.
On distingue les compétences individuelles et les compétences collectives.

Les compétences individuelles correspondent aux savoirs (connaissances), savoir-faire

(habiletés pratiques) et savoir-être (comportements) des salariés. Elles se constituent dans
l’action et s’érodent dans l’inaction. Elles peuvent être notamment développés via le
Learning by doing, la formation ou encore la mobilité interne.

Les compétences collectives regroupent les savoirs et les savoir-faire organisationnels,

relatifs aux modes de fonctionnement et de coopération au sein de l’entreprise. Elles
s’appréhendent souvent en termes de capacités.

La mise en œuvre des compétences individuelles et collectives génère souvent des bénéfices
pour l’entreprise. Ce processus est appelé l’effet d’expérience.

Effet d’innovation

Effet Effet d’apprentissage

d’ex
périe
nce Effet d’amélioration
organisationnelle

Un effet d’innovation de produit : plus on fabrique un produit, plus on est innovant et plus
on va avoir des composant à la fois performant et moins cher.

Un effet d’apprentissage : à force de répéter les actions nous devenons plus performants.

Un effet d’amélioration organisationnelle : en produisant des volumes plus importants le

coût diminue > économie d’échelle.

R Ressources Financières Liquidités, capitaux, emprunts, subventions…

e tangibles Matérielles Bâtiments, outillage, matières premières…
s Humaines Connaissances, habiletés, capacités des
s employés
o Ressources Techniques Marques, brevets, savoir-faire…
u intangibles Réputationnelles Notoriété, fiabilité perçue.
r
c
e

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C Compétences Salariés Savoirs, savoir-faire, savoir-être.

o individuelles
m
p
é Compétences Groupe de travail Aptitude organisationnelle issue d’une
t collectives dynamique d’échanges, de collaborations, de
e Entreprise combinaisons de ressources
n (Exemple : l’aptitude à produire sur mesure)
c
e
s

Pour faire le point :

Ressources tangibles Ressources intangibles

Compétences individuelles Outils utilisés
Aptitude du service achats à
Compétences collectives obtenir des matières
premières de première
qualité
Savoir-faire des employés
La notoriété de l’entreprise :
marque réputée pour la
fiabilité des produits

II. L’organisation, une nécessité pour assurer le développement de l’entreprise

A) Le découpage de l’activité pour répartir les tâches

Selon un théoricien du management (Drucker) : « Si la meilleure structure ne constitue pas

une garantie de succès et de performance, la mauvaise structure, elle, est la garantie de
résultats nuls ».

- Par fonction (fonction administration, production…).

- Par division (par secteurs géographiques, par marchés…).
- En combinant les 2 premières (fonction et division) dans une logique matricielle.

La structure fonctionnelle : L’entreprise est découpée en fonctions qui sont contrôlées et

coordonnées par la direction générale. Les règles de travail sont formalisées et le travail est
spécialisée. Adapté pour les entreprises œuvrant dans un domaine d’activité.

DG

DG adjoint

Administration Production Ventes

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Principaux avantages Principaux inconvénients

● Maintien des compétences
techniques de très haute qualité
● Objectifs et priorités clairs (des
fonctions)
● Supervision par des spécialistes
● Environnement et relations stables
● Facilité du contrôle de la qualité et
des performances
● Peut créer des barrières culturelles
entre les diverses fonctions
● Prise de décision centralisée (seule
la haute direction à une vue
d’ensemble des activités de
l’organisation)
● Beaucoup de règles et de
procédures très officielles qui
ralentissent la prise de décision et
limitent la capacité d’adaptation au
changement
● Indépendance élevée
● Conflits de priorités entre les
fonctions

La structure divisionnelle : adapté pour les entreprises œuvrant dans plusieurs domaines
d’activités et sur des marchés multiples (locaux et étrangers). L’entreprise est organisée en
centre de profit (activités spécifiques, zone géographique). Chaque division est une
organisation autonome, avec ses propres activités, son organigramme, et ses ressources.

DG

DG adjoint

Creuse Corrèze Haute-Vienne

Principaux avantages Principaux inconvénients

- Autonomie de décision.
- Culture commune du produit au sein
d’un même division.
- Mesure de performance de la
division facilitée.
- Plus grande difficulté à instaurer une
culture globale d’entreprise.
- Perte d’uniformité.

La structure matricielle :

Cherche à combiner les avantages de la structure divisionelle et fonctionnelle. Chaque

individu ayant 2 supérieurs, le découpage des activités se fait selon 2 critères :

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▪ Par fonction
▪ Par produit

La structure matricielle est adaptée aux entreprises diversifiées qui fonctionnent souvent en
mode projet.

Avantage : elle favorise la décentralisation, cette structure améliore la circulation de

l’information.

Inconvénients : la multiplicité des projets rend difficile la coordination. Elle peut créer des e-
conflits entre les chefs de division et les chefs de produit.

B) Les mécanismes de coordination et de contrôle

Les entreprises utilisent des mécanismes de coordination permettant d’organiser et de gérer

leur travail.

Les entreprises peuvent utiliser plusieurs mécanismes de coordination, mais généralement, il

y en a un dominant.
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Des mécanismes susceptibles d’évoluer en fonction du développement de l’entreprise et des

crises internes rencontrées.

Question 1 : listez les mécanismes de coordination mis en place chez Expert-Sud et chez
Fiducap.
Expert-Sud :
o « Nous ne recrutons que des comptables diplômés à bac + 3 » :
standardisation des qualifications.
o « Le responsable gère. Tout passe par lui » : supervision directe.
o « Un simple échange de regards, une attitude doivent suffire » : ajustement
mutuel.
Fiducap :
o « Le respect des modes opératoires est indispensables » : standardisation des
procédés.
o « Chaque responsable se voit assigner un objectif de chiffre d’affaires » :
Standardisation des résultats.
o « Le 22, toutes les déclarations fiscales doivent être prêtes. A défaut, toute
l’équipe rattrape le retard » : Standardisation des normes (de
comportement).

Question 2 : repérez les mécanismes dominants dans chacune de ces deux entreprises.

Il n’y a jamais un seul mécanisme de coordination en œuvre dans une entreprise. En

revanche, il y en a souvent un qui domine. Ainsi, chez Expert-Sud, c’est la standardisation
des qualifications qui domine, alors que chez Fiducap, il s’agit de la standardisation des
normes pour tous les collaborateurs et de la standardisation des résultats pour les
responsables de groupe.