Introduction a la gestion de

projet
GES 23499

Étude de cas
Première partie
La structure de gestion de projet la plus appropriée

La Cité, Ottawa
 Étude de cas- 1ere partie
La structure de gestion de projet
L'entreprise est une entité dans laquelle les individus doivent coopérer, mêler leurs compétences et
décider en toute autonomie. De la conception à la distribution, toutes les tâches y sont effectuées
par des hommes et pour tous ces rôles il y a des conseillers, des décideurs, des exécutants et des
contrôleurs. La coordination du travail de ces individus est assurée par la mise en place d'une
structure organisée. Se structurer est une nécessité : l'organisation conditionne souvent l'efficacité
de l'entreprise. La structure d'une organisation correspond à son ossature, son squelette, et elle est
formalisée par un organigramme. Ce dernier est un outil qui donne une image de l'entreprise, mais
la structure de l'entreprise est plus vaste qu'un simple organigramme.
Pour comprendre comment sont organisées les entreprises, il convient d'appréhender les différents
types d'organigrammes existants (I) et d'examiner les différents services et métiers qui les
composent (II).

I. LES DIFFÉRENTES STRUCTURES D’ENTREPRISE

L'organigramme est une représentation schématique de la structure de ses membres et de leurs

fonctions. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relient et permet
d'avoir une vue d'ensemble des diverses ressources de l'entreprise.
Chaque entreprise a sa propre façon d'organiser ses activités. Pour mieux caractériser une structure
d'entreprise, il convient d'examiner son organisation de travail (A) et son organigramme (B).

A. L’ORGANISATION DU TRAVAIL

Quand les tâches se répètent et nécessitent l'intervention de plusieurs personnes au sein de

l'entreprise, la division du travail devient nécessaire. L'organisation scientifique du travail résulte de
cette logique qui vise à séparer la conception de l'exécution (parcellisation des tâches).
De façon classique au sein d'un organigramme, on représente verticalement le découpage
hiérarchique et horizontalement le découpage des activités.

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La structure de gestion de projet

La structure générale d’un organigramme

Il faut donc distinguer :
1) La division verticale
Elle détermine le nombre de lignes hiérarchiques. C'est la hauteur d'un organigramme. Plus le
nombre de niveaux hiérarchiques est important plus l'organigramme s'étend verticalement :
 Le 1laertransmission
Ces relations hiérarchiques décrivent niveau est celui de la : direction générale qui prend les
des ordres
Directeur général grandes décisions qui engagent l'entreprise à long terme : type de
statut juridique, organisation interne, investissements, rachat
d'autres entreprises...
 Le niveau est celui des responsables d'un service (les
Directeurs/Responsables 2ème
directeurs). Il regroupe des cadres supérieurs dirigeants qui
de services mobilisent leurs équipes pour atteindre les objectifs fixés par la
direction.
 Le 3ème niveau concerne les personnes qui encadrent directement
Manager/Chefs les salariés d'exécution (le chef d'atelier, le chef d'équipe, le
d'équipe contremaître, le chef de rayon, le manager, le chef de projet...). Ils
sont choisis pour leur expérience et leur qualification.
 Le 4ème niveau est celui des salariés d'exécution qui travaillent à la
Salariés fabrication (ouvriers) ou ont des tâches administratives
(employés).

2) La division horizontale
Elle détermine le nombre de fonctions ou de services. Il correspond à la largeur de l'organigramme.
La spécialisation peut se faire selon différents critères : par fonction, par pays, par zone
géographique, par projet...
Exemples :

Direction

Département
Département Département Département Département
Ressources
Marketing Production des Achat des Ventes
humaines

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Direction

Agent Technicien Conseiller conseiller Agent

Synthèse : L’organisation du travail est :

Verticale Création de niveaux hiérarchiques

Division du
travail
Horizontale Répartition des tâches par activité

LES DIFFÉRENTS TYPES D’ORGANIGRAMMES

Il est possible de répertorier quatre grandes structures organisationnelles :
1) La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle est organisée autour des fonctions (spécialisation technique) telles
que la production, le marketing, les ressources humaines etc. C'est une structure dans laquelle
les responsabilités sont clairement définies et où le pouvoir est fondé sur la compétence des
specialistes. Comme dans notre cas, la structure de OPTIMEX 3000 est une structure
fonctionnelle.

D. Lalande
Ass. Générale

Finances, Ressources
Gestion SST Marketing Rémunération
comptabilité humaines

Il s'agit d'une structure assez traditionnelle, courante dans les petites entreprises.
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La structure de gestion de projet

Avantages  Elle favorise l'excellence et l'efficacité technique car elle repose sur la
spécialisation.
 Les responsabilités sont clairement définies.
Inconvénients  Elle a un fonctionnement rigide.
 Elle peut faire émerger des problèmes organisationnels : la coordination
des activités peut être source de conflits, il peut aussi en résulter des
tensions entre les responsables fonctionnels.

2) La structure divisionnelle
C'est une structure décentralisée3. L'organe de référence n'est plus la fonction mais une
division (un produit, une zone géographique, un client, un marché...). Chaque division est
dirigée par un responsable à qui la direction générale délègue des pouvoirs de decision. Cette
structure est celle de RDM Canada
Direction
générale

Division Division Division

dev. affaire tech. info finances

Dev.
Communica Marketing Informatique Gestion des Sécurité
logiciel
tion risques financieere

Cette organisation est adaptée pour les grandes entreprises qui développent plusieurs
activités (stratégies de diversification) ou qui s'étendent géographiquement
(internationalisation). C'est le cas par exemple chez RDM Canada.

Avantages  Cette division du travail constitue une parade à la surcharge du sommet qui
menace la structure fonctionnelle.
 Les problèmes de coordination sont limités car le responsable de division
est responsable du produit, du marché, du secteur géographique.
 Ces structures sont très réactives, adaptées aux entreprises diversifiées.
 La direction générale se réserve les décisions stratégiques, en déléguant les
responsabilités opérationnelles.

3 Décentralisation : le pouvoir de décision est transféré/déplacé à des niveaux hiérarchiques inférieurs.

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La structure de gestion de projet

Inconvénients  C'est une structure très coûteuse car chaque division est dotée de
moyens humains et techniques propres.
 Elle comporte des risques de morcellement (séparation des entités) et
des risques de manque d’assiduité et d’efficacité.

3) La structure matricielle
La structure matricielle est la superposition des deux structures précédentes et est à la fois
centralisée et décentralisée. Elle est composée de départements fonctionnels et de directeurs
de produits.

Direction Production Finance DRH

générale

Produit 1 Responsable Resp. finance Responsable

Produit 1 produit 1 RH Produit 1

Produit 2 Responsable Resp finance Responsable

produit 2 produit 2 RH Produit
2

Produit 3 Responsable Resp finance Responsable

produit 3 produit 3 RH produit
3

Cette structure est attractive pour les entreprises très internationalisées et multi-activités car
elle permet de découper l'activité selon deux voire trois critères et elle permet le cumul d’une
perspective globale avec une adaptation locale.

Avantages  Elle combine les avantages des deux structures précédentes : La structure
met en place un mode de coordination verticale qui a pour objectif
d’optimiser les moyens dévolus à chaque fonction et un mode de
coordination horizontale qui assure le bon enchaînement des différentes
fonctions. Elle a une grande souplesse de fonctionnement.

Inconvénients  Il peut y avoir des risques de conflits importants (liés par exemple aux
doubles consignes). 6
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La structure de gestion de projet

4) La structure par projet

De nos jours, il existe un nouveau type d'organisation : la structure par projet. Les entreprises
ont toujours eu des projets à réaliser qu'il s'agisse d'un produit ou d’un processus de
fabrication. L’ampleur de certains projets, et surtout la succession rapide de projets dans un
environnement très dynamique, a conduit à structurer l’entreprise de manière spécifique.
La structure matricielle a souvent été la structure adoptée pour les projets. Aujourd’hui, des
structures plus souples sont mises en œuvre. Dans cette approche de structure transversale,
l’idée est de faire travailler des individus, des unités en dehors de la ligne hiérarchique
habituelle, le temps du projet. On réunit pour la circonstance des personnes choisies en
fonction de leurs qualités professionnelles, indépendamment de leur place dans
l’organigramme.

Ce mode de travail et cette organisation par projet sont très souples et évolutifs : cela convient
bien aux activités de recherche ou de conseil. Renault par exemple a testé le travail par projet
pour l'élaboration de la CLIO et de la TWINGO. L'équipe a vécu de façon totalement
indépendante du reste de l'entreprise.

Avantages  Elle est très flexible.

 Elle favorise la collaboration et ouvre des perspectives nouvelles de
communication entre les différentes fonctions.
Inconvénients  La double hiérarchie peut créer des effets pervers.
 C'est une structure souvent temporaire.

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La structure de gestion de projet

Synthèse : Les différentes types de structures

Fonctionnelle l'activité est regroupée autour de

fonctions homogènes
les activités sont regroupées autour de divisions
Divisionnelle (ensemble de personnes responsables d'un produit, d'un
marché)
Type de
structure
Matricielle elle combine les structures fonctionnelle et divisionnelle

les individus travaillent par projet en dehors de la ligne

Par projet
hiérarchique habituelle

II- Mandat: Identifier la structure de projet la plus appropriée

Maintenant que nous avons une bonne connaissance des 4 principales structures,
je crois que pour l’introduction du nouveau service Optimex 3000 chez RDM Canada,
mon choix c’est arrêter sur la structure matricielle.

Ce mode de fonctionnement répond à nos objectifs.

•profiter d’un mode d’organisation par projet afin de mieux les réussir;

•optimiser l’utilisation des ressources spécialisées en les partageant entre les projets en
fonction des besoins;

•maintenir la création du savoir-faire technique de l’organisation en procurant un lieu

d’attache commun aux ressources d’un domaine.

La raison de mon choix est qu’elle combine les 2 structures des entreprises. Dans le contexte
matriciel, la structure par projet ne se substitue pas à la structure fonctionnelle : elle lui est
superposée. L’une des structures ne peut s’imposer à l’autre : elles doivent coexister. Cette
coexistence sous-entend un partage de l’autorité, des responsabilités conjointes et un
fréquent recours à la négociation. La structure est qualifiée de forte, d’équilibrée ou de faible
selon le degré d’autorité du gérant de projet vis-à-vis des directions fonctionnelles. Ce
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partage d’autorité peut être prédéterminé par l’organisation ou laissé comme résultante des
pouvoirs respectifs des participants. Cette structure répond bien aux valeurs de nos
entreprises et l’intégration sera bien perçue par les gestionnaires et les employés des 2
entreprises.