Chapitre 3 thème 3

Les styles de management, les structures managériales, les contrepouvoirs

I. Les différents styles de management
Nous sommes vraiment dans le cœur de l’entreprise.
Rensis Likert, psychologue américain spécialiste en mesure des attitudes, a défini, au tout
début des années 60, 4 grands systèmes de management. Ces 4 types de direction sont établis
selon leurs caractéristiques opérationnelles, allant d'une direction autoritaire à une gestion
impliquant totalement les collaborateurs.
A. La diversité des styles de management
On doit s’attacher, regarder comment faire vivre au mieux l’entreprise.
Management autoritaire : Il s’appuie sur l’autorité et la menace afin de faire respecter l’ordre
et la conformité. Les décision sont prises au sommet de la hiérarchie, son pouvoir est fondé
sur la crainte, le respect des ordres reçu. Les collaborateurs d'un manager directif n'ont pas
leur mot à dire. Ils doivent se contenter de faire ce que leur chef leur demande. Sanctions et
récompenses articulent ce management.
Points forts

Prise de décision accélérée, efficacité et productivité accrues (taylorisme).

Points faibles

Il s'agit indéniablement du style de management générant le plus de mal-être au travail, de

conflits et autres difficultés relationnelles au sein de l'équipe, voire toute l'entreprise. Les
salariés ont une motivation moindre ainsi qu'une perte de sens de leur mission.

Par ailleurs, ce système requiert de nombreuses procédures afin de cadrer le travail des
salariés et le fonctionnement de l'entreprise.

Management paternaliste : repose sur une autorité bienveillante et un système de

récompenses pour augmenter les performances. Les collaborateurs sont davantage impliqués
dans la vie de l'entreprise. Leurs avis sont pris en considération, même si leur supérieur
hiérarchique conserve le pouvoir de décision finale. Ce mode de management offre un espace
de liberté relativement cadré et s'avère complexe à mettre en place.
Mangement consultatif : le leader applique une politique de consultation de ses collaborateurs
pour accroitre les performances, mais la décision reste centralisée.
Management participatif : Il s’appuie sur la confiance et l’égalité, l’implication des
collaborateurs dans le partage des prises de décisions. Le management participatif est de
loin le plus ouvert et le plus humain de tous les styles de direction. Les salariés sont ici
largement impliqués dans la vie de l'entreprise, notamment en ce qui concerne les prises de
décision qui sont prises de manière transversale
 STYLE AUTORITAIRE :
Cadre les objectifs et la méthode,
surveille et contrôle, sanctionne.
STYLE CONSULTATIF :
Repose sur l’écoute des idées de chacun.
STYLE PATERNALISTE :
Garantit le respect des règles de
management par la récompense.
STYLE PARTICIPATIF :
Repose sur la confiance et le partage des
décisions.

Ce n’est pas un modèle parfait car plusieurs facteurs vont avoir un impact sur l’organisation :
La division entre styles directifs basés sur la contrainte en vu d’obtenir la performance ou
basé sur le style en vue de parvenir à la performance, ne reflète pas la réalité du monde du
travail bien plus complexe. Car le style de management se caractérise par la manière dont le
dirigeant partage le pouvoir et donc les prises de décisions.
Le style de management du dirigeant va dépendre de son éducation, sa formation, son
environnement, ses objectifs et parfois le fait qu’il soit vraiment le créateur de l’entreprise.
Le contexte de l’entreprise dépend de sa taille au plus elle est petite le dirigeant va garder le
pouvoir on est dans les PME/TPME. Mais dans les entreprises ou la taille est importante, la
on va avoir des manageurs salariés, lorsqu’elles sont importantes on va avoir des décision
décentralisées.
B. Les différents types de structures managériales
Les structure managériale mise en place dans l’entreprise reflète les choix effectués en
matière d’organisation, en matière de spécialisation des fonctions, en matière de coordination
des taches et on va formaliser ses structure sous la forme d’un organigramme. Ils sont le reflet
synthétique de notre organisation
Définition : La structure se définie comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui
visent à répartir, coordonner mais aussi contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre
avec efficacité les objectifs stratégiques. La structure permet d’identifier les différentes
fonctions mais également ces niveaux de managements.
En termes de management, il conviendra de distinguer le management stratégique réservé à
l’équipe de direction qui prend les décisions structurante de l’entreprise, du management
intermédiaire qui a principalement la charge de mettre en œuvre ou d’exécuter les décisions
du management stratégique.
4 types de structures managériales :
Structure simple : Le dirigeant est en contact direct avec l’ensemble de ses salariés. Il y a
unicité de commandement : c’est le dirigeant qui seul donne les ordres.
Structure fonctionnelle : Les activités de l’entreprises sont regroupées par fonctions et placée
sous l’autorité d’un responsable. Il y a une pluralité des commandements et les salariés
peuvent recevoir des ordres de plusieurs responsable.
Structure divisionnelle : L’entreprise est découpée en divisions autonomes dirigées chacune
par un responsable unique. Elle est organisée par division, qui produisent des biens ou des
services parfois différents. Chacune de ces divisions est un centre de profit, ce qui va lui
conférer une autonomie en termes de gestion, en termes budgétaire, en termes
d’investissement. Cette structure autonome rendra des comptes a la direction générale. Elle
pourra faire l’objet de la création d’une personne morale. Elle offre une autonomie des
salariés. Dans les grands groupes c’est une structure qui peut engendrer des redondances de
certains postes.
Structure matricielle : Chaque salarié se trouve sous la responsabilité ou d’une fonction et
d’un chef de division ou de projet. Il y a une dualité de commandement.
Structure par projet : La structure par projets organise l'entreprise dont l'activité a un caractère
non répétitif (grands travaux, ingénierie complexe, production de films...). Des équipes
temporaires sont dédiées à un projet et dissoutes une fois qu'il est achevé. Le produit ou
service est conçu et réalisé afin de satisfaire un besoin unique. Cette structure peut être mise
en place parallèlement à une organisation stable ayant une activité plus récurrente. Le
dirigeant doit avoir la capacité de manager efficacement des opérations à durée déterminée.

La structure par projets est l'une des formes de structures d'organisation de l'entreprise
(structure matricielle, structure en réseau, etc).
Cette forme de structure par projets s'est développée dans les grandes entreprises
industrielles pour créer de nouveaux produits ou mettre en œuvre des investissements lourds.

Elle s'est développée ensuite à travers les partenariats et les alliances, notamment pour la
conception et la mise au point de services (informatique, téléphonie, banques...
II. Le rôle des différentes parties prenantes et les contrepouvoir.

A. Le rôle des parties prenantes

Les parties prenantes d’une entreprise exerce un contre pouvoir lorsqu’elles estiment que les
décisions prisent par les dirigeants portent atteinte a leur intérêt. Elles sont acteurs ou groupe
d’acteurs qui ont un intérêt dans les activités de l’entreprise. Elles exercent une influence plus
ou moins directe.

B. Les contrepouvoirs
Définition contre-pouvoir : un groupement organisé agissant pour limiter le pouvoir d’un
décideur.
Un contre-pouvoir fait référence à un mécanisme, institutionnel ou non, qui s'oppose à
l'exercice arbitraire ou abusif du pouvoir. Il peut prendre plusieurs formes, telles que des
médias indépendants, des ONG, des organisations de défense des droits de l'homme, des
syndicats, des partis politiques d'opposition, des tribunaux, des organismes de contrôle ou de
régulation, etc. L'objectif d'un contre-pouvoir est de contrôler, équilibrer ou restreindre la
concentration de pouvoir et de prévenir les abus de pouvoir en favorisant la transparence, la
responsabilité et la protection des droits fondamentaux.
 C. La RSE et la démarche des parties prenantes
La RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) est une démarche volontaire des entreprises
visant à prendre en compte les enjeux sociaux, environnementaux et économiques dans leur
stratégie et leurs activités. Elle consiste à intégrer les préoccupations des parties prenantes
dans la prise de décision et à contribuer au développement durable.
La démarche des parties prenantes est quant à elle un processus par lequel les entreprises
identifient, évaluent et dialoguent avec les parties prenantes concernées par leurs activités.
Les parties prenantes peuvent être internes (ex : salariés, actionnaires) ou externes (ex :
clients, fournisseurs, ONG, communautés locales) à l'entreprise. Cette démarche permet
d'identifier les attentes et les besoins des parties prenantes, d'anticiper les risques et
d'identifier de nouvelles opportunités.
La RSE et la démarche des parties prenantes sont complémentaires et interdépendantes. La
RSE permet de répondre aux attentes et aux besoins des parties prenantes, tandis que la
démarche des parties prenantes permet d'identifier les enjeux prioritaires pour l'entreprise. En
intégrant les parties prenantes dans sa stratégie, l'entreprise peut améliorer sa performance
économique, sociale et environnementale, et contribuer au développement durable de la
société.