LA STRUCTURE DE

L’ENTREPRISE
 I. L’ENTREPRISE : UN ENSEMBLE DE
FONCTIONS

 L’entreprise est vue comme une chaîne de valeur

(Porter,1986); un ensemble d’activités permettant de générer de
la valeur pour le client

 La chaîne repose sur :

 Des activités principales : directement liées à l’activité de
l’entreprise

 Des activités support (ou de soutien) : elles augmentent

l’efficacité et l’efficience des activités principales
 Des fonctions à la chaîne de valeur de l’entreprise

Ses 6 fonctions traditionnelles

• Direction

6 activités spécialisées placées
sous une autorité commune
• Financement
• Approvisionnement
• Production
• Commercialisation
• Ressources Humaines

La structure organisationnelle de l’entreprise

Des fonctions à la chaîne de valeur de l’entreprise

La structure organisationnelle de l’entreprise

 la chaîne de valeur de l’entreprise
Les activités principales
Réception, stockage et affectation des
moyens de production
Logistique interne nécessaires au produit (manutention, contrôle des
stocks, renvoi aux fournisseurs, etc)

Transformation des moyens de production en

produits finis(y compris l'entretien des machines,
Production l'emballage, le contrôle de qualité...)

Collecte, stockage et distribution physique des

Logistique externe produits aux clients

Activités associées à la fourniture des moyens par

lesquels les clients peuvent acheter le produit et
Commercialisation sont incités à le faire, comme la publicité, la
promotion, la force de vente, la sélection des
et vente circuits de distribution, les relations avec les
distributeurs et la fixation des prix
Activités associées à la fourniture de services
visant à accroître ou à maintenir la valeur du
produit, comme l'installation, la réparation, la
Services formation, la fourniture de pièces de rechange et
l'adaptation du produit.
 la chaîne de valeur de l’entreprise
Les activités supports (ou de soutien)
 Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales:

 en assurant :les achats des moyens de production (approvisionnement),

 en fournissant la technologie (recherche et développement des

technologies directement liées aux produits et au processus de
production ou à des activités de soutien),

 en gérant les ressources humaines (recrutement, embauche, formation,

développement du personnel...)

 et en assumant les activités administratives indispensables au bon

fonctionnement de l'ensemble, ces activités englobent la direction
générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les
relations extérieures et la gestion de la qualité; elles forment ce que M.
 Le choix d’une structure

 On essaie de répondre aux questions : qui fait quoi? qui

détient le pouvoir? et qui commande ?

 L’organigramme
 Structure formelle et informelle

 La structure évolue lentement, elle conditionne

l’adaptation de l’entreprise aux nouvelles données de
l’environnement
II- STRUCTURE FORMELLE ET
INFORMELLE
 Le fonctionnement d’une entreprise n’est pas aussi
mécanique que ne laisse entrevoir les structures.

 Aux répartitions de pouvoir, de responsabilité, de tâches

officielles viennent se greffer des relations informelles qui
modifient la structure réelle de l’entreprise.
 LA STRUCTURE FORMELLE
 Elle a été planifiée et voulue par les dirigeants de l’entreprise,
elle est matérialisée par l’organigramme de l’entreprise.

 L’organigramme est une représentation schématique de la

structure d’une entreprise

 Que permet un tel schéma ?

 Présente l’architecture générale de l’entreprise
 Permet de visualiser les différents services de l’entreprise

 Leur place et leur rôle

 Indique les noms des responsables ainsi que les liens
hiérarchiques entre les individus et/ou les services.
 La place de chacun
Les fonctions exercées
dans l’entreprise

Importances des différentes L’organigramme permet de La répartition des

Unités de travail comprendre responsabilités

Les perspectives
Schéma hiérarchique
D’avancement
LA STRUCTURE INFORMELLE

 Il n’est pas possible de comprendre une organisation en

étudiant simplement sa structure formelle.

 Il faut tenir compte des relations informelles, des normes et des

règles officieuses, des relations de coopération et de proximité.

 Les relations informelles permettent une meilleure circulation

de l’information mais peuvent aussi entraver l’action des
dirigeants.
La formation de groupes Les relations
qui émergent dans Existants dans
l’entreprise L’entreprise
L’étude des
Relations
Informelles
permet de
comprendre
L’importance relative
des postes Les styles de
Direction des
responsables
 Les limites de la représentation sous forme d’organigramme

 Il y a une très grande diversité de structure et représenter la structure

d'une entreprise sous la forme d'un organigramme est insuffisant pour
rendre compte de la diversité des situations.

 L’organigramme reflète une image statique de l’entreprise.

 Il faut absolument mentionner une date !

 Alors cet organigramme fige la représentation de sa structure dans le

temps
 Il devient le plus souvent rapidement obsolète (départ d’individus,
suppression ou remaniement de services…).
 D'autre part, et ce n'est pas le moindre inconvénient de
l'organigramme, il ne reflète
 que partiellement la structure de l’entreprise.
 Il ne permet pas de représenter la structure informelle (réalité des
relations) qui se superpose à la structure formelle
 Le schéma va indiquer les relations hiérarchiques et les
attributions d'emploi théoriques, mais souvent les flux
d’échanges interpersonnels et à la manière dont les liaisons
sont effectivement gérées par les personnels est différent.

 Des relations définies de façon formelle peuvent ne pas exister,

tandis que des relations non formellement définies peuvent
naître entre salariés ayant des atomes crochus pour différentes
raisons : même origine scolaire ou régionale, passion pour une
même activité extra professionnelle etc. ….

 Elle correspond en fait à ce qu’est l’entreprise dans sa réalité

et, si elle permet de détourner les contraintes de la structure
formelle, elle peut aussi parfois empêcher son bon
fonctionnement.
 COMMENT DÉFINIR LES STRUCTURES SIMPLES
ET FONCTIONNELLES ?

 A. La structure simple
 Dans une structure simple, la direction de l’entreprise est au cœur de
l’organisation :
 elle est en relation avec l’ensemble du personnel et centralise les décisions.
 Cette structure se caractérise par :
 -une faible spécialisation du travail,
 -une coordination assez naturelle et ayant peu recours à des règles formelles,
 -un nombre limité de niveaux hiérarchiques (pas plus de deux ou trois).

 Ce type de structure est généralement adopté par des entreprises de petite taille.
 Elle présente l’avantage de pouvoir s'adapter rapidement aux changements,
d'être relativement flexible, et de présenter faibles coûts de fonctionnement.

 D'autre part elle favorise les relations interpersonnelles et par là contribue à la

motivation des salariés.
 La structure simple peut malgré tout rencontrer certaines
difficultés :
 -la forte centralisation des décisions conduit à faire reposer
son fonctionnement sur la personnalité et les compétences
d’une seule personne en général : le chef d’entreprise.

 Or, ce chef d’entreprise peut être rapidement débordé et ne

pas parvenir à coordonner et à contrôler l’activité des
salariés.

 Il peut aussi manquer de compétences dans certains

domaines, notamment dans des domaines très spécialisés
comme la comptabilité ou l’informatique.
 B. La structure fonctionnelle (Taylor)
 Lorsque l’entreprise grandit, il devient nécessaire de modifier sa structure.

 Les activités similaires peuvent alors être regroupées de manière cohérente en

entités spécialisées et homogènes.

 On les appelle : « fonctions »

 -fonction commerciale,
 -fonction R&D
 fonction financière…

 Elles sont alors chacune placées sous la responsabilité d’un directeur.

 Cette structure que Alfred Chandler nomme « forme unitaire » ou « forme U »
se caractérise par une formalisation des règles de travail et par une
spécialisation du travail.

 Un même ensemble de tâches est en effet réalisé au sein d’une fonction et les
 Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle
 Cette structure est plutôt adaptée aux entreprises spécialisées.

 Elle présente l’avantage d’un fonctionnement simple et clair.

 La spécialisation par fonctions favorise le développement de
compétences spécialisées et permet de recourir
quotidiennement à des individus, experts dans leur domaine
(domaine financier, domaine de la recherche…).

 La réalisation d’économies d’échelle grâce à la concentration

des ressources dans une fonction est aussi un avantage de la
structure fonctionnelle.
 Mais la structure fonctionnelle présente aussi des inconvénients.
 -Premièrement sa rigidité.
 Dans la mesure où la hiérarchie est souvent développée, la prise de
décision peut être ralentie et donc empêcher une adaptation rapide aux
évolutions de l’environnement.

 -Ensuite, la spécialisation induit le risque que chacun privilégie sa

propre fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres
fonctions de l’entreprise, ce qui peut nuire aux intérêts de l’entreprise.
 Il devient alors difficile de définir les responsabilités de chaque fonction
dans les résultats globaux de l’entreprise.

 -Enfin, la coopération entre les fonctions est essentielle mais s’avère

souvent difficile, car des conflits existent entre les différentes directions
fonctionnelles (par exemple entre la fonction production et la fonction
commerciale).

 Ces conflits ne peuvent être résolus qu’au niveau de la direction

 C. Qu’est-ce qu’une structure divisionnelle ?
 Avec la croissance de l’entreprise et sa diversification, les défauts de la
structure fonctionnelle peuvent l’emporter sur ses avantages.

 Il convient alors de découper l’entreprise non plus en fonctions mais en

unités homogènes, c’est-à-dire en divisions spécialisées par types de
produits, de clientèles ou par zones géographiques.

 Dans une telle structure dite divisionnelle (Alfred Chandler parle de « forme
multidivisionnelle » ou « forme M »), la direction générale assure la
direction et la coordination de l’ensemble des divisions : elle définit la
stratégie d’ensemble ou globale (corporate strategy) et affecte les ressources
nécessaires à chaque division, fixe les objectifs à atteindre par chacune (en
termes de chiffre d’affaires, de marge…) et contrôle leurs résultats.

 Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus souvent

selon une structure fonctionnelle.

 Elle est autonome, organisée comme une « quasi-firme » en centre de profit

et dispose d’une marge de manœuvre assez étendue au quotidien.
Avantages et les risques de la structure
divisionnelle

 La structure divisionnelle présente divers avantages :

 – la décentralisation des décisions au niveau de chaque direction permet
à chacune d’elles de mieux répondre aux besoins particuliers de ses
marchés ;
 – la coordination entre les divisions étant réalisée par la direction
générale, cela
 favorise l’atteinte des objectifs globaux et la réalisation d’économies
d’échelle ;
 – la structure divisionnelle favorise la flexibilité stratégique : des
changements
 peuvent être effectués au sein de chaque division sans bouleverser ni
déstabiliser
 l’ensemble de la structure de l’entreprise (suppression ou de création de
divisions
 selon la stratégie globale de la direction générale).
 La structure divisionnelle suscite aussi un certain nombre de
risques :
 – risque de dispersion des ressources entre les divisions
(chacune d’elles comprenant
 les mêmes services fonctionnels : service comptable ou
service marketing, par exemple), ce qui entraîne un risque de
déséconomies d’échelle.

 – risque de conflits entre les différentes divisions pour

l’obtention de ressources ;

 – manque de cohérence globale de l’entreprise lors de la mise

en place de nouvelles divisions autonomes qui viennent
grossir la structure et cherchent chacune à privilégier leurs
intérêts.
 D. Qu’est-ce qu’une structure matricielle ?
 La structure matricielle, qui présente plusieurs dimensions,
combine un découpage par fonctions et par divisions (Région A
ou produit 1 ou client A) pour éviter les inconvénients des
structures fonctionnelles et divisionnelles.

 Adoptée par des entreprises gérant des projets complexes

nécessitant plusieurs collaborations (développement d’avions
pour Boeing, développement de nouveaux modèles de
véhicules pour Renault, agences publicitaires gérant des
budgets importants…), cette structure répond à une logique de
transversalité.

 On la retrouve aussi dans les entreprises multinationales, qui

peuvent ainsi adopter un découpage par fonctions, par métiers
(divisions), ou par zones géographiques.
 En mettant en place une structure matricielle, l’entreprise favorise les relations
transversales et la collaboration entre salariés sur un thème commun (conception
d’un véhicule par exemple).

 Elle bénéficie aussi de la compétence de départements fonctionnels spécialisés, mais

aussi de l’existence de divisions qui assurent une certaine coordination.

 Mais la structure matricielle soulève aussi un certain nombre de difficultés,

notamment en rendant la coordination difficile. En remettant en cause le principe
d’unité du commandement, elle place en effet les individus dans une situation
particulière puisque ceux-ci se retrouvent sous la responsabilité de plusieurs
supérieurs (un responsable de fonction et un responsable de division par exemple).

 Il peut s’ensuivre des confusions quant au rôle des différents supérieurs ainsi que des
difficultés de communication entre les responsables fonctionnels et de divisions, ce
qui peut ralentir la prise de décision.

 Par ailleurs, le fait que chaque responsable poursuive généralement des objectifs
différents est source de conflits et de démotivation des salariés, ce qui réduit la
performance de l’entreprise.
 L’APPROCHE PAR LES CONFIGURATIONS
ORGANISATIONNELLES

 Henry Mintzberg propose une vision globale de l’entreprise et de sa

structure.
 Il définit les composantes de base de l’organisation et montre que
chacune d’elles est plus ou moins développée, ce qui conduit à la
définition de structures différentes qu’il appelle « configurations
organisationnelles » (ou structurelles).

 Comment une entreprise est-elle organisée ?

 Pour Mintzberg, toute organisation comprend six composantes de base :
 – le centre opérationnel : il regroupe toutes les personnes qui effectuent
le travail de production de biens ou de services ;
 – le sommet stratégique : il est composé de l’équipe qui prend les
décisions stratégiques et qui pilote l’entreprise ;
 – la ligne hiérarchique : elle est composée des managers qui assurent le
lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel ;
 – la technostructure : située en dehors de la ligne
hiérarchique, elle est composée des spécialistes qui
planifient, organisent le travail et conseillent les autres ;
 – le support logistique : il a pour mission de fournir divers
services internes : cafétéria, conseil juridique, service
courrier… ;
 – l’idéologie : cette partie la moins visible de l’organisation
désigne l’ensemble des traditions et des croyances qui
guident les actions des membres de l’entreprise
 Quelles sont les configurations de base ?
 En étudiant le poids de chaque composante de base, H. Mintzberg met en
évidence sept configurations :
 – l’organisation entrepreneuriale : ici, le sommet stratégique a un rôle clé
(centralisation des décisions, coordination du travail, contrôle) et le centre
opérationnel est développé.
 Cette configuration, qui repose fortement sur les qualités
 du chef d’entreprise, est adoptée par de petites entreprises et est à rapprocher
de la structure simple ;
 – l’organisation mécaniste : caractérisée par une forte formalisation et une
standardisation du travail, cette configuration accorde une certaine importance
à la technostructure mais aussi aux fonctions de support logistique et à la ligne
hiérarchique qui est développée. Elle est à rapprocher de la structure
fonctionnelle ; pour les grandes entreprises

 – l’organisation divisionnalisée : ici, le centre opérationnel est
composé de plusieurs divisions autonomes (business unit) à
l’intérieur desquelles on retrouve une structure de type mécaniste.

 Le sommet stratégique définit et contrôle les résultats que chaque

division doit atteindre ; la ligne hiérarchique revêt donc de
l’importance.

 On retrouve là la structure divisionnelle ou multidivisionnelle

mise en évidence par Chandler pour les grandes entreprises
diversifiées ;

 – l’organisation professionnelle : le centre opérationnel est

composé de professionnels hautement qualifiés qui ont une
autonomie importante dans leur travail et qui bénéficient du
soutien des fonctions de support logistique. La technostructure et
la ligne hiérarchique sont peu développées, comme pour un
cabinet d’expertise comptable ou pour un hôpital ;
 – l’organisation innovatrice (ou adhocratie) : elle regroupe au sein
d’équipes pluridisciplinaires des spécialistes du support logistique,
des opérateurs et des managers pour la réalisation de projets
innovants, comme pour la structure matricielle. La formalisation du
travail y est faible (organigramme plat);
 Coordination par l’ajustement mutuel  particulièrement utile pour
start up, ou dans un environnement incertain

 – l’organisation missionnaire : la composante la plus importante de

cette configuration est l’idéologie. C’est elle qui mobilise les
membres de l’entreprise, souvent dans le cadre de l’une des cinq
configurations précédemment décrites ;

 – l’organisation politique : ici, la dimension politique de l’entreprise

est
 particulièrement forte. Les jeux de pouvoir entre individus et/ou
groupes perturbent
 l’activité de l’entreprise et définissent une coordination informelle.
LIEN AVEC LE POUVOIR

 Les caractéristiques de la structure

 La spécialisation
 Elle définit la manière dont est opéré le découpage des
activités : sur quel(s) critère(s)

 Spécialisation intense : avantage de l’expertise

 La spécialisation horizontale : fragmentation des tâches
(par produits, marchés, clients..)

 Spécialisation verticale : séparation entre conception des

tâches et leur réalisation
 Coordination : liaisons communicationnelles

 Les mécanismes de coordination

 L’ajustement mutuel : coordination informelle – individuel /
collectif

 La supervision directe : coordination par la hiérarchie –

risque de saturation:
 La standardisation du travail, des procédés, des tâches

 La standardisation des résultats : respect d’un cahier des

charges
 La standardisation des qualifications (profil des postes)

 La standardisation des normes (chacun fonde son action sur le

respect de certaines valeurs)
 Les coordonnateurs : agents intégrateurs
 Personnes avec une autorité particulière sur la ligne
hiérarchique

 La formalisation
 Elle consiste à spécifier «chaque rôle est-il défini de façon
stricte et détaillée ou non ?», « laisse-t-on une marge? »

 Abondance ou non de règles fonction de l’activité

 Contrôle / autonomie
 Décentralisation

 Une organisation est dite centralisée si tous les pouvoirs de

décision sont regroupés entre une personne ou un groupe de
personnes

 Décentralisation verticale
 Le pouvoir formel est dispersé vers le bas de la hiérarchie.

 La décentralisation verticale peut être sélective ou globale.

 Décentralisation horizontale
 Le pouvoir tient à des positions de fait par des cadres

 fonctionnels (staff)
 Selon Mintzberg, il existe 5 niveaux différents :
 1. La décentralisation nulle (centralisation complète)

 2. La décentralisation horizontale limitée sélective (les cadres

ont du pouvoir)
 3. La décentralisation verticale limitée (le sommet conserve
le choix des grandes décisions stratégiques, mais délègue le
régulier)
 4. La décentralisation horizontale et verticale sélective

 5. La décentralisation globale (le pouvoir repose sur des

spécialistes et non plus sur le sommet)

 Décentralisation : rapproche le pouvoir de décision des

détenteurs de connaissances ce qui accroît l’efficacité de la
prise de décision : délocalisation du savoir et de la décision
II - L’ÉVOLUTION DES STRUCTURES
 III - L’ÉVOLUTION DES STRUCTURES

1- LES DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE

 La théorie de la contingence stipule que la structure de
l'entreprise est déterminée par les caractéristiques de
l'environnement. Pour qu'une structure soit efficace, il faut
qu'il y ait adéquation étroite entre les facteurs de contingence
et les paramètres de conception d'une structure.

 On distingue six différents facteurs de contingence.

 L'âge de l'entreprise

 Plus une organisation est âgée, plus son comportement est

formalisé. Le travail est bien maîtrisé, et a tendance à être
répété, ce qui favorise l'établissement de procédures.
 La taille de l'entreprise
 Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est
élaborée et plus les tâches sont spécialisées et formalisées.

 Le système technique
 Dans un système de production à l'unité (petite structure), le travail
n'est pas standardisé, formalisé. La communication se réalise par
ajustement mutuel entre ouvrier et supérieur direct.
 Dans une grande entreprise, le comportement de l'homme est imposé
par la machine, entraînant un travail répétitif, standardisé, formalisé.
 La coordination se fait par des procédures

 L'environnement
 Stable ou alors dynamique (choix d'une structure organique, non
formalisée, car la demande n'est pas prévisible).
 Simple ou alors complexe (décentralisation fortement conseillée).
 Accueillant ou alors hostile (décentralisation).
 La culture
 La culture sociétale a tendance à se reproduire dans une entreprise,
donc centralisation et autocratie sont enracinées dans la
programmation mentale de la population.

 Le pouvoir
 Plus le contrôle extérieur est puissant (par exemple, actionnaire
majoritaire), plus la structure de l'entreprise est formalisée et
standardisée.
 Dans ce cas, le dirigeant exige des preuves écrites des actions, car
il n'est responsable de ce qui arrive à l'entreprise.
 Le besoin de pouvoir de certains dirigeants pousse quelque fois à
une centralisation extrême.

 Le secteur d’activité : les entreprises qui travaillent dans un même

secteur d’activité adoptent souvent des structures très proches
 2- LES ÉVOLUTIONS DES STRUCTURES
 La volonté de rationaliser les fonctionnements des
entreprises conduit à rechercher une meilleure coordination
des activités et favorise l’émergence de nouvelles structures
d’organisation, plus flexibles, pouvant, à l’extrême aboutir
à une remise en cause de la hiérarchie.

 On passe alors de tâches standardisées à une supervision

directe, pour aboutir à un ajustement mutuel.
 Le organisations deviennent plus transversales, les services sont
moins cloisonnées.

 Gestion projet, organisation par processus, gestion des compétences

représentent les nouvelles formes d’organisation.

 Les multiples partenariats, alliances, coopérations ou franchises

développés par les firmes conduisent à envisager la firme du futur
comme une « entreprise réseau ».

 Ce processus est favorisé par la baisse des coûts de transaction, les

progrès dans la circulation des informations, des biens et services.

 Le réseau est alors une organisation constituée de cellules bien

identifiées, à fortes autonomie et responsabilités, qui ont entre elles
des relations contractuelles de partenariat stable de type client-
fournisseur.
 Lorsque l’organisation grandit, elle a besoin de plus de managers et
de managers qui les supervisent : la ligne hiérarchique s’étend.

 Les nouvelles formes d'organisations (les tendances actuelles)

 Les principales origines des nouvelles formes d'organisation sont

d'ordre :
 Economique : l'environnement instable et l'intensification de la
concurrence ont favorisé les structures plus souples, plus adaptables
et plus décentralisées. On peut aussi externaliser les activités (confier
la gérance à l'extérieur).

 Culturel : le système éducatif a modifié les mentalités. Les aspirations

du personnel poussent à la délégation du pouvoir (prise d'initiative).

 Ces modifications imposent des modifications de structure, qui

remettent en cause les structures internes et les liens entre partenaires.
 La structure plate
 La structure plate tend à gommer les différences hiérarchiques et à permettre à
l'ensemble du personnel d'être créatif et à l'écoute du marché.

 Les réseaux
 Définition : Un réseau est une entreprise et l'ensemble de ses partenaires.
 De plus en plus, l'entreprise cherche à se recentrer sur son savoir faire, son
métier (internalisation), et confie à l'extérieur toutes les autres activités
(externalisation).
 Exemple : l'infogérance.

 L'impartition
 Définition : L'impartition est le recours au bon moment à des partenaires
qualifiés, qui repose sur le choix de faire ou de faire faire.

 L'entreprise virtuelle
 Le télétravail (travail à distance) fait partie des moyens pour délocaliser le
travail grâce aux télécommunications (banques sans guichet, eurofil...).
 Ces nouvelles formes d'organisation du travail remettent en cause la structure